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2010년 5월 24일 10시 42분 등록
 
며칠 , Client에게 전략 멘토링을 하다가 뜻하지 않게 뜨거운 논쟁을 벌였습니다. 우리의 미래는 필연적 환경과 우연적 환경, 그리고 우리의 의지에 따른 행위에 의해 결정되는 것입니다. 런데 많은 사람들이 필연적 환경요소들의 움직임만을 예측하고 그것에 대한 자신의 의지적 대응을 만듦으로써 원하는 미래를 창조할 있다고 생각합니다. (아니면 적어도 원하지 않는 미래 피할 있거나) 저는 그런 접근법이 최선이 아니라고 생각합니다. 필연적 환경요소들의 변화는 나뿐만 아니라 나의 경쟁자도 이미 파악하고 예측할 있는 것들입니다. 비슷한 요소들 대해 비슷한 예측을 하기 때문에 그것에 대한 의지적 대응도 비슷한 것입니다. 그래서 나와 경쟁자의 전략이 비슷해지는 것입니다. 이것을 전략적 수렴이라고 합니다. 쉽게 얘기하면 차별화가 이루어지지 않는다는 것이지요. 그렇게 무차별한 전략(이미 전략이라고 수도 없지만) 의한 경쟁은 나와 상대방 어느 쪽에도 이익이 되지 않는 무의미한 소모전만을 발생시키게 됩니다.  1차 세계 대전의 참호전이 바로 사례지요.

그렇기
때문에 적어도 전략적으로 경쟁하려면 차별화된 전략을 가지고 있어야 합니다. 그런데 전략을 차별화하기 위해서는 우연적 환경 다루어야 합니다. 그러면 우연적 환경이란 무엇일까요? 우리의 미래에 많은 영향을 미치기는 하나, 불확실성이 커서 현재로는 예측이 어렵고, 찾아낼 수도 없는 환경요소 정도로 정의할 있을 같습니다. 그것을 저는 Key Driving Force (KDF)라고 부릅니다. 필연적 환경요소의 변화도 물론 중요하지만 이는 이미 예측이 되어 의지적 대응 전략 수립에 반영이 되었기 때문에 정말 중요한 환경의 변화는 우연적 환경요입니다.

중국
베이징에서 나들이 나온 마리의 나비가 사알짝 날개 짓을 합니다. 이것이 기후에 잔잔한 파동을 일으켜 뒤에 미국 동부지역에 토네이도가 들이닥친다는, 소위 카오스 이론 들어 보신 적이 있을 겁니다. 베이징에서 아무 생각 없이 나들이 나온 순진무구한 나비의 날개 짓이 바로 우연적 환경요소 것입니다. 그러니 미국 동부에 사는 사람의 입장에서는 얼마나 찾아 내기 어려운지 상상이 것입니다.

하지만
전략가는 그러한 우연적 환경요소, KDF 찾아내야 합니다. 그리고 그것들이 어떻게 변화해 나가는지를 주도면밀하게 모니터링 있어야 합니다. 그러면서 KDF 변화에 따라 자신의 의지적 대응 , 전략을 유연하게 바꿀 있어야 합니다. 이것이 전략적 융통성입니다. 이러한 융통력을 가지고 있어야 자신의 전략을 차별화 시킬 있습니다. 그렇게 차별화된 전략 가지고 있는 사람들은 세상에 지배당하지 않을 있습니다. 외부에 대한 의존도를 극히 낮춘 자신이 원하는 미래를 창조하거나 적어도 자신이 원하지 않는 미래를 피해갈 있는 것입니다.   

얼마
TV 시사프로그램에서 명퇴를 앞둔 50 가장이 이런 날에 대비하여 준비 놓은 것이 없느냐는 기자의 질문에 이렇게 대답 했습니다. 30, 40, 한창 일을 때는 이런 날이 몰랐어요. 때는 정말 열심히 일했어요. 그렇게 열심히 일하면 해결되는 알았어요. 그렇습니다. 열심히 일한 분의 잘못은 필연적 환경요소에 대해서만 의지적 대응을 했다는 것입니. 우연적 환경요소에 대해 대응하는 것을 무시하면 언젠가 이렇게 뒤통수를 맞게 됩니다. 개인이고, 기업이고, 국가고 마찬가지입니다. 
여러분은 알고 계십니까? 여러분의 인생을 둘러싸고 있는 KDF ? 
오늘은 서론이 길어졌네요... 그 KDF를 전략적 사고라는 맥락에서 어떻게 다루어야 하는 것인지 계속 말씀드리겠습니다.
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그러므로 전략가는 논리적이면서 동시에 창의적이어야 한다. 논리적 사고역량은 나를 둘러싼 상황을 파악할 유용하다. 현재 일어나고 있는 일들을 명확하고 객관적인 관점으로 파악하여야 하며 과거의 사건들과 현재 발생하는 사건들의 논리적 인과관계 상관관계를 파악할 있어야 한다. 이를 통해 사건의 근저에 있는 패턴을 읽을 있어야 한다. 이러한 패턴들이 바로 Driving Force이다. DF 수많은 환경 변화를 유발하는 힘들로써 중에서도 자신에게 영향을 미치는 힘들이다. 이러한 DF중에서도 나에게 미치는 영향력은 큰데도 불구하고 DF자체가 가지는 불확실성이 커서 미래에 DF 어느 방향으로 진행될지 예측하기 어려운 것이 있다면 이것이 바로 Key Driving Force이다. 이러한 KDF 전략가가 전략을 개발할 매우 신중하게 다루어야 요소이다. 전략가는 항상 자신을 둘러싸고 있는 KDF 파악하고 있어야 하며 이러한 것들이 향후 어떻게 진행되는 지에 대해 성능 좋은 안테나를 세우고 철저히 모니터링을 해야 한다. 

전략가가
자신의 KDF 찾아냈다면 다음 그는 미래에 닥쳐올 자신의 전략적 문제를 도출할 있다. 이때 문제라는 것은 아주 간단하게 내가 원하는 결과와 원하지 않는 결과의 차이로 도출할 있다. 원하는 결과는 DR-Desired Result 줄임말로 표현하고 원하지 않는 결과는 같은 방식으로 UR-Undesired Result- 표현하도록 하자. 결국 DR-UR=전략적 문제 되는 것이다.  그런데 여기서 시간축에 주의를 기울여야 한다. 보시다시피 전략적 문제는 현재 발생한 문제가 아니다. 이는 미래시점에 발생할 개연성이 높은 문제이다.   다시 말해서 발생형 문제 아니라 설정형 문제 것이다.  이렇듯 전략은 미래의 불확실성을 다루는 것이니만큼 전략적 문제 또한 미래에 발생할 것으로 예견되는, 시점에서는 설정형 문제인 것이다.
 
이렇게 미래의 전략적 문제가 도출되면 전략가는 다음으로 여전히 논리적인 사고방식으로 전략적 문제의 원인을 분석해 내야 한다. 아직 발생하지 않은 문제이기 때문에, 만약에 문제가 발생했다면 원인은 무엇일까라는 접근방법으로 원인, 그것도 근본원인을 분석해야 한다. 원인을 분석하는 과정은 매우 논리적이어야 한다. 엄격한 논리적 법칙인 MECE (Mutually Exclusive, Comprehensively Exhaustive) 논리적으로 상호 중복됨 없이, 누락도 없는 원칙을 지켜가며 원인을 도출해야만 그것이 진정한 원인임을 확신할 있는 것이다.  특히 근본원인(Roots Causes) MECE 분해했을 , 이상 MECE 쪼개지지 않는 수준에 존재하는 수많은 원인들 문제에 많은 비중을 끼치는 원인들이다. 80:20 법칙을 응용해서 쉽게 말하면 문제의 80% 유발하는 20% 원인이라고  보면 틀림이 없다.

이렇게
근본원인이 파악되었다면 이제 전략가는 논리적 사고가 아니라 창의적인 사고를 통해 이러한 근본원인들을 무력화시킬 있는 해결책들을 창조해야 한다. 결국 문제를 해결한다는 것은 원인을 무력화시킨다는 것과 동일한 의미이다. 원인을 무력화시키는 데에는 원인을 없애거나 변화시키는 가지 방법이 있다.  근본 원인을 없애도 문제만 풀릴 , 다른 요소들에게는 아무런 영향을 미치지 않는 경우에는 문제를 풀기 위해서는 원인을 없애면 된다. 그러나 원인을 없앨 경우, 문제는 풀리지만 다른 요소들에게 악영향을 미쳐 오히려 심각한 문제가 초래될 경우가 있다. 가령, 암세포가 그런 경우이다. 암세포를 없애면 되지만 그럴 경우 암세포가 너무나도 장기들에 밀착되어 있어 장기에 손상을 주게 되고 이로 인해 생명이 위태로워지기 때문에 암세포를 제거하지 못하는 것이다. 경우에는 암세포가 장기를 비롯한 신체에 악영향을 끼치지 못하도록 암세포를 변화시키려는 방법을 밖에 없다. 
 
이때 단계를 거쳐야 하는데, 번째가 가설적 해결책을 개발하는 것이고 번째가 그러한 가설들 실제로  검증할만한 것들을 선택하여 검증 작업을 하는 것이다. 이러한 순서는 절대 어겨서는 안되며, 동시에 진행되어서도 된다. 가설을 수립하는 것은 비교적 현실의 제약조건을 고려하지 않고 많은 가능성과 창의성을 활용하여 매우 혁신적인 또는 과격한 아이디어들을 창조하는 것부터 시작한다. 이때는 아이디어의 질보다는 아이디어의 양이 중요하다. 그렇게 창조된 많은 아이디어들을 화학적으로 결합하여 그럴듯한 가설들을 만들어 내야 한다. 가설에는 가설을 통해 무력화시키고자 하는 원인이 정확히 연결되어 있어야 하며 또한 가설이 현실에서 제대로 적용될 있고, 효과도 있을 것이라는 것에 대한 논리적 근거(rationale)들도 제시되어야 한다. 여기서 말하는 논리적/합리적 근거란 한마디로 얘기하면 심증이라 있을 것이다. 범죄드라마를 보면 사건이 발생하였을 형사들은 정황상 범인이 될만한 사람들에 대한 심증을 찾고 다음으로 이를 실증하기 위해 물증 찾는다. 이때의 심증, 바로 심적 증거 가설의 rationale, 합리적/논리적 근거가 되는 것이다. 결국 가설을 검증한다는 것은 이러한 rationale 맞는지 틀리는지 검증하는 것과 동일한 것이다가설이 완벽하다는 것은 이러한 rationale 소위 합리적 의심(reasonable doubt) 없을 때까지 완벽해지는 것을 말한다. 정도의 수준의 가설이 되면 검증을 하기 전에도 이를 근거로 의사결정을 내릴 있을 것이다.

이러한 전략적 사고는 보통사람들의 경우, 한번의 과정으로 끝낼 있는 것이 아니다. 서너 반복을 해야만 전략적 문제에 대한 답을 찾을 있는 것이다. 그러나 수련이 되면 될수록 짧은 반복으로도 전략적 문제의 답을 찾을 있게 된다. 보통 사람들 보다 뛰어난 전략적 직관을 가진 천재 전략가들은 바로 이러한 프로세스를 한차례, 그것도 매우 짧게, 동시에 진행하고도 문제의 정답을 찾아내는 놀라운 능력을 갖춘 사람들이다.         

전략적 사고는 엄청난 양의 서류 더미에 파묻혀야 하는 번거로운 과정이 아니다. 그것은 변화하는 상황을 정확히 파악하는 감각을 지니고, 정신 작용을 활발하게 하며 언제나 다양한 방법으로 사고하고, 이미 알고 있는 사실 때문에 빠질 있는 함정을 피하고, 결정을 내릴 있는 능력이다.  전략적 사고는 일시적인 유행이 아니라 전략가에게는 영원히 유효한 매우 기본적인 능력이다.
IP *.133.96.64

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백산
2010.05.24 23:35:26 *.75.6.40

전략적 사고와 전략적 융통성 그리고 전술적 행동

생각을 더 많이 하게 한 대목입니다. ^^

선수들은 늘 질문을 합니다. 시합에 관한 곧 전략과 전술에 관해서 질문을 합니다.

저의 대답은 세 종류입니다.

첫째는 맞다 틀리다, 그렇다 그렇지 않다. (yes or no)” 둘째는 만약에 ... 라면 ... .(If or not)”이라는 가정과 전제를 바탕으로 하는 답입니다. 세 번째 대답은 지금은 알 수 없다. 그건 그 때 가봐야 알 수 있다(Now I don't know) .입니다.”

 

기초와 규칙을 배우는 것, 그리고 생리학적 생물학적인 원리를 벗어나지 않는 것들은 상상력이 필요없는 답을 주어야 합니다. 그러나 기술적 패턴과 전술적 패턴을 배우는 경우에는 늘 가정과 전제가 따름니다. ‘절대라고 맹세할 수 없는 상대적인 그리고 개인 의존적인 영역이 많이 있습니다. 임의적인 상황하에서 벌어지고 있는 전술적 행동들에 대해서 저는 늘 모른다로 대답합니다. 그 날 그 분위기와 그 상황과 그 컨디션이 어떠한가에 따라 끝없이 다양한 답을 제시할 수 있으니까요...

전략적 융통성의 핵심은 그거라고 생각합니다.

패턴과 원칙으로 해결할 수 없었던 문제, 또는 지금까지의 방식으로 해결하지 못한 문제를 해결하는 방법을 위한 유연성, 흔히 말하는 창조성을 위한 배려쯤으로 보아야 되지 않겠습니까?

 

전술적 임의성의 목표는 단 하나입니다. 생존 주어진 사태에서 죽지 않고 살아남는 것...

원격의 전략적 패턴이 현장의 전술적 행동과 차이가 나는 이유죠...

집단적인 전략은 실패해도 몰살당하지만 않으면 재기할 수 있는 기회가 있지만 개별적인 전략인 임의상황 아래서의 전술은 실패하면 끝입니다. 거긴 죽음밖에 없거든요...

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crepio
2010.05.26 11:15:57 *.133.96.64
백산님의 글을 읽고 있으면, 무대 위에서 날카로운 칼 끝을 서로 겨누고 있는 펜싱 검객들이 떠오릅니다.
단순한 순발력의 스포츠이겠거니 하던 나의 생각들이 부끄러워집니다.
그 전광석화와 같은 짧은 순간에도 기원전 200여년 칸니이 전투에서 천하무적 로마군을 궤멸시켰던 한니발의 머리 속에서 일어나던 뇌작용이 거의 동일하게 일어난다는 것을 처음 알게 됩니다. 

언젠가 그런 주제로 얘기를 해 봤으면 합니다. 
상대적으로 시간과 공간의 여유가 있는 전쟁과 달리 시공간이 압축된 상황에서의 일대일 결투에서는 전략적 통찰력과 근육의 움직임이 거의 동시에 일어나야 할텐데, 일대일 전투에서 뛰어난 검객들 가령 일본의 무사시나 중국의 연리와 같은 사람들은 어떻게 그처럼 빨리 판단하고 행동할 수 있었나, 그리고 그들의 그런 사고력은 제갈량이나 조조와 같은 전략가들의 사고력과 어떤 차이가 있는가 등등을 말입니다. 

몹시 기대가 됩니다...^^   
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nuno
2010.05.25 20:30:07 *.236.3.225
저같은 문외한도 관심이 가게끔 잘 설명 해주셨네요~

그런데, KDF라는 것이 과연 예측이 가능한 것인가요? 말씀하시는 우연적 환경에 대응하는 것이 차별화 전략이 될 수 있지만 과연 찾아내는 것이 가능한가말입니다.. 만약 KDF를 찾아서 잘 대응한다해도, 그 역시 우연적인 행동에 의한것이지 않을까하는 생각이 드네요.. 그 우연적 환경이라는 것이 정말 베이징 나비의 날개짓 정도라면,, 확률적으로 어떤 논리적 사고과정을 통해서 예측될 수 있을지... 만약 논리적 사고를 통해 추측할 수있다면 그역시도 필연적 환경변화에 속할 것 같기도 하고요~ 딴지가 아니고,,,^^:; 무지한이의 질문입니당..
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crepio
2010.05.26 10:52:15 *.133.96.64
아주 좋은 질문이십니다. 그리고 솔직히 말씀드리면 제가 고심하고 있는 부분을 찌르셨구요...
얼마전 한 기업의 전략을 수립하기 위한 workshop을 진행하면서 다양한 방식으로 KDF를 찾아 보았습니다. 그런데 사람들은 자신에게 영향을 끼치는 환경변화는 잘 찾는 반면, 볼확실한 것은 잘 찾지 못한다는 것을 직접 목격했습니다. 그 이유는 불확실한 것은 잘 보이지 않기 때문입니다. 그래서 불확실한 것이기도 하구요. 하지만 보이지 않는다고 해서 존재하지 않는 것은 아닌 것입니다. 일단, 그런 존재가 있다는 것을 인식하는 것이 첫 번째입니다. 그리고 두번째로는 KDF는 예측할 수 없다는 것을 아는 것입니다. 모든 것이 예측이 된다면 모든 미래는 현재에서도 이미 알 수  있을 것입니다. 통상적으로는 그런 사상으로 단 하나의 가능성 높은 미래를 그리고 거기에 맞추어 전략을 수립하곤 합니다만, 그런 전략은 '모 아니면 도' 와 같은 결과를 가져옵니다. 그래서 전략가들은 예측 가능한 필연적 환경변화와 예측 불가능한 우연적 환경변화를 섞어서 몇 개의 개연성 높은 시나리오를 만드는 것입니다. 이 때 필연적 환경변화는 -그것은 Preditermined Driving Force라해서 PDF라 부릅니다.- 누구나 비슷하게 예측하고 거기서 크게 벗어나지 않게 결과가 나오는 경우가 많습니다.  그러나 KDF는 논리적으로 예측될 수 없으므로 창의적으로 '상상'하게 됩니다. 그리고 그것들 가지고 그럴 둣한 스토리를 만듭니다. 이것이 바로 시나리오입니다. 여기서 전략가들간의 미래에 대한 통찰력이 첨예하게 부디치게 되는 것입니다.

시나리오는 딸랑 한개만 그려지는 것은 아닙니다. 자신이 처한 환경의 불확실성 정도에 따라 시나리오를 그려내는 방식과 갯수는 다릅니다. 시나리오가 그려지면 그것에 대응할 수 있는 다양한 전략을 갖추어야 합니다. 그러나 한 기업이 다양한 시나리오에 대해 다양한 전략을 갖추는 것은 비용측면에서 매우 어렵습니다. 그러므로 어떤 시나리오에서도 반드시 필요한 기본적인 전략을 갖추고 이것을 실행해 가면서 KDF들의 변화에 따라 그 때 그 때 맞는 전략을 적시에 수립하고 실행해야 하는 것입니다. 

제가 지금 하는 얘기는 그저 이상적인 수준이 아니고 실제로 선진 기업들은 수행하고 있는 방식입니다. 가장 중요한 개념은 '베이징에 날아다는 수 많은 나비'중 어떤 놈이 '그 나비'인지 찾아내야 한다는 것이지요...^^
하지만 현실에서는 그게 정말 '토네이도와 나비의 날개짓' 처럼 상관관계가 약하지는 않습니다. 기업이나 개인이나 전략을 세울 때는 TPO(Time/Place/Occasion)을 먼저 정하기 때문에 그 TPO내에서는 KDF를 보다 쉽게 발견할 수 있습니다. 물론 그 경우에도 '전략적 통찰력'이 필요하기는 하지만요...^^   

저의 보잘 것 없는 글에 관심을 보여주셔서 감사합니다.
혹시 더 많은 문의나 토론 사항이 있으시면 crepio@opentide.com.cn으로 메일을 보내셔도 좋습니다. 
언제나 환영합니다....^^

감사합니다.
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huih
2011.01.21 17:10:09 *.111.190.182

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