<아름다운 혁명, 공익 비즈니스> 구본형, 오세나, 홍승완 지음, 세종연구원, 2007
1. 저자에 대하여
구본형 : 생략
오세나 : 공공 부분에 적합한 경영인 공익 비즈니스와 기업의 재능을 사회에 기부하는 사회적 비즈니스 기업이 주요 관심사임. 경영전략 컨설팅회사에서 경영컨설턴트로 일하고 있다. 변화경영연구소 연구원.
홍승완 : 경영 컨텐츠 전문가라는 직업적 비전을 가지고 있다. 현재 비영리조직의 경영과 혁신, , 변화경영, 실험경영, 보통 사람들의 특별한 성공 스토리에 관심을 갖고 연구하고 있으며 국내의 기업교육 전문업체에서 경영 관련 컨텐츠를 기획하고 개발하는 일을 하고 있다. 변화경영연구소 연구원.
2. 내가 저자라면
1) 뼈대와 목차
여는 글_ 구본형 :공익영역은 거대한 시장을 가진 가장 유망한 벤처산업이다.
1장 공공병원의 혁명_ 만성적자 병원에서 고객만족 1위 병원으로
1. 적합한 사람을 버스에 태우다
2. 최고의 서비스를 벤치마킹하다
3. 어머니를 대하듯 환자를 대하다
[lesson & point] 서비스 전문성은 의료계의 블루오션이다, 최고에게 배워라
2장 대학의 혁명_ 미션에 충실하면서도 시장친화적인 대학
1. 작으면서 큰 대학, 클레어몬트 칼리지스
2. 인문학, 사회의 숨은 블루오션
3. 지역 인재를 양성하는 최고의 학부, 먼포트 경영대학
[lesson & point] 미션과 시장의 동적인 균형, 그곳에 대학의 미래가 있다
3장 정부의 혁명_ 기업 국가, 기업가 정신 공무원
1. 기업처럼 경영하는 국가, 주식회사 아일랜드
2. 외국자본 수집가, 움직이는 투자청 아일랜드 투자청
[lesson & point] 진정한 Service는 Survival과 직결되어야 구현될 수 있다
4장 지자체의 혁명_ 문화와 환경의 중심으로 재탄생한 도시들
1. 슬럼에서 예술로 변한 도시, 빌바오
2. 신화와 나무의 도시, 이즈모
3. 미운 오리새끼 백조 만들기, 실험하는 세계의 도시들
[lesson & point] Local이 Global이다, 문화를 통해 특화하라
5장 사회적 비즈니스 기업의 혁명_ 가난한 사람들의 삶을 바꾸는 은행
1. 빈곤은 빈민들 스스로 만든 것이 아니다
2. 빈민은 돈을 갚을 수 없다는 통념에 도전하다
3. 가난한 사람들의 희망으로 우뚝 서다
[lesson & point] 성과 중심의 경영으로 공익적 사명의 실현을 도와라
6장 사회적 벤처기업의 혁명_ 비영리단체를 위해 존재하는 기업
1. 크리스마스 이벤트에서 비즈니스 모험으로!
2. 유일한 존재가 되어라!
3. 뉴먼스 오운의 실험, 성공하다!
[lesson & point] 경영에 단 하나의 정답은 없다, 실험하고 차별화하라
새로운 공익모델, 사회적 비즈니스를 위한 제언_ 아름다운재단 박원순 이사 인터뷰
후기_ 구본형ㆍ오세나ㆍ홍승완
각 장마다 3개 정도의 주제로 되어 있다. 그것은 3~4개의 꼭지글로 구성된다. 각 장은 사례로 시작한다. 알렉산드라병원은 영국 순방 중에도 알렉산드라병원으로 돌아간 예, 클레어몬트 칼리지스보다 세계적으로 유명한 피터 드러커의 선택, 아일랜드의 성과 요약, 빌바오의 before와 after, 그라민은행의 소액대출을 받아 가난을 벗어던진 여성가장의 사례, 재미난 기업의 상상. 각 장 끝에는 lesson & point의 형식으로 요약이 되어 있다. 이건 저자의 전작 <공익을 경영하라>와 같다. 방대한 자료조사가 전제된 작업이다.
책 안에는 인물의 인터뷰가 포함된다. 예를 들면 지자체의 혁신사례에서, 한국의 사회적 비지니스의 예로서 아름다운 재단 박원순 이사의 인터뷰가 포함된다. 이 점은 외국의 혁신사례에 치우치고, 문헌연구의 면을 보완하기 위한 노력이었을 것이다.
2) 장점과 보완점 평설
공저의 방식으로 진행된 책이다. 선생님과 그의 개인대학원 연구원 2명이 같이 작업했다. 함께 공부, 성장하기의 방식은 선생님과 제자 모두에게 벅찬 경험이었으리라. 선생님이 큰 틀, 질문을 잡고 사례를 선정하고, 연구원들이 자료 조사를 한 뒤, 토론하고, 각자 작업을 한 후 큰 흐름을 짚어 갈무리했을까? 다산 정약용이 제자들과 공저한 방식이었을까? 공저자 중 한 분을 만나 그 이야기를 들어보면 재미있을 것 같다.
저자들은 공익분야를 유망한 벤처산업이라고 본다. 가장 많은 실험이 요구되는 영역이며, 엄청난 시장을 가지고 있는 부문이라는 의미다. 공익조직은 이익을 목표로 하는 기업과 다르다. 사회적 삶의 질을 결정적으로 조건 지워 주는 교육, 의료, 환경, 빈곤, 그리고 교류와 소통이라는 공익부분에서의 혁명은 본질적으로 사명중심적이어야 한다. 그러나 너무도 자주 비효율성이라는 암초 위에 좌초하곤 했다. 저자들은 자유시장과 경쟁만으로 행복한 사회를 만들 수 있다고 믿지 않는다. 성공한 모든 경제는 혼합경제이며 민간 부문의 발전과 더불어 공공부문의 발전이 또 하나의 기둥이라 본다. 교육, 의료, 문화와 예술, 그리고 공공 서비스의 혁명 없이는 한국은 사회적 행복의 비전을 창조해 내기 어려울 것이라는 진단을 내린다. 자본주의와 시장경제 안에서 ‘어떻게 공익조직이 시장과 조화를 이루면서 사명 중심적인 성장을 해낼 수 있을까?’는 질문에 대한 대답을 탐색한다.
책은 모두 6장으로 이루어진다. 공공병원 혁신 싱가포르 알렉산드라병원, 대학은 미국의 클레어몬트 칼리지스, 정부는 아일랜드와 두바이, 지자체는 일본 이즈모와 스페인 빌바오, 사회적 비즈니스 기업으로 방글라데시 그라민 은행, 사회적인 공헌을 생각하는 개인 기업으로서 뉴먼스 오운을 살펴본다. 공익 혁명에 초점을 맞추고 이 분야에서 세계적 선도 사례들을 연구한다.
3) 감동적인 장절
1) 저자들이 말한 공익조직의 혁명 또는 혁신의 필요성에 공감함.
15 공익조직은 이익을 목표로 하는 기업과 다르다. 공익조직의 가장 중요한 작동 원칙은 사명중심적이라는 것이다.
15 사회적 삶의 질을 결정적으로 조건 지워 주는 교육, 의료, 환경, 빈곤, 그리고 교류와 소통이라는 공익부분에서의 혁명은 본질적으로 사명중심적이어야 한다.
15 그러나 너무도 자주 비효율성이라는 암초 위에 좌초하곤 했다
16 우리는 자본주의와 시장경제를 목적이 아닌 도구 그 자체로 활용하고 싶었다. 우리는 이 답을 모색했고, 이것이 우리가 이 책을 쓴 목적이다. 이 책의 가장 중요한 개념은 ‘어떻게 공익조직이 시장과 조화를 이루면서 사명 중심적인 성장을 해낼 수 있을까?’는 것이다.
2) 인문학 공부의 중요성
16 빈곤에 관한 책을 쓰기 위해 취재 중이던 미국의 작가 얼 쇼리스는 뉴욕의 교도소에서 살인 사건에 연루되어 복역 중인 20대 초반의 여죄수와 마주 앉았다.
“사람이 왜 가난하다고 생각하십니까?”
“정신적 삶이 없기 때문입니다.”
“정신적 삶, 그게 뭡니까?”
“극장과 연주회, 박물관, 강연 같은 것 말이예요.”
뜻 밖의 대답이었다. 작가는 깜짝 놀랐다.
“아, 그러니까 인문학을 말하는 것이군요.”
여죄수는 한심하다는 듯이 쳐다보며 대꾸했다. “그래요. 인문학”
빈민에게 인문학이 무슨 소용이겠는가? 그러나 이 미친 짓은 10년이 넘게 계속되었다. 1995년 이래 사천 명의 빈민들이 그의 코스를 수료했다. 현재 북미, 호주, 아시아의 5개 도시에서 오픈된 클레멘트 코스는 여죄수의 눈빛이 만들어낸 특별한 강좌였다.
이 예가 좋다.
140 인문학은 ‘모든 학문과 사회, 기술, 경제, 정치 분야의 수원지’ 이다. 인문학이 가진 힘은 기계가 할 수 없는 ‘공감’의 능력을 길러주어 타자에 대해 ‘열림과 소통’을 가능하게 한다는데 있다.
141 클레멘트 코스는 현재 북미, 호주, 아시아 3개 대륙 5개 도시에서 53개 코스가 운영된다. 11년간 전 세계 빈민 4000여명이 그의 코스를 졸업했다.
142 겨우 글만 읽을 줄 알았던 학생들이 함께 플라톤과 아리스토텔레스를 읽었습니다. 그리스비극 ‘안티고네’를 읽을 때 학생들은 가족과 전통의 법도와 국가의 법이 서로 충돌할 수 있다는 사실을 나보다 더 잘 이해했습니다.
143 그보다 귀한 것은 난생 처음으로 누군가가 자신의 의견에 귀 기울여 주었다는 경험과 성찰적 사고였다.
144 인문학은 시작하기를 가르치는 것이다.
169 지식사회로 접어들면서 ‘사람’의 중요성은 더욱 커지고 있다. 그렇기에 ‘사람을 이해하는 학문’으로서 인문학이 주목을 받고 있다. 인문학은 기계가 할 수 없는 ‘공감’의 능력을 길러주어 ‘열림과 소통’이 가능하게 해준다. 기술과 효율성에 밀려 소외되었던 인문학은 기술이 첨단화되면서 오히려 각광을 받고 있다.
169 인문학이 기반이 되지 않고서는 ‘창조력’을 발전시킬 수 없다. 하비머드 칼리지의 ‘일반 공학 학위’와 하버드대의 유니버시티 칼리지 시스템, 웨슬리안대의 학제교육은 인문학을 기반으로 한 다양한 분야의 전공을 통해 창조력을 기르고자 하는 노력의 일환이다. 현대 과학시술의 주요 이슈들은 물리학, 화학, 생물학 등 과학 분야 이외에도 역사학, 경제학, 미학, 심리학, 행정학 등에 대한 이해를 필요로 하기 때문이다.
169 인문학은 제대로 된 시민이 되는데 필요한 성인 교양교육을 제공해 줄 수 있다. 삶에 대해 성찰하는 방법을 익히는 것은 삶을 바꿀 수 있는 원동력이다. 인문학은 이것을 제공한다.
3) 컨소시엄 형태의 대학들을 보면서 ‘1인기업가들의 컨소시엄’을 생각했다. 이런 게 변경연의 두 번째 모습일 수 있지 않을까?
4) 사례로 인트로하는 방식은 중심으로 곧장 들어가게 한다.
17 20세기 최고의 경영 그루 중의 하나인 피터 드러커는 하버드의 초빙을 여러 차례 거부하고 클레어몬트 칼리지스에 머물렀다. 클레어몬트 칼리지스는 7개의 소규모 리버럴 아트 중심의 대학들이 모여 만든 컨소시엄이다. 도서관, 체육관, 식당 등 공동 시설 뿐만 아니라 커리큘럼과 교수 등을 공유할 수 있도록 하여 대규모 대학의 장점을 누리면서도 작은 대학만이 줄 수 있는 친밀함과 개인 집중 교육의 가치를 함께 누릴 수 있게 했다.
이런 식으로 이 책에서 다루고 있는 공익영역의 혁신
175 아일랜드 ‘정부’가 아닌 아일랜드 ‘주식회사’다.
236 ‘투우사보다 황소를 사랑하고 부유하지만 무덥고 추한 광산 도시’ 생전에 스페인의 북부 바스크 지방을 사랑했던 미국의 문호 어니스트 헤밍웨이는 1930년 <정오의 죽음>에서 빌바오를 이렇게 묘사했다.
생소한 도시 이름 빌바오를 소개하기 위해 헤밍웨이의 말을 인용했다.
5) 방글라데시의 가난한 사람들의 은행 그라민은행 유누스 총재의 비젼과 실천. 숙제는 아름다운 재단 박원순 이사의 인터뷰에 요약되어 있다. 한국에서는 어떻게 적용할 건가다.
381 그라민은행은 가난한 이들에게 돈을 빌려주어서 자활하게 했다. 이 원칙은 어느 나라에나 다 통용된다. 다만 사회적 일자리는 그 지역에서 무엇을 절실하게 필요로 하느냐에 따라 다르다. 이것을 찾아내야 한다.
382 박원순 아름다운 재단 이사
“저는 마이크로 크레디트가 빈민 구제와 자활의 수단으로 아주 유용하다고 생각합니다. 한 번의 기부가 시원한 소나기라면 마이크로 크레디트는 관개 시설을 만들어 주는 것으로 비유할 수 있습니다. 다만 구체적인 운영방식은 나라와 경제 특성에 맞춰 달라져야 한다고 생각합니다. 방글라데시의 경우는 소액대출을 통해 빈민이 대나무를 구입해서 의자를 만들어 내다 팔수 있고 이것을 통해 빈곤에서 벗어날 수 있습니다. 그런데 한국의 상황에서는 소액의 창업지원 만으로는 성공하는 것이 쉽지 않을 겁니다. 그라민은행의 방식과 마이크로 크레디트는 좋은 모델임에 틀림없습니다만, 적용할 때는 각 나라의 특성을 충분히 고려해야 한다는 게 제 생각입니다.”
385 비영리조직을 이끄는 경영자의 가장 중요한 업무 중 하나는 비전이 무엇인지 명확하게 이해하고 조직 내의 모든 사람들이 그것을 제대로 이해할 수 있도록 효과적으로 의사소통하는 것이다.
386 유누스는 ‘그라민은행이 성공하기 위해서는 ‘회원들의 신뢰를 얻는 것’이 가장 중요하다’고 말했다.
6) 스토리를 활용한 뉴먼스 오운의 방식
7) 지방자치단체의 혁신 내용이 많이 와 닿았다. 나무와 신화의 도시 이즈모시, 장성아카데미, 구겐하임 미술관 분점을 유치한 빌바오시, 탄광도시를 유원지로 계발한 경우, 어린이날과 어버이날이 있는 가족주간에 지역 축제를 열어온 함평나비축제.
238 이즈모는 도쿄를 모방할 생각이 추호도 없다. 도쿄의 생활환경은 나날이 나빠지고 있다. 왜 좋은 곳이 나쁜 곳을 모방하여야 하는가? ‘환경시대’의 선진지역은 이즈모이고 후진지역은 도쿄이다. 지금 전국에서 활성화한다고 하면 도쿄의 모방만 생각하고 있는데, 자기들의 환경이야말로 가장 훌륭한 것이다. 예를 들어 이즈모에는 산이 있고 강이 있고 호수가 있고 큰 평야가 있는데 이 정도의 것을 도쿄가 가지려면 50조 엔은 필요할 것이다. 우리는 단 10엔도 내지 않고 50조 엔의 가치가 있는 곳에서 살고 있다. 이러게 생각하면 마음이 풍요로워진다.
279 함평 나비축제의 성공요인은 무엇일까? 첫째, 컨셉의 차별화이다. 함평군은 자운영, 유채, 무, 갓 등 1천만 평이 넘는 전통 꽃밭을 배경으로 나비 생태관, 나비 표본 전시, 나비 날리기 등 나비관련 프로그램을 핵심 프로그램으로 운영하여 일관성을 유지했다. 또한 정확한 타깃을 선정하고 있다. 즉 어린이와 학부모를 주요고객으로 선정하고, 그에 맞도록 개최시기(매년 어린이날 즈음)와 축제 프로그램을 정렬한 것이다. 나비 축제의 주요 관람층이 어린이를 동반한 가족인 것은 우연이 아니라 의도된 것이다. 두 번째 성공요인은 ‘프로그램과 서비스의 차별화’이다. 어린이와 부모가 함께 할 수 있는 체험 프로그램의 비중을 늘렸다. 보리피리 불어보기, 미꾸라지 잡기, 전통 가축몰이 체험 프로그램은 어린이에게는 호기심을, 어른에게는 추억을 일깨워주었다. 축제기간동안에는 함평 역에 고속전철이 1일 4회 정차하도록 하여 수도권 관람객의 접근성을 강화했다. 깨끗한 화장실 설치..셋째, ‘지역주민의 적극적인 참여’다. 8회 축제에서는 250명이 넘는 자원봉사자들이 활동했다. 함평 출신 향우들은 자신의 거주지 주변에 축제 포스트를 게재하고 현수막과 육교 현판을 지원하여 게시하는 등 나비 홍보대사 역할을 열정적으로 수행하고 있다.
285 장성군은 1995년 9월 15일 이후 매주 금요일 ‘장성 아카데미’를 열고 있다. 2005년으로 10년째를 맞이하고 있다…장성군민 한 사람당 네 번은 참여한 셈이다…공무원들뿐만 아니라 군민들도 참여할 수 있다. 좋은 강연을 지자체의 일꾼인 공무원들과 지자체의 구성원인 군민들이 함께 듣는다는 것은 의미가 있다. 1년 동안 장성 아카데미에 한 번도 빠지지 않은 사람은 52명의 저명한 강사들을 만날 수 있다. 대학원의 한 학기 강의가 대개 16주 과정인 것을 감안하면 1년 동안 열심히 장성 아카데미에 출석한 경우 대학원에서 세 과목을 수강한 것과 같다. 장성군청은 강사의 강연 내용을 녹취하여 <장성 아카데미 강연집>을 발간하고 있다. 아무리 좋은 것이라도 기록하지 않으면, 어떤 형태로든 표현하지 않으면 십중팔구 잊혀진다. 장성 아카데미 하우스 2층에는 장성 아카데미를 위한 특화 자료실이 있다. 이곳에는 장성 아카데미 강사들이 저술한 도서와 강의 자료, 강의 테이프가 비치되어 있다. 이것만 봐도 장성 아카데미에 쏟는 정성이 상당함을 알 수 있다.
317 지자체가 환경 및 문화 사업에서 성과를 거두기 위해서는 하드웨어와 소프트웨어 둘 다 필요하다. 현실적으로 지자체들이 TV 광고처럼 막대한 비용이 들어가는 매체에 광고를 하기는 어렵다. 광고보다는 홍보와 구전효과에 집중하는 것이 바람직하다. 홍보와 구전효과의 일차적인 대상은 지역주민이 되어야 한다. 외부의 관광객보다 지역주민을 만족시키는 것이 더욱 중요하다.
8) 국가 혁신 사례에서 아일랜드와 중동의 도시국가 두바이. 정권이 바뀌어도 기조가 바뀌지 않는 점이 흥미로왔다.
195 아일랜드 정부의 전략산업에 집중하는 외자유치 과정이 성공할 수 있었던 또 하나의 원인은 정책의 일관성이다. 집권 정당이 바뀌어도 외자유치 중시 정책은 한결같았다.
183 초기에 아일랜드가 ‘가격 경쟁력’인 저렴한 법인세와 노동력으로 승부하였다면 최근에는 본격적인 ‘차별화’인 맞춤 상품으로 승부하고 있다. 아일랜드가 자랑하는 가장 큰 ‘맞춤 상품’은 ‘맞춤 인력’이다. 이를 만족시킬 수 있는 대학교육 과정 민 훈련 제도를 수립하여 기업에 필요한 인력을 공급하는 것은 ‘국가발전’과 이민을 막기 위한 ‘일자리 창출’이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 전략이다.
187 아일랜드가 투자의 천국으로 변한 것은 1970년대 교육 개혁이 출발점이다. ‘실속 없는’ 종합대학은 동결하고 산업 수요에 맞는 공과대학을 각 지역에 골고루 배치했다. 공과대학 졸업 전에 기업현장에서 6개월 이상 경험을 쌓도록 하는 제도에 대해 기업들이 좋은 반응을 보이자 다른 대학들도 자연스럽데 따라온 것이다. 이제 아일랜드에선 일본 기업이 들어오면 그 지역 대학에서 일본어과를 개설하고, 미국 유수의 IT 기업이 들어오면 그 회사의 교본을 교재로 채택하는 것이 자연스럽게 되었다.
졸업 전 6개월간 실무경험이라…교사 양성과정에서도 이런 제도가 있으면 좋겠다. 일종의 인턴교사제.
202 아일랜드 산업개발청 IDA은 아일랜드에 진출한 외국기업을 한 사람이 전담해 투자 신고부터공장부지 선정, 자금조달, 각종 인허가, 인력확보, 공장건설, 회사등록, 합작 및 기술 이전, 주재원들의 숙소와 자녀의 학교문제, 직업훈련 활동 등 모든 문제를 일괄 처리해 준다. IDA가 처리할 수 없는 사항이 두 개가 잇는데 하나는 건축개발 승인이고 하나는 환경통제 허가이다.
213 IDA는 외부 투자가 들어올 때만 친절한 것이 아니라 사후 관리도 치밀하다. 주기적으로 투자 기업을 방문해 애로사항을 파악하고 해결하는 등 투자기업과의 장기적인 관계 형성에 공을 들이고 있다.
197 1958년 추장인 세이크 라시드는 취임하자마자 이듬해부터, 두바이를 중동 최고의 허브 항으로 만들 야심찬 프로젝트를 구상했다. 하지만 대부분 주민들은 반대했다. 고작 진주 잡이를 주업으로 하는 어촌에서 중동의 허브 항은 참으로 비현실적인 공약으로 들렸다. 그러나 라시드 추장은 “꿈꾸는 자만이 꿈을 이룰 수 있다’고 생각했다.
198 아일랜드가 인적 자원에 집중투자하여 차별화했다면, 두바이는 부동산을 활용한 플랫폼 인프라로 차별화를 이루어냈다. 두바이에서는 도시개발이 계획되면 나무부터 심는다. 자라는데 시간이 걸리기 때문이다. 두바이는 부동산을 상품화하는데 성공했다. 지리적인 이점을 활용할 수 있는 것은 ‘부동산’이었지만 두바이에는 ‘사막’밖에 없었다. 그래서 사막을 도시로 개발하였다. 그것도 아주 차별화된 ‘도시’로 개발했다. 두바이에서는 건물의 용적률이나 충고 제한이 거의 없다. 부동산 인프라를 갖춤과 동시에 외국인들이 편리하게 생활할 수 있도록 80개의 외국인 학교를 신설하고 병원 및 주거 시설을 국제적 수준으로 보완하였다.
228 아일랜드와 두바이는 개방과 혁신이라는 국가 정책을 냉정한 현실인식에서 출발하였다. 이민을 막지 못하면 조국이 사라질지 모른다는 위기의식, 석유가 고갈되면 또다시 어촌국가로 돌아가야 한다는 인식이 그것이다. 클로테르 라파이유의 <컬처 코드>에 의하면 인간의 대뇌는 3가지 기능이 있다. 논리를 담당하는 ‘대뇌피질’, 감정을 담당하는 ‘대뇌변연계’, 그리고 무의식을 담당하는 ‘파충류의 뇌’가 그것이다. 이 중에서 논리는 늘 감정에게 지고, 감정은 늘 무의식에 지게 되어 있다. 동물적 생존과 번식을 관장하는 무의식은 이처럼 인간에게 강력한 영향력을 가지고 있다. 아일랜드는 이러한 연실을 정부가 단독으로 파악하기 보담 노사정의 대표가 한 자리에 모여 함께 연구하며 공감대를 형성해 갔다.
229 아일랜드와 두바이는 금전적 인센티브나 규제 완화는 쉽게 모방될 수 있다는 것을 알고 있었다. 그래서 아일랜드는 ‘교육’에 두바이는 ‘녹지’에 선행 투자했다. 이는 두 국가가 각자 강점을 가지고 있거나 강점이 되어야 하는 것이었다. 두 가지 모두 단기적인 성과가 나오는 것은 아니다. 하지만 어려운 순간에도 이에 대한 투자를 멈추지 않았다.
230 백지상태의 사막을 활용해 ‘꿈의 도시’를 건설한 것은 두바이 ‘상상력’의 산물이다. 두바이의 랜드 마크와 같은 건물들은 그 자체로 훌륭한 마케팅 수단이 되고 있다.
230 아일랜드는 유럽에 위치한 지정학적 여건을 활용하여 기존 국가들과 직접 경쟁하기보다는 이를 지원하고 협력하는 전략을 세웠다. 소프트웨어 생산기지, 금융 후선지원센터, 콜센터, 기업지원 서비스, R&D 센터 등의 틈새시장을 개척했다…고부가가치의 기업이라면 어느 곳이든 ‘맞춤 인력’을 제공했다…또한 그 분야에서 최고가 되기 위해 ‘산업 대표 기업’을 우선적으로 유치했다. 대표 기업이 움직인다면 나머지 기어들도 따라서 움직일 것이라는 계산이다. 대표 기업을 공략하기 위해 처음부터 큰 것만을 목표로 하기 보다는 다양한 틈새시장을 찾아 특화하고 이를 확대해 가는 것도 유효한 전략이다.
230 IDA 공무원은 한 건의 계약을 성사시키기 위해 천 번을 전화하고 백번을 만났다. 고객을 만나게 되면 그들이 진정 필요로 하는 것에 대해 알 수 있다. 피터 드러커의 말처럼 혁신은 개념이자 인식활동이다.
231 권한에 합당한 실행을 위해서는 개개인이 하나의 기관으로서 one staff agency 독립된 사업이 가능할 정도의 역량을 갖춰야한다.
231 아일랜드는 기존 기업의 재투자가 신규 시업의 투자를 앞지르고 있다. 기업에서도 앞 다투어 기존 고객과의 관계를 지속하기 위한 다양한 프로그램을 개발하고 있다. ‘거래’보다 ‘관계’가 우선시되고 있다.
3. 마음을 무찔러드는 글귀
여는 글 : 공익 영역은 거대한 시장을 가진 가장 유망한 벤처 산업이다.
8 공익분야는 엄청난 시장을 가지고 있는 부문이다. 공익은 벤처 산업이다. 가장 많은 실험이 요구되는 영역이라는 뜻이다.
15 공익조직은 이익을 목표로 하는 기업과 다르다. 공익조직의 가장 중요한 작동 원칙은 사명중심적이라는 것이다.
15 사회적 삶의 질을 결정적으로 조건 지워 주는 교육, 의료, 환경, 빈곤, 그리고 교류와 소통이라는 공익부분에서의 혁명은 본질적으로 사명중심적이어야 한다.
15 그러나 너무도 자주 비효율성이라는 암초 위에 좌초하곤 했다.
16 우리는 자본주의와 시장경제를 목적이 아닌 도구 그 자체로 활용하고 싶었다. 우리는 이 답을 모색했고, 이것이 우리가 이 책을 쓴 목적이다. 이 책의 가장 중요한 개념은 ‘어떻게 공익조직이 시장과 조화를 이루면서 사명 중심적인 성장을 해낼 수 있을까?’는 것이다.
16 빈곤에 관한 책을 쓰기 위해 취재 중이던 미국의 작가 얼 쇼리스는 뉴욕의 교도소에서 살인 사건에 연루되어 복역 중인 20대 초반의 여죄수와 마주 앉았다.
“사람이 왜 가난하다고 생각하십니까?”
“정신적 삶이 없기 때문입니다.”
“정신적 삶, 그게 뭡니까?”
“극장과 연주회, 박물관, 강연 같은 것 말이예요.”
뜻 밖의 대답이었다. 작가는 깜짝 놀랐다.
“아, 그러니까 인문학을 말하는 것이군요.”
여죄수는 한심하다는 듯이 쳐다보며 대꾸했다. “그래요. 인문학”
빈민에게 인문학이 무슨 소용이겠는가? 그러나 이 미친 짓은 10년이 넘게 계속되었다. 1995년 이래 사천 명의 빈민들이 그의 코스를 수료했다. 현재 북미, 호주, 아시아의 5개 도시에서 오픈된 클레멘트 코스는 여죄수의 눈빛이 만들어낸 특별한 강좌였다.
이 예가 좋다.
17 20세기 최고의 경영 그루 중의 하나인 피터 드러커는 하버드의 초빙을 여러 차례 거부하고 클레어몬트 칼리지스에 머물렀다. 클레어몬트 칼리지스는 7개의 소규모 리버럴 아트 중심의 대학들이 모여 만든 컨소시엄이다. 도서관, 체육관, 식당 등 공동 시설 뿐만 아니라 커리큘럼과 교수 등을 공유할 수 있도록 하여 대규모 대학의 장점을 누리면서도 작은 대학만이 줄 수 있는 친밀함과 개인 집중 교육의 가치를 함께 누릴 수 있게 했다.
이런 식으로 이 책에서 다루고 있는 공익영역의 혁신사례를 소개하고 관심을 유도하고 있다. 서문에서 출발점의 비루한 모습과 현재의 성공을 보여준 후 ‘어떻게 그들은 그렇게 할 수가 있었나?’ 질문을 던지고 있다. 동기유발 노릇을 하는 서문.
22 성공한 모든 경제는 혼합경제다. 민간 부문의 발전과 더불어 공공부문의 발전이 또 하나의 기둥이다. 나는 자유시장과 경쟁만으로 행복한 사회를 만들 수 있다고 믿지 않는다. 교육, 의료, 문화와 예술, 그리고 공공 서비스의 혁명 없이는 한국은 사회적 행복의 비전을 창조해 내기 어려울 것이다. 이것이 우리가 공익 혁명에 초점을 맞추고 이 분야에서 세계적 선도 사례들을 연구하게 된 이유다.
23 우리는 이 연구를 통해서 다음 두 가지 질문에 대하여 확고한 믿음을 주는 대답을 찾을 수 있었다. 우리가 그들보다 더 빨리 달리기 위해서 우리가 벗어던져야 할 것은 무엇일까? 진부한 사고와 권위주의다. 질주를 위해 우리가 반드시 갖추어야 할 것은 무엇일까? 두려움 없이 열린 다양성이다.
일러두기
이 책에서 인용문은 따옴표로 표시하거나 글자 크기를 줄여서 표기했다. 주요한 것들은 각 장의 맨 끝에 참고 문헌을 두어 저자 등의 출처를 밝혔다. 특히 다음과 같은 몇몇 인용에 대해서는 저작권자의 허락을 받아 인용하거나 정리 요약해서 실었음을 밝힌다.
첫째, 제1장 ‘공공병원의 혁명’ 내용 가운데 ‘알렉산드라 병원’의 개혁 이야기는 알렉산드라 병원 측의 서면 허락을 받고 홈페이지 및 프레젠테이션 자료에 실린 내용을 정리하고 사진을 사용했다.
둘째, 제2장 ‘대학의 혁명‘ 부분 중에서 일부 내용은 동아일보사에 저작권 사용료를 지불하고 <동아일보>에 연재되었던 ‘작지만 강한 대학’ 시리즈의 일부를 인용하고 정리했다.
셋째, 제5장, ‘사회적 비즈니스 기업의 혁명’ 가운데 ‘선진국에도 마이크로크레디트가 효과가 있을까?에 나오는 프랑스와 미국의 사례는 2006년 KBS 1tv에 나오는 [수요기획 : 방글라데시발 희망 혁명]의 내용을 정리한 것으로 KBS로부터 서면 허락을 받았다.
넷째, 제6장 ‘사회저 벤처기업의 혁명’은 <아름다운 비즈니스>(폴 뉴먼 & A. 허츠너 지음, 윤영호 옮김, 세종연구원)에서 상당부분 도움을 받았다.
사용한 자료의 출처를 밝히는 건 매우 윤리적이다. 저작권료를 물거나, 서면 허락을 받는 식. 이 책의 신뢰도를 높인다. 이런 방식의 일러두기도 좋겠다.
공공병원의 혁명 : 민성적자 병원에서 고객만족 1위 병원으로
싱가포르 알렉산드라병원
1.적합한 사람을 버스에 태우다.
도둑고양이가 돌아다니는 병원
혁신의 시작, 사람
환자의 눈을 가진 병원
병원에서 기다리는 건 필요악인가?
2.최고의 서비스를 벤치마킹하다.
변화의 첫걸음, 화장실과 구내식당
만족한 직원만이 만족한 고객을 만든다.
의사가 환자를 찾아다니는 병원
도요타 방식으로 운영되는 응급실
3.어머니를 대하듯 환자를 대하다.
섬세한 서비스로 고객만족을 이루다
긴급 착륙의 상황, 고장난 브레이크
가족과 친구에게 추천하고 싶은 병원
환자중심의 첨단 병원을 가꾸다.
이런 소목차를 통해 1장이 진행된다. 3개의 소제목에 4개의 꼭지글이 있다. 목차를 읽어보면 알렉산드라 병원의 혁명에서 ‘사람’과 ‘벤치마킹’ ‘환자(고객) 중심의 진료 시스템과 환경’에 대한 예상을 할 수 있다.
35 완벽해 보이는 사회보장의 하나인 무상 공공의료에서는 의료인의 관심이 환자에게 집중되지 않는다. 환자의 상황과 상관없이 줄을 서서 기다려야 한다. 모든 환자들이 공평하게의료 서비스를 받기 위해 순서를 기다린다는 것은 이해할 수 있다. 그러나 생명이 위급한 환자와 그렇지 않은 환자가 동일한 줄에서 기다려야 하는 것이 ‘공평’한 것인가?
39 ‘버스가 출발할 방향을 결정짓기 전에, 적당한 사람을 버스에 태우는 것’에서 시작했다. 병원의 모든 임직원은 자신의 진로에 대한 결정권이 주어졌다. 병원에 남거나, 다른 의료기간으로 전근을 가거나, 일정 수준의 퇴직금을 받고 조기 퇴직할 수 있는 선택이 가능했다. 40%에 가까운 임직원이 조기퇴직을 선택하였다.
41 국립의료원의 예
-가장 처음 한 것은 좋은 사람을 채용하기 위해 인사 청탁을 없애는 일이었다.
-
43고객이 병원에 바라는 것 5가지
-환자의 존엄성을 존중할 것
-언제나 정보를 제공할 것
-통합 진료와 서비스의 접근성을 제고할 것
-경제적인 치료를 할 것
-언제나 일관된 품질의 서비스를 제공할 것
46 싱가포르 내 종합병원들과 어떻게 차별화할 것인가?
어떠한 분야의 서비스에 자원을 집중해야 하는가?
중간 규모의 병원에 환자들이 기대하는 것은 무엇인가?
47 알렉산드라 병원이 선택할 수 있는 가장 좋은 선택은 좀 더 개인화된 예방의학과 질병치료에 추가되는 재생의학에 집중하는 것이었다. 이것은 ‘예방이 치료보다 낫다’는 철학과도 일치했다. 또한 싱가포르의 노령화에 따라 노인병동이 점점 더 많이 필요할 것이라는 예측에도 부합하는 것이었다.
49 벤치마킹의 초점은 다음과 같다.
-래플즈 호텔만큼이나 청결한 공간을 위해 환경을 깨끗하게 관리하여 평화롭고 편안하게 유지
-리츠칼튼 호텔 같은 와우wow 레벨의 서비스를 위해 모든 프로세스와 서비스는 고객 우호적이고 직원은 프로페셔널하며 차림새는 단정할 것
-메이요 클리닉과 같은 전문적이고 유능한 치료를 위해 직원과 기술적 능력은 전문적이고 고객 친화적일 것
49 우리가 사랑하는 사람에게 하듯 별다른 제도 없이도 수준 높은 치료와 서비스를 제공하는 것
50 래플즈호텔은 싱가포르에서 가장 유영한 6성급 호텔
51 알렉산드라 병원은 래플즈 호텔이 전통 건물의 장점을 그대로 살리면서도 첨단의 서비스를 제공하는 것에 주목했다. 알렉산드라 병원도 오래된 건물을 가지고 있었기에 래플즈 호텔은 좋은 벤치마킹 대상이었다.
51 병원이 안고 있는 변화를 위한 가장 큰 과제 중 하나는 임직원의 관성과 부정적 시각을 극복하는 것이었다…병원은 어떠한 변화를 시작하기 전에 동기 부여가 절실한 상황이었다. 물리적 환경은 병원 운영에 가장 가시적인 부분이었다. 경영진은 이를 통해 서비스 수준을 다른 병원들처럼 높이고자 하는 경영진의 의지를 보여주고자 했다.
이건 어느 공공조직에나 있는 일. 시작에는 이쪽의 실력을 보여주는 걸 해야.
51 적은 비용으로 낡은 건물의 환경을 개선하는 데는 자연 녹지를 구성하는 것이 효과적이다. 마침 알렉산드라 병원에는 12헥타르에 달하는 정원이 있었다. 그러나 이는 관심 부족으로 황무지가 되어 버려져 있었다.
51 경관은 병원의 연장입니다. 병원의 정원은 휴식을 주고 치료에 도움이 되는 환경이어야 합니다. 나는 치료자로서 평화로운 환경이 건강한 육체와 정신을 회복하는데 도움을 주리라고 확신합니다.
나는 자연친화 지능이 높다. 특히 식물친화. 언젠가는 조경이나, 원예, 원예치료 같은 공부를 하고 싶다. 만약 학교에서 계속 근무한다면 도시, 콘크리트 안에서 지내는 아이들을 위해 이런 학교 환경을 만드는 일을 해 보고 싶다. 그게 무엇일까? 학교농부? 내가 교사든 상담자로든 학교에서 근무를 하게 되면 내가 있는 방은 식물들로 가득한 온실 같은 곳이리라. 나는 그것들을 다 데리고 이사를 다니리라. 옮길 때마다 트럭을 불러야겠지만. 뭐 어떠냐? 나도, 학생들도 편안하면 되는 거지.
52 정원에는 환자들의 치료에 도움이 될 수 있는 식물들이 철저히 선별되어 심어졌다.
53 병실 창문 가까운 곳에는 향기 나는 꽃을 심고, 산책로에는 새소리가 들리게 했다. 정원은 민간에게도 개방되어 병원에 대한 이미지를 높이는 부가효과도 내고 있다.
53 병원은 정원에서 노래와 게임을 즐길 수 있는 환자들을 위한 저녁 행사를 개최했다. 이 행사는 환자와 의료진이 유대관계를 가질 수 있도록 마련된 것이다.
메디컬드라마에서 의사들이 피터팬 공연을 하는 것도 이런 의도
55 리치칼튼 호텔에는 어떤 직원이든지 고객 불만을 해소하기 위해 2천 달러까지 쓸 수 있는 재량권을 준다.
56 투숙객 한 분이 룸에 컴퓨터를 놓고 가셨는데, 오늘 1시 강연에 필요하다고 했답니다. 메리는 택배회사가 제 시간에 가져다줄 지 믿을 수 없다면서 직접 하와이로 가지고 갔습니다.
56 좋은 경영은 고객을 돕는 경영 customer–helping business이고 좋은 기업은 고객을 잘 돕는 기업이다.
좋은 학교 역시 학부모와 학생들을 잘 돕는 게 아닐까? 할 일은 너무 많은데 정작 ‘고객’에게 실질적인 이득, 도움이 되는 건 얼마나 될지?
59 노드스트롬의 규칙
모든 상황에서 당신의 현명한 판단력을 최대한 사용하십시오. 그 외의 규칙은 없습니다.
59 직원들에게 고객을 감동시킬 수 있는 권한과 자율성을 주어야 한다. 고객을 감동시킨 직원을 찾아내서 칭찬하고 보상하라. 고객 감동 사례를 발굴하여 사내에 계속해서 퍼뜨려라. 사보에 싣고 홈페이지에 올려라. 회의에서 소개하고 최고경영자의 연설에도 넣어라. 고객에게 받은 감사편지를 사내에 전시하고 복사해서 나눠주라.
대구 마리아도 고객에게 받은 감사편지를 복사해서 장식해놓았다.
60 ‘고객 절대 만족’ 정신은 리츠칼튼 호텔의 으뜸가는 경영철학이다. 노드스트롬 백화점에 ‘하나의 규칙’이 있다면 리츠칼튼 호텔에는 ‘황금 표준’이 있다.
61 우리는 신사숙녀를 모시는 신사숙녀들이다.
66 메이요 병원. 미국의 비영리 의료기관. 소화기질환, 내분비내과, 신경과, 정형외과 등 4개 분야에서 1위, 종합순위 2위
67 환자들은 의사의 기술적 지식이나 실격보다 병상 곁에서 보여주는 매너를 더 중시한다고 한다.
우리가 메디컬 드라마의 박사에게 환호하는 이유.
71 알렉산드라병원은 세계 최고의 자동차 회사인 도요타를 벤치마킹하여 주목을 받았다. 경영진은 일본의 도요타 생산 공장과 싱가포르의 도요타 차체관리 센터를 방문하여 도요타 방식을 배웠다. 이를 통해 환자의 대기시간과 불평을 줄일 수 있었다.
*도요타 방식 : 시간과 리소스의 낭비를 없앨 것, 업무 시스템에 품질을 구축할 것, 값비싼 신기술을 대체함. 소량을 생산할 것, 전 직원을 품질 검사관으로 만들 것.
77 누군가의 말처럼 고객들을 쫒아버리는 것은 호랑이나 곰이 아니다. 고객들을 가장 귀찮게 하는 것은 바퀴벌레나 파리와 같이 작은 것이다. 서비스 고수의 명성은 보통 사람들이 일을 마친 다음에도 행하는 사소한 끝마무리나 어떤 행동에 의해 만들어진다. 고개 만족에 필요한 것은 ‘대단한’ 서비스가 아니라, ‘섬세한’ 서비스다.
77 에스코트 서비스
기쁨의 컵보드 : 갑자기 입원한 환자를 위해 즉석라면, 커피, 슬리퍼, 칫솔 제공
야간 클리닉
진료과목 증설, 수술실 업그레이드
간호사 이메일 서비스,
약품 복용 안내판(큰 패널에 복용량과 시간에 맞춰 약을 나눠 담아 한눈에 들어오게 함)
급식서비스 개선 – 호텔 급
진료과목 증설하고 수술실 업그레이드, 급식 수준을 높이려면 돈이 많이 들 텐데 이렇게 할 수 재원은 이전과 비슷한가? 엄청 많은 국고가 투입?
85 서비스는 직원 자체가 상품이다. 그러므로 고객 접점에 있는 직원의 태도와 자세가 서비스의 질을 좌우한다. ‘모든 산업은 감동 산업’ 이라는 말이 있다.
96 lesson & point 서비스 전문성은 의료계의 블루오션이다. 최고에게 배워라.
01 적합한 사람을 선택하라.
02 고객의 입장에서 좋은 병원을 정의하라
03 나만의 블루오션을 찾아라.
04 경계를 넘나드는 벤치마킹을 하라
05 측정하고 또 측정하여 가시화하라
06 고객만족으로는 부족하다. 고객추천을 얻어내라
07 변화가 일상인 조직으로 만들어내라.
96 미국의 경영연구가인 짐 콜린스는 그의 저서 <좋은 기업을 넘어서 위대한 기어으로>에서 위대한 기업이 되기 위한 조건으로 ‘버스가 출발하기 전에 적합한 사람을 버스에 태우는 것이 먼저’라고 주장한다. ‘사람이 가장 중요한 자산’이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 적합한 자산이 아니다. ‘적합한 사람 right people’ 이 가장 중요한 자산이다.
97 의료계에 종사하는 사람들은 편향된 전문성에 대한 유혹에서 벗어날 수 있어야 한다.
98 알렉산드라 병원은 서비스 연속성을 맥도날드에게 배웠고, 고객 친절도는 리츠칼튼 호텔에서 배웠다. 최고기업을 벤치마킹하는 것이 좋다. 최고에게 가서 ‘떳떳하게 훔쳐오는 것’ 그것이 벤치마킹이다. 서비스에 대해 설명하기 보담 직원들이 고객이 되고 직접 체험할 수 있도록 하면 된다.
99 알렉산드라병원은 리더의 역할을 가시화visualization으로 보았다. 병원의 혁신에 대한 의지를 보여주기 위해 가장 먼저 눈에 들어오는 병원의 환경을 개선시켜 나갔다.
99 혁신을 통해 우리에게 무엇인가 변화가 있다는 것을 느끼도록 만드는 데 가장 좋은 방법 중에 하나는 바로 이러한 작은 성공경험이다. 작은 변화라도 좋다. 따라서 Quick-win 할 수 있는 혁신과제를 우선적으로 선정해야 한다. 그리고 반드시 성공해야 한다. 이러한 성공 체험이야말로 구성원을 들뜨게 만들 수 있다. 무엇인가 변화가 있다는 것을 눈으로 확인할 수 있어야 구성원들은 움직이다. 머리가 아니라 눈과 가슴으로 느끼도록 만들어야 한다.
운동, 체중조절, 식이 조절과 관련된 우리 부부의 봄 100일 프로젝트 역시 작은 성공이 필요하다. 나는 그것을 4월초의 10km 마라톤 동반 완주로 삼았다. 그 전에 혼자서 먼저 완주해 보는 게 필요하다.
100 고객을 만족시키는 것은 ‘대단한’ 서비스가 아니라 ‘섬세한’ 서비스다.
대학의 혁명 : 미션에 충실하면서도 시장친화적인 전략
미국 클레이먼트 칼리지스
106 2005년 11월, 95세의 나이로 타계한 경영학의 구루, 피터 드러커는 그의 저서 <프로페셔널의 조건>에서 자신의 인생을 바꾼 경험에 대해 들려준다. ..”어떤 사람으로 기억되길 원하는가?”
이런 방식이 이 책의 도입. 이런 식의 사례로 도입하는 것 매우 매력적. 사례는 모두가 아는 사람이면 좋겠고, 장면과 대화체면 좋겠음. 사실 이 대학보다 피터 드러커가 전 세계적으로 유명하다. 경영학 책을 안 읽은 사람도 피터 드러커의 이름 정도는 알고 있다. 매우 적절.
107 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교육자로서 기억되길 바란다네.
숨페트의 대답
107 훗날 피터 드러커는 ‘나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다’며 그의 소망을 밝히곤 했다.
107 아이비리그에서 내리는 경영학의 정의가 그가 보기에 너무나 좁고 단편적이었기 때문이다. 그곳은 일주일에 하루 이상 컨설팅을 할 수 없는 규정이 있었다…그에게 경영의 핵심은 ‘현장’에 이었다…그가 선택한 곳은 잘 알려지지 않은 남부의 작은 학교이자 인문대학 중심의 클레어몬트 칼리지스 내에 위치한 ‘클레어몬트 대학원’이었다.
109 1923년 당시 퍼모나대의 학장이었던 제임스 블레이스델이 밝힌 컨소시엄의 창립취지는 다음과 같다. “나의 소망은 하나의 크고 획일적인 종합대학 대신에, 옥스퍼드처럼 도서관과 시설은 공동으로 쓰지만 작은 칼리지로 분화된 그룹의 학교를 가지는 것이다. 이렇게 하면 작은 칼리지의 개인적인 가치를 보전하면서도 큰 대학 시절의 편의성을 보장할 수 있을 것이다.
114 학생들은 도서관을 포함해 체육관 등 각종 운동시설과 과외활동 등을 대학 구분 없이 공유한다.
115 클레어몬트 컨소시엄은 미국 고등교육에서 ‘유일한’ 컨소시엄 형태로, 컨소시엄의 최대장점인 ‘협력’을 잘 보여주는 모델이다. 대학들이 촉각을 곤두세우는 것은 컨소시엄 때문에 소규모 대학으로서 갖는 장점이 훼손되지 않는 것이다. 이를 위해 각 학교는 학생과 교수의 비율이 10대 1이 넘지 않도록 함으로써 과목당 평균 학생 수를 10여 명 선에서 묶어놓기 위해 노력한다.
118 쿠퍼유니언대, 건물이 없음. 기생학교라고 불리기도 하지만 ‘뉴욕시 전체를 캠퍼스로 사용한다’며 당당하다. 4년 장학금 제공. 이 학교는 학교의 정체성을 건물이 아닌 학생으로 보았다.
사이버대와 비슷?
120 하비머드 칼리지의 설립취지는 ‘인문학과 사회과학을 통해 현실 세계를 이해하여 공학, 수학, 과학 분야에서 리더십을 갖춘 인재를 배양하는 것’이다. 하비머드의 창립자는 ‘인문학과 괴리된 기술은 기술이 전혀 없는 것보다 못하다’고 믿었다. 이런 창립자의 철학에 따라 하비머드에서 학생들은 학문에 대한 연구와 더불어 교수진들과 함께 비영리기관과 관련된 실제 프로젝트를 진행한다. ..하비머드 졸업생의 취업률이 100%에 가까운 것은 우연이 아니다.
127 비록 규모는 작지만 명문 리버럴 아츠 칼리지는 종합 대학을 능가하는 경쟁률과 입학 성적을 보인다. 리버럴 아츠 칼리지의 장점이 무엇이기에 클레어몬트의 대학들은 ‘컨소시엄’이라는 새로운 모델을 활용하면서까지 이것을 지키고자 했을까? 리버럴 아츠란 중세기 때의 학예(논리학, 산술, 기하, 음악, 천문학)을 발전시켜 인간을 자유롭게 만드는데 필수적 요소인 ‘생각하기와 말하기 능력’을 배양시키는 학문이다…각 교실의 학생 수는 10~20명이 보통이고 교수 한 명당 학생 10명 정도이다…시험문제도 선다형식보다 논술을 요하는 경향이 강하다. 리포트도 많이 제출해야 하기 때문에 글을 많이 쓰고 책도 많이 읽어야 한다…토의하는 방식으로 수업을 진행한다.
129 퍼모나에서는 MIT와 하버드를 포함하여 90개 이상의 대학에서 교재로 활용되는 교재의 저자가 신입생들에게 미시 경제학을 직접 가르친다. 또한 학생들은 영국 BBC 방송국의 세익스피어 시리즈에 자문을 하는 교수에게 셰익스피어를 배울 수 있다. 퍼모나의 교수법은 ‘무엇’을 찾아내는 방법이 아닌 ‘어떻게’생각하는 법을 가르치는 데 초점을 맞추고 있다.
129 과학자가 되는데 가장 필요한 교육은 ‘과학자처럼 생각하는 것’인데 가장 좋은 방법은 교수진의 연구에 동참하여 도제식 수업을 받는 것이다.
131 하비머드 칼리지는 전자공학과 기계공학이 유명한데, 학업량이 많기로 소문난 공대 중에서도 최고의 학업량을 자랑한다. 졸업생의 75%가 대학원에 진학한다. 그 중 절반 이상이 명문 대학원으로 진학한다. 졸업생들의 약 40%이상이 박사학위를 받는다.
132 하비머드의 가장 큰 특징은 타 공과대학에서 보기 힘든 특이한 커리큘럼이다. 하비머드는 세부 전공별로 나누어 학생들을 가르치지 않는다. 대신 에 수학, 과학, 공학 계열 전체를 포괄적으로 한 분야로 보고 학생들이 여러 분야에서 다양한 지식을 습득하도록 하는 일반 공학 학위에 중점을 둔다. 학부 때부터 한 분야에만 국한되어 공부를 하면 창의력이 떨어지고 편협해질 수 있다고 판단하고 있기 때문이다.
133 매케나대와 피처대, 스크립스대는 연합과학부로 불리는 협력 프로그램을 운영한다. 연합과학부 프로그램의 장점은 일반적으로 과학자들과 엔지니어들에게 부족한 학문인 인문학, 경제학, 행정학 등을 기반으로 과학을 공부한다는 것이다.
134 이러한 이종 학문 간의 통합연구로 생화학, 신경과학, 환경과학, 과학경영 등을 전공하는 것이 가능하다. 이러한 전공들은 의대진학에 유리할 뿐만 아니라 높아지는 환경 문제로 직업적으로도 유망하다.
134 실험 조사를 위해 교수와 긴밀한 관계를 유지한다. 학교에서는 교수진에게 강의뿐만 아니라 학생의 개인적 진로 지도에도 동일한 중요성을 부여하고 있다.
135 평균 지원자 대비 합격률이 43% 밖에 되지 않는데 의대, 치대, 수의대의 합격률이 평균 81%에 이른다.
135 리버럴 아츠 칼리지에서 부족한 과학 분야의 교육을 일찍이 강조해온 덕분에, ‘예술과 과학의 상호작용을 이해하고 있는 예술가’나 ‘과학 프로그램의 필요사항에 대해 이해하는 행정가’ 같은 크로스오버 인력을 양성해낼 수 있었다.
135 클레어몬트 칼리지스의 학교들은 동부 대학들의 특징인 지성인 교육의 이념과 기숙사 거주 본위의 작은 사립대학을 서부 지역에 세우려는 취지에서 창설되었다. 이러한 기숙사의 전통을 계승하여 신입생은 거의 전원이 기숙사 생활을 한다. 때문에 다양한 배경을 지닌 학생들과 깊은 교류를 할 수 있다.
20살이 되면 독립시키기, 기숙사가 있는 대학교로 보내기, 또는 외국으로
137 하비머드에는 ‘정직 수칙’이 있다. ‘신뢰’를 교훈으로 삼고 있는 하버머드에서는 대부분의 시험을 무감독인 ‘재택 시험’으로 치른다. 교수는 학생들에게 교과서나 노트를 보지 않고 3시간 동안 편안한 곳에서 치르도록 지시한다.
이거 매우 중요하다.
137 스크립스 칼리지가 여자대학으로 남은 이유는 여학생들을 관심의 중심에 두고 지적으로 도전적인 여성으로 교육하는데 최상의 환경이 여자대학이라는 신념 때문이다. 이곳에서 학생들은 여성의 커뮤니티 참여와 개인의 윤리, 그리고 집단의 책임을 집중적으로 학습한다.
138 과거 대학은 전문가를 기르는 교육이었습니다. 그러나 이제는 보통교육에 가까워졌습니다. - 문용린 교수 인터뷰
140 인문학은 ‘모든 학문과 사회, 기술, 경제, 정치 분야의 수원지’ 이다. 인문학이 가진 힘은 기계가 할 수 없는 ‘공감’의 능력을 길러주어 타자에 대해 ‘열림과 소통’을 가능하게 한다는데 있다.
141 클레멘트 코스는 현재 북미, 호주, 아시아 3개 대륙 5개 도시에서 53개 코스가 운영된다. 11년간 전 세계 빈민 4000여명이 그의 코스를 졸업했다.
142 겨우 글만 읽을 줄 알았던 학생들이 함께 플라톤과 아리스토텔레스를 읽었습니다. 그리스비극 ‘안티고네’를 읽을 때 학생들은 가족과 전통의 법도와 국가의 법이 서로 충돌할 수 있다는 사실을 나보다 더 잘 이해했습니다.
143 그보다 귀한 것은 난생 처음으로 누군가가 자신의 의견에 귀 기울여 주었다는 경험과 성찰적 사고였다.
144 인문학은 시작하기를 가르치는 것이다.
151 먼포트 경영대학은 1984년 지향점 없이 헤매던 박사과정과 MBA 과정을 과감하게 폐지했다. ‘학부’ 교육에 전념하기로 한 것이다.
151 말콤 볼드리지상을 받은 계기로 전 세계를 돌며 수십 차례 강연을 한 알렉산더 학장은 ‘대학의 혁신을 위해 경영자가 한 순간도 잊어서는 안 되는 철칙이 선택과 집중’이라고 강조한다.
152 먼포트 경영대학은 교수 대 학생의 비율이 1:30이다. 유사 규모의 대학 평균은 370명에 달하는 것을 감안할 때 1/10에 불과하다. 모든 강의실은 원활한 토론을 위한 U자로 배열된다. 대학의 학부 교육에 중점을 두기 시작하면서 모든 강의는 박사 과정의 조교가 아닌 교수가 직접 진행할 수 있게 되었다. 임원 교수제 – 박사학위를 갖고 있는 기업인이나 포춘지 선정 500대 기업의 사장 혹은 부사장과 같은 경영 전문가들을 교수로 초빙하는 제도이다.
156 학부 교육의 핵심은 이제 시민적 의무와 책임에 대해 가르치는 것이어야 합니다. – 문용린 교수
163 먼포트 대학은 동아일보 김승련 기자의 표현처럼 ‘입학할 땐 범재, 졸업할 땐 미 상위 5% 인재’를 만드는 대학이 되었다.
166 lesson & point 미션과 시장의 동적인 균형, 그곳에 대학의 미래가 있다.
01 대학의 미션은 사회 기여이다.
02 아이디어를 활용해 ‘버리는’ 전략을 구사하라
03 칼리지올로지, 대학에 대해 연구하라
04 교수 teaching 중심에서 학습learning 중심으로 전환하라.
05 현장에서 배워서 현장에 적용하라
06 인문학은 사회의 블루오션이다.
166 고등교육, 특히 대학이 가지는 미션은 ‘사람 속에 있는 소질, 적성, 능력을 개발해 해당 분야에 헌신할 수 있도록 하는 것이다.’ 이는 새로운 것을 가르치는 것이 아니라 사람 안에 존재하고 있는 것을 일깨우고 이것을 도덕성, 정직성, 시민 자질 등의 윤리와 결합하게 해주는 것이다.
166 클레어몬트는 리버럴 아트 칼리지의 장점을 수호하기 위해 컨소시엄이라는 아이디어를, 쿠퍼유니언 대학은 건물 임대를 통한 장학금 수여를, 먼포트 대학은 학부 교육 및 지역사회 이재양성 집중이라는 아이디어를 활용했다. 무언가를 ‘더하는’ 전략보다 적극적으로 ‘버리는’ 전략이 주로 활용될 수 있다. 클레어몬트 칼리지스의 대학들은 학교간의 ‘벽’을 버렸고, 쿠퍼유니언 대학은 실제로 건물 등의 ‘하드웨어’를, 먼포트 대학은 지역 최대의 ‘경영대학원’을 버렸다. 미션을 실행시켜줄 ‘핵심’이 무엇인지 ‘선택’하였다면, ‘군살’을 적극적으로 버리고 핵심에 ‘집중’하는 노력이 필요하다.
168 대학의 교육방식이 가르치는 것에서 배우는 것으로 이동하고 있다. 특히 중고등학교에서 암기식 위주의 교육을 받은 우리나라의 경우에는 이것이 더욱 시급하다. 이제 교육은 ‘생각하는 법’, ‘답을 알아내는 법’을 가르쳐야 한다. 이에 가장 좋은 방법은 스스로 생각하고 답을 찾는 방법을 가르치는 것이다.
169 과학자가 되는데 가장 좋은 방법은 ‘과학자처럼 생각하는 것이다.’ 이는 실제 ‘과학자’인 교수진의 연구에 동참해 실험하고 탐구하는 과정에서 익힐 수 있다.
이 책 역시 그런 실험의 산물이다.
169 지식사회로 접어들면서 ‘사람’의 중요성은 더욱 커지고 있다. 그렇기에 ‘사람을 이해하는 학문’으로서 인문학이 주목을 받고 있다. 인문학은 기계가 할 수 없는 ‘공감’의 능력을 길러주어 ‘열림과 소통’이 가능하게 해준다. 기술과 효율성에 밀려 소외되었던 인문학은 기술이 첨단화되면서 오히려 각광을 받고 있다.
169 인문학이 기반이 되지 않고서는 ‘창조력’을 발전시킬 수 없다. 하비머드 칼리지의 ‘일반 공학 학위’와 하버드대의 유니버시티 칼리지 시스템, 웨슬리안대의 학제교육은 인문학을 기반으로 한 다양한 분야의 전공을 통해 창조력을 기르고자 하는 노력의 일환이다. 현대 과학시술의 주요 이슈들은 물리학, 화학, 생물학 등 과학 분야 이외에도 역사학, 경제학, 미학, 심리학, 행정학 등에 대한 이해를 필요로 하기 때문이다.
169 인문학은 제대로 된 시민이 되는데 필요한 성인 교양교육을 제공해 줄 수 있다. 삶에 대해 성찰하는 방법을 익히는 것은 삶을 바꿀 수 있는 원동력이다. 인문학은 이것을 제공한다.
1
정부의 혁명 : 기업 국가, 기업가 정신 공무원
아일랜드, 두바이
175 아일랜드 ‘정부’가 아닌 아일랜드 ‘주식회사’다.
176 800년 가까이 영국의 지배를 받고 언어까지 상실했다. 우리가 일제의 압제에도 우리의 말과 글을 지켜냈던 것처럼, 아일랜드도 영국 국교회의 탄압에도 가톨릭을 지켜냈다.
178 한국은 아시아의 네 마리의 용의 하나로, 아일랜드는 켈트의 호랑이로 불리며 고속성장을 지속했다.
179 폴 머리 전 주한 아일랜드 대사는 아일랜드 경제기적의 비결을 ‘노사 파트너십(사회연대협약)’과 외국인 직접투자 유치’로 요약했다.
181 야당 지도자로서 새로 집권한 숀 페마스는 총리가 되자마자 위태커를 기용하고 그의 구상을 국가발전 전략으로 채택했다. 그의 소속 정당은 공화당으로 전통적으로 보호주의적 색채가 강한 정당이었다. 그러나 그는 아일랜드를 살리기 위해 다른 정당의 정책을 과감히 수용했다. 12년간 집권하면서 ‘과감한 외국투자 유치와 개방정책’교육에 대한 무상지원’등 아일랜드 리모델링의 기초를 쌓았다.
182 당시 인구 3백 6십만의 소구 아일랜드가 살아남기 위해서는 거대 자본과 신기술을 겸비한 외국 기업을 유치하는 길 밖에 없다.
183 초기에 아일랜드가 ‘가격 경쟁력’인 저렴한 법인세와 노동력으로 승부하였다면 최근에는 본격적인 ‘차별화’인 맞춤 상품으로 승부하고 있다. 아일랜드가 자랑하는 가장 큰 ‘맞춤 상품’은 ‘맞춤 인력’이다. 이를 만족시킬 수 있는 대학교육 과정 민 훈련 제도를 수립하여 기업에 필요한 인력을 공급하는 것은 ‘국가발전’과 이민을 막기 위한 ‘일자리 창출’이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡는 전략이다.
187 아일랜드가 투자의 천국으로 변한 것은 1970년대 교육 개혁이 출발점이다. ‘실속 없는’ 종합대학은 동결하고 산업 수요에 맞는 공과대학을 각 지역에 골고루 배치했다. 공과대학 졸업 전에 기업현장에서 6개월 이상 경험을 쌓도록 하는 제도에 대해 기업들이 좋은 반응을 보이자 다른 대학들도 자연스럽데 따라온 것이다. 이제 아일랜드에선 일본 기업이 들어오면 그 지역 대학에서 일본어과를 개설하고, 미국 유수의 IT 기업이 들어오면 그 회사의 교본을 교재로 채택하는 것이 자연스럽게 되었다.
졸업 전 6개월간 실무경험이라…교사 양성과정에서도 이런 제도가 있으면 좋겠다. 일종의 인턴교사제.
187 아일랜드는 ‘실용적인 교육’에 남다른 투자를 해 왔다. 현재 중학교 졸업 후 1년간 실시 중인 ‘전환 학년’은 아일랜드 실용교육의 좋은 예다. 전환학년은 정규교과 외에 실용 기술이나 비즈니스 과목을 수강하여 다양한 직업의 세계를 체험할 수 있도록 하는 제도이다. 음료수를 파는 미니회사를 운영하기도 하고, 사무실 혹은 초등학교 보조교사로 일하기도 한다. 처음에는 한창 학업에 중요한 시기에 1년을 현장에서 보내는 것에 대한 우려가 컸다. 그러나 전환학년을 거친 학생들의 학업성적이 더 우수하게 나오자 현재는 65%에 달하는 학생들이 자발적으로 참여하고 있다. 국가도 이러한 전환학년 과정에 코디네이터 역할을 자청하고 이 기간의 경력을 정식으로 인정해주고 있다.
만약 아이가 중학교 때 고등학교 진학을 하지 않고 일을 하겠다고 하면 나는 흔쾌히 “OK” 하겠다. 1년간 일을 시키겠다. 대학을 휴학한다고 해도 OK다.
189 숙련노동력 보유 수준이 세계 1위. 33.5%
190 아일랜드는 고급인력을 제공하는 동시에 경쟁력 있는 비용으로 제공하고 있다. 이는 아일랜드의 탄력적인 노동시장 구조에 기인한다.
192 외국인 투자 기업의 경우에는 진출 단계부터 무노조 조건으로 투자하는 것이 일반화되어 있다.
193 산업과 대상 투자자를 선택할 때 ‘초고’를 잡는 전략을 활용했다. 산업을 선정할 때 아일랜드의 현실을 반영하여 성장 가능성이 높은 산업 중 수출이 가능하고, 물류비용이 적게 들며 우수한 노동력을 활용할 수 있는 고부가가치 산업을 선택하였다.
194 기존의 국가들과 직접 경쟁하기 보담 관련 산업을 육성하여 외자유치 기업이 가장 투자하기 편한 환경을 조성했다. 이러한 ‘지원’전략은 소프트웨어 산업에서 더 잘 드러난다. 세계적인 소프트웨어 기업들과 ‘개발’로 경쟁하지 않고 이들을 ‘생산’을 통해 지원했다. 누적 기술 없이도 숙련 인력으로 가능한 것이 ‘생산’이었기 때문이다.
194 아일랜드의 소프트웨어 수출은 세계 1위다. 마이크로소프트사가 한국 시장에 공급하는 한글판 윈도 운영체제 소프트웨어도 아일랜드 산이다.
195 아일랜드 정부의 전략산업에 집중하는 외자유치 과정이 성공할 수 있었던 또 하나의 원인은 정책의 일관성이다. 집권 정당이 바뀌어도 외자유치 중시 정책은 한결같았다.
197 기업과 같이 경영되는 국가는 이제 아일랜드만의 것이 아니다. 2천명의 싱크탱크로 무장한 두바이의 국가경영과 경제성장은 아일랜드의 국가 전략이 어떻게 변용, 발전할 수 있는 지를 보여준다. 두바이의 개방정책은 항공기 이착륙을 자유롭게 하는 오픈 스카이 정책 외에도 문화개방과 토지소유 개방정책으로 요약된다. 두바이는 중동에서 유일하게 크리스마스 트리를 볼 수 있는 곳이다. 또한 이슬람 전통에서 금기시하는 술과 돼지고기도 외국인에게는 허용하고 있다.
197 1958년 추장인 세이크 라시드는 취임하자마자 이듬해부터, 두바이를 중동 최고의 허브 항으로 만들 야심찬 프로젝트를 구상했다. 하지만 대부분 주민들은 반대했다. 고작 진주 잡이를 주업으로 하는 어촌에서 중동의 허브 항은 참으로 비현실적인 공약으로 들렸다. 그러나 라시드 추장은 “꿈꾸는 자만이 꿈을 이룰 수 있다’고 생각했다.
198 아일랜드가 인적 자원에 집중투자하여 차별화했다면, 두바이는 부동산을 활용한 플랫폼 인프라로 차별화를 이루어냈다. 두바이에서는 도시개발이 계획되면 나무부터 심는다. 자라는데 시간이 걸리기 때문이다. 두바이는 부동산을 상품화하는데 성공했다. 지리적인 이점을 활용할 수 있는 것은 ‘부동산’이었지만 두바이에는 ‘사막’밖에 없었다. 그래서 사막을 도시로 개발하였다. 그것도 아주 차별화된 ‘도시’로 개발했다. 두바이에서는 건물의 용적률이나 충고 제한이 거의 없다. 부동산 인프라를 갖춤과 동시에 외국인들이 편리하게 생활할 수 있도록 80개의 외국인 학교를 신설하고 병원 및 주거 시설을 국제적 수준으로 보완하였다.
199 비수기 관광객을 유치할 목적의 ‘두바이 섬머 서프라이즈’ 두바이 쇼핑 페스티벌 6개의 쇼핑몰에서 벌이는 무관세 할인판매 행사.
202 아일랜드 산업개발청 IDA은 아일랜드에 진출한 외국기업을 한 사람이 전담해 투자 신고부터공장부지 선정, 자금조달, 각종 인허가, 인력확보, 공장건설, 회사등록, 합작 및 기술 이전, 주재원들의 숙소와 자녀의 학교문제, 직업훈련 활동 등 모든 문제를 일괄 처리해 준다. IDA가 처리할 수 없는 사항이 두 개가 잇는데 하나는 건축개발 승인이고 하나는 환경통제 허가이다.
213 IDA는 외부 투자가 들어올 때만 친절한 것이 아니라 사후 관리도 치밀하다. 주기적으로 투자 기업을 방문해 애로사항을 파악하고 해결하는 등 투자기업과의 장기적인 관계 형성에 공을 들이고 있다. 아일랜드에 진출한 국내 기업의 최고경영자가 사망했을 때 IDA 대표가 서울까지 문상온 일화는 IDA의 철저한 사후관리를 상징적으로 보여준다. 이는 외국인 투자가 단순한 투자 인센티브에 의해서가 아니라 장기적으로 형성된 관계에 의해 결정된다는 점을 간파했기 때문에 가능한 일이다.
214 현재 아일랜드의 외국인 투자 가운데 60% 이상이 기존 투자 기업의 추가 투자이다.
하루키는 단골에게 잘해야 한다고 말했다. 소설가에겐 머쓱한 비유. 그러나 적확. 인간관계를 장기적으로 잘 가꾸지 못하는 나에게 시사점이 크네.
217 IDA는 외자 유치의 방향을 더 공격적인 방향으로 수정하였다. ‘고부가가치 산업’에 더 집중하겠다는 것이다.
222 2002년에는 1인당 국내총생산이 3만 달러를 돌파했다. 이는 2002년 당시 영국(2만 4천 달러), 프랑스(2만 4천 달러), 독일(2만 5천 달러)의 1인당 국민소득을 훨씬 능가하는 수치였다. 2003년 1인당 국민소득은 3만 6천 달러로 유럽연합 국가 가운데 2위에 해당한다. 15년 만에 3배 늘어난 셈이다.
224 당신의 눈망울 속에 나를 담아주세요.
그 눈망울 속에서 살 수 있도록
어쩔 수 없더라도 그 눈 깜빡이지 마세요.
당신에게 잡혀 있는 나를 떨어뜨리지 마세요.
슬프더라도 눈물 흘리지 마세요.
그 눈물이 홍수 되어 쏟아지면 나도 함께 쓸려가 버리니까요.
두바이가 오늘날 ‘꿈의 국가’로 다시 태어난 배경에는 딱딱 하고 거창한 국가발전 리포트가 아닌 이러한 시적 상상력이 자리 잡고 있다. Place me in your eyes란 제목의 이 시는 두바이의 혁신을 주도한 세이크 모하메드 국왕의 시다. 그는 이렇게 시를 통해 상상력을 키우고 또 이러한 감성적인 접근으로 국민의 마음을 움직이고 있다. 세이크 라시드는 30년 전 건축사, 기술자 그리고 비서진을 대동하고 사막의 황무지를 걸어 다니며 조사했다. 간혹 그는 한자리에 서서 지팡이를 모래에 꽂고는 ‘언젠가 여기에 들어설 항구가 보고 싶다’고 말했다고 했다. 그 꿈을 아들인 세이크 모하메드가 완성시켰다.
225 다른 중동국가들과는 달리 두바이 공무원들은 최고 수준의 청렴함을 자랑하고 있다.
226 셰이크 모하메드는 자신이 중동의 여성차별 속에서도 딸을 가라테 국가대표 선수로 키웠고, 딸은 2006년 도하 아시안게임에서 은메달을 따기도 했다. 수행기사 업이 직접 운전해 다닌다. 자신이 직접 안전에 대한 증거가 된다. 그의 신념은 ‘경제는 말, 정치는 마차다. 말이 마차를 끌지 마차가 말을 끌 수는 없다’는 말에서 잘 드러난다.
228 lesson & point 진정한 service는 survival과 직결되어야 구현될 수 있다.
01 혁신의 시작은 냉정한 현실인식과 공감대 형성이다.
02 레드 테이프를 없애고 레드 카펫을 깔아라.
03 다른 국가가 쉽게 따라올 수 없는 것을 하라.
04 상상력과 기업가 정신을 결합하라.
05 고객에게서 구하라.
06 관계가 우선이다.
228 아일랜드와 두바이는 개방과 혁신이라는 국가 정책을 냉정한 현실인식에서 출발하였다. 이민을 막지 못하면 조국이 사라질지 모른다는 위기의식, 석유가 고갈되면 또다시 어촌국가로 돌아가야 한다는 인식이 그것이다. 클로테르 라파이유의 <컬처 코드>에 의하면 인간의 대뇌는 3가지 기능이 있다. 논리를 담당하는 ‘대뇌피질’, 감정을 담당하는 ‘대뇌변연계’, 그리고 무의식을 담당하는 ‘파충류의 뇌’가 그것이다. 이 중에서 논리는 늘 감정에게 지고, 감정은 늘 무의식에 지게 되어 있다. 동물적 생존과 번식을 관장하는 무의식은 이처럼 인간에게 강력한 영향력을 가지고 있다. 아일랜드는 이러한 연실을 정부가 단독으로 파악하기 보담 노사정의 대표가 한 자리에 모여 함께 연구하며 공감대를 형성해 갔다.
229 아일랜드와 두바이는 금전적 인센티브나 규제 완화는 쉽게 모방될 수 있다는 것을 알고 있었다. 그래서 아일랜드는 ‘교육’에 두바이는 ‘녹지’에 선행 투자했다. 이는 두 국가가 각자 강점을 가지고 있거나 강점이 되어야 하는 것이었다. 두 가지 모두 단기적인 성과가 나오는 것은 아니다. 하지만 어려운 순간에도 이에 대한 투자를 멈추지 않았다.
230 백지상태의 사막을 활용해 ‘꿈의 도시’를 건설한 것은 두바이 ‘상상력’의 산물이다. 두바이의 랜드 마크와 같은 건물들은 그 자체로 훌륭한 마케팅 수단이 되고 있다.
230 아일랜드는 유럽에 위치한 지정학적 여건을 활용하여 기존 국가들과 직접 경쟁하기보다는 이를 지원하고 협력하는 전략을 세웠다. 소프트웨어 생산기지, 금융 후선지원센터, 콜센터, 기업지원 서비스, R&D 센터 등의 틈새시장을 개척했다…고부가가치의 기업이라면 어느 곳이든 ‘맞춤 인력’을 제공했다…또한 그 분야에서 최고가 되기 위해 ‘산업 대표 기업’을 우선적으로 유치했다. 대표 기업이 움직인다면 나머지 기어들도 따라서 움직일 것이라는 계산이다. 대표 기업을 공략하기 위해 처음부터 큰 것만을 목표로 하기 보다는 다양한 틈새시장을 찾아 특화하고 이를 확대해 가는 것도 유효한 전략이다.
230 IDA 공무원은 한 건의 계약을 성사시키기 위해 천 번을 전화하고 백번을 만났다. 고객을 만나게 되면 그들이 진정 필요로 하는 것에 대해 알 수 있다. 피터 드러커의 말처럼 혁신은 개념이자 인식활동이다.
231 권한에 합당한 실행을 위해서는 개개인이 하나의 기관으로서 one staff agency 독립된 사업이 가능할 정도의 역량을 갖춰야한다.
231 아일랜드는 기존 기업의 재투자가 신규 시업의 투자를 앞지르고 있다. 기업에서도 앞 다투어 기존 고객과의 관계를 지속하기 위한 다양한 프로그램을 개발하고 있다. ‘거래’보다 ‘관계’가 우선시되고 있다.
지자체의 혁명 : 문화와 환경의 중심으로 재탄생한 도시들
스페인 빌바오, 일본 이즈모
235 빌바오는 스페인의 바스크 자치정부를 구성하는 세 프로방스 중 하나인 비즈카야의 주도이다.
236 ‘투우사보다 황소를 사랑하고 부유하지만 무덥고 추한 광산 도시’ 생전에 스페인의 북부 바스크 지방을 사랑했던 미국의 문호 어니스트 헤밍웨이는 1930년 <정오의 죽음>에서 빌바오를 이렇게 묘사했다.
생소한 도시 이름 빌바오를 소개하기 위해 헤밍웨이의 말을 인용했다.
236 빌바오의 극적인 변신의 중심에는 빌바오 구겐하임 미술관이 있다. 미술관 자체가 예술작품으로 평가받고 있는 빌바오 구겐하임 미술관은 빌바오 지역경제 회생의 상징이 되었다.
237 이회장과 이와쿠니 시장은 이즈모 시의 한 온천에서 만나 4시간 동안 이야기꽃을 피웠다. 이와쿠니 시장은 ‘행정은 서비스 산업’ 이라는 자신의 행정 철학을 피력하면서…이회장은 ‘기업으로 보면 공급자 위주에서 소비자(고객) 위주로 경영 체제를 바꾼 작업’이라고 평했다.
일본의 작은 도시 이즈모에 대한 소개를 삼성 이건희 회장으로부터 출발한다. 동기유발에 적절
238 이즈모는 도쿄를 모방할 생각이 추호도 없다. 도쿄의 생활환경은 나날이 나빠지고 있다. 왜 좋은 곳이 나쁜 곳을 모방하여야 하는가? ‘환경시대’의 선진지역은 이즈모이고 후진지역은 도쿄이다. 지금 전국에서 활성화한다고 하면 도쿄의 모방만 생각하고 있는데, 자기들의 환경이야말로 가장 훌륭한 것이다. 예를 들어 이즈모에는 산이 있고 강이 있고 호수가 있고 큰 평야가 있는데 이 정도의 것을 도쿄가 가지려면 50조 엔은 필요할 것이다. 우리는 단 10엔도 내지 않고 50조 엔의 가치가 있는 곳에서 살고 있다. 이러게 생각하면 마음이 풍요로워진다.
239 바스크 정부는 문화와 관광이 구산업의 쇠퇴로 몰락하는 도시경제를 재건할 주요한 수단이라는 판단 하에 ‘문화를 통한 도시 마케팅’을 핵심 전략으로 삼았다.
240 자치 정부는 미국 구겐하임 재단과의 협상 끝에 미술관 건설비의 대부분을 바스크 정부와 지역단체 들이 부담하는 조건으로 미술관을 유치하는데 성공했다.
242 구기는 소장품보다 미술관 건물 자체가 더 화재가 되는 미술관으로 손꼽힌다. 세계적인 건축가인 프랭크 게리가 설계하고 7년 만에 완성되었다. ‘메탈 플라워’라는 별명, 100년 이상 지속될 수 있을 정돌 견고하다.
247 빌바오 메트로폴리 30이 계획을 세우면 빌바오 리아 2000이 실행했다. 전자는 빌바오 재건 과정에 공공 및 민간 부문을 참여시키고 전략적 비전과 개발 계획을 수립하는 싱크 탱크역할을 수행했다.
247 빌바오 재건의 주요 계획 중 하나는 빌바오 미술관이 외곽지대와 빌바오 도심지를 연결하는 관문이 되어 도시의 랜드 마크가 되어야 한다는 것이었다. 오랜 시간 버려져 있던 수변공간은 구겐하임 미술관을 통해 자연스레 도심과 연결되었다. 네르비온 강가의 산책로는 길을 따라 걸으면 자연스럽게 미술관에 도착하도록 디자인되었다.
247 빌바오에 정통한 전문가들은 빌바오 효과가 단지 하나의 미술관에서 비롯된 것이 아니라 공항이나 지하철에서 보행자용 다리에 이르기까지 국내외 최고의 건축가들을 불러 세계적 수준의 기간시설을 갖추는 노력이 함께했다는 사실에 주목해야 한다고 지적한다.
미술관을 하나 지으면서 도시 전체를 살려냈다. 미술관 유치는 계기에 불과하다. 이런 시도를 한국의 지방자치단체가 시도한다면 재원을 어디서 충당할까?
248 왜 빌바오는 많은 미술관 중에 굳이 구겐하임 미술관을 선택한 걸까?
이거 당연히 모든 독자도 궁금한 사항
250 미술관 운영에 있어 전략적 수완을 발휘하고 있다… 미술관 운영의 핵심은 ‘대중적 호소력’에 있다. 토마스 크렌스 관장은 미술관의 성패는 ‘대중에게 얼마나 강한 호소력을 갖고 있느냐에 있다’고 확신한다. 모터사이클전, 백남준 회고전, 조지오 아르마니 회고전… 구겐하임의 성공 비결은 전시건 건물이건 일반인에게 흥미 거리를 제공한다는 것이다.
대중성에서 이미 검증이 끝난 미술관을 빌바오에서 선택했다.
252 전략의 골자는 구겐하임 미술관의 글로벌화를 통해 미국을 비롯한 전 세계에 구겐하임 분관을 설립한다는 것이다. 이것은 구겐하임이 보유하고 있는 방대한 컬렉션을 놀리지 않고 ‘월드 투어’를 통해 수익을 극대화하기 위한 미술관의 인터내셔널 마케팅으로 볼 수도 있다.
미술관의 혁신 전략 역시 눈부시다.
255 나는 21년간 해외(미국 뉴욕 10년, 영국 런던 7년, 프랑스 파리 4년)에서 일본이라는 나라를 보아왔다. 그리고 항상 일본 문화와 외국문화의 차이점을 생각해왔다.
떠나보았고, 세계적인 도시에서 생활해보았기 때문에 이런 시야가 가능했으리라.
나는 이즈모는 모든 낙조를 볼 수 있는 고장이라고 하는 것을 깨달았다. 많은 도쿄 사람들이 바다에 지는 해를 본 적이 없을 것이다. 그러나 이즈모에서는 바다로 지는 해, 산으로 지는 해, 강으로 지는 해, 호수로 지는 해, 그리고 이즈모 평야로 지는 해까지 볼 수 있다. 다양한 낙조를 볼 수 있는 아름다움을 지역사람들은 예사로 생각하지만, 이것은 도회지에서 보면 ‘지방의 호사스러움’ 중 하나일 것이다. 이런 ‘지방의 호사함’이 지금 소중한 것이라고 생각한다.
256 일본에서는 10월을 구력으로 ‘간나즈키’로 일본 내에서 신들이 없어진다고 본다. 하지만 이즈모에는 그 사라진 신들이 모인다는 전설이 전해지고 있다. ‘이즈모 가미덴’은 대학 육상경기의 발전과 지역 주민에게 스포츠의 장을 넓히고, ‘신들의 고장 이즈모’를 전국에 홍보하는 것을 목적으로 기획되었다.
257 이즈모 시는 흔히 신화와 나무의 고장으로 불린다. 이즈모는 고대 최대의 목조 건축물로 알려진 이즈모대신사에서 알 수 있듯이 전통적으로 목조건축의 고장이다.
257 이즈모에서는 성품이 좋은 어린이들이 자란다는 소리를 들을 수 있게 하고 싶다. 중학교, 초등학교, 유치원은 모두 목조 교사로 만들자. …8천 엔을 낭비해서 어린이들이 더 바르게 자라날 수 있다면 나는 이런 낭비야말로 해볼만 하다고 생각한다. 이즈모의 어린이들은 ‘선생님, 학교의 교 校 자는 왜 나무 목 변에 사귈 교를 붙였나요?’라는 질문을 하지 않게 될 것이다.
258 이즈모시에는 총 16개의 지구가 있는데 거기에는 공민관(시민회관에 해당)이 하나씩 있다. 공민관은 정규교육을 마친 시민들을 위한 평생학습의 장이다. 목조건물로 변신한지 1년 만에 이용객이 2배로 늘었다. 이것이 문화의 힘이다. 시민들은 전통건축 양식과 나무로 지어진 공민관을 좋아했다. 공공건물의 건축도 이제는 공급자 위주가 아니라 수요자(이용자) 중심이 되어야 한다. 공공건물은 어떻게 하면 이용객을 늘일 수 있을 지, 그리고 이용객을 어떻게 즐겁고 기쁘게 해줄 것인지를 고민하면서 세워야 한다.
263 나무를 소중히 하는 어린이는 푸르름을 소중히 여기고 자연환경을 소중하게 생각하는 어른이 될 것이다.
264 이즈모 시청은 농림고등학교의 전직 교사와 수목 육성 및 손질에 익숙한 사람들을 모집하여 수의(나무의사) 자격증과 마크를 수여했다. 이와 함께 나무 의사들의 본부 역할을 하는 ‘나무의사 센터’도 개소했다.
264 이즈모 시는 전체 면적 중에서 약 80% 정도가 산림지일 정도로 숲과 나무로 대표되는 지역이다.
264 이즈모시청은 어린이들을 위해 나무노트를 만들었다. 나무노트는 이즈모시의 대표적인 나무 47개 종의 그림과 설명을 담고 있다. 이것을 초등학교 5학년과 6학년 전원에게 나눠준다.
266 1991년 5월 30일부터 매주 목요일마다 이즈모시내의 주유소는 재활용품 스테이션이 되었다. 이 여파를 몰아 1991년 7월 1일부터는 ‘광일포장 자숙협력 캠페인’을 실시했다.
267 1993, 1994년 연속으로 일본 동양경제신문사와 동양경제연구소가 공동으로 선정하는 살기 좋은 10대 도시 중 1위로 선정되었다. 이것은 ‘문화와 환경시대에 선진지역은 도쿄가 아니라 이즈모’라는 이즈모 시청의 신념과 노력의 결과였다.
271 철거와 재활용의 갈림길에서 시 당국은 재활용을 선택했다. 철거는 또 다른 환경오염을 유발할 수 있다는 우려 때문이었다. 시 당국은 제철소를 부수고 골프장을 건설하거나 땅장사를 하는 쉬운 길을 선택할 수도 있다. 그러나 그들은 그것보다 어렵지만 훨씬 가치 있는 길을 선택했다. 폐제철소를 공원과 문화시설로 바꾸는 계획을 실행에 옮긴 것이다. 티센 랜드스케이프 공원은 뒤스부르크의 경제 활성화에 기여함은 물론 국제적으로는 ‘지속 가능한 건축’이란 새로운 개념의 모델이 됐다.
277 함평나비축제는 1000개가 넘는 국내 지역축제 가운데 가장 성공적으로 운영되고 있는 사례로 꼽힌다.
279 함평 나비축제의 성공요인은 무엇일까? 첫째, 컨셉의 차별화이다. 함평군은 자운영, 유채, 무, 갓 등 1천만 평이 넘는 전통 꽃밭을 배경으로 나비 생태관, 나비 표본 전시, 나비 날리기 등 나비관련 프로그램을 핵심 프로그램으로 운영하여 일관성을 유지했다. 또한 정확한 타깃을 선정하고 있다. 즉 어린이와 학부모를 주요고객으로 선정하고, 그에 맞도록 개최시기(매년 어린이날 즈음)와 축제 프로그램을 정렬한 것이다. 나비 축제의 주요 관람층이 어린이를 동반한 가족인 것은 우연이 아니라 의도된 것이다. 두 번째 성공요인은 ‘프로그램과 서비스의 차별화’이다. 어린이와 부모가 함께 할 수 있는 체험 프로그램의 비중을 늘렸다. 보리피리 불어보기, 미꾸라지 잡기, 전통 가축몰이 체험 프로그램은 어린이에게는 호기심을, 어른에게는 추억을 일깨워주었다. 축제기간동안에는 함평 역에 고속전철이 1일 4회 정차하도록 하여 수도권 관람객의 접근성을 강화했다. 깨끗한 화장실 설치..셋째, ‘지역주민의 적극적인 참여’다. 8회 축제에서는 250명이 넘는 자원봉사자들이 활동했다. 함평 출신 향우들은 자신의 거주지 주변에 축제 포스트를 게재하고 현수막과 육교 현판을 지원하여 게시하는 등 나비 홍보대사 역할을 열정적으로 수행하고 있다.
284 나비대축제는 축제 비용에 비하여 20~30배의 직간접 수익을 올려 지역경제 활성화에 획기적인 계기를 마련한 것으로 평가받고 있다.
285 장성군은 1995년 9월 15일 이후 매주 금요일 ‘장성 아카데미’를 열고 있다. 2005년으로 10년째를 맞이하고 있다…장성군민 한 사람당 네 번은 참여한 셈이다…공무원들뿐만 아니라 군민들도 참여할 수 있다. 좋은 강연을 지자체의 일꾼인 공무원들과 지자체의 구성원인 군민들이 함께 듣는다는 것은 의미가 있다. 1년 동안 장성 아카데미에 한 번도 빠지지 않은 사람은 52명의 저명한 강사들을 만날 수 있다. 대학원의 한 학기 강의가 대개 16주 과정인 것을 감안하면 1년 동안 열심히 장성 아카데미에 출석한 경우 대학원에서 세 과목을 수강한 것과 같다. 장성군청은 강사의 강연 내용을 녹취하여 <장성 아카데미 강연집>을 발간하고 있다. 아무리 좋은 것이라도 기록하지 않으면, 어떤 형태로든 표현하지 않으면 십중팔구 잊혀진다. 장성 아카데미 하우스 2층에는 장성 아카데미를 위한 특화 자료실이 있다. 이곳에는 장성 아카데미 강사들이 저술한 도서와 강의 자료, 강의 테이프가 비치되어 있다. 이것만 봐도 장성 아카데미에 쏟는 정성이 상당함을 알 수 있다.
291 장성 아카데미를 운영하는데 연간 1억 원이 소요되는데, 여기에 민간기업, 해외연수 등을 포함하여 연간 11억 원 정도를 교육에 투자하고 있다. 총 인건비의 약 4%에 해당하는 금액이다.
293 180도 바뀌었습니다. 나 자신에 대한 패러다임이 바뀌었으니까요. 저는 사람들이 흔히 말하는 공무원이 아닙니다. 다양한 분야의 사람들을 만나도 대화가 통하고 필요할 때는 협상할 자신도 있습니다. 저는 전국 어느 곳의 공무원보다 제가 맡고 있는 부문에 대해서는 전문가라고 생각합니다.
293 경영자가 자신의 시간을 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처는 바로 사람이다.
296 홍길동 테마파크 조성은 1997년 2월 장성군청의 한 공무원이 ‘허균의 소설 주인공인 홍길동은 장성 출신의 실존 인물이므로 홍길동 생가를 복원해야 한다’는 제안을 한 것이 계기가 되어 시작됐습니다. ..홍길동에 대한 역사적 고증을 위해 연세대학교 국학연구원에 용역을 의뢰했습니다. – 김흥식 전 군수
299 ‘전략’ 부분에서 막히더군요. 뭔가 참신하고 힘을 모을 수 있는 프로젝트를 구상해내야 하는데, 상의하향식 행정에 익숙한 공무원들에게 이런 것을 기대하기가 쉽지 않았습니다. 아마도 오랜 시간 중앙 정부에 의존해온 매너리즘에서 벗어나기 어려웠던 것 같습니다.
나소열 군수는 이 어려움의 해결책을 외부에서 찾았다. 즉, 우리 자체적으로 할 수 없다면 전문가(전문기관)의 힘을 활용하자는 것이 그의 생각이었다.
304 산너울마을은 생태공동체를 지향합니다. 대체 에너지를 사용하고 자원이 순환하는 ㄱ린 빌리지이자 친환경주거 공간입니다.
305 2007년 초에 호주의 생태마을인 크리스탈 워터스로 여수를 떠난다. ‘이 직원은 해외 연수 가는 비용을 자신이 부담하려 할 정도로 열정이 강해서 우리는 적절히 지원만 해주면 됩니다. 이렇게 열심히 하는 공무원이 있어서 산너울 마을은 꼭 성공하리라 믿습니다.’
307 서천군에게 ‘산너울 마을’은 새로운 시도이자 시작이다. 군은 산너울 마을을 시작으로 귀농형 마을, 체재형 주말 농원 등 여러 형태의 마을을 조성하여 적극적인 인구유입을 유도할 계획을 갖고 있다.
316 lesson & point Local이 Global이다. 문화를 통해 특화하라.
01 해당 지역에 적합한 문화자원 개발 유형을 선택하라.
02 소프트웨어가 있어야 하드웨어가 산다.
03 지속적으로 개선하라. 어제의 나와 경쟁하라.
04 제휴를 통해 시너지를 높여라.
05 주민을 적극적으로 참여시켜라.
06 혁신에 필요한 아이디어는 현장에 있다.
317 지자체가 환경 및 문화 사업에서 성과를 거두기 위해서는 하드웨어와 소프트웨어 둘 다 필요하다. 현실적으로 지자체들이 TV 광고처럼 막대한 비용이 들어가는 매체에 광고를 하기는 어렵다. 광고보다는 홍보와 구전효과에 집중하는 것이 바람직하다. 홍보와 구전효과의 일차적인 대상은 지역주민이 되어야 한다. 외부의 관광객보다 지역주민을 만족시키는 것이 더욱 중요하다.
318 ‘어매니티 서천’이라는 비전은 서천군과 삼성경제연구소의 공동 작업의 결과다. 장성군이 홍길동 테마파크를 조성하고 다양한 컨텐츠를 개발할 수 있었던 것은 다양한 조직과의 제휴와 연계가 있었기에 가능하다.
319 이즈모시청은 농업고등학교에서 정년퇴직한 교사들의 지원을 받아 적은 비용으로 나무의사 제도를 추진할 수 있었고, 시내 주유소를 참여시켜 재활용품 스테이션으로 활용했다.
사회적 비즈니스 기업의 혁명 : 가난한 사람들의 삶을 바꾸는 은행
방글라데시 그라민은행
326 그라민은행의 창설자 무하마드 유누스
제가 방글라데시에서 일하던 환경을 생각하면 왜 가난한 사람들에게 돈을 빌려주는 이릉ㄹ 시작했는지 이해하실 수 있을 겁니다. 저는 우리나라가 심각한 기근으로 고통 받던 그 시기에 한 대학에서 경제학 강의를 하고 있었습니다. 사람들은 굶주림으로 죽어가고 있었지만 제가 가르치고 있던 경제학으로는 아무런 손도 쓸 수 없었습니다. 경제학자로서 제가 가지고 있는 연장통에는 그러한 상황을 치유할 어떠한 연장도 없었습니다. 이 나라 여기저기를 돌아보면서 저는 스스로에게 다짐했습니다. ‘내가 학자로서 가지고 있는 연장통은 잊자. 한 인간으로서 세상 밖으로 나가서 사람들에게 실질적인 도움을 주자’ 그때가 시작입니다.
330 그는 42명에게 27달러를 빌려주기로 하고, 이 사람들이 형편이 되면 그때 가서 돈을 돌려받기로 했다. 하지만 유누스는 단돈 27달러로 42명의 생사여탈권을 행사할 수 있는 현실에 낙담했다.
330 무하마드 유누스는 가난한 사람들이 어려운 상황을 벗어날 수 있도록 돈을 빌려 쓸 수 있는 방법을 제도적으로 마련하고 싶었다. 가난한 사람들을 돕기 위해 개인적인 차원의 해결책이 아닌, 더 체계적이고 조직적인 제도적 장치가 필요하다고 생각했던 것이다. 제도권 내에 있는 기관이 가난한 사람에게 융자를 해주는 체제가 필요했고, 그가 보기에 은행이야말로 가난한 사람들을 도울 수 있는 최적의 기관이었다.
331 은행 측의 반대에 부딪친 유누스는 자신의 이름으로 대출을 받아 가난한 사람들에게 나눠주었다.
333 나는 빈곤이 빈민들 스스로 만든 것이 아니라는 사실을 분명하게 알게 되었습니다. 빈곤은 그들의 잘못이 아닙니다. 빈곤은 우리가 설립한 금융기관이 만들었습니다. 우리가 추구하는 정책이 만들어 내고 우리가 가진 생각이 만들어낸 것입니다. 우리는 되돌아가서 빈곤을 만들어낸 기관을 바꾸고 빈곤을 만들어낸 정책을 바꾸고 생각을 바꾸어야 합니다.
334 그때가 되면 ‘가난’이란 말은 의미를 상실하고, 다만 역사적 의미로만 존재했으면 하고 소망합니다. 가난은 박물관에나 전시되는 과거의 유물이 되어 있고, 문명화된 세계에서는 그 어느 곳에서도 그 자취를 찾아볼 수 없게 될 것입니다. ..이 아이들은 21세기 초두에 이르도록 조상들은 어째서 그런 처참한 실상을 그대로 방치했는지 의아해할 것입니다.
335 리더는 구성원을 미래로 이끄는 사람이다. 그러므로 리더의 도전과제는 알지 못하는 미래를 다루어야 한다는 점이다. 미래는 한 마디로 가능성이다. 그 가능성은 기회와 위기가 섞여 있다.
335 리더는 미래를 묘사하는 연습을 해야 한다. 미래를 보다 선명하게 제시하는데 도움이 되는 단어나 비유, 이미지, 예, 상징을 찾아야 한다. 구성원들에게 강력하게 전달될 수 있는 문장을 만들어야 한다. 그리고 이것을 제대로 전달할 수 있도록 연습해야 한다. 미래에 대한 리더의 묘사는 선명하고 생생할수록 좋다. 분명하고 생생하게 그려지는 미래일수록 구성원들은 그런 미래를 실현하기 위해 헌신할 것이다.
336 그라민은행은 ‘가난한 사람들을 위한 은행’이다. 겉으로 보기에는 기업이지만 다른 한편으로는 비영리조직에 가깝다. 금융기관으로는 독특하게 그라민은행은 사회적 책임과 이윤을 동시에 추구하고 있다.
337 그라민은행은 정부의 개입을 최소한으로 줄이고자 하는 입장을 갖고 있습니다. 또한 시장경제를 옹호하고 창업을 권장합니다. 이런 점에서 보면 그라민 은행은 우파에 속한다고 할 수 있습니다. 하지만 그라민은행은 또한 사회적 목표를 성취하고자 노력합니다. 예를 들면 가난을 퇴치하고, 모든 사람들에게 교육의 기회를 주고, 여성들로 하여금 자립할 수 있도록 도와줌으로써 남녀평등을 지향하고, 노년층의 복지를 보장해야 한다는 구체적인 목표를 가지고 있습니다. ...그라민 은행은 경제적 자유주의를 신봉하지 않습니다. 우리는 사회적으로 기여를 해야 한다고 생각하지만 그렇다고 해서 국가가 기업이나 사회 분야에 개입하는 것을 찬성하지 않습니다.
340 그라민 은행이 지향하는 핵심가치와 규율 : 우리들의 결심 16가지
1.우리는 그라민은행이 정한 네 가지 원칙을 우리의 생활 속에서 준수하고 실천한다. 이는 규율, 단합, 용기, 성실이다.
2.우리는 우리의 가족에게 번영을 가져다 준다.
3.우리는 허름한 집에서 살지 않는다. 우리는 우리가 사는 집을 수리하고 가능한 한 빠른 시일 안에 새 집을 짓는다.
4.우리는 야채를 재배해서 먹고 남는 것은 판매한다.
5.파종기에는 가능한 한 많은 씨앗을 뿌린다.
6.우리는 가능한 한 아이들을 적게 갖는다. 우리는 지출을 줄인다. 우리는 건강을 돌본다.
7.우리는 자녀를 교육시키고 교육비용을 충당한다.
8.우리는 자녀들의 위생과 환경을 생각한다.
9.우리는 화장실을 만들어 사용한다.
10.우리는 깨끗한 우물물에서 길은 물을 마신다. 만일 물이 깨끗하지 않으면 끓여 머시거나 명반으로 소독한 후 마신다.
11.우리는 아들을 결혼시키며 결혼지참금을 받지 않으며, 딸을 결혼시키며 지참금을 주지도 않는다.
12.우리는 정의롭지 못한 일을 하지 않으며, 다른 사람이 정의롭지 못한 일을 할 때 저항한다.
13. 우리는 더욱 높은 수익을 얻기 위해 집단 투자 비율을 늘여 나간다.
14. 우리는 언제나 다른 사람을 돕는다. 우리는 어려움에 빠진 사람을 돕는다.
15. 우리는 센터에서 규율이 깨진 걸 보면 이를 바로잡는다.
16. 우리는 센터에서 신체를 단련한다. 우리는 모든 모임에 단체로 참가한다.
규율을 없애지 않고 강화해간단다. 이건 한 업체의 규율이라기 보담은 마을 개발 사업의 약속 같네.
340 시골여성의 문맹률은 70%에 달한다. 여성 차별이 심하여 교육을 받은 여성은 극소수다. 또한 부녀자를 남의 눈에 띄지 않게 하는 관습인 푸르다(여성의 격리, 은닉, 또는 사교적 관계를 갖지 않음) 으 ㅣ영향으로 여성들에게는 여러 종류의 제약이 따른다.
342 피터 드러커는 비영리조직의 경영에 있어 ‘조직의 비전을 최우선으로 하라’고 조언하며 다음과 같이 강조했다.
“비전에서 출발하는 것은 그 조직으로 하여금 행동에 초점을 맞추도록 한다. 그것은 조직으로 하여금 중요한 목적을 달성하는 데 필요한 구체적인 전략을 선택할 수 있도록 해 주고 또한 목적이 뚜렷한 조직이 될 수 있게 해준다.”
비전은 비영리 조직을 이끄는 나침반이다. 비전에 의해 조직의 방향과 활동범위가 정해진다.
343 그라민은행은 ‘담보 없는 소액 융자’를 제공한다. 그라민은행의 목표는 ‘부자 만들기’가 아니라 ‘자활을 통한 가난 극복’이다. 그들은 자활 능력을 갖추지 않은 사람에게 한 번에 많은 돈을 빌려주면 오히려 어려움을 가중시킬 수 있다고 생각했고, 정말 절실한 것은 열심히 하면 일어설 수 있다는 희망을 심어주는 것이라고 믿었다.
344 경제적으로 하위 25%가 되어야 융자를 받을 수 있다.
345 그라민은행은 융자대상을 여성으로 제한하고 있다. 가난한 여성에게 융자를 주는 것이 원칙이다. 회원의 96%는 여성이다. 이유는 가난의 문제가 남성의 문제라기보다는 여성의 문제에 가깝다고 생각하기 때문이다. 가난한 가정의 일상을 보면 여성이 남성보다 기근이나 가난에 더욱 직접적으로 노출된다. 대체로 아버지보다 어머니가 기근이나 양식이 부족할 때 자식들을 굶기지 말아야 한다는 의지가 강하다. 만일 여성에게 가난에서 벗어날 수 있는 기회가 조금이라도 주어진다면 여성은 남성보다 더 투쟁적이 된다는 사실을 그라민 은행은 잘 알고 있다. 가난한 여성들이 실제로 남성들보다 가족의 기반을 닦는데 더 빠르게 적응하고 악착스럽다는 것을 그라민은행은 체험했다. 여성들은 자녀의 미래에 더 관심이 많으며, 일에서도 더 강한 인내심을 발휘한다.
347 그라민은행은 연대보증 융자 방식을 취하고 있다. 다섯 사람이 하나의 그룹을 만들어서 와야 한다. 융자는 개인 명의로 주되 책임은 그룹 공동으로 지는 방식이다. 한 명이라도 시험을 통과하지 못하면 재시험을 봐야하고 다섯 명 모두가 통과를 해야만 융자를 받을 수 있다.
348 한 회원에게서 첫 번째, 두 번째, 세 번째 대출까지는 작은 금액으로 대출해주는 것이 원칙이다. 세 번째까지 잘 갚아 신용을 쌓고 사업을 발전시켜 나가면 네 번째 대출부터는 점차 큰 금액을 빌릴 수 있다.
348 그라민은행은 담보보다 의지가 상환능력과 더 깊은 관계가 있다고 생각한다.
350 그라민은행의 융자 상환기간은 1년이다. 1년으로 못박은 이유는 회계를 단순화시키고, 다양한 상환기간에 수반되는 여러 절차와 서류 작업 등을 없애기 위해서다. 융자를 받은 사람은 1주 단위로 원금을 조금씩 나누어 갚는다. 1주일 단위로 소액을 상환함으로써 원금 상환의 부담감을 줄이는 것이다. 이 방식의 두 번째 장점은 고객 관리가 용이하다는 것이다.
351 돈을 빌린 사람은 자연재해나 개인적인 사고를 당한 경우에도 아주 작은 금액이라도 원금을 상환해야 한다. 피치 못할 사정이 생긴 사람에게는 주당 상환금을 아주 낮춰서라도 상환은 반드시 하도록 한다. 이것은 아무도 어길 수 없는 원칙이다. 이런 원칙을 고수하는 이유는 돈을 빌린 사람의 독립심과 책임감을 높이고 중도에서 포기하지 않도록 하기 위함이다.
352 그라민은행은 다른 은행이나 기관에서 일 해본 사람은 선발하지 않는다는 원칙을 가지고 있다. 금융기관 근무 경력이 있는 사람들은 그라민은행의 방식을 이해하는데 어려움을 겪고, 그라민의 핵심가치와 문화에 쉽게 녹아들지 못한다. 그라민은 은행뿐만 아니라 직장 경험이 없는 사람을 선발하고 있다.
358 첫째, 그라민은행은 원금을 돌려받기 위해 법에 호소하거나 변호사에게 자문을 구하는 경우가 없다.
둘째, 그라민은행은 설립 때부터 은행이 사람 쪽으로 간다는 원칙에서 출발했다. 가난한 여성은 문맹일 경우가 많고, 이들은 은행에 간다는 사실만으로도 부담을 느낀다.
셋째, 그라민 은행은 돈을 빌리는 사람들에게 관심이 많다.
361 그라민은행의 원금 회수율은 98%를 넘는다.
368 그라민은행의 목표는 ‘융자를 받은 회원들이 즉각적인 수익을 내도록 하는 것’이 아니라, ‘회원들이 가난에서 벗어나는 것을 도와주고 그들의 전반적인 생활수준을 향상시키는 것’이다.
370 그라민은행이 가지고 있는 한 가정이 가난에서 벗어났는지를 판단하는 기준
가족 모두가 침대에서 자고 있는가?
모기장을 갖추고 있는가?
하루 세끼를 모두 먹고 있는가?
펌프를 갖춰 깨끗한 물을 마실 수 있는가?
벽을 갖춘 위생적인 화장실이 있는가?
비가 새지 않는 함석지붕으로 덮은 좋은 집을 가지고 있는가?
만일을 대비해 병원에 갈 비상금을 확보하고 있는가?
평균 5000 다카 이상의 예금이 있는가?
학령에 든 아이들이 모두 학교에 다니고 있는가?
식구들이 정기적으로 의료검진을 받고 있는가?
376 유누스는 빈민들을 ‘작은 화분에 심어진 나무’에 비유한다. 작은 화분에 심어진 나무는 화분의 크기 때문에 크게 자랄 수 없다. 그러나 여기서 벗어나 적절한 땅에 심어지면 나무는 잘 자랄 것이다. 가난한 이들도 마찬가지라는 것이 유뉴스의 믿음이다.
378 현재 세계에는 60억의 인구가 있고, 40억 가량이 어떤 금융 서비스도 받지 못하고 있다.
381 모든 국가에서 마이크로크레디트가 필요하다고 생각합니다. 문제는 자기 나라에 더 적절한 구조가 무엇인지, 누구와 함께 이 일을 해나가느냐 하는 것입니다.
381 그라민은행은 가난한 이들에게 돈을 빌려주어서 자활하게 했다. 이 원칙은 어느 나라에나 다 통용된다. 다만 사회적 일자리는 그 지역에서 무엇을 절실하게 필요로 하느냐에 따라 다르다. 이것을 찾아내야 한다.
382 박원순 아름다운 재단 이사
“저는 마이크로 크레디트가 빈민 구제와 자활의 수단으로 아주 유용하다고 생각합니다. 한 번의 기부가 시원한 소나기라면 마이크로 크레디트는 관개 시설을 만들어 주는 것으로 비유할 수 있습니다. 다만 구체적인 운영방식은 나라와 경제 특성에 맞춰 달라져야 한다고 생각합니다. 방글라데시의 경우는 소액대출을 통해 빈민이 대나무를 구입해서 의자를 만들어 내다 팔수 있고 이것을 통해 빈곤에서 벗어날 수 있습니다. 그런데 한국의 상황에서는 소액의 창업지원 만으로는 성공하는 것이 쉽지 않을 겁니다. 그라민은행의 방식과 마이크로 크레디트는 좋은 모델임에 틀림없습니다만, 적용할 때는 각 나라의 특성을 충분히 고려해야 한다는 게 제 생각입니다.”
384 lesson & point 성과 중심의 경영으로 공익적 사명의 실현을 도와라.
우리가 그라민 은행에 주목한 이유는 크게 두 가지이다. 우선 그라민은행은 기업이면서 공익을 위해 존재한다. 이 은행은 사회적 문제(빈민 구제와 자활) 해결을 위한 새로운 공익조직(유누스 총재의 표현에 따르면 ‘사회적 비즈니스 기업’)으로 볼 수 있다. 두 번째로 그라민은행은 보통의 은행들이 하는 방식과 반대로 하면서 성공했다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 지금부터 그라민은행의 성공 비결을 정리해 보자.
01 변화의 첫걸음은 관점을 이동하는 것이다.
02 비영리조직의 경영은 지향하고자 하는 비전과 함께 시작된다.
03 경영의 중심은 현장이다.
04 신뢰가 성공의 전제조건이다.
05 목표를 달성하기 위한 자신만의 전략을 만들어라.
06 조직의 핵심적인 활동과 성과를 평가할 수 있는 측정기준을 가져라.
384 일반은행에게 가난한 빈민들은 고객이 되기는커녕 상대할 수 없는 부류였다. 반면에 그라민은 시작부터 가난한 사람들을 위해 탄생했고, 인 은행의 핵심고객은 가난한 사람들이었다. 일반은행은 담보가 없는 사람에게 대출해주는 것은 위험한 일이라고 주장한다. 그러나 그라민은행은 담보보다 자활에 대한 의지가 더 중요하다고 주장한다. 일반은행은 소액대출로는 빈민들이 가난에서 벗어날 수 없다고 생각했다. 그라민은행은 소액대출로 빈민들이 자립할 수 있는 지 실험했고 성공했다. 일반은행은 사람들이 은행으로 올 때까지 기다린다. 그라민은행은 그와 반대로 초창기부터 은행이 사람들에게 간다는 원칙을 지켜오고 있다. 일반은행은 돈을 보고 결과를 관리하는데 집중한다. 그라민은행은 그와 반대로 사람을 보고 과정을 관리하는데 초점을 맞추고 있다.
385 그라민은행의 탄생과 이 은행의 성과 중심에는 무하마드 유누스라는 인물이 자리 잡고 있다. 그는 가난한 사람들의 자활을 돕겠다는 강한 신념을 가지고 있다.
385 비영리조직을 이끄는 경영자의 가장 중요한 업무 중 하나는 비전이 무엇인지 명확하게 이해하고 조직 내의 모든 사람들이 그것을 제대로 이해할 수 있도록 효과적으로 의사소통하는 것이다.
386 유누스는 ‘그라민은행이 성공하기 위해서는 ‘회원들의 신뢰를 얻는 것’이 가장 중요하다’고 말했다. 박원순 이사는 ‘비영리조직의 경영에 있어 가장 중요한 것은 무엇입니까?’ 라는 질문에 “신뢰가 가장 중요하고 그것이 기분이라고 생각합니다. 신뢰가 무너지면 모든 것이 무너집니다.’라고 대답했다. 그는 ‘저희들(아름다운 재단과 아름다운 가게)의 상품은 ‘신념과 비전’입니다. 그렇습니다. 우리가 파는 것은 바로 비전과 신념입니다. 그렇기 때문에 더욱 남달라야 합니다.”라고 강조했다. 우리는 유누스 총재와 박원순 이사의 말에 동의한다.
사회적 벤처기업의 혁명 : 비영리단체를 위해 존재하는 기업
뉴먼스 오운
01 신념이 비전을 좌우한다.
02 새로운 시도 없이는 새로운 성공 역시 없다. 실험하라
03 강점을 찾아내라. 그것을 활용하라
04 실행에 집중하라
05 고객과의 커뮤니케이션에 스토리를 활용하라
06 공익과 수익의 아름다운 조화를 찾아라
394 취미삼아 만든 샐러드 드레싱으로 뉴먼스 오운(newman’s own) 이라는 기업을 창업한 두 사람은 영화배우인 폴 뉴먼 Paul newman 과 그의 친구이자 방송작가인 A.E. 허츠너 A.E. Hotchner다.
397 우리의 작은 사업은 바로 이렇게 시작되었다. 혼합기가 아닌 빨래통에서 드레싱을 만들고, 자문을 구할 변변한 전문가 하나 없이 고작 한물간 영화배우와 고집 센 작가 단 두 사람이 전부였다.
399 둘은 이 일에 약 4만 달러를 투자해야 할 것으로 예상했다.
400 뉴먼식 드레싱의 핵심은 100퍼센트 천연재료 무방부제라는 점이었다.
404 뉴먼과 허츠너는 일단 슈퍼마켓으로부터 직접 대금을 받은 후에 브로커에게 수수료를 지급했다. 그리고 제조공장에는 20일 이내에, 대금을 지불하기로 계약하고, 슈퍼마켓에는 10일 이내에 대금을 지불하도록 요구했다. 이것은 뉴먼서 오운이 항상 납품된 제품에 대한 대금을 지불할 수 있는 자금을 보유하게 된다는 것을 의미했다.
410 방송작가인 허츠너에게 제품에 대한 스토리를 적은 것은 가장 잘 할 수 있는 일 중 하나였다.
뉴먼스 오운의 이야기가 잘 안 읽히네.
454 윤리경영은 영리기업에만 필요한 것이 아니다. 비영리조직 여시 윤리 문제에서 자유로울 수 없다. ...신뢰를 확보하는 가장 좋은 방법은 재정 및 활동의 투명성을 높이는 것이다. 투명하지 않고서는 지속적으로 신뢰를 확보하기 어렵다.
458 경영의 본질은 비전과 사명을 행동으로, 행동을 성과로 연결하는 것이다. 이것은 경영의 본질인 동시에 난제이기도 하다. 답이 하나가 아니기 때문이다.
458 어떤 조직의 비전과 사명이든지 간에 누군가의 내면에서 가장 먼저 창조된다. 이것이 하나의 조직을 이끄는 리더에게 신념과 열정이 필수적인 이유다. 분명하고 강한 신념을 가진 자만이 준명하고 강한 비전과 사명을 만들어낼 수 있다. 비전과 사명은 중요하다. 더 중요한 것은 신념과 열정이다. 왜냐하면 비전은 신념의 자식이기 때문이다. 아우구스티누스는 “네가 남들에게 불붙이고자 하는 것은 네 안에 불타고 있어야 한다”고 말했다.
