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2005년 6월 14일 10시 50분 등록
6 시그마는 올바른 일상적 적용 영역을 찾아내야 성공한다,
포스코, 2005년 5월 둘째 주

변화경영의 기법도 유행을 탄다. 그동안 수없이 많은 경영기법들에 대한 이야기를 들어 왔고 그 중 일부는 직접 실행해 보기도 했을 것이다. 퀄리티 써클(QC), 토탈 퀄리티 메니지먼트(TQM), 통계적 품질관리(SQC)같은 아주 오래된 이름들로부터 벤치마킹, 베스트 프랙티스, 비즈니스 프로세스 리엔지어링,(BPR)을 거쳐, CRM, CAP, Work-out, 6 시그마등에 이르기까지 그 유행의 변천사가 간단치 않다. 그럼에도 불구하고 이런 기법들이 기업의 변화를 도와주고 비전기업으로써 위대한 성과를 내도록 하는 데 얼마나 기여했는지에 대한 비용대비 효과성에 대한 논란이 끊이지 않는다.

6 시그마 역시 마찬가지다. 지난 25년간 6 시그마는 훌륭한 경영혁신 기법으로서의 역할을 해 왔다. 전 세계 경영자들에 의해 가장 훌륭한 기업이며, 가장 시장가치가 큰 기업이며, 가장 존경할 만한 기업으로 평가 받아 온 GE는 이 기법을 1995년 모터롤라로부터 배워 도입했고 아직도 사용하고 있다. 국내 기업들에게도 6 시그마는 인기 있는 품질경영혁신 기법이며 신봉자들을 만들어 내기도 했다. 그러나 여전히 6 시그마는 엄청난 혼동을 야기하고 끊임없는 불안과 시행착오를 만들어 내는 주제이기도 하다. 그런 의미에서 먼저 6 시그마에 대한 올바른 이해가 선행되어야 할 것으로 생각된다.

6 시그마에 관하여 첫 번째 꼭 기억해야할 것은 대단히 기본적인 내용에 혼란이 있어서는 안된다는 것이다. 6시그마는 우선 복잡한 통계를 의미하지 않는다. ‘개선하기 위해서는 측정해야한다’는 기본적인 가정은 중요하지만, 통계가 6 시그마인 것처럼 오해 받아서는 안된다. 특히 6 시그마를 평균에 대한 이야기라고 오해해서는 절대로 안된다. 6 시그마는 평균에 대한 이야기가 아니라 ‘편차’(variation)에 관한 이야기라는 점을 반드시 기억해야한다. 우리가 미리 설정해 놓은 수준의 편차 범위 안에서 안정적으로 제품이 만들어 지고 서비스가 제공되어야 한다. 예를 들면 신용카드 내역서의 생명은 정확한 사용내역과 금액이 적절한 시간 내에 고객이 원하는 방식에 따라 통보되어야 한다는 점에 있다. 6 시그마는 우리가 어떤 산업에 종사하든 고객이 원하는 바로 그것이, 고객이 원하는 시간에, 고객이 원하는 방식으로 전달되지 못하는 비일관성(inconsistence)을 3.4 PPM 의 편차 내에서 관리 하자는 것이다. 그렇게 함으로써 불필요한 비효율성과 낭비를 줄이고 예측불가능성을 배제해가자는 것이다.

두 번째 잊지 말아야하는 것은 6 시그마가 변화경영의 만병통치약이 아니기 때문에 효험을 볼 수 있는 영역을 찾아 내야한다는 사실이다. 세상에 만병통치약은 없다. 아직 우리는 그런 것을 발견해 내지 못했다. 6 시그마는 경영활동의 효율성을 높이고, 생산성을 증진하고, 비용을 절감하기 위한 노력으로써는 더할 나위 없이 훌륭한 혁신 기법으로 활용될 수 있다. 그러나 반복적인 프로세스를 가지고 있지 않은 경영 활동의 영역에서는 적용하지 않는 것이 좋다. 비근한 예로 창조적 활동이 주를 이루는 광고, 마케팅, 전략의 기획등에는 억지로 끼워 맞추지 않는 것이 좋다. 6 시그마라는 편차관리 기법은 일상의 반복을 통제하고 개선하기 위한 프로세스의 효율성의 문제를 다루는데 국한하는 것이 좋다. 바로 이 점이 그동안 불필요한 오해와 혼란을 야기시킨 가장 커다란 이유 중의 하나였다. 예를 들어 6 시그마는 무선전화기의 결함율을 3.4 PPM 수준으로 줄임으로써 비용을 절감하게 할 수는 있지만, 무선전화기를 아날로그 방식에서 디지털 방식으로 전환하게 만들지는 못한다. 바로 이 점이 6 시그마의 창시자였던 모터롤라가 핀란드의 이름도 없던 기업 노키아에게 세계정상의 자리를 내어 준 이유이기도 하다.


세 번째는 6 시그마가 통계학자 , 엔지니어, 6 시그마 컨설턴트 같은 전문가의 영역으로 이해되어서는 안된다는 것이다. 6 시그마는 모든 직원의 이해를 바탕으로 반복적인 일상의 업무를 통해 구현되어야 하는 과제라는 점이다. 따라서 직원들에 대한 적절한 훈련과 교육이 따라 주어야 한다. 고객의 요구를 맞추지 못하는 비일관성이 발생하는 원인을 알아내기 위하여 어떤 정보를 모아야 하고 그 정보를 어떻게 분석해야하는 지, 어떻게 효과적인 해결책에 이르게 되는 지에 대한 교육들이 필요하다.

6 시그마가 가지고 있는 장점 때문에 많은 기업이 도입하고 있지만, 또 바로 이런 특성 때문에 6 시그마는 그 적용 범위가 분명해야 효과를 볼 수 있다. 가장 스피드하게 움직여 가야 하는 전략적 이동에는 ‘어떤 실수나 편차도 있어서는 안된다’는 6 시그마 정신은 오히려 정신적 장애 요소로 작용할 수 있기 때문이다. 속도가 빨라야하고 리스크를 안아야하고 늘 혁신적 실험에 자신을 맡겨야하는 다이나믹하고 창조적인 영역은 수없이 많은 정신적 편차를 전제로 하는 자유로운 생각이 지배해야한다. 따라서 6 시그마는 반복적이고 측정가능한 프로세스에 초점을 맞춰 일상성의 수준을 개선할 때 사용하는 것이 가장 효과적이다.
IP *.229.146.78

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김용빈
2005.08.05 15:46:14 *.6.36.41
동감합니다!
저도 식스시그마 과제를 추진해본 경험이 있는데, 창의성을 죽이는 것이 가장 큰 문제이더군요. 저는 이렇게 자주 표현했었지요 - 그리스 신화에 나오는 '프로쿠로스테스의 침대' 같다고...
다른 개선프로그램인 BPR도 경험해 봤는데, 이것은 창의적인 면은 있었다고 생각합니다.
대기업에서 선진경영기법을 적용할 때, '새마을운동'식으로 하는 것이 문젭니다. 저는 이런 것을 대기업의 '마이너스 프리미엄'이라 생각합니다.
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