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2002년 12월 25일 16시 26분 등록
중소기업 진흥공단 사보(1999. 7)-중기 기업인을 위한 몇가지 제안
이나모리 가즈오는 올해 67세이며, 일본 교세라의 명예회장입니다. 그리고 우장춘 박사의 사위이기도 합니다. 그는 세라믹 전자 부품과 이동 통신 등 일본의 첨단 산업을 이끌어 오고 있습니다. 그리고 일본에서 가장 존경받는 경영인 중의 하나입니다. 이나모리는 아직도 회사는 공동 운명체라고 믿고 있으며 멸사봉공을 강조하는 매우 일본적인 경영인입니다. 그러나 그는 서구적 합리주의와 과학주의를 또한 중요하게 생각합니다. 우선 자신이 아폴로 우주선의 부품을 만들 정도로 고도의 과학 기술을 통해 번영하는 회사를 경영하고 있습니다. 또 그의 경영 방식은 몇 명 단위의 그룹을 독립채산제로 이끌어 가는 '아메바식 경영'으로 일본의 집단주의와는 다른 형태를 취하고 있습니다. 그는 이 양면성에 대해 많은 사람들로부터 질문을 받았습니다. 그의 답은 다음과 같습니다.

" 일본식이냐 아니냐는 중요하지 않아요. 문제는 경영의 효율성입니다. 기업
이 커지면 손해보는 사업도 그냥 끌고 가게 됩니다. 이것은 위험한 것입니다.
아메바식 경영을 하게되면 기업의 구석구석 채산을 맞추어 갈 수 있기 때문에
매우 효율적입니다. 그리고 대기업 특유의 관료주의를 예방할 수 있습니다. 언
제나 벤처기업 다운 활력을 유지할 수 있습니다."

우리에게는 상대적으로 잘 알려지지 않은 사람이지만 영국의 리차드 브랜슨
(Richard Branson)이라는 세계적으로 주목 받고 있는 기업인이 있습니다. 그는
'버진'( Virgin)이라는 유명한 브랜드를 창조해낸 사람입니다. 모든 영국인이
생활 속에서 버진 상표 하나는 최소한 사용하고 있다고 알려져 있습니다. 그
역시 조직을 운영할 때, 50명 이상은 비효율이 존재하는 규모라고 생각하고 있
는 듯합니다. 그는 늘 조직을 50명 미만이 되도록 관리합니다.

저는 중소기업의 특성 중에서 가장 경쟁력 있는 대목이 전문성과 조직의 효
율성 그리고 벤처다운 활력이라고 생각합니다. 이것을 상실하게 되면 중소 기
업이 가지고 있는 강력한 경쟁력이 사라진 것이라고 믿습니다. 저는 변화 경
영 전문가라는 관점에서 중소기업의 경영자들이 반드시 생각해 보아야할 몇 가
지를 제시해 보려합니다. 그리고 그 분야에서 변화가 필요하다면 스스로를
바꾸어 줌으로써 활력과 효율성을 통해 한 분야에서 특별한 시장을 창출해 갈
수 있기를 기대합니다.

직원을 아껴라. 진심으로

경영 혁신이 곧 감원이라고 생각하는 경영자가 있다면 그는 명백히 부도덕한
사람입니다. 직원은 가장 중요한 자산입니다. 모두 그렇게 말하지만 진심으로
그렇게 믿고 행동하기는 쉽지 않습니다. 다음은 일본의 미쯔비시와 가진 한 인
터뷰의 내용입니다.

질문자 : 귀사의 성공 비결은 무엇입니까 ?
미쯔비시 : 우리는 우리 회사에서 일하는 분들을 소중하게 여깁니다 .
질문자 : 그렇군요. 그리고요 ?
미쯔비시: 더 이상은 없습니다. 우리는 그분들을 소중하게 여깁니다.
질문자 : 잘 알겠습니다. 그 의미가 무엇입니까 ?
미쯔비시: 우리는 직원들을 소중하게 여긴다는 뜻입니다.

저는 기업을 경영하는 모든 분들이 이 말을 진심으로 이해하기를 바랍니다.
빌 게이츠가 미래를 만들어 가는 사람 중의 하나라는 것을 부인할 사람은 없
습니다. 20여년 전 그러나 그는 대학을 중퇴한 장래가 불투명한 청년에 불과
했습니다. 그의 성공은 자신의 정열 때문입니다. 그리고 그의 주위에 그가 즐
겨 쓰는 'Smart People'들이 포진해 있기 때문입니다. 그러나 이 사람들 중에
는 과거에 타업종에서 쓴 고배를 마신 사람들이 꽤 된다는 점을 잊어서는 안됩
니다. 빌 게이츠는 인재의 참 가치를 찾아내어 귀중하게 활용한 사람입니다.
지금의 마이크로 소프트사는 그렇게 해서 작은 기업으로부터 주식의 시가 총
액이 2천 6백억 달라에 이르는 기업이 된 것입니다.

사람 없이 지식 사회에서 성공할 수 없습니다. 사람이 곧 정신적 산물의 주
체이기 때문입니다. 직원의 잠재력을 하나로 모아 성과와 연결시킬 수 없다
면 경영은 실패한 것입니다.

제도에 의존하지 말라- 개인적 터치를 회피하게 된다.

좋은 제도는 경영의 효율성을 높혀 줍니다. 그러나 가장 좋은 것은 제도가
존재하지 않는 것입니다. 완벽한 제도란 존재하지 않기 때문입니다. 그저 더
나은 제도가 있을 뿐입니다. 제도는 늘 모든 상황에 적합할 수 없으며 따라서
다양한 상황을 가정하는 현실에서는 비효율성이 야기 될 수밖에 없습니다. 제
도를 통해 무엇을 바로 잡고 조직의 목표를 이루어 간다는 것은 규모가 커지기
때문에 일어나는 어쩔 수 없는 필요악입니다. 바로 개인적 휴먼터치가 어려울
만큼 조직의 규모가 커졌기 때문에 제도와 규범을 통해 조직의 틀을 유지할 수
밖에 없는 것입니다.

가정에는 제도가 없습니다. 필요 없기 때문입니다. 그 대신 개인적인 터치
가 없이는 가정이란 존재하지 못합니다. 우리에게는 이 가정이라는 최소 단위
의 운명체를 유심히 들여다 볼 필요가 있습니다. 동양 사회에서의 조직은 가
정적이라는 특성을 중요하게 생각해 왔습니다. 가정은 그 구성원들 사이의
끈임 없는 휴먼터치들이 소중한 것입니다. 가정적이라함은 가부장적 권위주의
를 말하지 않습니다. 그것은 한국 가정의 전통적 특성 중에 하나이긴 했습니다
만 가정을 이루는 핵심적인 요소는 아닙니다. 가부장적 권위가 없어도 가정은
얼마든지 훌륭하고 아름답게 유지될 수 있습니다. 그러나 휴먼터치가 없이는 가
정은 존재하지 않습니다.

IMF 시기를 거치는 동안 직장내에서 경영자와 직원사이의 관계를 구축하
고 있는 기본적 관계소 (關係素) 에 커다란 진공이 생기게 되었습니다. 제게
어떤 기업의 중역이 물었습니다. "우리는 약 30%의 직원을 해고 시켰습니다.
어쩔 수 없는 일이었습니다. 이제 남아 있는 사람들과 함께 다시 힘껏 일할 수
있기를 바랍니다. 남은 직원들이 예전 같은 충성심으로 열심히 일할까요? 어떻
게 하면 그렇게 만들 수 있을까요? " 저는 이미 지나간 일을 되돌아 올 수 없
다는 것을 상기 시켰습니다. 한국은 이미 충성심이 아닌 다른 새로운 관계소를
정립하지 않으면 안되게 되었습니다.

연공서열에 의한 호봉제 대신에 성과와 기여에 따른 성과급과 연봉제가 도입
되었습니다. 평생직장은 지나간 추억이 되었습니다. 인센티브, 보나스, 직원
스톡옵션까지 수많은 유인책들이 새로운 보상체계를 이루어 가고 있습니다.
충성심에 바탕을 둔 수직적 고용관계는 계약을 통한 수평적 관계로 바뀌게 되
었습니다. 이 과정에서 우리가 잃은 것이 있다면 조직과 직원 사이에 존재하는
감정적 유대입니다.

중소기업이 규모가 큰 기업에 비해 가질 수 있는 가장 큰 강점은 제도에 대
한 의존도를 높히지 않고 감정적 유대를 통한 관계가 가능하다는 점입니다. 우
리는 돈으로 직원의 마음과 정열을 살 수 없습니다. 용병을 데리고는 싸움에서
이길 수 없습니다. 중소 기업은 제도와 휴먼터치의 균형이 가능한 규모일 수
있습니다. 제도 뒤에 숨어 있는 갈등이 느껴지고 보일 때마다 인간과 인간의
만남이 가능한 규모입니다. 자유재량을 허용하고 이를 보호해 줌으로써 개인
이 조직 속에서 자신을 키워갈 수 있도록 도와 줄 수 있습니다. 그리고 개인의
성장을 통해 조직의 성장을 이룰 수 있습니다.

개인적 리더십에 의존하라 - 권위주의는 창의력과 다양성의 적이다

훌륭한 개인은 사회 속에서 자신을 표현하려고 합니다. 재능을 가지고 있는
사람은 그 재능이 평범 속에서 돋보이게 마련입니다. 창의적인 사람들은 새로
운 발상으로 주목을 받게 되어있습니다. 평준화된 산업화 사회에서는 창의적
인 이반자보다는 성실하고 근면한 사람들이 더 선호되었습니다. 이런 자질이
중요한 것은 사실이지만, 엄청난 지적(知的) 팽창을 하고 있는 지금은 창의력
이 가장 중요한 요소라 할 수 있습니다. 이미 인간의 정신적 산물에 대한 가
치에 엄청난 투자가 이루어지고 있습니다. 소프트웨어는 하드웨어를 지배하고
있는 것입니다.

창의력은 다양성이 존중되는 환경 속에서만 생존할 수 있습니다. 넉넉한 지
적 공간 속에서만 살아 있을 수 있는 것입니다. 빡빡한 일상과 일과 속에서는
숨을 쉬지 못합니다. 그래서 가장 창의적인 기업의 하나인 3M에서는 일과의
30% 내외는 직원이 자신의 관심 분야에 시간을 쏟을 수 있도록 배려해 줍니다.

다양한 정의가 가능하겠지만 창의력은 '연결되지 않는 것을 연결하는 능력'입
니다. 창의력의 어머니는 상상력입니다. 인간은 기술적으로 아주 많이 와
있습니다. 기술은 상상할 수 있는 거의 모든 것을 만들어 낼 수 있을 만큼 발
전해 가고 있습니다. 만들어 낼 수 없는 것이 있다면 그것은 상상할 수 없는
것들뿐입니다. 창의력은 상상력으로부터 힘을 빌려옵니다. 상상력 없이 창
의적인 사람은 없습니다. 그리고 상상력의 천적은 권위주의입니다. 권위주
의적인 조직환경 속에서 상상력은 고사하고 맙니다.

한국의 중소 기업이 직면하고 있는 가장 치명적인 약점은 바로 권위주의입
니다. 권위주의는 주어진 지위를 보호하려하고 지시와 통제가 가능한 틀을
고수합니다. 그러나 새로움은 틀 속에서는 나올 수 없습니다. 생 떽쥐베리
( Antoine de Saint-Exupe'ry) 가 한 말을 기억할 필요가 있다고 생각 합니다.

"만약 배를 한척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고, 임무를 부여하고 작업을 분
담하느라고 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에의 동경을 그
들에게 불러 넣어주어라 "

임무를 부여하고 작업을 분담시키고 그것을 통제하고 지시하기 위해 목에 힘
을 주고 힘을 과시할 필요가 없습니다. 미래를 만들어 가는 새로운 리더십은
조직이 부여한 권위에 의해 주어지는 것이 아닙니다. 지식 사회에서의 힘은
조직으로부터 오지 않습니다. 힘은 개인으로부터 옵니다. 이것을 이해하는
것이 바로 지식사회를 이해하는 것입니다. 경영자는 이런 조직 환경을 만들
어 주고 개인의 정신적 자유를 보호해 줌으로써 개인의 창의력이 조직에 기
여할 수 있도록 해야합니다.

변화를 선도하라 - 변화는 적응이 아니다. 미래를 만드는 것이다.

대개의 사람은 지루함을 참기 어렵습니다. 바로 자신의 삶 속에 어떤 드라
마를 끌어들이고 싶어합니다. 싸음을 붙이고 음모가 생겨나고 허망한 에너지
를 쓰게 되는 이유가 여기에 있습니다. 상황은 달라지지 않는다는 것을 알고
있습니다. 그러나 지루하지는 않습니다. 서식지 내의 동물의 행태, 라이벌
간의 투쟁, 소모적 논쟁, 불평, 청소년의 탈선과 폭력은 지루함에서의 탈출인
것입니다. 익숙한 것은 인식의 확장을 방해하고 창의성을 떨어뜨립니다.
내적으로 의욕을 상실한 채 시키는 대로 하는 수동적 행태는 도전을 안겨 주지
못하기 때문에 생겨나는 것입니다.

베르텔스만(Bertelsmann) 재단의 위촉으로 본(Bohn)의 한 경제.사회 연구소에
서 신입 및 중견 사원 2000명을 대상으로 직업의식을 조사하여 발표한 적이 있
습니다. 이 자료에 따르면 조사 대상자의 54%는 "회사가 나에게 요구하는
것을 실행한다. 그러나 더 나아가 특별한 노력을 기울이지는 않는다' 라고 응
답했습니다. 이런 직원들의 경우에는 회사가 끝나는 오후 6시 이후부터 의미
있는 인생이 시작되는 것입니다.

라인하르트 휀(Reinhard Ho:hn)은 이것은 내적인 자기 퇴직(내면적 사직)이
라고 부릅니다. 직원이 내면적 사직에 처하게 되는 이유는 자신의 내적 에너지
를 사용할 수 없기 때문입니다. 바로 자신의 자유 재량에 따라 스스로를 구현
해 가는 것이 좌절되었기 때문입니다. 인간이 좌절하는 것은 지금이 어렵기 때
문이 아닙니다. 미래가 없기 때문에 절망하는 것입니다.

바람직한 미래를 우리는 비전이라고 부릅니다. 그것은 가슴 뛰는 공유 가치
인 것입니다. 비전은 차용될 수 없습니다. 신념화되지 못한 비전은 지켜지지
못합니다. 그것은 본질적으로 '지금' 이라는 현재적 불만으로부터 '미래'라고
하는 아름다운 꿈 속으로의 이행을 의미합니다. 이러한 '움직임'이 전제되지 않
은 비전은 허망한 망상에 지나지 않습니다. 현실과 만날 수 있는 길이 없기 때
문입니다.

움직임은 곧 변화를 의미합니다. 그리고 살아있는 것의 특성이기도 합니다.
그러므로 변화는 살아 있다는 것을 의미합니다. 변화는 환경에의 적응을 의미
하지 않습니다. 이것은 오해입니다. '적자생존'은 자연계의 일입니다. 인간은
문명을 만들어 냄으로써 자연으로부터 벗어난 외로운 이단자가 되었습니다. 모
든 비극은 그곳에서부터 생겨나고 있기도 하지만 일부의 인간이 누리는 풍요는
또한 문명으로부터 오는 것이기도 합니다. 인간은 발견하고 창조해 낼 수 있
습니다. 그리고 역사는 늘 그런 사람들의 것이었습니다.

지배하는 자와 지배받는 자의 차이는 누가 규정하고 누가 규정당하느냐의
문제입니다. 우리는 '글로발 스텐다드'라는 말을 많이 사용하고 있습니다. 이
말은 허구입니다. 이 말의 숨은 뜻은 '아메리칸 스텐다드'라는 말입니다. 미국
은 힘을 바탕으로 자신의 원칙과 룰을 세계에 강요하고 있는 것입니다. 그것이
자신에게 유리한 표준이기 때문입니다. 미국은 '규정하는 자'가 된 것입니다.
그러므로 좋던 싫던 미국을 이해한다는 것은 매우 중요한 일입니다. 당분간 이
러한 추세는 지속될 전망입니다. 미국적 스텐다드 속에서 한국은 추종할 수
밖에 없습니다. 규정당하고 있다는 것은 그런 뜻입니다. 이때 적응은 추종을
의미하는 것이며, 이것이 적절한 변화에의 대응이 아니라는 것이 중요한 점입니
다.

한국이 살 수 있는 길은 몇 가지 분야에서 세계 표준 모델을 빨리 만들어 내
는 일입니다. 그리고 그 원칙과 룰 속으로 세계를 끌고 들어오는 것입니다. 이
일에 가장 적합한 조직이 바로 고도로 정열적인 상대적으로 작은 집단들의 활
력입니다. 20대의 빌 게이츠를 상기하십시오. 14살에 미국으로 건너간 가난한
한국 이민 2세가 40살도 되기 전에 10억 달라 가치의 기업을 만들어 낸 것을
기억 하시기 바랍니다.

잘 적응하면 살 수 있을 지는 모르지만 언제나 추종자에 지나지 않을 것입
니다. 선도하는 자와 추종하는 자 사이에는 엄청난 거리가 있습니다. 미래에
가장 잘 적응하는 방법은 미래을 스스로 만들어 내는 것입니다. 바로 게임의
룰의 정하는 것을 의미합니다. 정열적인 인재를 보유하고 있는 중소기업은 이
일을 하기에 가장 적합합니다. 돈을 걱정하실 수도 있습니다. 그러나 기억하
십시오. 아이디어가 돈이 될 수는 있지만 돈이 아이디어가 될 수는 없습니다.
일본 최고 갑부의 반열에 들게된 손정의를 기억하십니까? 변화를 이해하고 이
를 선도하는 사람은 부를 분배해 갈 수 있습니다. 그것이 지식 사회의 특징입
니다.

저는 지금 까지 정열적인 직원이 곧 조직의 힘이라는 것을 강조했습니다. 그
리고 그들은 모두 내부의 에너지, 즉 자기를 구현하려는 욕망에 따라 자신의 일
에 몰두하는 사람들이라고 말했습니다. 그들을 죽이면 조직도 죽는다는 것을
말하려고 했습니다. 따라서 경영의 핵심은 바로 이런 사람들이 자발적으로 힘
껏 일할 수 있도록 그들의 자유재량을 보호할 수 있도록 조직환경을 만들어 가
는 것이라고 말하고 싶습니다. 바로 개인의 번영을 통해 함께 번영해 가는 것
이지요.
IP *.208.140.138

프로필 이미지
2015.07.12 11:06:57 *.212.217.154

직원을 아끼고(함께하기)

제도보다는 터치로(진심으로)

개인적 리더십으로(미래비젼)

변화를 선도하겠습니다.

세상을 바꾸겠습니다.

감사합니다.

프로필 이미지
2016.01.31 12:42:31 *.212.217.154

미래에 적응하는 가장 좋은 방법은

미래를 창조하는 것이다.


지금, 여기서 미래를 만들어 갑니다.

한발 한발씩.

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