유한킴벌리 연구 - CEO의 말 3

3. 사람과 효율성

GE의 전 회장 잭 웰치의 경영혁신과 효율적인 경영은 인력감축과 구조조정으로 성과를 올렸다. 미국 문화에서는 사회 안전망이 튼튼해서 그만둔 사람들이 다른 곳으로 이직할 곳이 많은 배경 때문에 과감한 인력감축이 가능했을 것이다. 더욱이 미국 문화 속에서 잭 웰치식 인력감축은 유능한 인력은 더 유능하게 육성하여 다른 기업으로 분산한 사관학교의 기능도 했기 때문에 무조건적인 비판의 대상이 될 수 없을 것이다.
그러나 현재 한국 사회와 문화의 현실에서 인력감축이 효율 경영의 대표적인 수단이 될 수 없다고 본다. 기업이 사회적 안전망을 늘리는 데 위임을 받은 역할이 있는데, 그 책임을 도외시하고 경제적인 성과만을 추구하는 것은 그 기업 자체에게는 단기적인 이익이 될지 모르지만, 사회 전체를 봐서는 남의 것을 빼앗는 일이 된다. 이건 가치창조 경영이 아니다. 그 대신 유한킴벌리는 사람을 통해, 인력유지를 통해 얻을 수 있는 새롭고 강력한 효율성에 주목했다.

기계는 언제든 살 수 있지만 사람은 다르다. 이 때문에 감원과 저임금 체제가 효율적이지 못하다. 사람에게 투자하여, 사람을 회사의 제일 자산으로 만들면 그 사람들 각자가 회사에 큰 이익을 안겨준다. 다만 거기에는 사람들이 역량을 키워 수익을 창출할 수 있도록 기회와 토대를 제공하는 회사의 역할이 전제되어야 한다. 그래서 사람 중심, 고객과 시장 중심으로 기업의 체질을 혁신하고자 했다.

우리 회사는 사람을 자산으로 삼았기 때문에, 장치 사업에서 리서치에 기반을 둔 사업으로 변모하고 있다. 유한킴벌리가 시장에서 이기는 게임을 펼칠 수 있었던 가장 큰 동력은 [마케팅 리서치 경쟁력]이다. 이러한 마케팅 리서치 능력은 고객 중심의 제품화·프로세스화를 가능하게 했다.
또한 기계가 아닌 사람 중심의 프로세스에서는 같은 설비를 이용해도 불량률이 낮고, 생산성이 3배 이상 높게 나올 수도 있다. 마케팅도 마찬가지이다. 타 경쟁회사들이 매출액의 7~8%를 마케팅 커뮤니케이션에 사용하는 데 비해, 우리는 매출액의 3~4% 수준으로 낮추면서도 더 높은 효과를 거두고 있다.
물론 유한킴벌리가 장치 사업을 기반으로 하고 있지만, 내부적인 프로세스와 경쟁력은 모두 리서치를 중심으로 향상되고 있다.
개인 한사람 한사람의 능력을 높여 전문 컨설턴트로서의 역량을 발휘할 수 있게 만든 인적 자원의 경쟁력이 곧바로 우리 회사의 경쟁력으로 연결되었고 이것이 성공의 동력이 되었다고 생각한다.

내가 생각하는 인재는 자신의 특별함을 드러내기보다는 남들과 협력을 잘하는 사람, 팀워크를 중요하게 여기고 조직 전체의 필요에 적응할 수 있는 사람, 문화를 공유하고 함께 발전시킬 수 있는 역량을 가진 사람이다.
그런 사람들만이 좋은 직원이 될 수 있다고 확신한다. 그래서 경영자로서 사람에 대한 나의 고민은 ‘어떻게 선택하고, 키우고, 적시적소에 쓸 것인가?’보다는 ‘어떻게 조직에 적응시키고, 문화를 공유하게 만들 것인가? 어떻게 조직의 비전과 가치를 잘 흡수해서 자신의 역량을 발휘하게 할 것인가?’하는 측면이다.
우리 회사에서 같은 비전과 문화를 공유하며 성장한 사람들은 정말 특이한 경우를 제외하고는 모두 뛰어난 인재라고 생각한다.

위대한 조직은 똑똑한 사람들을 모아놓은 기계적 결합체가 아니다. 그것은 가치와 비전을 공유하고 동일한 문화를 가진 사람들이 서로 팀워크를 이루며 성과를 내는 유기체이다. 일관된 가치와 문화는 획일성으로 흐르지 않는다. 오히려 동일한 가치 하에서 수십만 개의 자율적인 행동이 파생될 수 있기 때문에 매우 창조적인 조직을 만들 수 있다. 그래서 우리가 연간 700억 달러의 매출을 올리는 P&G보다 몇 년씩 앞설 수 있었다고 생각한다.