숨이 막힌다.

볼라벤이 한반도를 강타하고 있다. 온 나라가 숨을 죽이고 이놈이 지나가기만 기다린다.

오전 10시.

전 직원들이 모였다. 19명의 직원들이 내 입만 바라보고 있다.

입술이 마른다. 뭐라고 해야 할까?

침묵이 흘렀다.

...

"오늘 하루 문을 닫겠습니다."

안타까움, 아쉬움의 소리도 있지만 내심 기분좋은 한숨도 나왔으리라.

여기저기서 하루 장사준비를 뒤로 미루고 정리하는 분주함도 잠시. 가게문은 강한 바람과 빗소리에 잠겨들었다.

직원 모두 다시 돌아간 빈 <마실> 데크에 혼자 앉아 잠시 자판기 커피 한 잔에 마음을 실었다.

- 기록을 세울 수 있었는데...

- 두 번 다시 이런 기회가 다시 올 수 있을까?

- 순리를 어기지 말자. 언젠가 다시 찾아오겠지.

다시 8월 31일 음식점 마감시간인 저녁 10시다.

포스를 확인하며 업장을 둘러본다.

기록이다!

분명 지난 번 기록을 넘어섰다. 다시 확인해도 포스에 나타난 매출데이터는 내 눈을 속이지 않았다.

지난 7년이래 최고의 매출.

앞으로 몇 개월동안은 지금보다 훨씬 못한 영업실적을 기록할 것이지만 당장은 애써 그것을 무시하고 싶다.

눈 언저리가 핑하니 돈다.

내가 나에게 준 최고의 메달이다. 감사할 따름이다.

...

세상의 모든 경기가 얼어붙었다고 해도 과언이 아닐 정도로 불황이 지속되고 있다.

유로의 불안과 미국의 장기침체, 중국의 연착륙의 불안정성이 우리나라에도 직접적으로 영향을 미치고 있는 세상.

딴 세상의 일로만 여겨지던 글로벌경기는 이제 우리 가계의 일상과 너무나 가까이 다가와버린 현실을 부정하기엔 너무 멀다.

2011년, 그러니까 작년 여름부터 내가 운영하는 음식점은 이상징후가 나타났다.

오픈 이후부터 매일 기록하던 영업데이터에 의하면 매출이 정체되고 있었던 것이다.

고객이 줄어는 것이 눈에 보일 정도는 아니지만, 이전의 확연한 성장세는 꺽였다.

그 때 이런 생각을 했었다.

한 가지 음식으로 10년을 버틴다는 것이 가능할까?

가능하지 않다면 언제쯤 업종을 전환해야 하는 것일까?

아니... 지금부터 언제동안 이 장사를 해야 하는 것인가?

남들이 보기엔 언제 빌딩 올릴거냐는 소리를 들을 정도로 손님이 차고 넘치지만 실상은 그게 아니었다.

그때부터 1년 동안 우리 <마실>은 보이지 않는 내부 혁신작업을 벌였다.

일개 음식점에 불과하지만 어떤 기업못지 않게 치열했고 생존의 단계를 넘어서고자 노력했다고 자평한다.

그 과정을 공개해보려고 한다.

"나의 직업 나의 미래"를 작성하면서 한 가지 주제로만 글을 쓰는 것도 처음이다.

기업을 운영하거나 1인 기업가로 경영컨설턴트가 꿈인 분들에게는 조금은 도움이 될 것 같다.

1. 팀 리빌딩

문제점을 인식한 작년부터 1년 동안 가장 중점을 기울였던 부분이 직원들과의 팀웍이었다.

우리 음식점은 크게 2개의 조직으로 구성되어 있다.

음식점을 운영하고 있는 식당운영팀과 메뉴개발과 가맹점관리를 하는 메뉴개발실이 그것이다.

식당운영팀은 말 그대로 주방과 홀 직원이 주축인 일반음식점이고,

메뉴개발실은 그동안 마실의 모든 과정과 내용이 축척되어 있는 R&D부서인 셈이다.

먼저, 식당운영팀은 1년 동안의 기간을 가지고 직원들에 대한 수급과 인원조정, 분위기조성과 고객접객서비스품질수준을 높이기 위하여

많은 노력을 기울였다.

일단 급여를 인상시켰다.

말도 물을 먹이려 냇가로 끌고 가려고 해도 당근을 먼저 줘야한다는 말처럼 무엇을 하라고 강요하기 전에 당근을 먼저 준 셈이다.

점장과 찬모, 관리담당을 맡은 아내랑 자주 미팅을 가졌다.

팀웍을 저해하는 직원들에 대한 교육과 분위기개선에 우선 주력하면서 우리와 맞지 않는 직원들은 서서히 바꿔나갔다.

적합한 직원을 버스에 태워라는 짐 콜린스의 말처럼

제대로 된 직원 한명이 그 이상의 업무효율을 가져온다는 것은 불문가지였다.

메뉴개발실도 마찬가지였다.

일반음식점에서 메뉴전담팀으로만 3명의 직원을 보유한다는 것은 우리 업계에서는 놀부나 카페베네 정도가 아니면 어렵다.

문제는 우리가 3명의 전담직원을 보유한 것이 아니라 심각한 업무부효율성을 보여주고 있다는 것이었다.

총괄하는 팀장, 가맹점오픈과 관리담당, 신메뉴개발 담당으로 역할분담되어진 업무분장이

서로 어긋나거나 업무가 중복되고, 방기하는 현상이 심심찮게 나타났다.

심지어는 업무가 과부하된다는 보고까지 올라와 작은 조직에서조차 관료화된다는 느낌마져 들었다.

동탄에 직영점을 오픈하면서 2명으로 조직을 축소하고 업무를 좀 더 세분화시켜 좀 타이트하게 운영하기로 했다.

다시 시간이 흐르면서 새로운 직원으로 교체되면서 철저하게 대표와 개발실간의 업무밀착도를 높여 지난 7개월가량을 하드트레이닝하듯이 가맹점오픈과 관리, 신메뉴개발에 집중적으로 매달린 결과 오히려 인원이 줄었음에도 팀웍과 업무결과가 훨씬 높아지는 결과를 보여주었다.

그로부터 1년이 지난 지금 식당운영팀과 메뉴개발실은 2차 급여인상을 하게 되었고 조직은 부드러우면서도 강한 시스템으로 뭉쳐지게 되었다.

2. 매출향상

소매점의 지상과제는 매출향상이다.

규모가 큰 기업들은 매출이 현금과 외상으로 나눠지지만 우리들은 99% 현금매출로 구성되어 있다.

그러므로 소매업은 (현금)매출이 높을수록 이익이 많아지는 구조다. (너무 당연한 얘기인가?)

 위기감지의 첫 신호가 매출이 정체되는 현상에서 찾아졌던 것처럼

위기극복의 출발점 역시 직원교육이나 팀웍에서 시작한 것이 아니라 역설적이게도 매출향상에서 찾았다.

나는 일반적인 음식점 사장들과는 좀 다른 생각을 하는데...

매출향상은 오직 사장만이 책임져야 한다는 신조를 가지고 있다.

열심히 일하는 것은 직원들의 몫이지만 그들에게 장사가 잘되고 못되는 것 까지 떠맡길수는 없다는 것이다.

손님이 떨어지면 주방장한테 잔소리하고, 불평하는 고객이 나오면 서빙하는 직원을 혼내는 사장은 그만큼 자기 업무가 무엇인지를 모른다고 믿는 타입이다.

그래서 사장이 식당에서 신문이나 보고 있으면 직원들도 같이 신문보고, TV보면 같이 TV본다.

우리 음식점은 TV나 신문은 일체 금지다. 그것을 찾는 손님이 있다면 그것을 제공하는 곳으로 가라고 할 정도다.

고객도 우리집에 오면 우리 음식에 집중해주길 바래서이다.

어쨌든...

다각도적인 매출향상을 위한 시도와 노력이 이뤄졌고, 그중에 효과를 본 2가지만 소개하기로 하자.

하나는 점심매출향상을 위한 이벤트였다.

음식점 매출은 크게 3가지로 분류한다. 평일 점심매출, 평일 저녁매출, 주말 및 공휴일매출. 

<마실>은 평일 점심매출이 월간 매출의 30% 이상을 차지한다.

전체적으론 위 3가지 매출구조가 각각 1/3씩 차지하는 이상적인 매출구조로 이루어져 있었는데...

자세하게 도표로 설명하지 못하는 것이 아쉽긴 하지만 작년 여름이후 평일 점심매출비율이 줄어든 것이다. 

우리집을 대박으로 만들었든 효자메뉴인 점심특선(1인분 9,900원)을 응용한 <점심특선B>를 만들었다.

기본메뉴인 마실정식(1인 15,000원)을 점심에 주문하면 소갈비찜이나 단호박해물찜을 서비스로 주는 방식인데 손님들의 만족도가 대단히 높은 아주 매력적인 상품구성이다.

하루 20~30만원의 매출향상이 목표였고 1년이 지난 지금 작은 목표(?)를 잘 달성하게 해준 보이지 않는 실속형상품이 되었다.

다른 하나는 인터넷을 활용한 우리만의 장점을 홍보하는 작업이었다.

아는 지인을 통하여 시도했는데 또 다른 분을 소개해주시는 등 선순환적인 효과를 가져왔다.

<마실>은 3가지 약속으로 유명하다.

인공조미료를 사용하지 않고, 오늘 먹는 음식은 오늘 만들고, 매 달 새로운 요리를 개발하는 것이 그것이다.

요즘처럼 식재료의 안정성과 소비자신뢰가 중요한 구매요인이 되는 상황에서 우리가 제공하는 약속이 손님들에게 입소문으로 퍼져나가는 효과를 본 것 같았다.

30대 주부고객분들과 20대 젊은 고객분들이 부쩍 늘어나는 것을 볼 수 있다.

나는 지금도 가맹점주분들에게 늘 강조하는 것이 있다.

직원들에게 매출부담을 주면 안된다. 고객이 만족하게끔 맛있는 음식을 친절하게 제공하는 것은 직원들에게 요구할 수 있지만 장사가 잘되고 안되는 것은 직원들이 책임질 일이 아니다. 매출은 오직 사장만이 책임져야 한다.

내가 SK와이번스 감독이었던 김성근감독님을 좋아하는 이유가 여기에 있다. 그는 모든 책임은 자기가 졌고 공은 선수들에게 돌렸다.

 매출향상의 목표가 더 많이 판매하는 것이 아니라, 더 떨어지지 않도록 하는 것에 있는 만큼,

이번 1년 동안의 매출향상계획은 안전한 시도(?) 위주로 진행되었다.

어차피 손님이 많이 오지 않는 저녁보다는 점심에 조금 더 팔자는 안전빵위주로 시도했고 그것이 좋은 효과를 본 것 같았다.

자연스럽게 점심영업시간대가 늘어나면서(12시~2시) --> (11:30 ~ 3시) 고객층이 좀 더 다양해진 것도 덤으로 얻게되었다.

3. 메뉴리뉴얼

고객수가 정체되고 매출이 줄어든다는 느낌을 받은 작년 여름 이후 많은 고객들이 말하는 공통적인 부분이

<음식이 질린다>는 것이었다.

음식점에서 음식이 질린다는 말은 무엇을 의미하는 것인가?

그만 장사하라는 말과 다를 바 없다.

메뉴개발을 전담하는 개발실이 있는데도 불구하고 이런 소리가 나온다는 것은 심각한 문제를 노정하는 것이다.

작은 지방도시에서 이런 음식이 곧 한계에 부딪치는 것인가?

특별한 중독성을 가지지 못하는 음식은 어느 시기가 되면 교체해야 맞단 말인가?

아니면, 업종을 바꿔야 하나?

그도 아니면 사람을 바꿔봐...?

발빠른 대응도 하지 못하고 애꿎은 시간만 몇 개월 흘러갔다.

그사이 메뉴개발실 인력중 퇴사하는 이가 생기고 새로운 사람이 들어왔다.

의도하지는 않았지만 새로운 변화를 시도해볼 수 있는 작은 계기가 자연스럽게 만들어진 것이다.

그러는 동안 메뉴리뉴얼을 위한 벤치마킹과 메뉴개발교육도 수강하였다.

2012년 봄부터 여름까지 신규 가맹점들 오픈작업에 조금씩 변화를 주면서 메뉴리뉴얼을 시도하였다.

대략 설명하면 마실한정식상차림은 코스형태가 아닌 한상차림스타일이다.

앞요리 한상이 나오면 다음에는 밥(반찬)상이 나오는 방식(2번에 걸쳐)이다.

앞요리의 품질을 강화하고 밥반찬을 조금 줄이는 방식으로 원가는 조절해가되,

고객만족도는 예전보다 많이 높아지게끔 조율하였다.

요리도 모듬요리보다는 개별요리들을 중심으로 배치하였고, 데크레이션(담음새)에 신경을 많이 기울이게 하였다.

음양오행설에 따른 음식의 색조배열도 고려하였을 정도였다.

나는 음식을 만들지는 못한다. 당연히 이러한 과정은 메뉴개발실 직원들을 중심으로 진행하였다.

1년이 지나가는 무렵,

손님들의 반응은 다시 상승곡선을 타기 시작했고 더불어 매출도 조금씩 예전의 수준을 회복하기 시작했다.

4. 시행착오와 잘못들...

팀 리빌딩과정에 몇몇의 사람을 잃었다.

개발실, 주방조리직원, 홀 서버...

근무조건이 맞지 않으면 언제고 서로 헤어질 수 있지만...

헤어짐의 형식보다는 내용적으로 우리가 추구하는 혁신의 과정과 맞지 않아 그만둔 경우가 대부분이었다.

고객의 요구와 음식을 제공하는 방식이 다를 경우에는 철저하게 고객의 요구가 우선이게 하였다.

그 와중에 손발이 맞지 않는 부분은 프로세스를 분석하여 병목현상이 발생하는 원인(사람)을 줄여야 했다.

특히 조리파트쪽이 힘들어했고... 놓치기 아까운 직원 몇몇이 이직하는 상황이 발생하였다.

그래도... 그것이 시행착오라 할지라도 변화를 멈추게 할수는 없었다.

시간이 지나면서 흐트러졌던 시스템은 천천히 제자리를 찾아오기 시작하였다.

가맹점쪽도 시행착오를 거치면서 더 잘되는 곳도 생기기도 하지만 문을 닫거나 업종을 변경하여 우리랑 인연이 닫지 않는 곳들이

생겼다.

지금까지 30여곳의 가맹점(전수창업점)을 오픈하였는데 그중 8곳이 떨어져 나갔다.

장사가 안되기도 하고, 인연이 되지 못하기도 하고, 사람구하는 것이 힘들어 그만둔 곳도 있었다.

8곳 모두 작년부터 올해사이에 그만둔 곳들이다.

그분들 모두 적지 않은 돈을 들여 새로운 삶에 도전한 분들이었는데...

제대로 챙기기 못한 아쉬움과 죄책감이 너무 크다.

이러한 상황과 그 원인들에 대한 분석도 해보려고 한다.

5. 변화와 혁신에 대한 생각

혁명은 급작스럽게 다가온다고 한다.

혁신은 새로운 수장이 오자말자 조직이 어수선할 때 번개처럼 휘몰아쳐야 노회한 세력이 혁신속에 같이 물타기하는 것을 막을 수 있다고 배웠다.

한편 그렇지 않은 혁신도 있을 수 있다.

애플은 지난 10여년을 한결같이 혁신의 아이콘과도 같은 스티브잡스의 열정이 변화를 이끌어냈다.

경영자의 끊임없는 열정과 변화에 대한 의지. 가 무엇보다도 중요함을 배웠던 시간이었다.

열정과 갈망은 배고픔에서 출발한다고 나는 확신한다.

배부른 혁명은 없다.

밥벌이로서의 변화와 혁신이 시대를 바꾸고 사람을 바꾼다고 믿는다.

지난 몇 년동안 제법 열심히 장사해서 먹고 살만했다.

그러다 건물을 매입하다 보니 또 빚을 지게 되었고 그 빚을 갚는 일에 다시 매달려야 하는 실정이었다.

그런데 지금 하는 장사가 생각보다 부진해버리면...

그리고 부동산경기가 지금보다 더 나빠져 매입한 건물가치가 떨어져버리면...

또, 전번의 화재처럼 불가항력적인 어떤 일로 인해 문을 닫아야 하는 상황이 오면...

나는 10년 전처럼 다시 길거리로 나앉아야 할지도 모른다는 불안감이 엄습했다.

지금 쫌 먹고 살만하다고 현실에 안주하다가... 지난 과거를 되풀이하지 않는다는 보장이 없는 법 아닌가!

다시금 그 시절로 돌아가고 싶은 생각은 추호도 없다.

아마 그런 시절이 다시 온다면 나는 더 이상 살아갈 마음이 없다. 추호도.

그러기 위해선 문제가 닥치기전에 해결해야 한다고 믿었다.

그리고 그 결과가 지금의 모습이라고 생각한다.

10년 후 이미 이뤘을 풍광을 지금 간절히 그리듯이 한편으로는 다가올 불행을 미리 예방하는 절박함 심정으로 변화를 준비해야 했다.

잊지 말자.

지금 나의 변화와 혁신은 내일의 또 다른 변화와 혁신을 준비하는 밑거름이 될 것임을.