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2006년 5월 8일 11시 46분 등록

관리자 혁명 2 - 스폰서가 되라 , 롯데

우리는 낯선 시대에 살고 있다. 그러나 우리는 여전히 아주 오래된 세계의 용어를 사용하고 있다. 그 대표적인 예가 바로 관리자라는 단어다. 관리자란 무엇을 관리하는 것일까 ? 직원들에게 일을 시키고, 그들이 그 일을 만족할만한 수준으로 수행했는지 평가하고 감독하는 것일까 ?

관리자에게는 몇 가지의 고유 업무들이 있다. 우선 해야할 일과 일정이 주어져 있다. 그리고 그 일을 담당한 직원들이 있다. 자신은 그들을 불러 그 일들의 진행 사항을 알아보고, 때때로 재촉하고, 지원할 일이 있으면 도와주고, 문제가 생기면 함께 풀어나가는 것이 대부분이었다. 그리고 그것은 늘 반복되는 프로세스를 가지고 있었다. 어떤 것들은 부가가치가 낮은 일들이었고, 특별한 도전도 문제도 없는 늘상 진행되는 일들이다. 그러면서 그런 일들은 전문화되지도 않았고 미래에 어떤 기회를 가지고 있는 일도 아니다. 그래서 관리자들은 10년이 지나고 20년이 지나 훌륭한 전문 비즈니스맨이 되지 못하고 그저 맡은 일을 처리하는 익숙한 행정가에 그치고 마는 것이다.

이제 주어진 일을 통제하고 잔소리하는 관리인이라는 생각을 버리고 스스로 이 작은 부서의 경영자라는 인식을 가져야한다. 매일 다른 사람들의 하루의 행복과 불행에 엄청난 영향을 줄 수 있는 자리라는 것을 깨달아야한다.

나는 앞으로 직원들을 위한 ‘스폰서’라는 개념과 ‘기업 속의 작은 기업가’라는 새로운 이름으로 관리자라는 죽은 개념을 대체해야한다고 생각한다. 이 말은 그동안 ‘관리자’라는 단어의 대체물로 쓰여온 리더라는 다소 모호하고 포괄적인 개념보다 훨씬 더 기업 지향적이며 밀도있는 개념이라고 생각한다. 기업의 경영이란 이제 통제하고 관리하는 것이 주가 되어서는 안된다. 경영은 이제 새로운 기회를 찾는 것이고, 새로운 개념을 만들어 내는 것이며, 새로운 인재를 발굴하고 등용해야하는 훨씬 진취적이고 도전적 과제가 되었기 때문이다.

PWC 와 IMD 경쟁력 평가 자료에 따르면 역량, 거버넌스, 혁신능력등 기업관련 주요 경쟁력 지표 전반에 걸쳐 한국기업들은 주요 경쟁국가 30개국 중에서 중하위권에 머물러 있다. 그러나 그 중에서 경쟁력 1위 지표가 유일하게 꼭 하나 있다. 바로 ‘기업가 정신’이라는 평가 항목에서다. 이 지표에서 미국은 4위이며 프랑스는 17 위, 그리고 일본은 20 위에 지나지 않는다. 그리고 기업의 혁신과 관련된 경쟁력 지표 중 ‘개혁에 대한 요구 정도’에서 한국은 2위를 차지했다. 이 분야의 지표에서 일본은 11위 , 미국 13위, 그리고 프랑스는 29 위에 머물렀다. 한국의 기업은 개혁의 요구가 가장 강한 집단이며, 최고의 장점은 기업가 정신에 있음을 알 수 있다. 이 강력한 모멘툼과 에너지를 사용하지 못한다면 대단히 애석한 일이 될 것이다.

모든 부서는 개념상 모두 수익집단 (profit unit)이 되어야 한다. 수익을 내지 않고는 존재할 수 없다. 수익은 기업의 태생적 성과물이다. 수익을 측정하는 여러 가지 기준이 존재한다. ROI(투자자본수익율)도 있고 ROA(자산자본수익율)있고 ROE(주주자본수익률)도 있다. 이런 복잡한 개념 말고도 그저 단순히 매출액을 따지고 수익을 따지는 경우도 있다. 그러나 지식 사회가 무르익어 가면서 요즈음은 여기에 ROT(return on talent 인재자본수익률)이라는 것을 넣어야 한다는 주장이 참신한 설득력을 얻고 있다. 인재에 대한 투자를 하여 지식을 창출하면 그것이 바로 엄청난 투자수익이라는 개념이다. ROT는 ‘혁신의 이익’을 만들어 낸다. 프로세스를 혁신하여 생산성을 높이고, 비용을 줄이고, 고객요구사항에 집중함으로써 고객만족도를 높이 것은 종국적으로 매출액이나 수익률의 증가라는 결과로 이어진다.

‘기업 속의 작은 기업가’들은 ROT라는 관점에서 반드시 수익성 있는 성과를 만들어 내야한다. 그런 의미에서 내근부서도 본질적으로 수익집단이어야 한다. 그러려면 자신과 한 팀을 이루고 있는 사람들과 함께 성과를 만들어 내지 않으면 안된다. 그들의 기질과 재능을 파악해야할 것이고, 그들을 지원하고 동기부여를 해야할 것이고, 그들을 적절한 직무에 투입하고 알맞은 역할을 할 수 있도록 도와주어야 할 것이다. 그들을 계발하고 그들이 만들어낸 지식이 기업이 공통적으로 사용할 수 있는 공유재산이 되도록 기록하고 보관하고 유통시킬 수 있어야 할 것이다. 그런가 하면 바로 이 창조적 지식의 새로운 가능성을 끊임없이 모색하여 수익성있는 비즈니스 모델로 만들어 낼 수 있어야 한다. 이것이 대략 기업 속의 기업가들이 해야 할 일들이다. 한 마디로 규모는 작지만, 그렇기 때문에 더욱 정교한 기업을 경영하는 최고 경영자의 역할과 동일하다. 나는 이것이 관리자의 새로운 미션이고 운명이어야 한다고 믿고 있다.

자신의 팀을 강력한 작은 기업으로 전환하는 것은 반드시 회사가 시작해야하는 일이 아니다. 한 팀의 팀장으로도 얼마든지 시작할 수 있다.

다음과 같이 생각해 보자.

1. 나는 내 직원들의 하루에 결정적 역할을 한다. 그들을 불쾌하게 할 수도 있고, 행복하게 만들어 줄 수 도 있다. 신나게 할 수도 있고 주눅 들게 할 수도 있다. 한 사람이 나와 함께 일하면서 불행해 한다면 그것은 나의 잘못이다. 한 사람이 나와 함께 일하면서 행복해 한다면 그것은 나의 행복이다. 나는 개인이 아니라 이미 한 팀을 이끄는 리더인 것이다.

2. 나는 이들의 미래에 결정적인 영향을 줄 수 있다. 나는 그들의 경력 관리를 도와 줄 수 있고, 그들이 전문성을 배우고 익힐 수 있도록 도와 줄 수 있다. 또한 그들이 기회를 가질 수 있도록 도와 줄 수 있다. 그들의 미래를 도울 수 있다는 것, 그것이 바로 스폰서로서의 내가 해야할 일이다.

3. 나는 이들이 자신들의 기질과 강점을 발견하고 계발할 수 있게 도와주고, 가장 적합한 일에 배치함으로써 배울 수 있고 자신을 표현할 수 있는 살아있는 현장을 제공할 수 있다. 배울 수 있는 현장을 제공한다는 것, 이것이 직장의 힘이다. 나는 내 직원들이 ‘하고 싶은 일을 할 수 있도록, 그리고 잘할 수 있는 일을 할 수 있도록’ 카운슬링하고 도와주는 멘토인 것이다.

4. 각자의 기질과 재능을 합하면 우리는 이 분야에서 가장 차별적인 서비스를 제공하는 한국 최고의 부서가 될 수 있다. 우리 팀을 생계형 월급쟁이의 집단이라 더 이상 부르지 마라. 우리는 비즈니스맨들이며, 이미 해당 분야에서 최고의 기업이 되려는 비전을 가진 하나의 기업이다.

이 4가지 정신적 발견에 이르게 되면 관리자가 하는 일은 하나의 기업을 경영하는 것과 다르지 않다는 것을 알게 된다. 예를 들어 다섯 사람의 홍보부 직원들은 다섯 명의 전문가로 구성된 작은 홍보대행업체를 경영하는 것과 다르지 않다. 회사는 우리를 고용한 것이 아니라 서비스를 사는 것이다. 계약은 1년 단위나 2년 단위로 갱신될 것이다. 회사가 우리들의 서비스에 만족한다면 더 좋은 조건으로 더 안정적인 서비스를 받기를 원할 것이다. 전문서비스 부서로서 우리 부서의 가치는 ‘우리들’이라는 사람의 가치이며, 전문상의 가치이며, 열정의 가치이며, 계발된 재능의 가치인 것이다. 이것이 바로 스스로를 고용하는 방식이며, 한 부서가 기업 속의 또 다른 작은 기업으로 번영하게 되는 길이다.
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