저자 연구

피터 드러커 (Peter F. Drucker: 1909.11.19 ~ 2005.11.11)

1909년 오스트리아 빈에서 태어났으나 생의 대부분을 미국에서 보냈다. 경영학자이자 교수, 컨설턴트, 작가로 30권이 넘는 경영서적을 썼다. 20세기의 기업 경영에 가장 큰 영향을 준 인물 중의 하나로, 경영학의 아버지, 구루, 미래학자 등으로 불렸지만 정작 그는 ‘미래학자’로 불리는 것을 탐탁지 않게 생각했다고. 대신에 그는 스스로를 “사회생태학자(Social Ecologist)”라고 불렀다.

피터 드러커, 경영학을 그것도 미국의 대학교에서 배우면서 지겹도록 들은 이름이다. 그의 책을 제대로 정독한 건 이번이 처음이지만 하버드 비즈니스 리뷰(HBR: Harvard Business Review) 등에 쓴 그의 글은 매니지먼트나 마케팅 수업의 교재로 많이 읽었다. 2000년대 초반에 경영학과 대학원 학생으로 그의 글을 읽으면서 너무나 뛰어난 그의 혜안과 방대한 지식에 감탄했던 기억이 난다. 그래서 이번 주에 리뷰할 책이 그의 책 <프로페셔널의 조건>이라는 걸 알게 되면서 기대감에 잠시 설레기도 했었다. 그런데 세월이 많이 흘러서인 걸까? 아니면 내가 변한 걸까? 기대와는 달리 첫 부분부터 뭔가 이상했다. 뒤로 가면 좀 다르겠지… 했는데, 별로 다르지 않았다. 오히려 좀 더 실망스러웠다. 이 책이 첫 출판되었던 10여 년 전에 읽었더라면 달랐을까?

지금, 즉 조직을 떠났고 앞으로는 그와 같이 큰 규모의 조직에서 일할 생각이 없는, 시점에서 읽은 이 책의 느낌은 뭔가 시대에 많이 뒤떨어진 것 같다는 느낌이다. 내가 조직에서 일하고 있지 않아서가 아니다. 2주 전에 읽었던 찰스 핸디의 <코끼리와 벼룩>과 비교한다면, 아직도 조직 내에서의 개인의 성공에만 집중하는 그의 관점이 매우 낡았다는 생각이 들었다. 좀 더 자세히 살펴보니 찰스 핸디가 피터 드러커보다 23년이나 늦게 태어났고, 그는 아직도 현역이다. 다를 수 밖에 없겠다.

다소 실망스럽고 공감이 안 가는 부분도 많았지만, 아무리 뛰어난 학자라고 해도 자신이 살지 못하는 앞 날에 맞춰 글을 쓰기는 어려웠겠지. 책을 읽고 나니 그가 왜 “미래학자”로 불리고 싶어하지 않았고, 또 예측이나 예언이라는 말을 사용하기를 싫어했는지 이해가 된다.

저서에는 <The End of Economic Man> (1939), <The Concept of the Corporation>(1946), <The New Society> (1950), <The Practice of Management>(1954), <America’s Next Twenty Years>(1957), <The Age Of Discontinuity>(1969), <Technology, Management and Society>(1970) <The Changing World of the Executive>(1982), <Management Challenges for the 21^st Century>(1999) 등이 있다. 

마음을 무찌르는 글귀

한국 독자들에게_한국의 새로운 도전을 위하여

9 지금 한국의 교육받은 사람들이, 전문가들이, 경영자들이 그리고 학생들이 맞닥뜨리고 있는 도전들은 50년 전 그들의 조부모와 부모들이 부딪쳤던 도전들과는 매우 다릅니다. 그러나 해결해야할 일들이 아주 많은 데 비해 시간은 별로 없다는 점에서는 똑같습니다. 지난 50년간 한국이 이룩한 것들 가운데 가장 돋보이는 일은 고도로 교육받은, 성취 능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다고 할 수 있습니다.

그게 정말 최선이었을까? 16년 전에는 그랬을지도 모르겠다. 하지만 지금은 고도로, 성취 능력이 뛰어난 교육받은 지식 근로자들이 미래를 위해 큰 도움이 안되는 시대다. 그런데 우리들은 그렇게 교육받아 왔기 때문에 미래를 살아갈 세대를 어떻게 교육해야할 지 모르고 길을 잃고 있다. 2001년과 같은 점은 여전히 해결해야할 일들이 아주 많은데 비해 시간은 더 없다는 정도…?

서문_지식 경제 시대의 개인과 기업

11 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 인간의 삶의 모습을 근본적으로 변화시킨, 전례를 찾아볼 수 없는 그 인구 혁명 말이다. 

12 20세기 초에는 어느 국가에서든 육체 노동자가 전체 노동 인구의 90퍼센트 내지 95퍼센트를 차지했다. 농부들, 가정의 하인들, 공장의 노동자들, 광부들 그리고 건설 현장의 인부들이 노동 인구의 대다수를 차지했던 것이다. 또한 평균 수명, 특히 평균 근로 수명(working life expectancy)이 아주 낮았다. 대부분의 근로자들이 50세 – 당시 노령 인구로 취급되기 시작한 연령 – 가 되기 훨씬 이전부터 육체 노동을 할 수 없는 무능한 상태에 이르렀다.

그런데 오늘날 개인의 평균 수명, 특히 지식 근로자의 평균 수명은 20세기 초에 예측되었던 것 이상으로 월등히 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고 또한 앞으로도 계속 감소할 것으로 보인다.

앞으로는 혁명까지는 아니겠지만 인구 변화가 사회를 다시 크게 변화시킬 것이라는 예측이 가능하다. 실제로 우리 나라의 인구학자 조영태 교수는 그의 저서 <정해진 미래: 인구학이 말하는 10년 후 한국 그리고 생존전략>에서 ‘사회 변화와 미래를 가장 정확하게 예측하는 수단이 “인구 변동”이란 것을 깨닫고 이를 읽어내는 해석력을 가져야 미래를 대비할 수 있다’고 주장했다.

13 따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

13 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

맞는 말이긴 한데, 지식 근로자의 “생산 수단”이 조직을 벗어나면 크게 쓸모가 없는 경우가 많다. 나는 그런 사실을 모르고 회사를 그만뒀고, 그러다가 2년이 넘게 헤매기도 했다. 지식 근로자가 자신의 생산 수단이 조직 밖에서도 그 자체로도 효용이 있는지 꼭 확인하고 조직을 떠나기 전에 보완, 고유의 생산 수단화, 상품화할 필요가 있는 이유다. 

16 되풀이하거니와, 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

17 이러한 사실은 모든 지식 노동에 정확히 적용된다. 지식 경제에서는 ‘제너럴리스트(generalist)’ – 이것은 일본 기업을 포함하여 전통적인 대부분의 기업이 개발하려고 노력한 인적 자원의 모델이지만 – 의 역할이 매우 제한된다. 정말이지, 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 그것은 또한 아무리 ‘충성심’을 강조할지라도 앞으로 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다. 앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다.

19 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

1.     새로운 사회의 거대한 변화

제1장.            지식의 전환과 지식 사회

32 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)’에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

지식의 의미가 변화하게 된 첫번째 국면인 100년 동안 지식이 작업 도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용되기 시작함으로써 산업 혁명(Industrial Revolution)이 일어났다. 또한 카를 마르크스(Karl Marx, 1818~1883)가 말하는 ‘소외’, 새로운 계급과 계급 투쟁 그리고 궁극적으로는 공산주의가 탄생하였다. 1880년경부터 시작하여 제 2차 세계대전 무렵 최고 절정기에 이른 두번째 국면에서 새로운 의미의 지식은 작업(work) 그 자체에 적용되었다. 이는 ‘생산성 혁명(Productivity Revolution)’으로 연결되었고, 그 후 75년만에 생산성 혁명은 프롤레타리아들을 상류 계급과 거의 맞먹는 소득을 올리는 중산층 부르주아로 바꾸어 놓았다. 결국 생산성 혁명은 계급 투쟁과 공산주의가 무릎을 꿇도록 만들었다.

40 기술학교와 <백과전서>는 1,000년이라는 오랜 세월에 걸쳐 축적된 장인 기술의 비밀을 한데 묶어 정리하고 출간하였다. 이 작업은 경험을 지식으로 바꾸었고, 도제 제도 대신 교과서를 만들었으며, 은밀한 비밀처럼 전수되던 것을 공개적으로 전수될 수 있도록 하였으며, 또한 지식의 응용을 가능하게 하였다. 이런 것들이 바로 지금까지 우리가 ‘산업 혁명’이라고 불러왔던 것의 본질이다. 즉 기술에 의한 사회의 전환과 문명의 세계적인 확산 말이다.

이에 더해 21세기는 인터넷이 오랜 세월에 걸쳐 축적되었거나 집안에 몰래 전수되어 오던 기술의 비밀을 공개적으로 밝히고 있다. Copy-right 이니 Copy-left니 말도 많다. 내가 받아들이든 그렇지 않든, 이것 역시 기술에 의한 사회의 전환과 문명의 세계적인 확산이다.

51 그러나 테일러가 지식을 작업에 적용하기 시작한 지 몇 년 안 되어 작업자의 노동 생산성이 연간 3.5퍼센트 내지 4퍼센트씩 향상되기 시작하였다. 이를 계산해 보면, 매 18년마다 생산성이 두 배로 된다는 결과가 나왔다. 테일러의 훈련 방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50베 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력 증대야말로 모든 선진(developed) 국가에서 생활 수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다.

증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다. 선진국의 근로자들 역시 1910년경까지는 과거와 마찬가지로 연간 3,000시간 가까이 일했다. 그러나 지금은 가장 일을 많이 한다는 일본인들도 연간 2,000시간 정도 일하고 있을 뿐이다. 미국 근로자들은 연간 약 1,850시간을 일하며, 독일인은 잘해야 1,600시간 정도 일하고 있다. 그럼에도 그들의 생산력은 80년 전과 비교해 시간당 50배나 증가하였다.

2013년 조사에 따르면 우리 나라 근로자의 연간 근로시간은 2,163 시간이다. OECD 가입국 중 멕시코에 이어 2위라고 한다. 1위가 아니라서 그나마 다행이라고 할까? OECD 국가 평균 근로시간의 1.3배 이며 네델란드 사람들 보다는 1.6배 더 많은 시간 일했다고 한다. 안타깝게도 노동생산성은 이들 나라에 비해 떨어진다고 한다. 뭐가 문제일까? 해결 방법은 있는 걸까?

59 경영은 아주 오랫동안 우리 주위에 있어왔다. 나는 “당신은 지금까지 가장 위대한 경영자는 누구라고 생각하십니까?”라는 질문을 자주 받는다. 이 질문에 대한 나의 대답은 언제나 이렇다. “4,000여 년 전 최초로 이집트의 피라미드를 지을 생각을 하고, 설계하고 그리고 건설한 사람이지요. 피라미드는 아직까지도 무너지지 않고 여전히 서 있지 않습니까?”

제1장.            조직 사회와 지식 근로자

67 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 잇는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

69 앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다.

70 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 거듭 말하지만, 지금까지는 일본 기업들이 이런 일을 가장 잘해왔다. 이런 사실은 일본 가전 제품 회사가 미국 기업이 최초로 발명한 테이프 리코더를 응용해 얼마나 많은 새로운 제품을 내놓았는가를 보면 금세 알 수 있는 것이다. 이렇게 다른 성공 경험을 활용하는 능력은 빠르게 성장하고 있는 미국 지역 교회들의 하나의 장점이기도 하다.

72 모든 변화는 ‘불공평하다.’ 모든 변화는 안정을 깨뜨린다.

76 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다.

81 산업 사회의 역사를 통틀어 보건대, 기계공들과 같은 모든 육체 노동자들은 언제나 ‘무엇을, 어떻게, 언제까지 해야 하는지’에 대해 지시를 받으며 일했다. 하지만 지식 근로자들에 대해서는 이런 식의 감독을 할 수가 없다. 지식 근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어 버린다.

82 전환기는 고통스러웠고, 새로 일자리를 얻은 사람들도 전보다 적은 돈을 받으며 일해야 했고, 또한 전처럼 즐겁지도 않았다. 그러나 일시 해고되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 ‘자본’이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산 수단을 소유하고 있었던 것이다. 조직에서도 생산을 위한 물리적 도구들을 소유하고 있었다. 지식 근로자와 조직은 서로를 필요로 했다. ~

이제 더 이상 봉급을 주는 것만으로는 조직에 대한 종업원들의 충성심을 확보할 수 없다는 것이다. 조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다.

82 현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 잇는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 딸라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.

1.     지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제2장.            생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

93 자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다

지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다. 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어 자본과 기술은 경제학자들의 용어에 따르면 ‘생산 요소들(factors of production)’이다. 지식 노동에 있어 그것들은 ‘생산 도구들(tools of production)’이다. 그것들이 생산성을 향상시키느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.

95 ‘보다 현명하게 일하기(Working Smarter)’는 ~ 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다.

또한 지식 노동에 있어서 ‘보다 현명하게 일하기’가 갖는 의미는 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서의 그것과는 엄청나게 다르다. ~

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

100 한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다.

일의 효율을 높이기 위해서는 맞는 말이다. 하지만 우리의 삶은 효율만으로는 설명할 수 없다.

102 현장의 판매책임자들은 고객들을 응대하는 대신 각종 보고서를 작성하느라 근무 시간의 3분의 1을 빼앗기고 있다. 그리고 엔지니어들은 작업장에서 한창 바쁘게 일해야 할 시간에 회의실 의자에 앉아 있는 경우가 많다.

그것은 직무 충실화(job enrichment)가 아니다. 그것은 직무의 착취(job impoverishment)이다. 직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다.

103 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노도에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”

104 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질(質)을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양(量) – 연구 결과의 수 – 은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다. ~

성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. ‘고객의 만족’은 질적인 성과이기 때문에 측정하기가 쉽지 않다. 그렇지만 그 질적인 성과는 판매 전표의 매수나 총판매액과 같은 양적인 성과 못지않게 중요하다.

105 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그러고 난 다음에야 비로소 우리가 ‘해야 할 일’이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 ‘분석해야 할 일’과 ‘개선해야 할 일’ 그리고 ‘변화시켜야 할 일’이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다. 그 이유는 그렇게 해야만 특정의 지식 노동에 있어서 생산성이 뜻하는 바가 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.

109 우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 잇는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

110 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.

제3장.            어떻게 성과를 올릴 것인가

112 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다.

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

114 육체 노동자들의 성과를 측정하고 검증하기 위해 개발된 평가 시스템 – 산업공학을 비롯하여 품질 관리에 이르기까지 – 은 지식 근로자에게는 적용될 수 없다. 불량품밖에 만들지 못할 멋진 설계도를 재빨리 만드는 엔지니어만큼 비생산적이고 기업의 경영자를 실망시키는 사람도 없을 것이다. ‘올바른’ 일을 하는 것만이 지식 노동을 효과적인 것으로 만든다. 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다.

지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

115 정말이지, 우리는 지식 근로자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. 만일 목표 달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다. 그리고 결국은 정해진 근무 시간만 겨우 때우며 일하는 사람이 되고 마는 것이다.

“Your attitude not aptitude, will determine your altitude.”

너의 위치를 결정하는 건 너의 재능이 아니라 너의 태도다.

커리어를 시작한지 얼마 안 되었을 때 한 외국인 “동기 부여” 강사에게 들었던 말이다. 그 때는 무슨 말인지 이해를 해서라기 보다는 라임을 맞춘 이 말이 어쩐지 멋있어 보여서 외워 뒀었다. 그런데 10년 넘게 일을 해보니 이 말이 매우 이해가 되면서 공감한다.

한 가지 일을 잘 하는 사람은 다른 일을 시켜도 잘했다. 그런데 본인의 일을 잘 못하는 사람은 그것보다 훨씬 쉬운 다른 일을 시켜도 못하더라. 그 때 깨달았다. 그 사람이 그 일에 재능이 없거나 적성에 안 맞아서 못하는 게 아니라는 걸.

피터 드러커가 “성취 능력”이라고 부르는 일에 대한 태도, 올림픽에서 금메달을 따거나 월드 베스트가 되는 등의 어려운 일이 아닌, 일반적인 회사에서 하는 일은 그 회사에 입사할 정도의 능력이 있는 사람이면 누구나 잘 할 수 있을 정도의 일들이다. 중요한 건 “태도”이다.

116 현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다. ~

이러한 조직의 능력에 기여할 책임을 지고 잇는 지식 근로자는 스스로 의사 결정을 내리지 않으면 안 된다. 단지 다른 사람이 내린 명령만을 수행하는 것이 아니라, 조직에 공헌해야 하는 자신의 책임을 스스로 이행해야 한다. 또한 지식 근로자는 자신의 전문 지식 분야에 있어서는 조직 내의 어느 누구보다 올바른 의사 결정을 할 수 있는 사람이 되어야 한다. 그가 내린 의사 결정은 완전히 무시당할 수 있으며, 그로 인해 강등되거나 좌천되거나 해고될 수도 있다. 그러므로 그가 어떤 일을 수행하는 동안 그 일의 목표와 기준과 공헌은 전적으로 그의 손안에 달려 있는 셈이다.

121 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. ~

연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그리고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다. 그는 유능한 사람일 수도 있다. 그러나 분명 그는 자신의 지식과 능력을 낭비하고 있으며, 자신이 달성할 수 있었던 성과를 포기하고 있는 것이다.

지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.

122 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 ‘조직’ 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. ~

일반적으로 어떤 지식 근로자가 자신의 목표를 달성하는 데 있어 가장 필요로 하는 사람은 직속 부하직원이 아니다. 그 사람은 오히려 다른 분야에 있는 사람들로서 조직이라는 관점에서 보면 ‘국외자(局外者)’들이다. 그는 횡적 관계에 있는 사람일 수도 있고 혹은 상사일 수도 있다. 지식 근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다. 그렇지 않은 지식 근로자는 목표를 달성할 수 없다.

125 컴퓨터는 논리적인 기계이다. 그것이 컴퓨터의 강점이다 – 그러나 한편으로는 한계이기도 하다. 외부이 중요한 사건은 컴퓨터 또는 어떤 논리적인 시스템으로도 처리할 수 잇는 성질의 것이 아니다. 그러나 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다.

127 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 잇는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

132 성과를 올리는 사람들 가운데에는 외향적인 사람, 내향적인 사람, 사교성이 없는 사람, 심지어는 병적일 만큼 수줍음을 심하게 타는 사람도 있다. 괴짜가 있는가 하면 애처로울 정도로 꼼꼼한 순응주의자도 있다. ~ 늘 걱정이 끊이지 않는 사람이 있는가 하면 만사에 천하태평인 사람도 있다. ~ 어떤 사람은 다양한 분야에 관심을 갖고 있고, 어떤 사람은 자신의 좁은 영역 밖에 잇는 것에 대해서는 아무것도 모르고 또 관심조차 기울이지 않는다. ~

성과를 올리는 사람들 가운데에는 논리적이고 분석적인 사람도 있고, 주로 지각과 직관에 의존하는 사람도 있다. 모든 것을 쉽게 결정하는 사람이 있는가 하면, 무언가를 행동으로 옮길 때마다 고심하는 사람도 있다. ~

성과를 올리는 사람들은 그렇지 못한 사람들만큼이나 천차만별이다. 그들은 인간 유형, 개성 그리고 재능의 측면에서 무능한 사람들과 구별이 되지 않는다. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

133 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합니다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. ~

다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

134 달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가(대가)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다.

제4장.            공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 잇는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.

136 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

137 그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트(top management)’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

139 “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들 것 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

“내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

141 조직은 인적 자원(human resource)의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다. 

141 조직은 인적 자원(human resource)의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

141 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어 올린다.

144 성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?”

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다. ~ 그는 다른 사람이 자신의 공헌을 활용할 수 있도록 하기 위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 지각 방식 등에 관해 충분히 알고 있지 않으면 안 된다. ~

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

회사에 다닐 때 인터넷 광고나 마케팅 업무를 주로 했기에 IT 기술자들과 같이 일하는 경우가 많았다. 이 때 가장 큰 어려움은 IT 언어를 이해하지 못하는 것이 아니라 그들의 일에 대한 태도였다. 물론 IT 기술자는 아무나 할 수 있는 것이 아니고, 특정 교육을 받아야 하는 전문가 집단은 맞다. 하지만 뛰어난 IT 기술, 그 자체로는 아무것도 아니다. 고객의 편의를 돕거나 영업 실적을 높이기 위해 사용되어야할 기술이, 기술을 위한 기술. 즉 자신의 뛰어난 기술을 돋보이게 하기 위해 사용하려는 경우를 많이 봤다. 아주 가끔 마케팅이나 고객을 이해하는 IT 기술자들과 일하는 행운이 있기는 했다. 그런 사람들이 지금은 많이 늘었기를 바란다. 

145 조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 ‘타고난 재능’을 갖고 잇는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 잇는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다 – ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

149 “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수해하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”

150 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 놀게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다. – 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

3.     프로세셔널로서의 자기 관리

제6장.            인생을 바꾼 7가지 지적 경험

156 나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. ~ “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

157 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158 사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다. 웃으며 대답하긴 하지만 결코 농담은 아니다. 나는 베르디가 여든 살이라는 나이에도 늘 자신을 피해 달아나는 완벽을 추구하면서 오페라를 작곡했던 그때 그 심정으로 대답한 것이다. 비록 지금 내 나이가 폴스타프를 작곡할 당시의 베르디보다 많긴 하지만, 나는 여전히 앞으로 몇 권의 책을 더 쓸 계획을 갖고 있다. 그리고 바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

나도 그랬으면 좋겠는데, 어째 나는 칼럼도 초기에 썼던 것들이 요즘에 쓰는 것보다 훨씬 나은 것 같다.

159 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 업겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다.

161 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.

163 “~ ‘지금’ 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.”

163 나는 여러 나라의 여러 조직과 함께 일을 했다. 내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. ~

그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

165 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 – 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

167 나는 그때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

169 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 잇다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

169 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. ~ 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.

171 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

172 개인의 자기 계발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.

제7장.            자신의 강점을 파악하라

174 지식 근로자들은 어떤 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 따라서 한 가지 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.

175 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

175 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(The Feedback Analysis)’이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. ~

자신의 강점이 무엇인지를 아는 것은 아마도 자기 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다. 피드백 분석은 어떤 일을 함으로써 강점을 최대한 발휘하는 데 방해가 되는지, 혹은 어떤 일을 하지 않기 때문에 강점이 최대한 발휘되지 못하는지를 알려준다.

176 첫번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다.

177 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. ~

피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’ 것이다.

178 마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다. ~ 에너지와 자원 그리고 시간은 역량 있는 사람을 더욱  뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다.

179 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)’이다. ~ 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

181 “내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.”

185 “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”

186 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 잇는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람 – 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람 – 도 뛰어난 성과를 달성하 수 있다.

제8장.            시간을 관리하는 방법

188 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

시간은 다른 자원과는 달리 한정된 자원이다. 시간은 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 혹은 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다.

189 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된, 대체 불가능한, 필수적인 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

200 “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다’는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다. ~

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 안을 활동에 대해 ‘노(no)라고 말하는 법이다.

202 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 잇는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법밖에 없는 것이다.

일상적으로 사용되고 있는 ‘권한 위임(delegation)’이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. ~ 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

208 반복해서 일어나는 위기는, 결국우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

208 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다. ~ 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 ‘상호 작용’하는 데 더욱더 많은 시간을 소비하게 된다. ~

만약 조직 내의 상급자들 – 특히 경영자들 – 이 자신의 시간 가운데 10분의 1 이상을 ‘인간 관계 문제’에 사용하고 있다면, 예컨대 불화와 마찰, 관활권 다툼, 부문간 협조에 관한 문제 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 그런 조직에서 사람들은 성과를 올리기 위한 수단이 아니라 방해가 되고 있는 것이다.

210 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다. 시간 운용표가 회의로 점철된 조직 – 예를 들면, 조직의 구성원들이 그들 시간의 4분의 1 또는 그 이상을 회의로 보내는 조직 – 은 시간을 낭비하는 결함이 많은 조직이다.

212 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 잇고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.

213 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

제9장.            중요한 일에 집중하라

215 목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

216 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 ‘다목적 도구’이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다. ~

어떤 사람은 한꺼번에 두 가지 일을 동시에 처리할 때 가장 일을 잘하는데, 그렇게 하기 위해 두가지 일의 속도를 잘 조절한다. 그러나 이때에도 두 가지 일 가운데 하나라도 이루기 위해서는 두 가지 일에 각각 필요한 최소한의 시간을 투입한다는 것을 전제로 한다.

221 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. ~

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게되면 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

224 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.~

* 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

* 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

* 자신의 독자적인 방향을 선택하라 – 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

* 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. 

226 집중 – 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 – 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

4.     프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장.          효과적인 의사 결정 방법

236 의사 결정 과정에서 두번째로 중요한 요소는 그 의사 결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서를 만드는 일이다. 의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가? ~ 어떤 의사 결정이 효과를 보려면 이러한 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사 결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다.

경계 조건을 간결하고도 명확하게 할수록 의사 결정이 진정 효과적인 것이 될 확률이 높아지며, 또한 그것이 달성하려고 하는 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다.

247 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 사람들은 다른 모든 사람이 어떻게든 할 수 잇는 그런 식으로 사실을 파악할 것이다. 다시 말해, 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 그리고 자신이 찾고자 하는 사실들을 찾는데 실패하는 사람은 단 한사람도 없다.

훌륭한 통계학자들은 이미 이런 사실을 알고 있으며, 다라서 그들은 숫자를 믿지 않는다 – 그는 그 숫자를 발견한 사람을 알고 있을 수도 있고 또는 모르고 있을 수도 있다. 그러나 어느 경우든 그는 통계상의 숫자에 의심을 갖는다.

250 의사 결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 다른 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 오직 올바르게 될 수 있다. 의사 결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

252 상상력은 도전과 자극을 받아야 한다. 그렇지 않으면 상상력은 다만 하나의 잠재력으로서 사용되지 않은 채 남아 있을 수밖에 없다. ~

그러므로 효과적인 의사 결정자는 의도적으로 반대 의견을 유도해 낸다. ~ 그리고 반대 의견은 상상력을 자극한다 – 그와 그의 동료들의 잠재되어 있던 상상력을 이끌어낸다. 반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 전환해 준다.

255 언제나 선택할 수 있는 ‘한가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다). ~ 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

260 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다 – 대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다. ~

효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 잇는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되고 있다.

제11장.          조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

263 플라톤의 <파에톤 Phaethon> 편에 따르면, 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. “사람은 다른 사람과 말을 할 대 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 대는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.”

264 커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다.

제12장.          정보 중심 조직의 특성

278 모든 연주자로 하여금 악보를 알게 하려면 그 악보는 모든 연주자가 이해할 수 있는 공통의 언어로 쓰여 있어야 한다. 즉 통합을 이루는 공통의 핵이 있어야만 한다. 그리고 그것은 경험을 통해 우리가 알고 있듯이, 공통의 시장과 공통의 기술에 의해 제공된다.

278 그러면 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 잇는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

제13장.          리더십은 어떻게 발휘하는가

281 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

282 정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 스탈린과 히틀러 그리고 모택동이 그 생생한 증거이다. ~

진실로 카리스마 그 자체는 지도자로서의 목표 달성 능력을 보장해 주지 않는다.

283 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. ~ 리더의 첫번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

284 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

285 효과적인 리더는 또한 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 할 것은 – 스탈린 사망 직후 러시아에서 일어났고 그리고 여러 기업에서 너무나 자주 일어나고 있는 것으로서 – 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다.

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

제14장.          강점을 활용하는 방법

287 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다 – 동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다.

288 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

294 상사에게는 조직에 대해서 부하직원들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하직원 개개인에 대해서 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취할 수 있도록 도와주어야만 한다.

296 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 낮출 수 있다. 그런 부하직원은 또한 상사의 인정과 지원을 받게 될 것이다. 그것은 부하직원이 스스로 가치를 부여하는 바를 성취하고 완성할 수 있도록 해준다.

제15장.          경영 혁신의 원리와 방법

303 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다. 정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 잇는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. “이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 잇는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?”

306 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.

309 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

311 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

5.     자기 실현을 향한 도전

제16장.          인생의 후반부를 준비하라

316 더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람이 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해한다. 일의 능률이 떨어지는 건 당연하다. 그러면 ‘현업에서 은퇴’하게 되고, 결국은 그 자신과 주변 사람들 모두에게 부담스러운 존재가 되고 만다.

제17장.          교육받은 사람이란 누구인가

331 아무리 위대한 전통이라 하더라도 그것이 현재에 영향을 미칠 수 없는 것이라면 먼지 쌓인 골동품에 지나지 않는다.

332 주로 사회적 지위와 좋은 직업을 얻기 위한 것이기는 하겠지만, 그들은 여전히 자기 자식들이 인문 교양 대학 – 영국의 옥스퍼드와 케임브리지 대학, 일본의 도쿄 대학, 프랑스의 리세, 독일의 김나지움에 입학하기를 원한다. 그러나 막상 그들 자신의 삶에서는 교양 교육을 거부한다.

334 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

334 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 잇는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)’의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ‘경영자(manager)’의 문화 말이다.

제18장.          어떤 사람으로 기억되기 바라는가

341 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. 전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.

343 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다 – 그 어느 누구도 그것을 대신해 주 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다 – 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

344 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.

345 개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무(right work in right kind of organization)를 수행하지 않으면 안 된다. 이를 위한 가장 기본적인 질문은 “나는 한 인간으로 어디에 속해야 하는가?”라는 것이다. 이 질문은 자신이 최상의 상태에서 일하기 위해서는 어떤 종류의 작업 환경이 필요한지 이해할 것을 요구한다.

347 때때로 변화 – 큰 변화든 작은 변화든 간에 -는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 주용해질 것이다.

348 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.

우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다 – 그것은 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

350 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다 – 자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.

353 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료 직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다. 자신이 속해 있는 조직이 아닌 다른 조직에 가서 시간을 내어 도와주는 것 역시 새로운 시각을 열어준다. 최고경영자들로 하여금 조직의 사명달성이라는 현실을 잊지 않도록 하는 가장 오래된 기법들 가운데 하나는, 일 년에 한두 번 정도 고객 서비스를 수행하는 조직의 최일선 부문에서 일해보는 것이다.

353 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

354 “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?” ~ “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

옮긴이의 글_지식 생산성 향상을 위한 지침서

382 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.

384 지식 르네상스인 드러커의 관심은 사회, 경제, 정치, 경영 그리고 문학과 예술에 이르기까지 매우 다양하다. 그러나 드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 자유로운 사회에 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.

내가 저자라면

l  목차에 대하여

1부에서 사회의 변화에 대해 논의하면서 지식 근로자의 변화에 대해서 논한다. 2부에서는 좀 더 자세하게 지식 근로자가 변화된 사회에서 어떤 역할을 할지, 어떻게 일을 해야하는지에 대해서 설명한다. 3부는 개인으로서 지식 근로자가 성공적으로 업무 수행 – 즉 조직에 공헌하기 위해 어떤 개인적 노력을 해야 하는지 설명한다. 4부에서는 지식 근로자가 조직에서 수행하는 업무의 종류와 어떻게 효과적으로 할 수 있는지에 대한 설명을 하고 5부는 이후의 삶의 준비에 대해서 논한다.

논리적 구조이기는 하지만 중복되는 내용들이 많아서 좀 지루하게 느껴졌다. 1,2부와 3, 4부는 내용을 좀 덜어내서 통합해도 될 것 같다.

5부는 왠지 불필요하게 들어갔다는 생각이 들 정도로 다른 내용과 어울리지 않았다. 들어내도 될 것 같다.

l  보완이 필요한 점

조직에 속한 지식 근로자에 대해서는 지나칠 정도로 자세하게 설명했지만 반면에 조직에 속하지 않은, 찰스 핸디의 언어로 하면 “벼룩” 지식 근로자에 대한 언급이 없다. 개인적으로 일하는 지식 근로자에 관한 내용도 있었더라면 균형이 맞았을 것 같다.

l  이 책의 장점

개인이 어떤 노력을 해야할 지에 대해서 구체적으로 언급한 점은, 현재 조직에서 일하는 지식 근로자에게 도움이 될 것으로 보인다.

l  내가 저자라면

개인적으로 일하는 지식 근로자가 어떻게 일해야하는 지에 대해서도 쓰겠다. 사실 그가 이 책에서 말하는 지식 근로자는 조직에 속해 있긴 하지만 개인적으로 일하는 지식 근로자의 모습과 더 가깝다. 물론 그가 평생을 조직에 속해서 일했고, 이 책의 타겟이 어쩌면 조직에 속한 지식 근로자들일지는 모르겠지만, 시대의 변화에 맞춰 개인 지식 근로자에게 더 초점을 맞춰서 글을 쓰겠다.