경영은 쉽게 3가지로 분류한다. 돈, 사람, 장비(그 유명한 3M..^*^) 인데 경영자원은 한정되어 있으므로, 경영을 위한 의사결정의 기준은 ‘효율과 효과’라는 개념의 이해에서 시작된다. 경영을 잘 하려면 자원을 투입하고 산출하는 과정에서 높은 효율을 추구해야 한다. 효율이란 투입과 산출의 관계다. 성과, 생산성, 능률과 같은 개념이다. 같은 투입량으로 산출량을 키우거나 같은 산출량을 전보다 적은 투입량으로 얻으면 효율이 높다고 얘기한다. 그러나 효율이 높다고 경영을 잘하는 것은 아니다. 효과가 있어야 하기 때문이다. 효과란 ‘어떤 일의 목표가 이루어지는 정도’를 말한다. 경영이 효과적이라는 말은 ‘경영목표가 이루어지는 정도가 높다.’ 는 뜻이다. ‘효율’은 경영의 과정에, ‘효과’는 경영의 결과에 더 큰 비중이 있다.

A 병원은 ‘환자들에게 최고의 의료서비스를 제공한다’는 것을 경영목표로 삼았다.
환자의 대기시간을 줄이기 위해 의사와 간호사의 수를 늘리고, 정확도 높은 검사를 위해 비싼 검사장비를 도입했다. 그렇게 해서 환자로부터 만족도가 높은 의료서비스를 제공하는 데 성공했다. ‘환자들에게 최고의 의료서비스를 제공한다’는 경영목표가 달성되었으므로 새로운 경영은 ‘효과’가 높았다. 하지만 인건비가 높아지고 장비 구입으로 인한 의료비용이 증가하여 결국 손해를 보게 되었으므로 경영효율은 매우 낮았다.

대부분의 조직은 높은 효율을 추구한다. 효율은 경영에서 매우 중요한 개념이지만 선행조건이 필요하다. 그것은 “목적지가 어디냐?” 는 것이다. ‘효율’은 결국 목적지에 얼마나 빨리 가느냐? 의 문제이기 때문이다. 만약 내가 가야 할 곳이 서울 인줄 모르고, 부산으로 잘못 가고 있었다면? 게다가 효율성까지 높아 무자게 빨리 간다면? 낙심하고 있을 여유가 없다. ‘높은 효율의 대가’로 우린 더욱 먼 길을 돌아와야 하니까.

시민단체 같은 비영리 조직이나 요즘 유행하는 사회적 기업들은 대체로 효율이 떨어진다. ‘환자들에게 최고의 의료서비스를 제공한다.’ 는 A 병원처럼 사명과 가치, 원대한 이상의 당위성을 주장하지만, 기부금이나 정부의 지원이 없으면 비용과의 수지를 맞추지 못하는 경우가 많기 때문이다. 반면, 성과와 영리를 추구하는 일반기업들은 상대적으로 효율이 높다. 대신 높은 효율을 위해 조직구성원들은 무자비하게 쏟아지는 일과 성과지표에 매몰되어, 기계의 부속품이 되고, 일의 빛나는 가치와 기쁨을 잃어간다.

결국, 좋은 경영은 많은 고민을 통해, 목적지가 확실하게 정해진 후에, 높은 효율과 효과를 추구하는 것이라 할 수 있다. 그러므로 ‘효율과 효과’는 의사결정시 점검해봐야 하는 체크리스트가 된다. 그러나 선택은 힘들고 어렵다. 좋은 선택을 위해 고민할 수 있는 시간은 늘 부족한 반면, 선택의 결과에 따른 책임은 되돌릴 방법이 없기 때문이다. 위대한 조직경영도, 훌륭한 인생경영도 좋은 의사결정의 결과에 따라 비롯된다는 것을 알기에, 우린 모두 선택을 힘들어 한다.

벤저민 프랭클린은 중대한 결정에 직면하면 종이 위에 세로 줄을 그어 두 칸으로 나눈 다음 각각의 칸 맨 윗줄에 ‘찬성’과 ‘반대’를 적어 놓고, 그 찬성과 반대에 관해 생각할 수 있는 모든 증거를 적어 내려간다고 말했다. 그런 다음 양쪽의 증거를 서로 비교하여 하나씩 지워 나가다 보면 어느 한쪽에 더 많은 항목이 남는다는 것이다. 이런 방식으로 모든 결정을 할 수 있다면 꽤 합리적인 방법으로 느껴진다. 그러나 힙리적인 의사결정 또한 말처럼 쉽지는 않은 것 같다. 사람의 정보처리 능력이 갖는 한계, 문제와 해결책을 혼동하는 경우, 선입관, 새로운 대안을 찾기보다는 과거에 내렸던 결정을 습관처럼 하는 경우 등 여러 가지 걸림돌이 있기 때문이다.

잭웰치의 부인인 수지 웰치가 쓴 ‘10-10-10’ 이라는 책은 흥미롭다. 그녀는 자신의 결정이 10분, 10개월, 10년 후 가져올 결과를 예측하고 의사결정을 내리라고 말한다. 현재와 미래의 큰 전망을 함께 보라는 뜻이었다. 나는 변경연 연구원에 응모를 할 때, 이 모델을 적용해 보았다. 그 결과에 만족한다. 확실히 좋은 결정이었다. 

몸과 마음이 바빠지는 요즘은 루즈벨트의 말을 자주 떠올리게 된다. 그는 의사결정을 3가지로 분류한다. 첫 번째 최고의 의사결정 (옳은 결정), 두 번째 최악의 의사결정 (잘못된 결정), 세 번째 의사결정을 하지 않는 것. 루즈벨트는 ‘가장 나쁜 것은 결정을 내려야 할 때, 아무 결정도 내리지 않는 것’이라고 했다. 때로는 의사결정을 하지 않는 것도 의사결정의 하나임이 분명하지만, 정말로 의사결정이 필요할 때 하지 않으므로 인해서 상황을 악화시키는 경우, 조직이 더 발전할 수 있는 기회를 놓치는 경우, 조직에는 이런 3번째 경우가 예상외로 아주 많다. 개인이라고 크게 다르지는 않은 것 같다.

선택하는데 어려움이 없는 사람을 보면 부럽다. 더구나 그 선택의 결과까지 훌륭한 사람에게는 존경과 함께 커다란 박수를 보내고 싶다. 그러나 나처럼 선택하는데 약간 주저하는 사람, 선택은 자유가 아니라, 책임의 또 다른 이름이라는 것 때문에 고민하는 사람들에게는 칼리 피오리나의 조언, ‘결정이 충분히 완벽하면 움직여라’ 라는 말이 도움이 될 것 같다.

좋은 경영을 위해서도,

좋은 삶을 위해서도.

“목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다.  빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다. 고객들과 경쟁사들이 우리의 속도를 결정할 것이고, 우리는 결정이 충분히 완벽하면 움직이게 될 겁니다.” 

p.s 인용이 너무 많은 것 같다고 자책 중입니다.
      다음 컬럼은 인용을 줄여보겠습니다.