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  • 홍승완
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2005년 2월 12일 18시 19분 등록
* 찰스 슈왑의 비전 추구(VisionQuest)


찰스 척 슈왑(Charles Chuck Schwab)은 1970년 대 초반 ‘투자자들에게 미국에서 가장 유익하고 윤리적인 중개 서비스를 제공 하겠다’는 신념을 갖고 찰스 슈왑(Charles Schwab)을 창업했다. 당시만 해도 금융 서비스 분야는 전문가와 엘리트 중심의 산업이었다. 슈왑은 대부분의 금융 회사들이 시장에 접근할 수 있는 능력과 투자할 자금이 있는 사람들에게조차 기회를 제대로 제공하지 않고 있다고 생각했다. 그는 자기 계좌를 직접 관리하고 투자에 관심을 갖고 있는 사람들에게 자신의 돈으로 시장에 참여할 기회를 제공함으로써 이윤을 창출할 수 있다고 믿었다. 슈왑은 좋은 일을 하면서 이익도 챙길 수 있기를 원했다. 그리고 자신의 가치관을 닮은 그런 회사를 만들고 싶었다.

슈왑은 다른 금융 회사들과는 다르게 월마트(Wal-Mart)나 홈 데포(Home Depot), 갭(Gap)처럼 고객의 요구에 부응함으로써 번창한 회사들을 모델로 삼았다. 당시의 고압적인 금융사 직원들과 복잡한 금융 서비스에 지쳐있던 사람들은 고객 중심의 서비스를 제공하는 찰스 슈왑에 주목하기 시작했다. 고객이 늘어나고 회사가 성장하면서 조직은 커지고 직원 수도 빠르게 늘어났다. 1991년 직원 수는 3,000명에 육박했고 회사는 초기에 비해 복잡해졌다. 창업자인 슈왑은 더 이상 모든 직원의 이름을 기억할 수 없었고 자신의 철학과 가치관을 직원들에게 전달하는데 한계를 느끼기 시작했다.

1984년 입사해 1988년 찰스 슈왑의 공동 최고경영자가 된 데이비드 포트럭(David S. Pottruck)은 찰스 슈왑이 믿고 지향하는 가치들을 체계적으로 정리할 때가 되었다고 생각했다. 포트럭이 슈왑에게 핵심 가치를 문서화할 것을 제안했을 때, 슈왑은 조금 놀란 모습으로 이렇게 말했다. “왜 그걸 적어야 하지? 누구나 알고 있는 걸 말이야.” 이에 대해 포트럭은 이렇게 대답했다. “그래요. 당신과 대화하는 사람은 다 알고 있죠. 하지만 당신을 만나본 적이 없는, 수백 명의 신규 사원들은 달라요. 우리 조직은 이제 너무 커졌습니다. 사람들이 당신과 회사를 다 이해할 거라고 생각하는 건 무리예요.”

슈왑은 가치와 문화가 기업의 중심이자 경쟁력의 원천이라고 믿고 있었기 때문에 포트럭의 제안을 따랐다. 그는 지난 과거를 돌아보며 자신의 가치관을 바탕으로 창업 초기부터 실천해 온 가치들을 종이 위에 적었다. 슈왑이 정리한 가치는, “공정함, 상대방에 대한 공감, 팀워크, 신속한 대응, 그리고 고객의 신뢰에 부응하려는 부단한 노력”이었다. 이렇게 작성된 가치는 그 후 몇 년 동안 글자 하나 바뀌지 않았고 슈왑과 포트럭의 노력으로 모든 직원들은 그 내용을 숙지할 수 있었다. 그러는 사이에도 회사는 계속 성장했다.

1994년 직원들을 대상으로 실시한 설문조사에서, 30% 이상의 직원들이 회사의 방향, 고위 관리자들에 대한 신뢰, 그리고 자신의 발전 가능성이라는 세 가지 중요 요소에 대해 우려 또는 무관심을 표명했다. 당시 직원 수는 5,000명을 넘어선 상태였고 해마다 신규로 채용되는 직원들의 비율도 계속해서 늘어나고 있었다. 조사 결과는 직원들에게 회사의 가치를 전달하는 데 심각한 문제가 있음을 증명해주는 것이었다. 찰스 슈왑의 경영진은 설문 결과에 대해 토론하면서, 회사의 규모가 커가는 것에 맞춰 효과적으로 직원들과 의사소통을 하지 못했음을 절감했다.

슈왑과 포트럭은 회사의 이념과 가치를 모든 직원들의 머리와 가슴 속에 새겨 놓는 일에 착수하기로 결정했다. 하지만 그것은 생각처럼 간단하지 않았다. 1991년에 했던 것처럼 단순히 종이에 옮겨 적는 것으로 끝날 일이 아니었다. 문서화한다고 해서 그것이 직원들의 가슴 속으로 그대로 전달될 리 없었다. 뭔가 해결책이 필요했다. 중요한 것은 문서를 작성하는 것이 아니라 직원들에게 제대로 전달하고 직원들의 헌신을 불러일으키는 것이었다. 그러기 위해서는 보다 많은 직원들을 참여시켜야 하고 직원들과 가치를 공유하기 위한 시간도 필요했다. 결국 이 작업을 마무리하는 데 10개월이라는 시간과 80명의 간부 사원, 그리고 수백만 달러의 예산이 투입됐다. 모든 주요 간부들에게 의견 개진의 기회가 주어졌고, 회사의 역사를 되짚어 보면서 신입사원들이 회사의 전통을 이해할 수 있도록 자세한 설명 자료도 만들었다. 이와 함께 회사의 설립 목적과 장기 목표도 재검토되었다. 이런 과정을 거쳐 1995년 8월 찰스 슈왑의 목적과 가치가 완성되었고 80명의 고위 간부들은 전원 문서에 서명을 했다.

회사의 설립 목적은 기존 것에 비해 단어 세 개를 바꾼 것에 불과했다. ‘투자자’를 ‘고객’으로 ‘중개업’을 ‘금융 서비스’로, 그리고 ‘미국’을 ‘세계’로 바꿨다. 찰스 슈왑이 믿고 지향하는 가치들은 약간의 수정이 있었을 뿐 거의 변경되지 않았다.

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* 찰스 슈왑의 목적
- 변경 전 : 투자자들에게 미국에서 가장 유익하고 도덕적인 중개 서비스를 제공한다.

- 변경 후 : 고객들에게 이 세계에서 가장 유익하고 도덕적인 금융 서비스를 제공한다.
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* 찰스 슈왑의 가치들
- 고객들에게 공정하고 사려 깊은, 그리고 책임감 있는 서비스를 제공해야 한다.
- 친애하는 우리의 직원들을 존중하고 팀워크를 강화해야 한다.
- 우리가 하는 일과 일하는 방법을 향상시키기 위해 끊임없이 노력해야 한다.
- 고객의 신뢰와 기대를 저버리지 말아야 한다.
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찰스 슈왑은 회사의 목적과 가치에 더해 대담한 목표 하나를 수립했다. 그 목표는 이렇다.

“우리는 10년 내에 1995년 보다 다섯 배 많은 1,000만 고객, 예탁금 1조 달러를 유치하겠다.”

목적과 가치가 아무리 멋있고 올바르다고 해도 직원들에게 전해지지 않는다면 아무 소용이 없다. 슈왑과 포트럭을 포함한 주요 간부들은 새로운 목적과 가치를 설명하기 위해 각 지역 본부를 방문하기 시작했다. 슈왑과 포트럭은 모든 지역본부를 찾아가 ‘전직원과의 대화’ 시간을 가졌다. 이 시간을 통해 개인의 헌신과 공동의 노력을 통해 이루고자 하는 목표, 그리고 행동의 잣대가 되는 가치에 대해 토론하였다. 다른 주요 간부들은 각자 지역본부 하나씩을 담당하였다. 이 로드쇼에는 전체 직원(약 7,000명)이 참여하였다.


이 과정을 통해 찰스 슈왑은 세 가지 성과를 얻었다. 우선, 자신들의 소중한 가치를 재확인할 수 있었다. 다음으로 모든 구성원들이 사용할 수 있는 공통의 언어를 만들어 냈다. 마지막으로 회사와 직원 간의 헌신을 다시금 불러일으킬 수 있었다. 이에 대해 데이비드 포트럭은 이렇게 말한다.

“물론 비전의 내용에서 바뀐 글자는 몇 개 되지 않았다. 하지만 꼭 필요한 부분을 적절하게 바꾸었고, 그 과정에서 모든 낱말들을 새롭게 검토했다. 그리고 다시 한 번 진정으로 그 의미를 받아들일 수 있었다. 결국 우리는 기업의 유전자 코드를 성공적으로 정의한 것이다. 우리가 이 가치들을 정확히 적용할 수 있다면, 그것이 마치 DNA처럼 작용해 각각의 세포(맡은 바 소임은 다 다를지언정)들에게 우리 몸이 무엇을 원하는지 그 전체 계획을 알려줄 것이다. 이것은 개인이나 조직에게 모두 중요하다.


1995년을 기점으로 찰스 슈왑은 더욱 빨리 달리기 시작했다. 포천의 1999년 12월 기사에 따르면 찰스 슈왑은 매출액 41억 1,300만 달러, 순이익 4억9,800만 달러, 자산 가치는 2,510억 달러에 달했다. 당시 찰스 슈왑은 해마다 전체 직원 수의 3분의 1에 달하는 인원을 새로 채용하고 있었고 이런 성장으로 인해 전체 직원 중 1995년의 ‘전직원과의 대화’를 경험하지 못한 직원이 1만 명을 넘어서게 되었다. 슈왑과 포트럭을 비롯한 경영진들은 다시 한 번 회사의 목적과 가치를 직원들과 공유할 시기가 됐다고 판단했다. 그리고 ‘비전의 추구’(VisionQuest)라고 이름 지은 의식을 진행하기로 결정했다. 비전의 추구 프로그램의 목적은 직원들이 찰스 슈왑의 가치와 문화를 재발견하는 것이었다. 1995년과 차이가 있다면 그 때는 오프라인에서 직접 직원들을 만났지만, 이번에는 인터넷을 중점적으로 활용한다는 것이었다.

‘비전의 추구’에는 업계의 현재 상태와 그 안에서 우리의 역할을 나타내는 색깔의 정교한 지도들이 이용됐다. 예를 들면, 이 지도들은 찰스 슈왑의 직원들이 미래로 향하는 ‘다리를 놓는’ 이미지와 고객들이 직원들의 도움을 받아 ‘변화의 강’을 건너가는 이미지 등으로 회사의 가치를 표현했다. 여러 지역에 퍼져 있는 찰스 슈왑의 직원들 모두는 3월의 토요일 하루를 고른 다음 이 지도를 이용해서 비전과 가치에 대한 경험을 쌓는 한편, 회사와 개인이 함께 추구하는 목표를 이 업계에 실현하기 위해 자신이 수행해야 할 역할을 생각하는 시간을 가졌다.

지도와 함께 ‘비전의 추구’에는 찰스 슈왑의 가치와 문화를 행동으로 옮긴 직원들의 다양한 사례들도 활용됐다. 가장 돋보이는 사례는 ‘공정성’(fairness)이라는 회사의 가치를 보여주는 사례였는데, 이 사례는 뜨거운 반응을 불러일으켰다. 회사는 이 사례를 비디오로 제작하고 인공위성을 이용하여 전직원에게 보여주었다.

이 비디오는 한 남자가 자신의 집 앞에 서 있는 장면으로 시작했다. 그 남자의 부모님은 찰스 슈왑의 고객이었다. 그 남자는 자신의 부모가 1987년 사고에서 다친 후 찰스 슈왑에 빚을 지게 된 경위를 설명했다. 이 채무를 회수하는 일이 어느 부사장에게 맡겨졌다. 그는 사우스캘리포니아에 가서 그 남자의 부모와 채무 상환에 대해 의논했다. 그들이 가지고 있는 재산이라고는 개인연금과 집뿐이었다. 그의 부모는 60대 후반이었고, 건강도 좋지 않은 편이었다. 결국 회사는 집을 담보로 잡는 조건으로 빚을 청산하기로 합의했다. 합의 내용에 따르면, 그들은 원할 때까지 그 집에서 살 수 있으며, 더 이상 필요하지 않을 때 그 집은 회사에 귀속된다. 비디오의 주인공은 퇴직 연금에 따르는 개인연금 계좌도 계속 갖고 있을 수 있도록 회사가 도와주었다는 내용을 말해준다. 그 부사장은 그 노부부를 집에서 쫓아내고 개인연금도 압류할 수 있었다. 그러나 부사장은 그렇게 하지 않았다. 왜냐하면 그런 조치는 ‘고객들에게 공정하고 사려 깊고 책임감 있는 서비스를 제공한다’는 찰스 슈왑의 가치에 부합하지 않기 때문이었다.

이야기는 여기서 끝나지 않는다. 합의를 한 지 2년쯤 후, 화면 속 남자의 아버지가 사망했을 때에도 회사는 그의 어머니가 그 집에서 계속 살 수 있도록 해주었다. 몇 년 후 그 집에 큰 화재가 발생하여 그와 어머니는 재건축을 위한 재해보상금을 받았다. 당시 회사는 재해 보상금을 압류할 수도 있었다. 그러나 회사의 담당자는 처음의 그 부사장과 마찬가지로 그렇게 하지 않았다. 그 담당자는 어머니와 아들이 보험 회사와 합의할 수 있도록 도와주었고 집은 새로 지어졌다. 물론 어머니는 다시 그 집에서 계속 살 수 있었다. 어머니의 채무는 5년 후 그녀가 사망했을 때 회사로 상환되었다. 비디오 속의 남자는 자신이 이 비디오 촬영에 자발적으로 참여했다고 말했다. 찰스 슈왑이 그의 부모를 배려하고 돌봐준 것에 대한 감사의 표시였다. 이 이야기는 회사의 가치관이 무엇이며, 그 가치를 어떻게 실천하고 있는지를 잘 보여준다.


‘비전의 추구’ 행사에는 400백만 달러 이상의 비용이 들었지만 투입된 비용 이상의 효과가 있었다. 1999년 삼사분기에 실시한 ‘직원 의식조사’에 따르면, 90% 이상의 응답자가 회사가 어디로 향해 가는지 알고 있다고 대답했으며, 80% 이상이 자신이 하는 일이 회사 발전에 일조하고 있음을 믿는다고 답했다. 무엇보다 중요한 것은 ‘비전 추구’가 직원들 마음에 있는 가치의 힘에 대한 생각, 그리고 일상적인 의사결정을 이끌어주는 가치가 얼마나 중요한가를 다시 한 번 강조하는 계기가 되었다는 것이다.




* 찰스 슈왑에 대한 최신정보
2001년 들어 찰스 슈왑은 어려움을 겪고 있는데 2004년에도 크게 나아진 모습을 보여주지 못했고, 2004년 7월 경영 악화의 책임을 지고 최고경영자인 데이비드 포트럭이 사임했다. 한 가지 밝혀 둘 점은 찰스 슈왑이 겪고 있는 어려움이 기업이념의 보존과 강화 때문은 아니라는 것이다. 찰스 슈왑이 1990년대에 진행한 기업 이념과 문화 강화를 위한 조치는 모범적인 사례이다. 오히려 현재의 어려움은 찰스 슈왑이 자신들의 핵심가치와 목적을 제대로 지키지 못하여 초래한 것으로 보인다.

찰스 슈왑은 1980년대와 1990년대를 거치면서 줄곧 급성장을 달렸다. 직원 수와 오프라인 지점이 급격하게 늘렸고 여러 사업에 공격적인 투자를 했다. 찰스 슈왑의 공격적인 성장전략은 경기가 호황일 때는 별 문제가 없었으나, 주가가 하락하고 경기가 침체되면서 찰스 슈왑은 적지 않은 타격을 받았다. 장기적인 관점에서 성장 속도를 고려하지 않았고 비용은 통제되지 않았다.

찰스 슈왑은 24시간 서비스, 뮤추얼 펀드 발매, 온라인 재무관리 프로그램 Financial Independence, 온라인 투자 소프트웨어 The Equalizer, 온라인 매매소프트웨어 StreetSmart, e.Shcwab을 통한 인터넷 매매 등과 같은 차별화된 서비스에 강점을 갖고 있었지만, 2000년대에 들어오면서 이 강점을 제대로 발휘하지 못하고 경쟁자들과의 수수료 인하 경쟁에 몰두했다. 현재의 찰스 슈왑이 겪고 있는 어려움에는 외부환경의 변화에도 원인이 있지만 찰스 슈왑 스스로가 자초한 측면이 더 강하다.

다음은 언론 보도를 바탕으로 최근의 찰스 슈왑의 동향을 간략히 정리한 것이다.

AP의 보도에 따르면 찰스 슈왑은 2004년 2분기에 1억1300만 달러, 주당 8센트의 순이익을 기록했다고 발표했다. 이는 지난해 같은 기간의 1억2600만 달러보다 10% 줄어든 것이고 월가의 예상치 주당 9센트에도 미치지 못했다. 2004년 7월 찰스 슈왑의 최고경영자 데이비드 포트럭은 실적 부진의 책임을 지고 사임했다. 회장으로서 경영 일선에서 한발 물러나 있던 창업자 찰스 척 슈왑이 신임 최고경영자로 임명됐다.

최고경영자의 교체와 함께 찰스 슈왑은 구조조정에 들어갔다. 7월 현재 찰스 슈왑은 전체 지점의 16%(53개)를 9월 3일까지 폐쇄하고 기술직 65명을 포함해 245명의 직원을 해고할 계획이다. 한편 블룸버그는 찰스 슈왑의 관계자 말을 빌려 "폐쇄대상 지점들은 앞으로 4주내에 문을 닫게 될 것"이며 "폐쇄지점들의 절반 이상은 20마일 내에 다른 지점들이 있다"고 보도했다. 이번 구조조정을 통해 연말까지 1억5000만 ~ 2억 달러의 비용을 줄일 수 있을 것으로 찰스 슈왑의 경영진은 기대하고 있다. 이번 구조조정이 찰스 슈왑에 있어 처음 있는 일은 아니다. 찰스 슈왑은 2001년 이후 이번까지 일곱 번에 걸쳐 지점 폐쇄와 감원을 단행했다. 2001년 400개가 넘었던 지점이 300개 이하로 줄었다.




● 참고 자료:
* 클릭 앤 모르타르(Clicks and Mortar, 2000), 데이비드 포트럭(David S. Pottruck), 테리 피어스(Terry Pearce), 세종서적
* 기업이 원하는 변화의 기술(The heart of change, 2002), 존 코터(Jhon P. Kotter), 댄 코헨(Dan S. Cohen), 김영사
IP *.86.7.198

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