<조직세우기> 클라우스 혼, 레기나 브릭 지음, 풀라 옮김. 샨티. 2009

1. 저자에 대하여

클리우스 혼 (Klaus P. Horn) : 경영관리 트레이너. 컨설턴트. 심리학자. 리더십 트레이닝 전문가. 20년간 독일과 여러 나라의 경영관리 코칭을 해옴. 조직체적 접근법을 통한 코칭, 갈등 처리, 팀 계발을 해옴.

레기나 브릭 (Regine Brick) : 조직체 컨설턴트, 정신요법가, 커뮤니케이션 트레이너

풀라 : 가족세우기 치유사. 옮긴 책 <가족세우기><명상의 길><황금 보트><가족세우기를 통한 교실혁명><놀라운 사람들과의 만남>

2. 내가 저자라면

1) 뼈대와 목차

1장에서 비즈니스에 영향을 끼치는, 눈에 보이지 않지만 실재하는 요소들을 살펴본다. 2장에서는 조직세우기의 발전 과정을 설명하고 조직세우기 세션 안에서 어떤 일이 일어나는 지를 서술한다. 3장은 조직체 안의 문제를 조직세우기를 통해 해결하는 실제 사례를 6가지 다룬다. 기업의 배경정보와 문제를 서술한 후 조직세우기를 하면서 해결 이미지를 찾아가는 과정을 보여준다. 조직세우기 실제 세션 과정은 그림과 대화체의 녹취를 통한다. 4장에서는 질문과 대답을, 5장은 개인의 퍼스낼리티를 이루고 있는 내적인 조직체를 코칭의 접근법으로 다룬다. 6장은 점검표다.

2) 장점 및 보완점

새로운 개념일 ‘조직세우기’를 소개하는 책이다. 사례와 질문에 대한 대답을 통해 전개한다. 이런 방식은 이 기법이 생소한 이들에게 유용하다. 저자들은 경영 컨설턴트다. 리더십 또는 커뮤니케이션 분야를 주력 강점을 가졌다. 가족세우기의 방법을 조직체에 적용한 조직세우기의 기법을 저자들이 개발한 건지는 모르겠다. 직접 진행했던 실제 사례는 조직세우기가 어떤 것인가를 이해하는데 도움이 된다.

조직세우기를 두 가지 관점에서 다루고 있다. 첫 번째는 조직의 문제를 다루는데, 두 번째는 개인의 내적 하위 퍼스낼리티간의 커뮤니케이션을 원활히 하고 의사결정을 돕기 위해. 첫 번째 개념의 가족세우기에 책의 팔 할이 사용되었고, 두 번째 것은 경미하게 다뤄졌다.

가족세우기 세션에 대리인, 의뢰인, 관찰자로 참여했던 경험이 있는 사람이라면 더 쉽게 이해할 수 있다. 그러나 그런 경험이 없다면 ‘직관적 해결법’인 조직세우기 기법 은 낯설수도 있다. IBM과 어떤 회사에서 상용하고 있는 기법이라는 뒷표지의 설명이 호기심을 자아낸다. 필요하다면 이런 다국적 회사에서 사용한 사례가 책을 인트로할 때 사용되었다면 더 쉽게 읽기에 동기유발이 되고, 신뢰를 줄 수 있었을 듯 하다.

3) 감동적인 장절

1) 조직체의 법칙은 소속, 질서, 주고과 받기의 균형이다. 이것은 가족체에서 발견하였고, 영리단체인 회사와 비영리단체에도 적용되는 법칙이다. 원시사회부터 조직체에 소속됨은 생존을 보장하는 일이었다. 책에서는 질서의 법칙을 어기는 예가 나온다. 특히 회사가 경영의 어려움으로 인해 새로운 경영진을 영입했을 때 기존 직원들이 구 사장에 대한 신의를 지키고 신임 사장에 대해 어려움을 주거나 이직을 하는 예가 자주 등장한다. 신임사장이 조직체 안의 질서의 법칙을 안다면 맨 나중에 온 자로서 맨 뒤에서 지휘하는 지혜를 가질 수 있으리라. 나에게는 학교 안 비정규직을 포함해 나보다 그 학교 안에 오래 머문 분들에 대한 존중과 교장선생님은 조직의 대표자이므로 존중되어야 한다는 점으로 와 닿는다. 모두 동등하지만 전체를 위해 더 많은 책임을 느끼고 그걸 행동으로 표현하며, 더 큰 위험을 감수하며, 능력이 뛰어난 사람은 존중받아야 한다는 글을 읽으면서는 변경연에 대해 생각했다. 변경연 사이트를 비롯해 이 단체가 있다고 할 수 있는가? 실재하는 건 무엇인가?

36 시스템 친화적인 조직체적 법칙들

- 모든 사람이 소속될 권리를 가지고 있다.

- 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선이다.

- 주기와 받기 사이의 균형

- 조직체 내에 실재하는 현실을 인정하고 존중해야 한다.

- 전체를 위해서 더 큰 위험을 감수하는 사람은 중요한 사람으로 인정받아야 한다.

- 업무 능력이 뛰어난 사람은 인정받아야 한다.

42 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선이다.

이 원칙은 공립학교에서는 4~5년마다 움직이는 교사들, 2년 정도마다 바뀌는 행정실 직원과는 달리 그 학교에 오래 있는 회계직원, 실무원, 용역업체 분들이 먼저 온 순서대로 하면 더 대접받아야 한다는 말이다. 나이 역시 중요한 요소다. 이런 걸 존중하면서 사회생활을 하면 훨씬 지혜롭겠구나.

42 새로운 관리자는 맨 뒷자리에서 지휘를 해야 한다. 다른 사람들의 공로는 존중되어야 한다. 설사 시대에 뒤떨어진 구조와 기술로 회사를 이끌어왔다고 하더라도 말이다. 그들의 경험과 일처리 방법에 대해서 귀 기울여 듣고, 결정을 내리기 전에 그들에게 의견과 아이디어를 구해야 한다. 맨 뒷자리에서 이끌어야만 직원들의 신뢰와 지지를 얻을 수 있다. 그리고 리더로서 인정받을 수 있다.

43 같은 팀에 속해 있다 하더라도 모두가 동등한 것은 아니다. 조직체적 관점에서 본다면 전체를 위해서 더 큰 위험을 감수해야 하는 사람은 중요한 사람으로 인정받아야 한다. 이 사람이 하는 발언은 훨씬 중요하게 받아들여져야 한다.

가족이나 조직체 안에서 더 많은 책임감을 느낀다면 형제 서열이나 위치에 상관없이 더 중요한 사람으로 인정받아야 하는가? 이건 서열의 법칙과 부딪치는 부분인 듯

44 우리는 동등하다는 말이 감미롭게 들리긴 하지만 업무 능력이 뛰어난 사람이나 책임감을 더 크게 느끼는 사람을 우선순위에 두어야 한다는 조직체적 원칙들이 부주의하게 내던져질 수 있다.

45 “누가 팀 전체에 대해 책임감을 느끼고 그 책임감에 걸맞게 행동하는가?" 전체의 이익을 위해서 일하는 사람이 팀원들 사이에서 리더로서 대접을 받아야 하고, 나머지 사람들은 팀원이 되어야 한다.

104 주기와 받기 사이의 균형이 깨어졌다. 신임 사장이 회사를 위해 힘써온 직원들의 노고를 제대로 인정하지 않음으로써 주기와 받기 사이의 균형이 심각하게 훼손되었다.

105 이 사례에서는 소속의 권리가 파괴된 것이 더 큰 무게로 작용했는데, 그것은 해고당한 직원들이 회사를 살리기 위해 희생이 되었기 때문이다.

105 우리는 신임 사장에게 회사의 명칭을 다시 바꾸되 창업자의 이름을 따서 짓는 게 좋다고 제안했다. 또한 임원들과 소비자들에게 이 회사의 창업자와 그 창업자의 아들인 전직 사장의

위상을 각인시킬 필요가 있다고 덧붙였다.

구본형변화경영연구소가 구본형 창업주의 유고 이후에도 살아남기 위해서는 명칭을 어떻게 바꾸면 좋을까? ‘살롱9’의 아이디어를 살려도 좋으리라. 거기에는 ‘많은/다양한’의 뜻과 함께 ‘구본형’의 ‘구’도 포함되어 있다. ‘9 변화경영연구소’? 1인 기업이므로 사장이자 직원인 1인이 유고하면 그 기업은 사라지는 게 순리인가? 이 생각이 문득문득 들어서 내 발걸음을 멈추게 한다. 어쨎든 구본형변화경영연구소의 모습에 대해 고민하게 한다. <아름다운 혁명 공익 비즈니스> 책에서 컨소시엄 형태의 미국 대학의 혁신사례를 읽을 때, 그리고 이 책 <조직세우기>를 읽을 때 그 생각이 많이 난다. 3주기가 되는 2016년 4월 이전에 어떤 움직임이 없다면 흩어지는 인연의 결과가 오리라. 그러기엔 뭔가 많이 아쉽다. 나는 이게 ‘죽은 이’에게 매달리는 나의 특성때문인가 자기검열이 자꾸 된다.

135 프랑스 회사의 이름은 합병회사의 로고 두 번째 줄에 새겨지게 되었다. 비록 동등한 파트너는 아니지만 그 존재가 인정받게 된 것이다. 자신들의 일에 대한 내부적인 처리 과정도 프랑스인들에게 주도권이 주어졌다. 흥미로운 것은 얼마간 시간이 지나자 독일식 IT 시스템이 아무런 어려움 없이 프랑스 회사에 장착되었다는 사실이다.

136 합병 회사의 경우, 합병을 주도한 회사는 상대적으로 약한 파트너에게 더 큰 관심을 기울여야 한다.

202 구조조정 문제. 직원들을 해고하기 전에 먼저 주고와 받기의 균형이라는 조직체적 질문을 던져볼 필요가 있습니다. 회사의 생존을 위해서 해고가 불가피한 상황인가 아니면 주주들과 같은 특정 집단의 이익만을 고려한 것인가에 따라 해고의 영향이 달라집니다. 만일 후자라면 회사는 이를 일종의 경고 사인으로 받아들여야 합니다.

203 구조조정. 조직체적 양심은 규형의 왜곡에 대한 합당한 보상을 요구합니다. 말하자면 훼손된 권리와 파괴된 균형에 정확히 비례하는 액수에 대한 이자까지 친 보상을 요구하게 됩니다.

구조조정을 주고받기의 균형의 관점으로 보는 시각이 신선하다. 사람을 자라내는 구조조정은 쉽게 시도되는 방법 중 하나다. 치러야할 댓가를 생각해보고 해야 한다.

2) 가족세우기의 원리를 회사, 기업같은 영리단체 또는 학교 같은 비영리 단체 등 조직체에 적용한 조직세우기의 리더, 코치, 컨설턴트에게 요구되는 자질 또한 가족세우기 치유사에게 요구되는 자질과 같다. 그건 일종의 명상 상태와 관찰력으로 이해했다.

78 코치는 조직세우기에 쓰는 도구들을 활용하는 법을 익혀야만 하지만 이보다 더 중요한 것은 특정한 내적 태도를 유지할 수 있는 기술을 익히는 것이다.

80 버트 헬링거는 이렇게 말했다. “이런 앎은 텅 빈 내적 태도를 요구한다. 과거의 기대나 내적 움직임을 염두에 두지 않고, 내면의 중심에 서 있되 모든 관심을 한 곳에 집중하는가 하면 동시에 어디에도 집중해서는 안 된다.”

명상의 상태네

3) 직장에서 일상적으로 일어나는 투사에 대한 통찰. 가족 안에서 익숙한 관계 패턴, 각본이 직장에서까지 등장 인물을 바꿔 나타나고 있다. 일반적인 사안을 메모할 수 없었다. 치유적 관점으로 내가 몸담고 있는 조직, 직장에서의 업무와 인간관계 처리방식에 적용되어 읽히는 지극히 주관적인 책읽기가 되고 말았다.

211 가족 안에서 익힌 패턴이 직장에서 반복되는 경우는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많습니다.

212 조직세우기 세미나에서도 당사자가 동의할 경우 가족 문제를 다룰 수 있습니다. 이는 참여자들이 누구이고 모임 안에 얼마나 신뢰감이 형성되어 있는 지에 따라 달라집니다. 주어진 상황이 그러한 시도를 하기에 적합하지 않을 경우, 우리는 의뢰인과 따로 자리를 마련해 개별 코칭을 받아보라고 제안합니다. 아니면 가족 세우기 세미나에 참석해 보라고 권유하기도 합니다.

66 투사. 직장 상사와 자신의 아버지를 혼동하는 사람들이 있다. 어린 시절 자녀 부모 관계 속에 있던 감정을 업무 관계에 투사하는 것이다. 이런 현상은 가족 내에서 아버지의 짐을 대신 떠맡으려는 패턴을 가지고 있던 사람들에게 흔히 나타난다. 투사 패턴을 가진 사람들은 무의식적으로 자신이나 부서 안에 문제를 만들어낸다.

66 오만한 자리, 부적합한 자리

자신에게 속해 있지 않은 자리를 차지하는 경우. 이런 긴장 관계는 대개 가족 내에서 자신에게 적합하지 않은 역할을 마치 제 것인 양 취했던 사람에게서 흔히 나타나는 것이다. 흔한 예로 자녀가 부모에게 조언자 노릇을 하거나, 갈등을 빚고 있는 부모 사이에서 어느 편에 용병이 된다거나.

119 젊은 경영자 W씨의 어깨 위에는 회사를 위기에서 구해야 한다는 엄청난 기대감이 무거운 짐처럼 올려져 있었다. 그가 이러한 무리한 선택을 한 데에는 어쩌면 그의 성격이나 가족체에서 습득한 역할이 작용했을 수도 있다.

쓰러져가는 회사를 구원하러 투입되는 이들에게도 원가족에서 맡고 있던 역할이 영향을 주곤 하는구나.

168 M양- 일을 하면서 제가 무언가 착각한 것 같아요. 그게 뭔지 정확히 알 수는 없지만, 당신(차기 사장을 가리킴)이나 회사와 관련된 게 아니라 제 개인적인 문제라는 건 확실해요.

168 코치는 차기 사장의 대리인에게 M앙이 한 말을 긍정적으로 받아들였음을 보여 주는 표현을 하도록 요청한다. “나 또한 업무와 전혀 상관없는 개인적인 문제와 일을 혼동했습니다. 미안합니다.”

이렇게 조직세우기 세션을 통한 해결의 문구가 주어지는 경우는 매우 운이 좋다. 한 편의 심정적 변화는 다른 끝을 잡고 있는 대상에게도 영향을 줄 것이다. 관계가 유기체라면.

170 조직체적 법칙의 파괴 – 전임 사장이 더 이상 자신의 위치와 임무에 대한 책임을 지지 않으려함으로써 조직체 내의 서열이 흐트러졌다. 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선한다는 원칙은 물론, 직급상 윗사람이 더 높은 권위를 인정받는다는 원칙도 파괴되었다.

170 컨설턴트가 자신에게 적합한 자리로 돌아가자 혼돈과 저항은 해소되었다. 그녀가 서 있어야 할 곳은 조직체의 바깥이다. 이러한 자리의 변화는 조직체 전체에 안정감을 가져다주는데 도움이 된다.

사례5에서 전임사장이 신임 사장에게 권력을 이양하는 과정에서, 전임사장이 자신의 권위를 포기해버려 공백상태가 되었다. 컨설턴트는 회사 밖에서 조언하는 게 아니라 공백상태의 사장 자리로 들어가 버렸다. 신임사장은 ‘엄마’ 노릇을 하는 그녀에게 사춘기 아들처럼 반발했다. 이 사례가 특히 내게 울림이 크게 왔다. 교사로서 학생 가정의 일에 지나치게 개입하곤 하는 나의 패턴을 통찰하는 계기가 되어준다.

185 대개 한 가지 원칙만 고집하는 경우는 한 개인의 가족체와 깊은 연관성을 갖고 있다. 코칭 과정을 통해 그 사람이 부모 중 한 사람에게만 강한 신의를 느끼는지, 부모 중 한 사람의 원래 가족에서 중요시하는 가치를 따르려 하는지 알아볼 수 있다. 한 가지 원칙만을 중요시하는 태도는 부모 중에서 한 사람의 가치 규범은 준수하되 다른 사람의 것은 거부한다는 의미를 담고 있다. 이런 관계가 무의식에 그대로 남아 있는 한, 그는 자신만의 가치 체계를 계발하지 못한 채 평생 부모 중 한 사람의 가치 체계 틀 안에 갖히고 만다.

사례6 역시 나에게 유용하다. 소프트웨어 개발자이자 팀장인 의뢰인은 경영진의 규제를 창의성의 장애물처럼 생각하며 이직을 할까 창업을 할까 고민한다. 막상 조직세우기를 했을 때는 그녀는 구조, 의무, 노하우 등의 지원을 받지 못했고, 그래서 그녀가 중시했던 가치들은 제대로 활용할 수 없었다. 경영진과 갈등을 일으키고, 그녀의 팀 자체가 환영받지 못하다가 기회를 잃어갔다. 조직, 회사, 학교 안에서 창의성을 발휘하고 싶은 이들, 또는 자신이 창의적인 장점, 강점을 가졌다고 생각하는 이들이 유념해야 할 바다.

186 S양은 신뢰, 개방성, 그리고 혁신에 지나치게 큰 비중을 두고 있었다. 이러한 가치들과 지나친 동일시를 하고 있었던 까닭에 그녀는 서열과 구조의 원칙을 장애물로 볼 수밖에 없었다.

186 균형을 유지하지 못한 채 한쪽으로 기울어진 것은 그녀가 지식이나 노하우의 가치를 거부했기 때문이다. 나중에 그녀는 어린 시절부터 자신이 뭐든 빨리 익히는 아이였으며 성장기에도 마찬가지였다고 덧붙였다. 어쩌면 이것이 그녀가 단 한 번도 노하우의 가치에 관심을 두지 않았던 이유일 수 있다고 추측한다.

187 구조와 생존, 의무와 서열(현재 회사의 경영자들을 의미한다) 의 대리인들이 S양에게 거부당하자 그들 역시 그녀에 대해서 부정적인 태도를 취했다.

187 회사 내에서 서열상 가장 높은 자리에 있는 사람들 역시 존중받아야 한다. 상사들에 대한 S양의 태도는 결국 서열의 법칙을 무시하는 행동이었고, 그로 인해 회사 내에서 그녀의 자리는 약해지고 말았다.

4) 조직세우기를 할 때 참고할 사항을 메모한다. 나의 관심은 학교에서 교사들이 만날 수 있는 사안에 자주 가 닿는다. 학교 조직은 일반 기업과는 다르다. 학교를 이해하는 사람이 학교 안에서 일어나는 여러 사안에 대해 조직세우기를 적용해 문제를 해결해 가는 것에 대한 궁금증이 생긴다.

70 조직세우기의 단계별 요약

- 의뢰인이 다루고자 하는 문제를 명료하게 정리한다. (“내가 성취하고자 하는 것이 정확히 무엇인가?”)

- 조직체 내의 어떤 단계(회사, 부서, 팀)를 다룰지 선택한다. 그리고 어떤 조직 세우기 접근법(목적 중심 조직세우기, 문제 중심 조직 세우기, 회사의 문화를 다룬 조직세우기, 혹은 그 밖의 방식)을 택할지 결정한다.

- 사람, 주제 혹은 역할을 대신할 대리인들을 선택한다.

- 내면의 중심과 교류하면서 대리인들에게 맞는 자리를 찾아 세운다.

- 의뢰인이 세운 조직체의 모습을 검토한다.

- 대리인들이 보여주는 비언어적 피드백에 근거해 코치가 개입한다. 대리인들로 하여금 느낌에 따라 자리를 옮기게 한다.

- 대리인들이 인지한 내용과 경험에 대해 물어본다.

- 대리인들에게서 얻은 정보를 의뢰인과 한 번 더 확인한다.

- 코치가 대리인들의 자리를 재배치해본다.

- 대리인들과 피드백(새로운 자리가 더 나은가 아니면 더 불편한가)을 나눈다.

- 모두에게 적합한 자리를 찾거나 해결의 이미지가 나올 때까지 대리인들의 위치를 바꾸거나 필요한 중재(상호간의 대화, 해결을 위한 문구)를 거친다.

- 해결책의 모습을 의뢰인이 직접 경험해 보도록 한다. (의뢰인이 대리인이 서 있던 자리에 의뢰인이 직접 서본다.)

- 처음에 의뢰인이 내놓은 문제에 반하여 해결책의 이미지가 어떠한지 살펴본다. 수정이 필요한 부분이 어디인지 살펴본다.

- 해결책의 이미지를 실생활에 접근해 볼 수 있는 계기로 활용한다.

- 대리인들을 역할 밖으로 나오게 한다. 추가적인 피드백이 있는 지 살펴본다.

- 세션에 관한 사후 논의 시간을 갖는다.

5) 개인 안의 여러 하위 퍼스낼리티들의 갈등을 조직세우기의 기법으로 다루는 장이 흥미로왔다. 내 안에는 내가 너무나 많은데, 그 나들에게 하나씩 이름과 인격을 부여하여, 대리인을 세우든 의자기법을 활용하든 말할 기회를 준다. 저자들이 커뮤니케이션 컨설턴트이기 때문에 시도할 수 있는 조직세우기의 관점인 듯 하다.

210 목표를 향해 가는 길을 막고 서 있는 장본인이 자기 자신이라고 느껴진다면, 이는 곧 자신의 퍼스낼리티들이 서로 갈등을 벌이기 때문입니다.

3. 마음을 무찔러드는 글귀

옮긴이의 말

8 조직세우기가 다른 비즈니스 코칭과 다른 점은 무엇인가?

---조직체 내에는 눈에 보이지 않지만 모든 정보를 공유하는 내적 네트워크가 존재한다. 조직 세우기는 조직체의 내적 네트워크에 접속하여 외적으로 이런저런 문제를 유발시킨 내적 긴장 관계가 무엇인지 찾아내고, 이로써 문제의 근본적인 해결책에 도달하고자 하는 ‘조직체적 접근법’을 취하고 있다.

---조직의 문제를 다루는데 있어, 갈등을 벌이는 개인이나 부서에 변화를 꾀하려 하기 보다 그 외적 증상을 만들어낸 내적인 긴장 관계를 찾아냄으로써 해결책에 도달하고자 하는 것이 바로 ‘조직체적 접근법’의 특징이다.

11 이 방법은 영리조직이든 비영리조직이든 상관없이 사용할 수 있는가?

---그렇다. 조지체적 법칙은 인간의 상호작용으로 형성된 집단이라면 어디에나 똑같이 작용한다.

11 조직체적 법칙들이란 무엇인가?

---크게 세 가지로 이루어져 있으며, 이는 가족 세우기 세라피에서 발견한 것들이다. 세 가지 법칙이란 소속의 법칙, 서열의 법칙, 그리고 주기와 받기 사이의 균형의 법칙이다. 이 법칙들은 공동체 내의 소속이 곧 생존의 문제가 되었던 원시 인류 사회에서 형성된 이래 인간의 무의식 속에 ‘생존 프로그램’으로서 아주 깊게 내재되어 왔다. 의지로 바꿀 수 있는 것이 아니다.

12 조직세우기와 가족세우기 사이에는 어떤 연관성이 있는가?

---조직체와 가족체의 차이점은 조직체는 이윤 추구라는 분명한 존재 목적을 가지고 있는 이성적인 집단인 반면, 가족체는 그러한 목적을 갖지 않은 감정적 집단이라는 점이다. 조직체는 입사를 시점으로 소속권이 주어지고, 회사를 떠나면서 소속권이 소멸된다. 하지만 가족체는 태어나는 그 순간부터 소속권이 발생하며 조직체와 달리 소속의 기간이 영구적이다. 가족체에서 가장 중요시되는 점은 각자가 자신에게 적합한 자리가 어디인지 알고, 자신의 역할을 해나감으로써 사랑의 물줄기가 높은 곳에서 낮은 곳으로 흘러갈 수 있도록 한다는 점이다. 조직체에서는 결정권과 변화를 유도할 수 있는 구체적인 행위가 무엇보다 중시된다.

책머리에 – 왜 조직 세우기인가?

14 비즈니스 영역에서 ‘라인업이 잘되어 있다.’ ‘제대로 연결되어 있다’는 말은 무슨 뜻일까? 그것은 회사가 시장에서 강력한 위치를 확보하고 있으며 인적 자원 관리에 뛰어난 경영진을 두고 있다는 말이다. 네트워크 연결은 경영의 성패를 좌우할 정도로 중요하다.

15 조직세우기 방법은 사람과 사람 사이의 복합적인 관계와 서로의 영향 관계를 좀 더 명료하고 간단한 방식으로 정확히 설명해 주는 도구다. 작은 팀에서는 물론 세계시장과 같은 광범위한 네트워크에서도 사용할 수 있다.

16 실재하는 긴장 관계를 구체적으로 드러나게 함으로써 근본적인 문제해결에 이를 수 있다.

16 조직체 안에는 일종의 보이지 않는 정보의 장이 존재한다.

17 조직세우기 세션을 통해 우리는 회사의 네트워크 안에 존재하는 정보에 접근할 수 있다.

18 조직세우기의 원리들을 배움으로써 당신은 조직체 내에서 당신이 어떤 위치에 있느냐에 상관없이 문제를 바라보는 통찰력도 얻고, 중요한 결정을 내리는데 도움도 받게 될 것이다. 나아가 조직체를 발전시킬 수 있는 새로운 관점도 얻게 될 것이다.

1장 조직체 시스템

23 회사 내에도 무의식이 존재한다.

25 조직체적 그림이 분석보다 더 효과적이다.

27 조직체는 무의식적 법칙에 따라서 기능한다.

31 조직체적 양심이라고 하는 내면의 나침반은 도덕과는 상관없이 사실에 근거해서 북쪽을 가리킨다.

33 조직체에 소속되어 있다는 것은 곧 생존을 의미한다. 이는 거꾸로 무리에서 쫓겨나면 곧 죽음이라는 의미이다. 이러한 생각은 원시 부족 사회에 그 뿌리를 두고 있다. 원시 시대 이후 진화의 여러 단계를 거쳐 오면서 이러한 생각은 우리의 무의식 속에 하나의 생존 프로그램으로 자기를 잡았다.

36 시스템 친화적인 조직체적 법칙들

- 모든 사람이 소속될 권리를 가지고 있다.

- 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선이다.

- 주기와 받기 사이의 균형

- 조직체 내에 실재하는 현실을 인정하고 존중해야 한다.

- 전체를 위해서 더 큰 위험을 감수하는 사람은 중요한 사람으로 인정받아야 한다.

- 업무 능력이 뛰어난 사람은 인정받아야 한다.

39 팀의 리더가 다른 멤버들의 도움이나 지지를 거부하는 경우. 이런 상사는 남들이 도움을 요청하지 않아도 먼저 도와주려고 하고, 다른 사람들에게 주어진 어려운 임무를 대신 떠맡고 심지어 해결해 주려고 한다. 이처럼 언제나 다른 사람을 도우려는 준비가 된 리더가 이끄는 팀은 팀워크가 형성될 수 없다. 팀 멤버들이 스스로 업무를 수해할 기회를 얻지 못하면 무력감을 느끼고 회사를 떠나게 된다. 주고받기의 균형이 깨어지기 때문.

주려는 입장만을 고수하는 것 역시 그(녀)가 가족 안에서 익힌 생존방식일 것이다. 잘 주고 잘 받을 수 있어야 한다.

40 회사를 처음 세운 창립자는 경영자와 똑같은 소속의 권리를 여전히 가진다. 퇴직했거나 어려운 시기에 회사를 떠나야 했던 직원들도 이 점에서는 마찬가지다. 회사가 그러한 사람들을 기꺼이 기억할 때 회사는 힘을 얻게 된다. 창업자들과 마찬가지로 퇴직한 사람들이나 해고된 사람들도 한때 이 회사를 위해서 일했고, 회사가 현재와 같은 모습을 갖출 수 있도록 뿌리 역할을 하고 있는 사람들이다.

조직세우기 책을 구본형변화경영연구소의 관점에서 읽었다. 1인 기업이기 때문에 창업주가 사망하면 그 기업체는 문을 닫고 없어지는 건가? 그 모임의 비전, 씨앗으로서의 사람, 네트워크는 살아있다고 믿는 건 나의 착각인가? 뭔가 구체적인 생산물과 소비자가 있는 게 아니라 한 개인이 혼자 운영하던 사랑방이었던가?

회사의 역사, 과거의 생산품이나 생산 도구들을 한눈에 볼 수 있는 공간을 마련하거나 로비나 적절한 장소에 창업자를 기리는 사진이나 흉상 조형물을 설치하는 등 의식적으로 창업자와 직원들을 기리는 행위는 회사 전체에 긍정적인 효과를 가져다준다.

42 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선이다.

이 원칙은 공립학교에서는 4~5년마다 움직이는 교사들, 2년 정도마다 바뀌는 행정실 직원과는 달리 그 학교에 오래 있는 회계직원, 실무원, 용역업체 분들이 먼저 온 순서대로 하면 더 대접받아야 한다는 말이다. 나이 역시 중요한 요소다. 이런 걸 존중하면서 사회생활을 하면 훨씬 지혜롭겠구나.

42 새로운 관리자는 맨 뒷자리에서 지휘를 해야 한다. 다른 사람들의 공로는 존중되어야 한다. 설사 시대에 뒤떨어진 구조와 기술로 회사를 이끌어왔다고 하더라도 말이다. 그들의 경험과 일처리 방법에 대해서 귀 기울여 듣고, 결정을 내리기 전에 그들에게 의견과 아이디어를 구해야 한다. 맨 뒷자리에서 이끌어야만 직원들의 신뢰와 지지를 얻을 수 있다. 그리고 리더로서 인정받을 수 있다.

43 같은 팀에 속해 있다 하더라도 모두가 동등한 것은 아니다. 조직체적 관점에서 본다면 전체를 위해서 더 큰 위험을 감수해야 하는 사람은 중요한 사람으로 인정받아야 한다. 이 사람이 하는 발언은 훨씬 중요하게 받아들여져야 한다.

가족이나 조직체 안에서 더 많은 책임감을 느낀다면 형제 서열이나 위치에 상관없이 더 중요한 사람으로 인정받아야 하는가? 이건 서열의 법칙과 부딪치는 부분인 듯

44 우리는 동등하다는 말이 감미롭게 들리긴 하지만 업무 능력이 뛰어난 사람이나 책임감을 더 크게 느끼는 사람을 우선순위에 두어야 한다는 조직체적 원칙들이 부주의하게 내던져질 수 있다.

45 “누가 팀 전체에 대해 책임감을 느끼고 그 책임감에 걸맞게 행동하는가?" 전체의 이익을 위해서 일하는 사람이 팀원들 사이에서 리더로서 대접을 받아야 하고, 나머지 사람들은 팀원이 되어야 한다.

46 상호간의 인정은 조직체 안에서 조화를 이루는 데 가장 중요한 요소이다. 나중에 온 사람먼저 온 사람을 인정할 때 먼저 온 사람 역시 나중에 온 사람을 기꺼이 인정하게 된다. 물론 업무 능력이 뛰어난 사람도 조직체에서 우선권을 인정받아야 한다. 눈에 보이는 결과를 낸 사람이나 남다른 경력을 가진 사람과 마찬가지로, 특별한 기술 능력과 업무 수행력을 지난 사람도 중요성을 인정받아야 한다. 다른 사람의 지위와 능력을 알아주고 인정한다는 것은 조직체가 균형을 찾고 유지하는 기본 원칙이다.

2장. 조직세우기란?

52 해결책을 찾거나 자신의 목표를 명확히 알고자 하는 의뢰인은 먼저 조직체나 가족체의 구성원을 대신할 대리인들을 선택한다. 그런 뒤 내면의 느낌에 따라 대리인들을 적당한 위치에 세운다.

53 조직체와 가족체의 가장 큰 차이점은 회사에서 근무하는 사람들은 해고당할 수 있지만, 가족의 구성원들에게는 해고나 퇴직이 존재하지 않는다는 점이다.

54 한 시간 이내에 현재 상황의 전모를 살펴볼 수 있다는 것은 조직 세우기의 분명한 장점이다. 속도 면에서 이보다 더 빠른 방법은 없다.

그렇지. 의뢰인이 들고 온 문제와 관련되어 세워야 할 사람을 제대로 세운다면 바로 볼 수 있으니.

55 조직 세우기에서 중요하게 여기는 것은 문제가 아니라 해결책이다. 그러므로 세션을 시작할 때 우리는 의뢰인에게 가장 먼저 이런 질문을 던진다. “이 세션을 통해서 이루려는 목적이 무엇입니까?” “어떤 변화가 일어나면 상황이 개선되었다는 것을 알 수 있을까요?”

58 대리인에게 필요한 외부적 정보는 다음과 같다.

- 나는 어떤 사람, 어떤 위치를 대신하고 있는가?

- 세션에 세워진 다른 사람들은 누구를 나타내는가?

- 이 회사는 정확히 무엇을 하는 회사인가?

- 회사의 서열 구조는 어떻게 되어 있는가? (필요하다면 조직도를 이용하여 서열 구조의 윤곽을 그려볼 수 있다.)

- 어떤 중대한 상황 변화가 발생했는가? (설립, 인계, 합병, 변경, 구조 조정, 규모 축소, 급격한 증가, 생산품 변경)

61 조직세우기 세션의 도구로 우뇌의 창조적인 잠재력을 활용할 수 있다. 이것의 한 가지 이점은 언어를 통한 접근법을 취하지 않아도 된다는 것이다.

62 의뢰인은 제 3자의 위치에서 조직체를 관찰한다.

63 조직체의 감추어진 긴장관계가 드러난다.

64 신의. 회사에 위기가 닥치면 사장은 경영권을 외부 경영자에게 양도하지 않을 수 없게 된다. 직원들은 의식적 또는 무의식적으로 전임 사장에 대한 신의를 유지한다. 직원들은 신임 사장을 거부하고 그가 경영에 실패하도록 일조한다.

65 다른 사람의 짐을 떠맡으려는 태도(예. 아버지보다 차라리 제가 아픈 게 나아요. 아버지 대신 제가 고통을 당하는 게 나아요) 는 가업형 기업에서 자주 나타난다. 사장은 계열회사가 적자를 기록하고 있는 동안에는 자기 역시 성공해서는 안 된다고 무의식적으로 믿고 있다.

66 투사. 직장 상사와 자신의 아버지를 혼동하는 사람들이 있다. 어린 시절 자녀 부모 관계 속에 있던 감정을 업무 관계에 투사하는 것이다. 이런 현상은 가족 내에서 아버지의 짐을 대신 떠맡으려는 패턴을 가지고 있던 사람들에게 흔히 나타난다. 투사 패턴을 가진 사람들은 무의식적으로 자신이나 부서 안에 문제를 만들어낸다.

66 오만한 자리, 부적합한 자리

자신에게 속해 있지 않은 자리를 차지하는 경우. 이런 긴장 관계는 대개 가족 내에서 자신에게 적합하지 않은 역할을 마치 제 것인 양 취했던 사람에게서 흔히 나타나는 것이다. 흔한 예로 자녀가 부모에게 조언자 노릇을 하거나, 갈등을 빚고 있는 부모 사이에서 어느 편에 용병이 된다거나.

66 무의식적 대리인, 의도되지 않은 실패

회사의 공동 소유주들이나 주주들이 회사 내에서 다른 사람들의 희생으로 큰 이득을 얻을 경우 이들 승리자 중 한 사람은 빈손으로 떠나간 희생자들을 감정적으로 대신한다. 이 희생자들의 대리인은 자기 단죄의 방법으로 커다란 손실을 유발시키면서 무의식적으로 주기와 받기 사이의 균형을 맞추려고 한다. 간혹 이러한 대리인은 회사전체에 실패를 불러오기도 한다.

68 자기에게 가장 적합한 자리를 찾을 수 있도록 세션을 진행해 나간다. 즉 질서를 되찾아 가게 하는 것이다. 모든 사람이 자신에게 적합한 자리에 서서 ‘여기가 나에게 맞는 자리다’라고 말할 때가 질서가 제대로 잡힌 때이다.

69 마지막 단계로 코치는 의뢰인을 그의 대리인이 서 있던 자리에 세운다.

70 조직세우기의 단계별 요약

- 의뢰인이 다루고자 하는 문제를 명료하게 정리한다. (“내가 성취하고자 하는 것이 정확히 무엇인가?”)

- 조직체 내의 어떤 단계(회사, 부서, 팀)를 다룰지 선택한다. 그리고 어떤 조직 세우기 접근법(목적 중심 조직세우기, 문제 중심 조직 세우기, 회사의 문화를 다룬 조직세우기, 혹은 그 밖의 방식)을 택할지 결정한다.

- 사람, 주제 혹은 역할을 대신할 대리인들을 선택한다.

- 내면의 중심과 교류하면서 대리인들에게 맞는 자리를 찾아 세운다.

- 의뢰인이 세운 조직체의 모습을 검토한다.

- 대리인들이 보여주는 비언어적 피드백에 근거해 코치가 개입한다. 대리인들로 하여금 느낌에 따라 자리를 옮기게 한다.

- 대리인들이 인지한 내용과 경험에 대해 물어본다.

- 대리인들에게서 얻은 정보를 의뢰인과 한 번 더 확인한다.

- 코치가 대리인들의 자리를 재배치해본다.

- 대리인들과 피드백(새로운 자리가 더 나은가 아니면 더 불편한가)을 나눈다.

- 모두에게 적합한 자리를 찾거나 해결의 이미지가 나올 때까지 대리인들의 위치를 바꾸거나 필요한 중재(상호간의 대화, 해결을 위한 문구)를 거친다.

- 해결책의 모습을 의뢰인이 직접 경험해 보도록 한다. (의뢰인이 대리인이 서 있던 자리에 의뢰인이 직접 서본다.)

- 처음에 의뢰인이 내놓은 문제에 반하여 해결책의 이미지가 어떠한지 살펴본다. 수정이 필요한 부분이 어디인지 살펴본다.

- 해결책의 이미지를 실생활에 접근해 볼 수 있는 계기로 활용한다.

- 대리인들을 역할 밖으로 나오게 한다. 추가적인 피드백이 있는 지 살펴본다.

- 세션에 관한 사후 논의 시간을 갖는다.

78 코치는 조직세우기에 쓰는 도구들을 활용하는 법을 익혀야만 하지만 이보다 더 중요한 것은 특정한 내적 태도를 유지할 수 있는 기술을 익히는 것이다.

80 버트 헬링거는 이렇게 말했다. “이런 앎은 텅 빈 내적 태도를 요구한다. 과거의 기대나 내적 움직임을 염두에 두지 않고, 내면의 중심에 서 있되 모든 관심을 한 곳에 집중하는가 하면 동시에 어디에도 집중해서는 안 된다.”

명상의 상태네

3. 조직세우기의 실제 사례

실제사례를 여섯 가지 다루고 있다. 사례는 (배경정보)―(문제)를 요약한 후 (조직세우기의 세션진행)으로 서술된다. 북리뷰 인용문 타이핑에서는 어느 정도를 써두어야 할까? 배경정보와 문제점, 그리고 간략한 해결책 정도만 메모해 두겠다. 이 인용문이 언제 사용될지는 모르지만 그때 원본 책을 펴 보면 되리라.

84 사례 1 : 인재들이 회사를 떠나고 있습니다.

배경정보 : 가업형 사업체인 이 중소기업은 격동의 역사를 보냈다. 약 3천여 명의 직원을 둔 이 회사는 다음에 나오는 세션의 ‘전직 사장’의 아버지에 의해서 설립되었다. 전직 사장은 모든 직원의 모범이자 귀감이 되어온 사람이었다. 회사의 제품에는 사장의 인격이 그대로 반영되어, 제품 하나하나에 그 회사의 본질이 그대로 담겨 있다고 말할 수 있을 정도였다. 그러다보니 직원들이 사장에게 무한한 신뢰를 보내고 강한 동질감을 갖는 게 당연했다. 사장과 직원들은 수년 동안 말 그대로 동고동락해 온 관계였다....흑자를 기록하면 사장과 경영진은 월급 인상과 상여금 지급으로 직원들의 노고를 격려하고 인정해 주었다....달러 환율이 급격히 떨어지면서 수출이 현저히 주는 어려운 시기가 닥쳐왔다. 경영진은 생산량을 유지해 가능한 한 직원들을 해고하지 않으려고 노력했다. 하지만 얼마 안 돼 각종 비용 상승으로 결국 수많은 직원을 내보내야 하는 상황이 벌어졌고, 심지어 이사진들조차 그 여파를 피할 수는 없었다. 결국 사장이 자리에서 물러나고 내정 분야에서 탁월한 능력을 인정받는 전문가를 신임 사장으로 영입할 수밖에 없었다.

새로운 경영자는 회사를 기초부터 개편하기 시작했다. 회사의 명칭이 바뀌고, 설립자의 이름은 전면에서 사라졌다. 경영진 대부분도 새 사장이 선출한 젊은 인사들로 바뀌었다. 회사의 규모도 축소되었다. 직급을 줄이고, 상여금 제도가 없어졌고, 업무 실적에 대한 포상제도 역시 자취를 감추었다....경영은 흑자를 이루었다. 하지만 새 경영자가 이루어낸 성과는 새로운 문제를 만들어냈다. 과거 소비자들이 더 이상 관심을 보이지 않기 시작한 것이다. 생산원가가 줄면서 상대적으로 물건의 질 역시 떨어졌기 때문이라 분석되었다. 게다가 회사의 심장이라 할 계발 및 생산 부서에서 대량 이직 사태가 발생했다. 새로운 직원들을 고용했다. 이것은 오랫동안 근무해온 경험 많은 직원보다 더 높은 급여로 스카우트했다. 결과적으로 더 많은 직원들이 회사를 떠나는 상황이 벌어졌고, 경력 사원들의 경우 실제로 회사를 떠나지 않더라도 심정적으로는 회사를 떠난 것이나 다름없는 마음가짐으로 일에 임했다.

96 전직 사장은 자신이 저 있는 왼쪽에 무언가가 빠져있다는 느낌이 든다고 말한다. 우리는 새로운 대리인을 선택한 뒤 그를 전직 사장의 왼쪽에 세운다. 그는 바로 회사가 위기에 처해있던 당시 해고당한 전직 직원들을 상징하는 대리인들이다. 해고당한 직원들을 세우자 전직 사장은 마음이 훨씬 편안해졌다고 말한다. 해고당한 직원들의 얼굴에 전직 사장에 대한 안타까움이 역력하다. 현 직원들과 전직 사장이 해고당한 직원들을 바라보면서 “이 회사에는 당신들을 위한 자리가 있습니다. 당신들의 희생이 없었다면 우리는 살아남지 못했을 겁니다.”라고 말한다.

98 코치 : (신임사장에게) 전직사장을 바라보면서 이렇게 말하십시오. “과거에 저는 당신을 얕잡아본 적이 있습니다. 제가 당신보다 훨씬 능력이 있다고 생각했기 때문입니다. 하지만 지금은 당신이 이루어놓은 평생의 업적을 인정할 수 있습니다. 제가 이 회사에 들어오기 오래 전부터 당신은 회사를 경영해 왔습니다. 그리고 당신은 저를 신뢰해 주셨습니다. 이제 저는 당신의 그 점을 존경합니다.

서열의 법칙을 어긴 신임사장이 전직사장에게 사과를 표현하는 시간을 갖는다.

98 (전직 사장이 신임사장에게) 나는 여전히 자네를 믿네. 직원들이 회사 일에 적극 참여할 수 있도록 장을 마련한다면 상황이 다시 호전되리라 믿네.

신임사장은 전직사장의 신뢰와 지지가 필요하구나. 의례의 내용인 듯. 결혼식, 장례식 등 여러 통과의례 의식에서 정형화된 감사와 마무리, 새 출발의 의미가 이런 뜻을 공유.

99 (손으로 신임사장을 가리키며 전직 사장이 말한다.) 이 사람들은 나와 함께 일한 직원들이네. 나와 함께 동거 동락해 온 사람들이지. 그러니 자네도 이들의 노고를 인정해 주어야 하네.

전직사장에 의해 신임사장이 (구조조정 과정에서 해고된 직원을 포함하여) 직원들을 부탁하는 절차를 거침

99 (신임사장이 직원들에게) 죄송합니다. 제가 여러분의 노고를 충분히 존중하지 못했습니다. 이제야 여러분이 회사를 위해서 해온 일이 무엇이었는지 알겠습니다.

104 주기와 받기 사이의 균형이 깨어졌다. 신임 사장이 회사를 위해 힘써온 직원들의 노고를 제대로 인정하지 않음으로써 주기와 받기 사이의 균형이 심각하게 훼손되었다.

104 소속의 권리 역시 부정되었다. 전직 사장과 해고당한 직원들의 존재가 인정받지 못했다. 그들이 회사를 떠났더라도 회사에 기여한 그들의 공로는 기억되고 인정받아야 한다. 회사에 소속되었던 사람들이 해고를 당하거나 사고로 사망하더라도 조직체 안에 그들을 위한 자리가 마련되어야 한다.

105 이 사례에서는 소속의 권리가 파괴된 것이 더 큰 무게로 작용했는데, 그것은 해고당한 직원들이 회사를 살리기 위해 희생이 되었기 때문이다.

서열의 법칙도 지켜지지 않았다. 기존의 많은 직원들이 새로 입사한 직원이나 신임 사장보다 더 오래 이 회사에서 일해 왔음에도 존중받지 못했다. 신임 사장은 기존 직원들의 지지를 얻기 위해 맨 뒷자리에서 리더 역할을 했어야 했다. 신임 사장은 서열상으로는 조직체에서 가장 높은 자리를 차지하고 있지만 근속 연수로 따져보면 가장 나중 자리를 차지한다. 그러므로 그는 뒷자리에서 직원들을 이끌어 가야 했다.

105 우리는 신임 사장에게 회사의 명칭을 다시 바꾸되 창업자의 이름을 따서 짓는 게 좋다고 제안했다. 또한 임원들과 소비자들에게 이 회사의 창업자와 그 창업자의 아들인 전직 사장의

위상을 각인시킬 필요가 있다고 덧붙였다.

사례 2 : 이곳에는 제가 설 곳이 없어요.

107 배경정보 : 공동으로 광고 대행회사를 설립한 두 사람. A는 폭넓은 인간관계를 장점으로 고객들이 필요로 하는 것을 파악했다. B는 창의적이고 예술적인 분야를 담당했다. A가 개인적인 사정으로 회사를 떠났다. B 혼자서 회사를 잘 운영해갔다. 그러나 사업의 번창과는 달리 회사 경영에서 무엇보다 중요시하던 창의적이고 미래 지향적인 측면에 대한 관심을 잃어갔다. 그러면서 경영에 관심을 쏟는 정도도 약해졌다. 업무 환경과 재무 상황에도 변화가 일어났다. 고정 고객의 숫자가 줄고 수입은 적자로 돌아섰고, 위기대책반이 꾸려지기에 이르렀다. 젊은 경영자를 영입했다. 이 젊은 경영자는 직원들의 지지에 고무되어 마치 자기만이 회사에 전적인 책임을 지닌 사람처럼 행동하기 시작하면서 상황에 변화가 일어났다. 그는 창업자이자 윗사람인 사장과 논의도 하지 않고 결정을 내리기 시작했다. 직원들은 이를 달갑게 여기지 않았다. 누가 사장인지 분명치 않았다. 회사 경영에 직접 참여하지는 않았지만 기존의 경영자가 여전히 회사의 소유주이자 사장이었기 때문에 직원들의 감정은 불편할 수밖에 없었다. 이런 상황이 계속 되면서 새로운 경영자는 직원들의 협력을 구하기가 어려워졌다. 건강상의 문제도 이 젊은 경영자의 괴로움을 가중시켰다. 그는 자주 복통에 시달렸다.

110 W씨_ 여전처럼 직원들과 고객들에게 지지를 얻을 수 있는 방법을 찾고 싶습니다.

코치_ 어떤 결과나 나타나면 우리 시도가 성공했는지, 당신이 바라는 바가 이루어졌는지 알아차릴 수 있을까요?

W씨_ 가장 먼저는 배 아픈 게 사라지게 된다면요. 아침 출근길에 나를 이끌던 그 열정이 살아났을 때도요. 그렇게 됐다는 건 직원들이 다시 운명을 같이 하기로 했다는 말이 될 테니까요. 그러면 고객들에게도 더 편안하게 접근해서 우리 회사에서 다시 관심을 갖도록 할 수 있겠지요.

114 세션의 두 번째 국면은 공동 운영 체제로 일하다가 중간에 회사를 떠난 창업자A의 대리인을 세우는 것으로 시작되었다. A의 대리인을 세워 짧게라고 그와 사장 사이의 관계를 다룰 필요가 있었다. 일종의 정리과정을 거치고 나자 회사에 남아있던 현 사장은 비로소 A와의 이별을 받아들일 수 있을 것 같다고 말했다.

114 중재과정이 진행되는 동안 W씨의 대리인은 사장에 대한 자신의 오만한 태도를 점차 인식하기 시작했다. “저는 당신보다 제가 더 우월하다고 생각했습니다. 그러다보니 당신이 이 회사의 창업자이자 저의 상사라는 사실을 잊어버렸습니다. 정말로 죄송합니다.” 라는 치유문구가 주어졌다. 이 문구를 말하고 난 뒤, W씨의 대리인은 자신감을 갖고 직원들과 고객들을 마주볼 수 있게 되었다.

젊고, 경영학을 전공하거나 학위를 가진 신임사장들이 주로 저지르는 실수인 듯. 이건 부모님 세대를 보는 젊은 세대들의 실수이기도 하다. 일명 진보진영의 어려움도 이런 게 아닐까? ‘아버지, 어머니’나 그에 해당하는 기존 조직에서 도움되는 변화를 가져오려고 할 때, 감사의 발판을 가지고 나가야 하는 것.

115 여러 차례에 걸친 중재과정을 거쳐 W씨와 직원들은 실질적인 협력 관계에 이를 수 있었다. 또 직원들이 사장에 대해 가지고 있던 구원자 증후군도 사라졌다. 코치는 여기서 ‘회사의 설립 목적’을 나타내는 새로운 대리인을 한 명 더 세웠다. 설립 목적의 대리인이 세워지자 직원들이 가지고 있던 “사장님을 구해야 한다”는 강박적인 느낌도 완전히 사라졌다. 이제 그들은 사장을 도와주어야 할 대상이 아닌 회사의 운영자로서 대할 수 있게 되었다.

117 W씨는 직원들보다 자신들이 더 강하다는 느낌이 사라졌다고 말한다. 그들은 W씨의 옆자리가 자신들에게 적합한 자리이긴 하지만 약간의 거리를 두고 서 있는 게 좋다고 덧붙인다. 그렇게 함으로써 사장을 동정심에서가 아니라 말 그대로 사장으로서 바라볼 수 있다는 것이다. 또 직원들은 회사의 설립 목적을 바라 볼 때마다 일에 대한 내적 동기가 분명해지는 느낌이 든다고 말했다.

119 젊은 경영자 W씨의 어깨 위에는 회사를 위기에서 구해야 한다는 엄청난 기대감이 무거운 짐처럼 올려져 있었다. 그가 이러한 무리한 선택을 한 데에는 어쩌면 그의 성격이나 가족체에서 습득한 역할이 작용했을 수도 있다.

119 사장은 과거의 비즈니스 파트너와 완전한 결별을 하지 못한 상태였다. 조직 세우기 세션에서 그가 일별을 완료하는 쪽으로 한 발 더 내딛으면서, 그는 비로소 과거의 파트너를 완전히 떠나보낼 수 있었다. 그럼에도 사장의 에너지의 한 부분은 여전히 회사가 아닌 다른 곳에 가 있었다. 그것이 바로 그가 구체적인 상황에서 자꾸만 시선을 먼 곳에 두는 이유다. W씨와 마찬가지로 이런 면은 회사와 무관한 가족체에서 그 원인을 찾을 수 있다.

120 새로운 경영 관리자 W씨는 자기한테는 자격이 주어지지 않은 자리에 발을 내밀었다. 가장 늦게 조직체에 참여했으면서 제일 높은 자리에 앉으려 했고, 회사의 우두머리(사장)의 위치를 차지하려는 오만함을 보였다. 또한 자기보다 더 오랫동안 회사에서 근무해온 직원들도 존중하지 않았다. 그로 인해 조직체 안에 서열의 법칙이 깨어졌다....W씨와의 관계에서 직원들은 상사로서 그의 역할을 인정하지 않는 방식으로 그의 부적합한 역할에 대한 불편한 감정을 드러냈다.

사례 3 : 함께 성장하기 위해서 필요한 게 뭡니까?

121 배경정보 : 소비재를 생산하는 독일계 회사가 오랜 협상 끝에 프랑스계 경쟁 업체를 매입했다. 종전보다 커진 회사는 독일식 이름을 내걸고 확대 경영에 돌입. 프랑스 회사의 이름은 부수적으로만 언급...IT 시스템을 표준화시켜야 하는데 경영진은 프랑스 회사 출신 직원들이 독일식 기준과 처리 방식을 따라줄 것을 기대했다...그러나 프랑스인들은 독일식 시스템 수용을 거부했다. 호환이 안 되기 때문에 프로젝트 수행할 수 없다고 주장했다...경영진은 프랑스인 기술자들이 크게 반발했지만 프로젝트를 밀어붙였다...끊임없는 논쟁은 업무에 타격을 주고 여러 가지 손실이 발생했다. 독일 회사의 사장이 양쪽의 갈등 중재를 위해 자문 요청.

129 B박사(독일쪽 중역)는 합병되기 전의 프랑스 회사를 향해 이렇게 말한다. “당신이 없었다면 새로 합병한 우리 회사는 오늘에 이르지 못했을 겁니다.”

130 미안합니다. 우리가 당신들을 무시하고 당신들의 요구에 귀 기울이지 않았습니다. 하지만 이제부터는 달라질 겁니다.

130 프랑스 쪽 직원들의 대리인이 독일 쪽 대리인들에게 다음과 같이 말한다. “우리가 당신을 적대적으로 대해야 할 이유가 없습니다. 만일 당신이 우리가 서 있는 방향으로 한 두 걸음 다가올 수 있다면, 둘이 함께 좋은 팀을 만들 수 있을 거라고 생각합니다.”

130 독일쪽 직원이 B박사를 힐난하는 마음을 표현하고 싶어 한다. “당신은 우리를 곤혹스럽게 만들었습니다. 회사의 간부로서 당신은 프랑스 쪽 직원들과 우리가 화합할 수 있도록 도와주어야 했는데, 오히려 모든 문제를 우리 몫으로 떠넘기고 말았습니다.

132 프랑스 쪽 직원들에게는 합병되기 전의 프랑스 회사의 존재가 여전히 중요하게 작용하므로 가까운 자리에 둘을 세워야만 한다. 프랑스 쪽 직원들에게는 자신들이 무시당했다는 사실이 큰 상처로 남아 있는 까닭에 새로운 경영진을 신뢰하기까지 시간이 더 걸릴 수 있기 때문이다. 그래서 프랑스 쪽 직원들은 합병되기 전의 프랑스 회사가 등 뒤에서 자리를 잡고 서 있어주기를 원한다.

132 공동의 목표의 대리인에게 맞는 자리를 찾는 일은 그다지 어렵지 않다. 공동의 목표에게 가장 중요한 점은 전체를 볼 수 있어야 한다는 것과 전체가 공동의 목표를 볼 수 있어야 한다는 것이었다.

133 (B박사가 프랑스 쪽 직원들에게) 당신들에게 일어난 일에 대해서 미안하게 생각합니다. 이제부터라도 힘닿는 데까지 당신들의 뒤를 받쳐주겠습니다.

134 B박사는 “당신 회사가 없었다면, 우리의 새로운 회사는 오늘에 이르지 못했을 겁니다.” 라고 말한 뒤, 합병되기 전의 프랑스 회사를 향해서 정중하게 고개를 숙여 존경심을 표한다. 그런 다음 처음에 서 있던 자리로 되돌아간다.

135 문제를 해결해야 할 당사자가 프랑스나 독일 쪽 직원들이 아닌 독일 쪽 경영진이라는 뜻을 담고 있다.

135 회사가 이름을 바꾸면서 프랑스 회사의 고유한 정체성과 역사가 제대로 인정받지 못했다. 나아가 조직 구성원으로서 직원들이 가져야할 소속의 권리와 프랑스인들의 정서를 유지할 권리도 존중받지 못했다. 또 의도된 것은 아니자만 독일인들, 특히 프랑스에서 공동 프로젝트에 참여한 IT 전문가들은 서열의 법칙, 곧 먼저 온 사람이 나중에 온 사람(독일인_들보다 우선이라는 조직체적 법칙을 파괴하고 말았다.

135 프랑스 회사의 이름은 합병회사의 로고 두 번째 줄에 새겨지게 되었다. 비록 동등한 파트너는 아니지만 그 존재가 인정받게 된 것이다. 자신들의 일에 대한 내부적인 처리 과정도 프랑스인들에게 주도권이 주어졌다. 흥미로운 것은 얼마간 시간이 지나자 독일식 IT 시스템이 아무런 어려움 없이 프랑스 회사에 장착되었다는 사실이다.

136 합병 회사의 경우, 합병을 주도한 회사는 상대적으로 약한 파트너에게 더 큰 관심을 기울여야 한다.

사례 4 : 애쓴 만큼 보상받고 싶어요.

137 배경정보 : 중소기업 규모의 한 가업형 회사가 세 개의 자회사를 거느리고 있었다. 그 중 두 회사(A와 B)는 흑자를 냈지만 다른 한 회사(C)는 제품의 품질도 좋고 시장 상황도 좋은데 계속해서 적자를 기록했다. A와 B의 경영자들은 미래가 불확실한 C사를 살리기 위해서 자신들의 이익을 계속해서 희생하고 싶지 않았다. 이 상황이 특별히 격한 감정을 불러온 이유는 경영자 셋이 친형제들이었기 때문이었다. 아버지이자 회사의 창업자가 퇴진하고 난 뒤 세 아들은 세 개의 자회사를 나누어 갖고 하나씩 경영하게 되었다. 세 사람은 자주 만나지 않았는데 만날 때마다 셋째 아들에게 비난이 쏟아졌다. 그가 맡은 C사의 손실이 막대했기 때문이다. 결국 세 형제는 C사의 문제를 해결하기 위해 비즈니스 컨설턴트를 고용했다. 이런저런 시도를 했지만 성과는 미미했다.

먼저 셋째 아들을 가족세우기 워크숍에 참여시키기로 했다. 이와 같은 문제에서 가족 내의 얽힘 관계를 먼저 알아보는 것이 중요하다는 판단에서였다. 가족 세우기 워크숍을 통해 셋째아들이 무의식 깊은 곳에서 가족 가운데 제대로 존중받지 못하고 잊힌 사람을 대신하고 있다는 사실이 밝혀졌다...제외당한 구성원을 ‘대신하는 사람’이 보상의 한 방법으로서 스스로 고통을 당한다든지 제외당한 사람과 일치감을 보여주는 행위를 무의식적으로 하게 된다.

139 필요한 정보 수집

누가, 언제 회사를 설립했는가?

언제 자회사들이 만들어졌는가?

직원들이 한꺼번에 사직하거나 해고된 적이 있는가?

존중받지 못하거나 잊힌 사람 또는 영역이 있는가?

140 인수과정을 자세히 물었다. 1930년대에 3형제의 아버지가 유태인 사장에게서 회사를 인수하던 때부터 문제가 비롯되었음을 알게 되었다. ‘아리안 우월주의’가 판치던 당시 나치들이 한 유태인 가족에게서 실제 가격보다 훨씬 낮은 가격으로 사업체의 매각을 강요했던 것이다.

140 우리 회사는 분명한 이유도 없이 이윤을 창출하지 못하고 있습니다. 제가 바라는 것은 우리 회사가 만드는 훌륭한 생산품이 시장에서 경쟁력을 갖고 성공하는 것입니다. 또 이렇게 이윤을 내지 못하는 배경에 어떤 힘이 작용하는지 알고 싶습니다.

146 (새로 세워진 대리인을 가리키면서) 이 사람은 회사(이 회사는 나중에 자회사 C가 되었다)의 전 소유주였던 유태인 사장을 나타냅니다.

(S씨의 대리인에게) 유태인 사장을 보면서 이렇게 말씀하십시오. “나는 당신의 운명 앞에 절을 합니다.” 그리고 진정으로 그렇게 하고 싶은 마음이 생긴다면 저 분 앞에서 절을 하셔도 좋습니다."(S씨의 대리인이 주어진 문구를 말한 뒤 고개를 깊이 숙인다.)

이 모습을 본 아버지와 두 아들의 얼굴에 안도감이 역력하다. 세 사람 역시 유태인 사장에게 절을 하고 싶다고 말한다. 세 사람이 유태인 사장에게 일어난 끔찍한 운명에 대해 존중의 마음을 표현하자 코치는 아버지와 세 아들을 유태인 사장 앞에 세운다. 그리고 유태인 사장을 향해 이렇게 말하도록 요청한다.

“여기 있는 세 사람은 내 자식들이오. 이 세 사람이 내가 평생에 걸쳐서 해온 일을 이어가고 있다오. 이 아이가 막내아들입니다. 이 애가 우리 회사에서 당신이 평생 해온 일(자회사 C를 가리킨다.)을 이어서 하는 중이오. 부디 이 점을 당신이 동의해 주었으면 합니다.”

147 코치 : (S씨에게) 다시 한 번 자회사 C를 보고 이렇게 말씀하세요. “우리가 시작할 때 가슴 아픈 일이 있었지만 이제 함께 미래를 바라보면서 나아가도록 하시다.”

S씨가 주어진 문구를 말하자 소비자와 시장도 그가 한 말에 즉각 영향을 받는다. 두 사람은 처음으로 호기심 어린 눈으로 S씨와 자회사 C쪽을 바라본다. 마침내 코치는 S씨와 자회사 C를 다른 아버지와 두 형들 앞에 세운다. S씨에게 “이제 저에게도 성공의 길로 나아갈 힘이 생겼습니다. 이 두 사람(소비자, 시장)과 함께 자회사 C도 애쓴 만큼 보상을 받게 될 것입니다.” 라는 문구를 말해보라고 요청한다.

S씨가 막내이므로 해결의 이미지에서 맨 끝자리에 서게 된다. S씨는 오른쪽에 서 있는 형들로부터 힘과 지지를 받는다고 말한다. 또 시장과 소비자들이 자기 시야에 들어와 있다는 게 무엇보다 중요하다고 말한다.

회사의 창업자이자 가족의 윗사람인 아버지에게도 서열의 법칙에 따라 적합한 자리가 주어진다.

149 S씨는 큰형을 둘째와 자신의 대리인 사이에 세웠다. 가족 세우기적 관점에서 볼 때 이는 큰 형이 형제들 간의 서열 중 두 번째를 차지한다는 것을 뜻한다. 가족 내의 실제 서열에 어긋나는 자리에 세워진다는 것은 곧 가족 내에서 그의 자리가 약하다는 것을 의미한다.

151 과거에 유태인 사장이 경영하던 회사를 맡고 있던 막내동생은 강제로 사업을 포기해야 했던, 잊힌 유태인 가족을 대신하는 것으로 드러났다. 이 사례는 가업형 기업이라는 특성으로 인해 가족 안에서 비롯된 긴장이 회사라는 조직체에 강한 영향을 끼친 경우였다.

151 이 조직체에 속해 있던 유태인 창업자 가족의 권리는 존중받지 못했다. 그들은 잊히고 부당한 대접을 받았다. 그들의 개인적인 운명은 현재의 회사에 특정한 무게로 작용했다. 그러한 무게는 자회사 C에 영향을 끼쳐 사업의 성공을 가로막았다. 서열의 법칙도 지켜지지 않았다. 즉 먼저 온 사람(첫 번째 사장인 유태인 사장)이 나중에 온 사람(두 번째 사장인 3형제의 아버지)에게 존중받지 못했다. 또한 실제 가치보다 낮은 가격으로 회사를 강매하도록 해 주고 받기의 균형이 심각하게 파괴되었다.

152 여기에서 가장 중요한 것은 유태인 가족에 대한 상징적인 존중이다. 그들의 이름과 이야기는 문서로 작성되어 회사 로비에 게시되었다. 또 회사는 유태인 희생자 단체에 기부금을 내는가 하면, 나치통치 하에 강제 노동에 시달린 사람들을 위해 독일인 사업가들이 설립한 기금에도 가입해 활동하기로 했다.

사례 5 : 도대체 누가 사장입니까?

153 배경정보 : 비즈니스 컨설턴트로 성공한 M양은 한 은행으로부터 경영권 승계와 관련해 자문을 해달라는 요청을 받았다. 은행의 이사회는 실제로 은행을 20년간 경영해 온 사장 외에 세 명의 이사들로 구성되어 있었다. 사장은 2년 안으로 퇴직할 계획을 갖고 있었다. 회사 안팎에서 물망에 오른 후계자들의 자질을 검토한 사장은 세 명의 이사 중 한 사람을 그 자리에 앉히기로 결정했다. 이 과정에서 M양은 장시간에 걸쳐 이사들 각자의 희망과 계획, 목표, 관심사 등에 관한 내용을 수집해서 보고했다…….이런 와중에 예기치 않은 일이 발생했다. 후계자로 결정된 차기 사장에게 많은 권력과 권한이 주어지면서 그의 행동에 급격한 변화가 일어났다. 이사들 가운데서도 정확한 일처리와 높은 신뢰도로 모범을 보이던 차기 사장이 고객들과의 약속을 갑자기 미루는가 하면 아예 취소해 버리곤 했다...M양은 차기 사장을 과거처럼 믿고 의지할 만한 사람으로 되돌릴 수만 있다면 무엇이든 하고자 했다. 이제 모든 게 그녀의 손에 달려 있었다.

M양은 컨설턴트로서 고객의 조직 내부 일에 너무 깊게 연관되어 있었다. 그녀가 가장 먼저 해야 할 일은 자신에게 속하지 않은 권한을 제자리로 돌려놓는 것이었다....그녀는 매일 전임사장과 차기 사장이 참여하는 회의를 주관해 차기 사장을 이해하려고 노력하는 한편 그에게 새로운 동기 부여를 해보려고 안간힘을 썼다.

168 M양- 일을 하면서 제가 무언가 착각한 것 같아요. 그게 뭔지 정확히 알 수는 없지만, 당신(차기 사장을 가리킴)이나 회사와 관련된 게 아니라 제 개인적인 문제라는 건 확실해요.

168 코치는 차기 사장의 대리인에게 M앙이 한 말을 긍정적으로 받아들였음을 보여 주는 표현을 하도록 요청한다. “나 또한 업무와 전혀 상관없는 개인적인 문제와 일을 혼동했습니다. 미안합니다.”

169 전임사장은 후계자나 다른 이사들과의 관계에서 열등한 자리에 놓여있다. “다 같이 이사회에 속해 있다는 점에서 우리는 동등합니다.” 라는 말을 함으로써 전임사장은 은행의 사장이라는 자신의 자리를 고수하지 못하고 있다. 이렇게 그가 자신의 권한을 일찍 포기해버렸기 때문에, 후계자에게 권한을 이양하는 것이 불가능하게 되었다. 그가 더 이상 가지고 있지 않은 권한을 다음 사람에게 넘겨줄 수 있겠는가? 컨설턴트는 진공 상태가 된 리더의 자리에 무의식적으로 들어서고 말았다.

169 차기 사장 역시 숨어있는 권력자 노릇을 하는 컨설턴트에게 무의식적으로 적대적인 태도를 보였다.

170 조직체적 법칙의 파괴 – 전임 사장이 더 이상 자신의 위치와 임무에 대한 책임을 지지 않으려함으로써 조직체 내의 서열이 흐트러졌다. 먼저 온 사람이 나중에 온 사람보다 우선한다는 원칙은 물론, 직급상 윗사람이 더 높은 권위를 인정받는다는 원칙도 파괴되었다.

170 컨설턴트가 자신에게 적합한 자리로 돌아가자 혼돈과 저항은 해소되었다. 그녀가 서 있어야 할 곳은 조직체의 바깥이다. 이러한 자리의 변화는 조직체 전체에 안정감을 가져다주는데 도움이 된다.

170 해결책의 실제 적용... M양은 그녀를 고용한 의뢰인과 논의 후 회사 바깥에서 도움을 주는 전문가라는 본연의 임무에 분명한 선을 긋게 되면서 업무에 새로운 지침이 정해졌다. 전임사장과 차기 사장 역시 서로의 역할에 구체적인 동의를 이루어냈다. 전임 사장은 회사를 떠날 때까지 경영자로서의 업무를 충실히 하기로 했고, 퇴직 후에도 회사에서 도움을 청하면 언제나 조언과 조력을 아끼지 않기로 했다. ..M양 역시 코칭을 통해 자신이 어떤 경우에 권위적으로 되는지 발견하게 되었고, 어떨 때 고객의 관계 패턴에 얽혀들게 되는지 알게 되었다.

사례 6 : 제가 지금 어디를 향해 가고 있나요?

172 배경정보 : S양은 세계적으로 이름난 소프트웨어 회사에서 8년간 일을 해왔다. 소프트웨어 전문가이자 한 팀의 리더로서 동료들과 함께 회사의 발전에 크게 이바지 하고 있었다...팀내 젊은 직원들과 창의적인 소모임을 꾸렸다. 이 소모임을 통해서 시장성 높은 제품을 개발해야 한다는 의무감에서 벗어나 자신만의 아이디어와 비전을 자유롭게 실험해 볼 수 있었다. 그러나 S양의 이런 시도는 회사로부터 지지를 얻지 못했다. 특히 경영진 쪽의 두 사람이 그녀에게 불만이 많았다. 이들은 그녀가 시간만 낭비할 뿐 생산성이 없는 팀프로젝트에 매달려 있다고 비판하고 좀 더 실질적이고 판매 실적도 높은 소프트웨어 계발에 주력해야 한다고 목소리를 높였다. 경영진과 S양의 싸움은 갈수록 심해졌다. 그들은 일상 업무를 처리하는 과정에서도 갖가지 마찰을 겪었다. 심지어 경영진에서는 S양과 팀원들이 양질의 제품 계발에 필요한 최소한의 시간마저 빼앗아버렸다. 그러다보니 충분한 계발 과정을 거치지 못한 제품들이 시장에 나가게 되었고 결과적으로 이들 제품이 시장에서 밀려나기에 이르렀다. S양은 이직을 고민하기 시작했다. 그러나 새로운 환경으로 뛰어드는 것에 대한 부담감도 없지 않아 선뜻 결정을 내릴 수가 없었다. 두 번째로 그녀는 프리랜서로 일하거나 직접 사업체를 시작하는 방법도 생각해보았다. 어느 쪽을 선택할지 막막했다. 직업과 관련된 딜레마에서 분명한 결정을 내리고 싶었다.

183 그녀는 구조의 원칙과 그에 따른 가치들에 존경심을 표현할 수 있게 되었다. 그녀는 구조와 서열이라는 기초 없이 신뢰와 개방성은 존재할 수 없다는 사실을 이해하게 되었다. 그녀가 노하우의 원칙을 향해서 다음과 같이 말한다. “저는 언제나 당신에게 의존해 왔습니다. 당신의 도움으로 많은 일을 이룰 수 있었다는 사실을 잊고 있었습니다. 이제 저는 제 일에 있어 당신이 얼마나 중요한 역항을 해왔는지를 알 수 있습니다.”

184 신뢰와 구조의 원칙 대리인들도 목소리에 힘을 주어 “우리는 둘이 함께 있을 때 당신에게 힘을 될 수 있습니다.” 라고 말한다.

184 코치가 S양에게 구조의 원칙과 신뢰의 원칙에게 등을 살짝 기댄 채 그들에게서 전해지는 힘을 느껴보고 그 상태에서 세 가지 원칙들을 정면으로 바라보라고 요청한다.

S양_ (놀라움에 찬 미소를 띤 채) 등 뒤에서 지지해 주는 힘이 느껴져요. 사물을 바라보는 마음이 순식간에 바뀌어버리네요. 저 둘(새로운 회사와 창업)에게 더 이상 호감이 가지 않아요. 물론 둘이 가능성으로 남아있기는 하지만 그다지 중요하게 생각되진 않아요. 그리고 현재의 회사에 대해서도 거부감이 없어요.

185 대개 한 가지 원칙만 고집하는 경우는 한 개인의 가족체와 깊은 연관성을 갖고 있다. 코칭 과정을 통해 그 사람이 부모 중 한 사람에게만 강한 신의를 느끼는지, 부모 중 한 사람의 원래 가족에서 중요시하는 가치를 따르려 하는지 알아볼 수 있다. 한 가지 원칙만을 중요시하는 태도는 부모 중에서 한 사람의 가치 규범은 준수하되 다른 사람의 것은 거부한다는 의미를 담고 있다. 이런 관계가 무의식에 그대로 남아 있는 한, 그는 자신만의 가치 체계를 계발하지 못한 채 평생 부모 중 한 사람의 가치 체계 틀 안에 갖히고 만다.

186 S양은 신뢰, 개방성, 그리고 혁신에 지나치게 큰 비중을 두고 있었다. 이러한 가치들과 지나친 동일시를 하고 있었던 까닭에 그녀는 서열과 구조의 원칙을 장애물로 볼 수밖에 없었다.

186 균형을 유지하지 못한 채 한쪽으로 기울어진 것은 그녀가 지식이나 노하우의 가치를 거부했기 때문이다. 나중에 그녀는 어린 시절부터 자신이 뭐든 빨리 익히는 아이였으며 성장기에도 마찬가지였다고 덧붙였다. 어쩌면 이것이 그녀가 단 한 번도 노하우의 가치에 관심을 두지 않았던 이유일 수 있다고 추측한다.

187 구조와 생존, 의무와 서열(현재 회사의 경영자들을 의미한다) 의 대리인들이 S양에게 거부당하자 그들 역시 그녀에 대해서 부정적인 태도를 취했다.

187 회사 내에서 서열상 가장 높은 자리에 있는 사람들 역시 존중받아야 한다. 상사들에 대한 S양의 태도는 결국 서열의 법칙을 무시하는 행동이었고, 그로 인해 회사 내에서 그녀의 자리는 약해지고 말았다.

187 s양은 자신을 차갑게 대하던 경영자가 매우 협조적인 태도를 보인다고 알려줬다. 그녀는 그들을 대하는 자신의 태도가 변하면서 그들의 모습도 달라진 것 같다고 덧붙였다. 또 전에는 간과했던 예산 계획이나 신속한 상품 계발 같은 문제가 왜 중요한지 이해할 수 있게 되었다고 말했다. 그런 가치의 중요성을 인정한다고 해서 그녀가 중시하는 가치 체계와 갈등을 빚는 일은 벌어지지 않았다. 염두에 두었던 새로운 직장에 대한 생각도 사라졌다.

4장 조직세우기에 대한 질문과 대답

200 조직체 내에서 괴롭힘이라는 문제에 연관된 사람들을 보면 그 원인이 가족에서 기인하는 경우가 많습니다. 그가 희생자 역할을 하든 가해자 역할을 하든 말입니다. 이런 경우 당사자의 가족세우기를 권합니다. 물론 이는 그가 문제의 원인이 가족적 배경에서 비롯되었다는 사실을 인식하고 해결책을 찾아보겠다는 의지가 있을 때만 가능합니다.

201 후임자 선택

이 질문은 단순한 인사 결정에 관한 문제가 아닙니다. 공석이 될 자리의 후임자를 내부에서 외부에서 물색할지 확신이 없다는 것은 곧 조직적 양심이라는 부분이 작용하기 때문입니다. 이 양심이란 조직체의 균형과 관련되어 있습니다. 누군가의소속의 권리가 위험에 처해 있을 때 양심은 자동으로 비상벨을 울리기 시작합니다. 회사 안에 그 자리로 승진할 권리를 가진 사람이 있는데, 그 권리를 무시하면 조직체가 거대한 소용돌이에 휘말릴 수 있습니다.

인사담당자들은 능력도 출중하고 경력도 빼어난 인물을 뽑았음에도 그가 회사에 부적합한 사람으로 판명되는 경험을 해본 적이 있을 겁니다. 후임자로 물방에 오른 사람들을 상대로 조직세우기를 해보면 누가 그 자리에 적합한 인물인지 사전에 가늠해 볼 수 있습니다....대리인들이 미소를 지으면서 따뜻하게 맞아줄 때도 있습니다. 중요한 것은 인사 관련 부서의 관리자는 누가 후임자로 적합한지를 살피는 세션에 참여해서는 안 된다는 점입니다. 우리는 인사 관련된 조직 세우기 작업에서 업무에 적합하다고 긍정적인 평가를 받은 사람이 실제로도 그렇다는 사실을 알게 되었습니다.

이건 좀 점치는 거와 비슷해 보이네. 또는 화투 일수 떼기. 농담 같은 진담.

202 구조조정 문제. 직원들을 해고하기 전에 먼저 주고와 받기의 균형이라는 조직체적 질문을 던져볼 필요가 있습니다. 회사의 생존을 위해서 해고가 불가피한 상황인가 아니면 주주들과 같은 특정 집단의 이익만을 고려한 것인가에 따라 해고의 영향이 달라집니다. 만일 후자라면 회사는 이를 일종의 경고 사인으로 받아들여야 합니다.

203 구조조정. 조직체적 양심은 규형의 왜곡에 대한 합당한 보상을 요구합니다. 말하자면 훼손된 권리와 파괴된 균형에 정확히 비례하는 액수에 대한 이자까지 친 보상을 요구하게 됩니다.

207 두 군데 중 하나를 선택해야 할 때. 조직세우기가 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있는가?

--- YES.선택의 폭을 네 개쯤으로 더 넓히는 게 유리. 둘 다임과 둘 다 아님을 덧붙임.

210 목표를 향해 가는 길을 막고 서 있는 장본인이 자기 자신이라고 느껴진다면, 이는 곧 자신의 퍼스낼리티들이 서로 갈등을 벌이기 때문입니다.

211 조직체적 접근법은 문제의 분석에 초점을 맞추지 않기 때문에 너무 많은 정보는 오히려 대리인들의 주의를 흩뜨릴 뿐입니다. 따라서 다루고자 하는 문제가 무엇인지 명확히 할 필요가 있습니다.

211 가족 안에서 익힌 패턴이 직장에서 반복되는 경우는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많습니다.

212 조직세우기 세미나에서도 당사자가 동의할 경우 가족 문제를 다룰 수 있습니다. 이는 참여자들이 누구이고 모임 안에 얼마나 신뢰감이 형성되어 있는 지에 따라 달라집니다. 주어진 상황이 그러한 시도를 하기에 적합하지 않을 경우, 우리는 의뢰인과 따로 자리를 마련해 개별 코칭을 받아보라고 제안합니다. 아니면 가족 세우기 세미나에 참석해 보라고 권유하기도 합니다.

213 조직에서의 소속권은 운명의 영향을 받지 않습니다. 직장 상사에게 사표를 내밀고 나면 당신은 그 집단에서 나오게 됩니다. 그러나 가족은 이와 다릅니다.

214 조직세우기 세션은 다루고자 하는 문제가 명확할 때에만 제 기능을 다할 수 있습니다.

215 문제는 있으나 해결책을 찾으려는 열망이 없다면 당신은 문제 밖으로 한 발자국도 나아가지 못합니다.

215 문제에 더 많은 관심을 쏟을수록 잡초만 무성하게 자라게 됩니다. 이게 바로 문제 중심적인 태도의 한계입니다. 해결 중심적인 태도는 잘 자라주기를 바라는 화초에 물을 주는 것과 같습니다. 당연히 잡초는 스스로 시들고 맙니다.

216 해결의 이미지는 당신의 감정적 지성에게 메시지를 전달해 줍니다. 흔히 예술 작업이 이런 방식으로 이루어지지요. 논리적이고 분석적인 마음은 다음에 어떤 행동을 취해야 하는지 그 처방전이나 지침을 원합니다. 단계별로 목표에 한 걸음씩 이를 수 있도록 이요. 그에 반해 직관적인 지성은 이 새로운 그림을 내면으로 가져간 뒤 숙성의 시간을 갖습니다. 그렇게 얼마의 시간이 지난 뒤 길과 목표가 갑자기 명료해지는 것을 경험하게 됩니다.

216 가장 먼저 자극, 즉 조직세우기 세션이라고 하는 외부로부터의 입력이 있습니다. 그 다음으로 전체 조직체적 장 안에 일종의 이해의 과정이 일어납니다. 당신은 그 과정이 원활하게 진행될 수 있도록 충분한 시간과 공간을 허용해야 합니다.

219 대리인으로서의 경험 : 전혀 알지 못하는 사람의 역할을 하면서 그 사람의 느낌이나 감정을 경험하는 것은 일상에서는 얻을 수 없는 놀라운 체험입니다. 당신의 사회성과 감정적 반응도 이런 식으로 훈련될 수 있습니다.

221 대부분의 대리인은 사전 지식이 없는 상태에서 세션을 의뢰한 당사자보다 더 정확하게 상황을 묘사할 수 있습니다. 이러한 일이 가능한 것은 대리인들이 의뢰인의 일상과 직접 연관되어 있지도 않고, 자신에게 유리한 쪽으로 상황을 이끌어가려는 의도도 없기 때문입니다. 그들은 단지 조직체적 상황을 있는 그대로 반영할 뿐입니다.

221대리인들이 세션 진행 상황에 대해 분명하게 인식하지 못하는 또 다른 경우는 대리인이 내면의 중심에 집중해 있기 보다는 지극히 감정적인 상태에 있을 때입니다.

222 과정은 결코 중단되지 않습니다. 당신의 의문이 당신 내면에서 계속 숙성 과정을 거치게 된다는 뜻입니다.

226 세션을 진행하는 데 가장 중요한 것은 의뢰인이 다루고자 하는 문제를 최대한 명확하게 구체화하는 작업입니다. 다루고자 하는 문제가 명확하면 해결책을 찾기가 쉽습니다.

233 조직세우기 세션에서 해결책을 찾아내지 못하더라도 시간낭비라고 말할 수 없습니다. 해결책을 찾아내지 못할 경우, 처음에 세운 현재 회사의 모습은 당신에게 더욱 큰 의미를 갖게 됩니다. 문제에 모든 초점이 맞춰지게 됩니다.

235 조직 세우기에서 목표 중심적인 태도란 과녁을 향해 시위를 당긴 사수가 화살이 과녁에 적중할지 기다리는 것과 같습니다. 만약 사수가 완벽하게 화살을 쏘겠다고 작정을 하면 오히려 손이 흔들리고 몸이 경직돼 과녁을 맞히기가 더 힘들어집니다.

창조적인 해결책은 논리적인 사고로 만들어지는 것이 아닙니다. 창조적인 해결책은 우뇌에서 아날로그 방식으로 만들어집니다. 예컨대 화가가 어떤 주제로 그림을 그리고 싶다고 생각을 합니다. 이제 그의 내면에서는 특정한 주제를 담고 있는 일종의 그림 작업이 진행이 됩니다.

아인슈타인은 종종 목욕탕에 안장서 빨대로 비눗방울을 불곤 했습니다. ..행위가 없는 상태에서 아무런 의도도 없는 상태에서 갑자기 해답이 드러나는 경우가 있습니다. 아인슈타인은 일본의 검도에서 목표에 대한 개념을 습득했다고 합니다. 조직세우기를 이끄는 코치 역시 이 기술을 배워야 합니다. 아무런 의도 없이 에너지를 집중하고 고요하게 세션을 진행할 수 있어야 합니다. 때로는 이렇게 해서 무슨 결말을 얻을 수 있을까 의아할 수도 있습니다. 다음 단계로 움직임 없이 정체되어 잇는 것처럼 보일 때, 아무것도 하지 않고 평정심을 유지하고 그저 기다린다는 것은 상당한 도전이 아닐 수 없습니다. 하지만 당신이 막 포기하려고 하는 순간, 갑자기 눈에 보이지 않던 조직 내의 긴장감이 구체적으로 드러납니다.

237 의뢰인의 문제를 주의 깊게 다루는 태도를 흔히 ‘현상학적 접근’ 이라고 부르기도 하는데, 이 말은 기존의 개념이나 계획을 따르지 않는다는 말입니다. 순간순간 세션이 전개되는 대로 그저 따라간다는 뜻입니다.

239 새로운 이해란 씨앗 하나를 영혼의 토양에 심는 것과 같습니다. 이제 한 알의 작은 씨앗이 뿌리를 제대로 내리기 위해서는 잦은 분석이나 논쟁보다는 무관심하게 내버려두는 게 가장 좋습니다. 씨앗이 뿌리를 내리는 과정을 우리는 ‘내적 과정’이라고 말합니다. 가능하다면 아무 말도 하지 않는 게 낫습니다. 꼭 이야기를 해야 한다면 최대한 간결하게 그리고 사실만 말해야 합니다. 세션이 진행되는 방식과 같은 외적인 과정에 대해서만 말하고 개인적인 내적 과정에 대해서는 언급하지 않는 게 좋습니다.

5장. 내면의 목소리와 내적 조직 세우기

245 의적 조직체는 여러 층의 조직 구조로 이루어진 비즈니스 세계를 가리키고, 내적 조직체는 그에 못지않게 복합적인 내적인 팀, 즉 한 개인의 내적인 구조를 일컫는다. 내적인 팀은 무수하게 많은 서로 모순되는 하위 인성들로 이루어져 있다. ‘퍼스낼리티의 여러 부분들’이라는 표현도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 문제는 내적인 팀을 이루고 있는 구성원들 가운데 누가 해결책에 동의하고 누가 거부하고 있는가이다.

246 ‘하늘에서도와 같이 땅에서도’라는 표현이 암시하듯이 내적 조직체와 내적 조직체는 서로 일치한다.

248 나를 힘들게 하는 사람이 최고의 선생이다. 반대 극점에 있는 사람을 인정하기 위해서는 훈련이 필요하다. 그 훈련의 최고의 선생은 누구인가? 바로 당신이 도저히 견딜 수 없다고 생각하는 바로 그 사람이다. 당신이 어떤 사람에게 특히 혐오감이 느끼는 부분이 있다면, 그것은 바로 당신이 자기 자신에게서 보고 싶어 하지 않는 부분을 그 사람이 보여주고 있기 때문이다.

255 ‘나는 하나가 아니라 여럿이다“ 리더십과 커뮤니케이션 분야에서 능력을 발휘하고 싶은 사람이라면 누구나 이 사실을 알아야 한다.

255 퍼스낼리티는 단일체가 아니다. 모든 퍼스낼리티는 여러 가지 ‘하위 퍼스낼리티’로 이루어져 있다. 때로 하위 퍼스낼리티들은 상호 모순적일 때도 있다. 퍼스낼리티들의 구성은 아주 먼 과거로부터 출발한다.

256 모든 사람들은 각자의 개체성을 가지고 이 세상에 태어난다. 이런 독창적인 개체성을 ‘영적인 지문 psychic fingerprint라고 부른다.

269 먼저 온 사람이 나중 온 사람보다 우선이다.

‘남들을 기쁘게 해주는 사람’이라는 퍼스낼리티가 지배적인 로라의 경우, 중재 과정을 거쳐 ‘남들을 기쁘게 해주는 사람’과 우호적인 관계가 된 다음에야 비로소 ‘힘 있는 사람’이라는 퍼스탤리티를 활용할 수 있다는 뜻이다.

270 해결책은 생계라는 삶의 기본 욕구를 충족시키기 위해서 기술자라는 퍼스낼리티가 꼭 필요하다는 것을 예술적인 퍼스낼리티에게 인식시키는 것뿐이다. 이 말은 내부적인 조직체 내에서 예술적인 퍼스낼리티가 첫 번째가 아니라 두 번째 자리임을 인정하는 뜻이다. 기술자 퍼스낼리티를 뒤엎겠다는 희망을 버리고 그를 폄하하려는 행위를 멈추어야 한다는 뜻이다.

271 두 가지 사례

조직 세우기 방법이 어떤 식으로 내적인 팀과 관련된 문제에 적용되는가?

‘내면의 목소리들과의 대화법’을 활용해 관계의 패턴과 내면의 반대를 다루는 방법

286 아버지에 대한 사랑 때문에 당신은 무의식적으로 아버지의 가치관대로 살아가는 쪽을 택한 것 같군요. 아버지는 당신의 내면에 ‘안전함’이라는 퍼스낼리티를 대신하고 있습니다.

“아버지 아버지의 삶이 어떠했든 그것은 당신의 몫일뿐 제가 관여할 수 있는 일이 아닙니다. 제가 너무나 오만했습니다. 이제 저는 아버지의 삶을 있는 그대로 받아들이고 존중합니다.”

“아버지 제가 일에서 성공을 하더라도 저를 다정하게 바라봐 주세요. 그리고 제가 생각하기에 저에게 맞는 방식으로 살아가더라도 저를 축복해 주세요.”

302 그녀는 굉장한 에너지를 가지고 있는 사람입니다. 하지만 결정권이 당신에게 있다는 사실을 이제 알 겁니다. 도움이 필요할 때면 언제든 그녀를 초대할 수 있습니다. 물론 그녀가 떠나야 할 때를 결정할 사람도 당신입니다. 그 말은 곧 누가 주인이라는 뜻인가요?

303 마침내 M양은 무대 위에서 배우들의 등장과 퇴장을 주도하는 연출가처럼 두 퍼스낼리티를 활동시키고 동시에 다시 뒤로 물러서게 하는 방법을 익힐 수 있습니다. 일상에서 필요하다면 그 둘의 특성을 호합할 수 있도록 말이다.

305 내적인 팀의 우두머리를 길들이다.

311 내면의 비평가가 90퍼센트의 공간을 차지하면 깨어 있는 자아는 겨우 10퍼센트 정도의 자리 밖에 얻지 못한다.

314 내면의 지배적인 퍼스낼리티는 특정한 필요에 의해 만들어진 연합군과 같다. 그렇기 때문에 내면의 어떤 퍼스낼리티보다 강할 수밖에 없다. 당신은 자신이 가지고 있는 문제를 반복하지 않기 위해서는 이 지배적인 퍼스낼리티의 도움을 받아야 한다. 지배적인 퍼스낼리티의 동의를 힘입어 당신은 좀 더 강한 확신과 자신감을 가진 깨어 있는 자아를 향해 옮겨간다.

316 내적인 팀의 리더에게 협력하지 않는 퍼스낼리티는 한 가지 목적만을 가지고 있다. 자신의 관점을 전면에 내세우고 싶어 한다는 점이다.