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경영의 미래
저자연구
게리 해멀(Gary Hamel)
세계적인 경영석학의 한사람으로 꼽히는 게리 해멀은 1975년 앤드류스 대학교 졸업후 미시간 대학교에서 경영대학원 박사학위를 받았다. 1983년부터 런던비지니스스쿨에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있다. 컨설팅 업체인 스트라테고스를 설립하기도 했으며 세계적인 경영 컨설턴트로 전략 혁신 이론의 대가로 손꼽힌다. 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다. 그는 정형화된 방법론에서 벗어나지 못한는 경영학계의 연구풍토에 회의를 품고, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 쌓은 현장 경험은 시대를 이끌어나가는 경영사상의 대가를 탄생시킨다.
해멀은 1989년 하버드비지니스리뷰에 발표한 논문에서 '전략 의도'라는 개념을 제시하면서 주목을 받기 시작한다. 그는 위대한 성과를 낸 기업들은 자신들이 가졌던 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망 - 다시 말해 '전략 의도'를 가졌다는 점에 주목한다. 1994년 해멀은 첫번째 저서 <코아 컴피턴스 경영혁명 Competing for the Future>을 발표하며 세계적으로 그의 이름을 알리게 된다.
2000년 해멀은 두번재 저서 <꿀벌과 게릴라 Leading the Revolution>를 세계적인 베스트셀러로 올려놓으며, 경영학의 새 지평을 연다. 이 책에는 그는 지속적인 개선을 통해 기업이 경쟁력을 유지하는 시대는 끝났다고 단언한다. 21세기는 비선형적, 불연속적, 돌발적 변화가 지배하는 혁명의 시대임을 주장한다. 착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 창의력과 상상력으로 무장한 행동주의자이자 혁명가인 게릴라가 되라는 것이 이 책에서 그가 강조하는 핵심이다.
<월스트리트저널>은 21세기 최고의 경영 구루로 게리 해멀을 선택했으며, <이코노미스트>와 <포천> 역시 그를 세계를 선도하는 경영전략 전문가로 선정했다. 세계유수의 컨퍼런스에서 기조 연설가로 초빙되는 해멀은 주요 미디어 매체에 고정 출연하면서 왕성한 활동을 이어가고 있다. 저서로는 '코아 컴피턴스 경영혁명(Competing for the Future)', <꿀벌과 게릴라 Leading the Revolution>, <경영의 미래> 등이 있고 있고, [하버드 비즈니스 리뷰]에 7편의 논문을 발표한 바 있으며, 최근에 발표한 논문으로는 '혁명으로서의 전략', '실리콘 밸리를 내부로 가져오기'등이 있다.
내 마음을 무찔러드는 글귀
머리말 - 누기 미래의 경영을 주도할 것인가
5
넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다
> 죽은 경제학자의 살아있는 아이디어들이 대부분이지
1장 - 경영을 혁신하라
01 - 경영은 이제 끝났는가?
14
현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다
15
20세기초, 급속도로 발전한 경영기법들은 지금 어떤 한 산맥의 정상에 올라섰다. 하지만 에베레스트 산 정상에 위치했다기보다는 에팔래치아 산맥의 어디쯤에서 잠깐 쉬고 있다는 표현이 더 정확하다
19
현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다.
24
테일러에게 생산성 증가의 비밀은 '체계적인 관리' 그 자체였다. 아마도 그는 하늘나라에서 6시그마 등과 같은 과학적 관리 이론의 산물이 꾸준히 퍼져나가는 모습을 미소지으며 바라보고 있을지도 모른다
02 - 진정한 경쟁우위를 위하여
30
1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기, 제어하기로 설명했다.
37
프로이센군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다
> 그래서 기업활동이 전쟁과도 같나 보다
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혁신단계 피라미드 : 운영혁신 --> 제품혁신 --> 전략혁신 --> 경영혁신
운영상의 탁월함은 종종 회사의 정보기술 인프라 수준에 좌지우지된다
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전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝못하게 만드는 대담하고 새로운 비지니스 모델이다.
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아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다
대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. 무언가 새로운 변화가 없다면 그들이 그렇게 믿는 이유가 조금은 납득이 갈 수도 있다. 그러나 이제껏 살펴봤듯이, 미래는 큰 변화를 요구하고 있다.
03 - 경영혁신을 위한 핵심과제
54
가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓은 것은 세계를 평평하게 만드는 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다.
55
경영진들은 제품과 서비스를 주기적으로 바꾸어야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그들은 전략, 사업모델, 역량과 핵심가치는 불변한다고 가정한다. 이제 그런 가정은 점점 무의미해진다. 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다
67
전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애는 기존 모델에 대한 믿음이다
> 기존 모델에 대한 믿음이 있으니 혁신을 거부하는 것이지
종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다
> 강남 부동산 불패 신화같은거?
70
인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다
72
대략 85퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다
기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력을 단계적으로 설명
열정 - 35퍼센트
창의성 - 25퍼센트
추진력 - 20퍼센트
지성 15퍼센트
근면 5퍼센트
복종 0 퍼센트
도합 100 퍼센트
> 복종이 0퍼센트인건 책의 맥락상 이해가 간다. 근면이 5퍼센트라는 것은...솔직히 맞는 말이다. 미래로 갈수록 더욱 그러하다. 하지만 대한민국의 직장을 뜯어보면 여전히 복종과 근면이 미덕인 경우가 많다.
77
당신은 관료제에서 생산요소로 취급받지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다
2장 - 경영혁신의 현장
04 - 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다
91
'비밀은 없다'라는 홀푸드의 경영철학은 회계장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다.
05 - 혁신 민주주의를 확립하다
103
맥그리거가 X이론이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 찾는 사람이라고 여겼다. 맥그리거는 Y이론을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다
110
권위자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐이었다
113
빌고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하면, 우리가 결정한다는 것은 그들이 결정한 것으로 바뀌고 만다. 빌고어는 더 큰 부서가 효율을 높일 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다
06 - 빠른 진화를 경쟁우위로
135
저비용으로 가능한 신속한 실험
슈미트의 이야기에 따르면 , "우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다"
3장 - 경영의 미래를 상상하라
07 - 익숙한 것에서 탈출하기
150
에스키모에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다. 이제 창살구조나 네트워크 조직의 특징을 묘사하는 용어에 대해 얘기해보자. 당신은 얼마나 많은 어휘를 생각해낼 수 있을까? 바로 이것이 문제다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기 어려운 법이다
154
관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지다.
158
"모든 사람이 혁신에 나선다면 누가 매장을 신경쓸까요?" 이런 언급은 완강한 경영정설이 무엇인지 보여주고 있다. 그것은 사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각 때문이다. 수학적으로 표현하면, 이 견해는 '자율+규율=상수'라는 생각이다. 하나가 많아지면 하나가 줄어들 수밖에 없다는 것이다.
164
업무가 점점 세분화될수록 종업원들은 제품과의 정서적 유대관계를 잃어갔다. 결국 제품의 품질과 효능에 대한 책임감도 같이 줄어들었다. 종업원들이 더 이상 제품 생산자로서의 자부심을 잃어버리면서 그들은 기계의 일부분이 되어버렸다
165
종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종 제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다
167
관리자에게 의존하지 않는 경영시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다
08 - 새로운 원칙을 받아들이며
178
픽사로 옮기자마자 버드는 자신이 왜 픽사에 왔는지 기자들에게 설명했다. "저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다."
182
저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. "만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다."
188
보통 회사의 임원진들은 현상유지를 위해 노력한다. 개인적인 이해관계가 얽혀 있기 때문이다. 이것이 바로 문제이다. 늙은 보초들이 중요한 투자결정을 내린다면 기업은 선두를 치고 나서기가 어렵다
> 혁신이라는 겉포장 아래 숨어있는 이해타산과 현상유지의 야합들이 얼마나 많은지... 또한 '사람이 전부다'라는 관념은 인간경영이 아닌 인맥으로 점철된 페쇄경영으로 변질되곤 한다.
189
기업에서 업무 효율성을 평가하는 방법은 많지만, 전략 효율성을 평가하는 방법은 상대적으로 없는 경우가 많다
195
진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 것이다
202
다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다.
207
기업의 경영 프로세스와 실행방법에 주입해야 하는 새로운 DNA
생물 --> 다양성
실험은 계획을 이긴다
완벽해지지 마라
자연도태 과정을 따라라
유전자풀은 넓을수록 좋다
시장 --> 유연성
시장은 비정치적이다
시장을 세우면 혁신가들이 찾아온다
업무 효율성은 전략 효율성과 같지 않다
민주주의 --> 행동주의
리더가 책임진다
누구나 이의를 제기할 권리가 있다
리더십은 분배되어야 한다
신앙 --> 의미
사명이 중요하다
의미가 사람을 변화시킨다
도시 --> 우연한 창조
다양성이 창의력을 부른다
뜻밖의 발견도 체계화할 수 있다
독특해야 살아남는다
09 - 변두리에서 배우기
213
메리 파커 폴레트 <창조적 경험> - 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다
214
변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다
217
과제 1 - 아이디어의 민주주의를 창조하라
218
고객과 멀리 떨어져 있고 대부분의 감정적 자산을 과거에 투자한 경영진의 견해를 중신하는 것은 탄력적인 기업을 구축하는 방법이 아니다
222
과제 2 인간의 상상력을 무한 증폭하다
223
우리는 이렇게 솔직히 말할 수 있는 첫 세대이다. "우리는 단지 상상력의 제약을 받을 뿐이다."
> 소비자로서 국가시민으로서 살기 좋아진 것은 맞는데, 인간으로서 살기 좋아진 것 또한 맞는지 모르겠다
225
과제 3 자원분배는 역동적으로
229
과제 4 집단 지혜를 활용하라
233
과제 5 구식 모델의 훼방을 최소화하라
나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다
234
권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기까지 100%의 권한을 갖는다
238
과제 6 모든 사람들에게 참여할 기회를
4장 - 경영의 미래를 구축하다
10 - 경영혁신가로 우뚝 서기
253
문제 1 이미 성장한 시장에서는 아무도 새로운 시장을 창출할 수 없다
254
문제 2 신규사업 인큐베이터는 새로운 사업을 성장시키는 보호막을 제공하지만, 종종 기존의 운영부서에 존재하는 중요한 기술과 새로운 벤처사업 기회를 사장시키기도 한다
256
문제 3 경영진들을 잠재성은 높지만 입증되지 않은 기회에 열중하게 만들기가 어렵다
258
문제 4 신규사업이 예산압박을 이겨내기가 지나치게 어렵다
문제 5 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다
260
교훈 1 시스템 문제와 씨름하려면 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다
261
교훈 2 뜯어고치기보다는 보완해가는 것이 더 쉽다
> 상황에 따라 크게 다르다
교훈 3 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라
262
교훈 4 측정 지표가 중요하다
교훈 5 꾸준히 노력하라
교훈 6 정치적 위험을 최소화하라
교훈 7 지원자들과 함께 시작하라
교훈 8 게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 말라
273
교훈 9 오래된 것을 없애려 들지 말라
교훈 10 반복하라
11 - 경영 2.0으로의 향해
278
당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다
281
가로 부분에는 조직역양의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 해라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라.
289
인터넷이 적응력이 풍부하고 혁신적이고 참여도가 높은 이유
누구에게나 발언권이 있다
창의성의 도구가 널리 분산되어 있다
실험하기가 쉽고 값이 싸다
능력이 학력과 직책보다 중요하다
헌신이 자발적이다
권력은 대중의 인정을 받아야 한다
권위는 유동적이다
자연스러운 위계질서만이 존재한다
공동체는 스스로 규정한다. 게인은 풍부한 정보를 갖는다
모든 것이 분산되어 있다
아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다
구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다
자원을 자유롭게 기회를 좇는다
의사결정은 동료의 판단에 따른다
290
나는 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라고 장담할 수 있다
291
당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에 20세기 중반의 경영 프로세스를 지니고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있다
> 다시 이 말을 정리하면 운영혁신은 마음만 먹으면 가능하지만, 전략혁신은 치열한 고민과 시도를 필요로 하며, 경영혁신은 창조적인 파괴가 없이는 불가능하다.
역자의 말
내가 저자라면
<경영의 미래>는 경영 혁신에 대한 책이다. 저자는 경영 혁신만이 경영의 미래라고 부르짖는다. 자신을 혁신하지 못하면 미래를 만들수 없다는 개인 경영서의 맥락과 다르지 않다. 다만 스스로 자율성을 발휘할 수 있는 개인적 영역에 비해 회사의 경영은 무생물과도 같은 조직과 번번이 기대와는 달리 움직이는 시장에 기반한다는 점에서 많은 차이점을 가진다.
여느 다른 경영서적과 마찬가지로 이 책 역시 과거의 기업들로부터 많은 사례를 가져왔다. 오랜 회사생활을 통해 간접적으로 회사경영에 대해 긴 시간 지켜본 바 대부분 저자의 주장과 논리는 지극히 타당해 보이고 개인적으로 동의하는 부분이 적지 않다. 다른 한편으로는 저자의 주장을 뒷받침하는 사례들은 결과론에 불과하며 그 또한 긴 역사의 검증 앞에 계속 진리로 우뚝설 수 있을까 하는 생각이 들었다. 보는 관점에서 얼마든지 다르게 해석될 수 있는 사례들은 대부분 한 일면에 불과할 뿐이다. 이렇듯 경제경영서는 한 시대의 흐름안에서만 유효한 단명성을 가지지만, 훌륭한 책인 경우 그 기저에 흐르고 있는 근본 사상은 시대를 초월한 보편성을 지닌다.
채 100년이 안되는 자본주의의 역사임에도 불구하고 구시대의 경영과 지금의 경영, 그리고 미래의 경영이 나누어진다. 경영학이 진화를 마쳤다는 누군가의 말도 착각이겠지만, 과거의 경영과 단절된 미래의 경영이 있다는 다른 누군가의 주장 역시 착각일 확률이 크다. 저자 게리 해멀은 이 책이 몽상가와 실행가들을 위한 것이라 한다. 관료주의를 타파하고, 창의적인 경영을 가능케 하는 여러 조언들이 책에 담겨있지만, 저자의 말마따나 비전은 결국 각자가 만드는 것이다. 회사 경영과 미래의 기업환경에 대해 많은 고민을 해본 사람이라면 재미있게 볼 수 있겠다는 생각이 들었다. 나는 재미없게 읽었다는 얘기다.
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