'직원은 자유로워야한다' 당신은 이 주장에 대하여 어떻게 생각하는가 ? 웬만한 관리자 는 본능적으로 위험한 발상이라는 것을 직감할 것이다. 자유는 관리를 거부한다. 관리자는 더 이상 많이 필요하지 않을 지도 모른다. 그러니 관리자의 입장에서 보면 직원이 자유롭다는 것은 위험한 일이다. 나는 웬만한 조직은 어디에나 이러한 정서가 뿌리깊게 깔려 있다는 것을 거의 날마다 확인한다.

창의성은 21세기 인재의 최고의 조건이 되었다. 개인도 알고 있고 기업도 알고 있다. 그러나 자유롭게 창의성을 발휘할 조직의 문화적 여건은 갖추어져 있지 않다. 관리자는 여전히 통제하려하고, 직원들 역시 관리자의 도움이 없이 스스로를 관리할 수 있다는 확신을 회사에 주지 못했다. 창의성은 자유의 산물이지 관리의 산물이 아니라는 점이 바로 전통적인 조직의 고민이다. 핵심 역량을 가진 창의적 인재를 육성하기 위한 인재경영의 요체는 바로 이 점에서 혁명적인 인식의 전환이 필요하다.

가장 중요한 것은 직원이 고객을 최우선적인 관계의 중심에 놓을 수 있도록 비드니스 여건을 만들어 주어야 한다. 고객이란 '내가 일상의 일을 통해 제공하는 서비스의 수혜자' 다. 직원이 관리자를 위해서 일하는 것이 아니라 오직 서비스의 수혜자, 즉 고객을 위하여 책임을 지고 봉사할 때, 이 조직은 진정한 고객중심조직이라 부를 수 있다. 세계적인 경영학자인 게리 해멀은 직원이 고객과 유리되어 창의성을 상실해 간 과정을 다음과 같이 설명하고 있다. 산업화 이전에 장인은 고객과 이웃이었기 때문에 늘 고객의 반응을 직접 확인 할 수 있었다. 산업화가 되자 조직이 커졌다. 직원들은 최종사용자인 고객을 만날 수 없게 되고 고객으로부터 유리되었다. 조직이 기능과 부서에 따라 사람을 배치하고 업무가 세분화 되자 직원들은 업무의 전체 모습을 상실하게 되고 제품과 정서적 교감을 잃었다. 제품 생산자로서의 장인정신을 잃고 공정의 일부를 담당하는 기계가 되었다. 산업화는 직원과 창의성의 관계를 끊어 버렸다. 업무절차는 전문가가 외부에서 만든 것이고 한번 만들어 진 프로세스는 쉽게 바꾸지 않았다. 규모와 효율이 모든 것의 우위를 차지하면서 관리계층의 확대가 불가피해지고 직원들은 어린아이가 되었다. 그들은 지식과 경험이 부족해서가 아니라 정보와 맥락의 결여를 통해 고객, 제품, 동료, 그리고 회사 자체로부터 단절되었기 때문이다. 못쓰게 된 창의성, 얼어 붙은 조직등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만 100전에 만들어진 부작용이 시달리고 있다는 것이 그의 주장이다. 나는 동의한다. 따라서 직원이 자신의 일의 수혜자인 고객에 대하여 책임을 질 수 있는 구조와 문화로 바꿔 줄 때, 자신의 일에 스스로 책임을 지고, 탁월한 차별적 품질의 창의적 서비스를 제공할 수 있게 된다. 이 쉽지 않은 경영혁명이 가능할까 ?

1958년 윌버트 고어가 창립하고 1969년 아들 로버트 고어에 승계된 고어 W.L Gore & Associates 는 새로운 인재 경영에 대하여 유용한 실험 사례를 제공해 준다. 고어에는 관리계층도 없고 조직도도 없다. 직함도 귀하고 보스도 없다. 따라서 사다리 계층구조를 가지고 있지 않으며, 창살구조를 가지고 있다. 상사가 아니라 동료에게 봉사하고 매개체 없이 동료와 직접 협력하고 직거래할 수 있다. 대신 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있다. 직원은 보스를 위해서가 아니라 팀을 위해 책임을 진다. 공통의 목표는 "재미있게 일하고 돈을 벌자"는 것이다. 리더는 임명하지 않고 오히려 동료들이 필요한 경우 리더를 선출한다. 따라서 거듭 성과를 이뤄낸 사람은 추종자를 모을 수 있고, 리더가 될 수 있다, 아이디어를 걸고 회의를 소집했을 때 사람들이 나타나면 리더가 된다.

신입 사원들은 몇 달 동안 여러 기술을 전전하며 자신의 적성을 테스트 한다. 이때 보스 대신 후견인이 멘토가 되어 도와준다. 직원은 쥐고 흔드는 대상이 아니라 조언하고 후원을 받아야 하는 대상인 것이다. 일주일에 반나절 '장난 시간'이 있다. 창의적 주제를 위한 모임이고, 아이디어에는 소유권이 주어진다. 장난시간에서 나온 제안은 '진정한 성공을 위한 가치'라는 것을 증명해야한다. 명령 대신 공헌이 중요하다. 모든 헌신은 스스로 우러나온다. 업무는 배정되는 것이 아니라 본인의 의사에 따른다. 팀이 얼마나 성공했느냐에 따라 직원은 평가되고 보상 받는다. 1년에 한 번 종합평가를 받는다. 20명의 동료에게서 자료를 수집하고 평가대상자와 같은 분야에서 뽑은 사람으로 이루어진 보상위원회와 이 자료를 공유한다. 성과에 대한 압력은 보스에게서 나오는 것이 아니라 팀 동료에게서 나온다. 1년을 근무하면 신입 사원은 봉급의 12 %의 주식을 가질수 있으며, 오래 근무할 수록 더 많은 주식을 받게 된다. 아울러 단기적으로 연간 이익 분배 프로그램을 가지고 있다.

가장 첨단 기술을 다루지만 고어는 인간적인 접촉에 촛점을 두어 자주 만나게 한다. 이 메일은 사절하고, 얼굴을 보고 직접 이야기 나누는 것을 선호한다. 공장을 클러스터로 한데 모아 집중적 의사 결정이 가능하게 한다. 서로의 친밀한 교류를 위해 한 곳에 200 명 이상 근무하지 못하도록 제한한다. 조직이 너무 커지면, 중요한 결정에서 개인이 얻는 몫이 적어지게 마련이다. '우리가 결정한다'는 원칙에서 멀어져, '그들이 결정한다' 로 바뀌게 된다. 큰 것이 효율적일지 모르지만 관료주의도 커진다. 동기를 떨어뜨리고, 인간 관계를 방해하기 때문이다.

인간은 원래 창의적이지만 직장인들은 조직을 위해 경직된 상태로 일하고 있다. 검증된 방법에 대한 지나친 의존, 반복된 정확성과 효율성, 서열을 강조하는 낡은 경영원칙과 프로세스는 예술성, 독창성, 대담함, 비약을 지향하는 실험과 창조적 실패에는 어떤 가치도 두지 않고 있다. 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부만 활용하고 있을 뿐이다. 직장인들의 85%는 자신이 할 수 있는 것 보다 훨씬 적게 몰입하고 있다. 조직에서 인간의 능력은 낭비되고 있다.

창조경제의 시대에 글로벌 리더십을 가지려면,  단순히 복종적이고 근면하고 해야할 일을 잘 알고 있는 사람들 보다는 커다란 부가 가치 즉 추진력과 창의성 그리고 열정을 가진 사람들이 자연스럽게 스스로 움직일 수 있도록, 가장 인간다운 특성을 반영한 경영방식을 재발명해 내지 않으면 안된다. 규정과 절차가 열정과 창의성을 죽이게 허용하면 안된다. 이제는 '시키는 일을 하면 품삯을 주는 낡은 관료제를 버리고, '재능을 발휘한 댓가로 보상하는' 커뮤니티의 정신으로 무장된 경영방식을 찾아내야 한다.  나는 이것이 창의적 전문가를 만들어 내는 인재 경영의 핵심이라는 주장에 동의하고 지지한다.