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  • 홍승완
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2004년 11월 26일 16시 30분 등록
[훌륭한 기업의 조건] 세번째 조건- 가치와 재능 중심의 인재 육성


우리는 흔히 ‘인사(人事)가 만사(萬事)’라는 이야기를 한다. 또한 대부분의 경영자들은 기업 경영에서 가장 중요한 것이 무엇이냐는 질문에 ‘사람’이라고 대답한다. 이는 전문 연구가들의 연구에 비추어 봐도 틀린 말이 아니다. 세계적인 경영컨설팅 회사인 맥킨지(Mckinsey)는 5년간의 연구를 통해 ‘인재가 경쟁우위의 필수적인 원천’이라는 결론을 내리고, 이른바 ‘인재 전쟁’(the war for talent)이라는 용어를 만들어냈다. 이 연구에서 한 가지 흥미로운 점은 기업들이 인재의 중요성에 대해서는 적극적으로 동의하고 있지만 ‘인재 육성’에 우선순위를 두고 실제로 실천하고 있는 기업은 연구대상기업의 약 25%에 불과하다는 점이다. 이것은 기업들이 사람이 자신들의 가장 중요한 자산이라고 외치기만 할 뿐, 행동으로 옮기지는 않고 있음을 의미한다.

‘영속하는 기업’에 대한 전문 연구가인 짐 콜린스(Jim Collins)는 사람의 중요성에 대해 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’(Good to Great)에서 다음과 같이 말한 바 있다.

“좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.”

훌륭한 기업을 건설한 창업자와 경영자들의 이야기도 전문 연구가들의 주장과 크게 다르지 않다. 휴렛패커드(Hewlett Packard )의 공동창업자인 데이비드 패커드는 ‘어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다’고 말했으며, 버진 레포트(Virgin Records)와 버진 애틀랜틱 항공(Virgin Atlantic Airways)의 창업자인 리처드 브랜슨(Richard Branson)도 기회가 있을 때마다 무엇보다 사람이 최우선이고, 두 번째가 고객이며, 세 번째가 주주들이라는 사실을 강조해왔다. 다음은 브랜슨 회장이 영국의 기업 이사협회(the Institute of Directors)에서 행한 연설 중 일부이다.

“우리는 회사에 대한 좋은 평판과 권고를 유발시키고 또 반복 구매를 촉진하는 고객 만족이 바로 우리 회사 사람들이 제공하는 서비스 수준에 달려 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 또한 우리는 그러한 최고 수준의 서비스가 바로 사람들이 갖고 있는 회사에 대한 자부심에서 비롯된다는 사실도 잘 알고 있습니다. 바로 이것이 우리가 사람을 가장 첫째로 중요시하는 이유입니다. (중략) 궁극적으로는, 장기적인 차원의 주주 이익조차도 이처럼 회사의 사람들을 최우선시 할 때 가장 잘 달성될 수 있을 것입니다.”

이 처럼 많은 전문가들과 경영자들이 ‘사람이 기업 최고의 자산’이라고 주장하고 있고, 대부분의 기업들도 사람이 중요하다는 점을 알고 있다. 그러나 효과적으로 인재를 육성하는 기업은 드물다. 누구나 알고 있는 것을 제대로 실천하지 못하는 이유는 무엇일까? 여기에 훌륭한 기업의 세 번째 조건이 숨겨져 있다. 훌륭한 기업은 ‘모든 사람이 중요하다’고 생각하지 않는다. 대신에 ‘적합한 사람이 중요하다’고 생각한다. 그렇다면 ‘적합한 사람’이란 누구이며, ‘적합’이라는 것은 무엇을 뜻하는 것일까? 지금부터 이 물음을 풀어보자.


적합성에 대한 첫 번째 기준- 가치

독특한 기업문화와 탁월한 고객 서비스로 유명한 미국의 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)는 초창기 4대의 비행기로 출발했지만 30년도 채 안 되는 기간에 미국에서 다섯 손가락 안에 꼽히는 대형항공사로 성장했다. 2000년 기준으로 임직원의 수는 약 3만 명이고 매출 규모는 40억 달러를 넘는다. 사우스웨스트는 ‘포춘’이 선정한 ‘미국에서 가장 일하고 싶은 100대 기업’ 중에서 1위를 차지하기도 했다. 이 회사는 신중하고 엄격하게 인력을 채용하는 것으로 유명하다. 1998년에는 4천 명을 채용하는데 거의 20만 명이 지원했다. 그 중 1차로 약 3만 5천 명을 선발하여 면접을 실시하고 최종적으로 4천 명을 선발했다. 인력 채용에 있어 가장 중요하게 보는 것은 ‘이 사람이 우리(사우스웨스트 항공)의 핵심가치에 맞는 사람인가’하는 점이다. 회사의 핵심가치와 맞지 않으면 아무리 능력이 뛰어나고 기술이 좋아도 뽑지 않는다. 사우스웨스트의 핵심가치 중 하나는 ‘직원 최우선주의’인데, 언젠가 회장인 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 “고객은 늘 옳은 것이 아닌가요?”라는 질문에 이렇게 대답한 적이 있다

“아니오. 고객이 늘 옳지는 않습니다. 만약 그렇게 생각한다면 그것은 사장이 직원들을 크게 배신하는게 됩니다. 고객은 때때로 잘못된 일을 합니다. 우리는 그런 고객을 수송하고 싶은 생각은 없습니다. 우리는 그런 사람들에게 이런 편지를 보냅니다. ‘다른 항공편을 이용하십시오. 우리 직원들을 괴롭히지 마세요.’”

허브 켈러허의 대답은 ‘직원이 첫째, 고객은 두 번째’라는 사우스웨스트의 핵심가치(core values)를 잘 보여주고 있다. 흥미로운 점은 고객이 두 번째더라도 고객 서비스는 1등이라는 점이다. 실제로 미국 내에서 ‘화물취급’, ‘정시 운행’, ‘고객 만족 건수’의 3개 분야에서 ‘3관왕’에 오른 항공사는 사우스웨스트 항공사가 유일하다.

훌륭한 기업은 일단 자사가 추구하는 핵심가치를 명확하게 정한 다음, 자사에 적합한 사람들을 선별할 수 있는 채용제도를 마련한다. 이런 채용제도를 통해 자사에 적합한 사람들을 채용하고 자신들이 추구하는 가치를 공유하지 않는 사람들은 제외시킨다. 적합한 사람을 뽑는 것은 끝이 아니라 시작에 불과하다. 적합한 사람의 중요성을 아는 기업은 가치에 맞는 사람을 채용한 다음에는 각 직원들이 자사의 미래에 차지하는 중요성에 대해 다양한 장(bar)과 교육을 통해 반복해서 알려준다. 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 신입직원이 입사하고 가장 먼저 하는 일은 떠들썩한 신입사원 환영 행사에 참석하는 것이다. 이 행사는 ‘직원 최우선주의’라는 회사의 핵심가치를 신입사원들이 몸소 느낄 수 있도록 의도적으로 연출된다. 축하 행사로 시작한다고 해서 이 회사가 일하기 만만한 회사는 아니다. 사우스웨스트 항공의 직원 1명이 담당하는 연간 고객 수는 2,400명에 달한다. 이는 업계 평균에 비해 두 배나 높은 수치이다. 또한 모든 직원은 의무적으로 연간 80시간 이상의 교육을 받아야하는데, 이런 교육을 통해 사우스웨스트의 핵심가치는 다양한 방식으로 전달되고 강화된다.

다른 기업의 예로 월트디즈니(Walt Disney)를 살펴보자. 디즈니의 모든 직원들은 지위고하를 막론하고 ‘디즈니 대학’의 신입사원 연수에 반드시 참석해야 한다. 디즈니는 회사의 핵심가치에 부합하는 사람들을 뽑는 것에서 만족하지 않는다. 신입사원들을 ‘디즈니 대학’에 보내 회사의 전통과 가치 그리고 사업 방식 등을 체계적으로 교육시키고 핵심가치를 지속적으로 주입시킨다. 예를 들면 디즈니랜드의 신입사원들은 수일간에 걸쳐 디즈니랜드만의 상징적인 언어를 배우는 연수 프로그램에 참석한다.

“사원들은 ‘캐스팅된 배우’다.”
“고객은 ‘초대 손님’이다.”
“대중은 ‘관객’이다.”
“근무는 ‘공연’이다.”
“일은 ‘역할’이다.”
“업무 기술서는 ‘대본’이다.”
“제복은 ‘의상’이다.”
“근무 중은 ‘공연 중’이다.”
“비번은 ‘무대 뒤’다.”

반복되는 교육을 통해 디즈니만의 특별한 언어는 신입사원들의 의식 속에 확고히 심어지고, 이를 통해 디즈니의 핵심가치는 더욱 강화된다. 사우스웨스트 항공과 월트 디즈니처럼 훌륭한 기업은 명확한 핵심가치와 목적을 갖고 있으며, 이것을 열렬히 고수한다. 핵심가치를 보존하는 가장 좋은 방법은 이미 그런 핵심가치를 갖고 있는 사람을 뽑아서, 그 가치를 더욱 강화시키는 것이다. 혹시 ‘고객 서비스에 대한 노드스트롬의 규칙’을 기억하는가? 노드스트롬이 탁월한 고객 서비스를 유지할 수 있는 이유는 간단하다. 노드스트롬의 고객 서비스 정신에 부합하는 가치관을 갖고 있는 사람을 채용하고 그 가치관이 꽃 필 수 있는 환경과 지원을 제공하기 때문이다. P&G(Procter&Gamble)는 어떤가? P&G는 일하기 좋은 직장으로 손꼽히지만, 회사의 핵심가치에 부합하지 않는 사람은 1년도 버티기 힘든 곳이기도 하다.


적합성에 대한 두 번째 기준- 재능

더 리미티드(The Limited)의 창업자인 레스 웩스너(Les Wexner)는 1963년 작은 옷가게에서 시작하여 1990년에는 3천8백 개의 상점을 보유하고 50억 달러의 매출을 올렸다. 그러나 1990년대 초반 회사의 사정을 급격하게 나빠져, 수익은 최저 수준을 기록하고 주가는 내리막길을 걸었다. 웩스너는 더욱 열심히 일했지만 사정은 더욱 나빠져 갔다. 해결방안을 찾지 못한 그는 성공한 최고경영자와 사람들을 만나 자문을 구하기로 했다. 그는 영화감독인 스티븐 스필버그(Steven Spielberg), 제너럴일렉트릭(General Electric)의 잭 웰치(Jack Welch), 펩시(PepsiCo)의 웨인 캘러웨이(Wayne Calloway) 등을 만나 어떤 식으로 사업을 운영하고 있는지 살펴보았다. 웩스너는 그들에게 얼마나 자주 영업매출을 확인하고 있는지를 물어보았다. 그들은 ‘한 달에 한두 번’이라고 말했다.(웩스너는 하루에 두 번을 확인하고 있었다) 새로운 광고를 검토하는 데는 얼마나 시간을 보내는지 물어보았다. 그들의 대답은 ‘거의 안 한다’였다. 이번에는 새로운 상품 컨셉을 잡는 데 얼마나 많은 시간을 보내는지를 물어보았다. 그들의 대답은 ‘가끔. 그것도 예산지출이 엄청난 새로운 상품의 컨셉일 경우에 그렇다’고 했다.(웩스너는 상품과 광고에 자기 시간의 절반을 투자하고 있었다) 웩스너는 그들의 대답에 놀라워하면서 ‘도대체 무엇을 하시는 겁니까?’라고 물었다. 그러자 그들은 한결같이, ‘새로운 인재를 채용하고, 특정 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련시키고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인력풀을 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다’고 말했다.

1999년 갤럽(The Gallup Organization)은 25년 간 100만 명의 직원과 8만 명에 이르는 관리자들을 조사한 결과, “자신의 ‘재능’(talent)을 발휘할 수 있는 일을 하는 직원이 많은 기업일수록 ‘고객 만족도’와 ‘수익성’ 그리고 ‘생산성’이 높다”는 사실을 알아냈다. 다른 말로 하면, 직원들의 재능을 발견하고 적절한 곳에 배치시켜 재능을 효과적으로 발휘하도록 하는 기업이 훌륭한 기업이라는 것이다. 여기서 ‘재능’이라는 용어는 우리가 많이 쓰는 ‘지식’(knowledge) 혹은 ‘기술’(skill)과는 다른 개념이다. 간단히 말하자면, 기술은 ‘방법적 측면’을 의미하고 지식은 ‘알고 있는 것’이다. 이에 반해 재능은 ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’으로 정의된다. 재능이 기술이나 지식과 가장 다른 점은 기술이나 지식은 가르치는 것이 비교적 용이하지만 재능은 그러기가 어렵다는 점이다. 재능은 가르치기 어렵기 때문에 기업들의 직원 교육은 대부분 기술과 지식에 집중된다. 또 다른 차이점은 기술과 지식은 상황적 특수성을 벗어나기 어렵지만, 재능은 상황에서 상황으로 이전이 가능하다는 점이다. 지식과 기술은 사람에서 사람으로 전달될 수 있으나 예기치 못한 상황에 직면했을 때는 그 위력이 떨어지는 경우가 많다. 반면에 재능은 반복적으로 나타나는 행동 양식이므로 적절한 상황이 주어지면 무의식적으로 그 위력이 발휘된다.

재능과 역할을 연결시키는 것에 있어 좋은 소식과 나쁜 소식이 있는데, 좋은 소식은 누구나 자신만의 재능을 갖고 있고 어떤 역할(업무)을 효과적으로 수행하기 위해서는 그에 맞는 재능이 필요하다는 점이다. 따라서 재능과 역할을 적절히 연계시킬 수만 있다면 지속적으로 뛰어난 성과를 낼 수 있다. 나쁜 소식은 ‘다른 사람에게 재능을 전수하는 것’이 어렵기 때문에 ‘재능을 채용하는 것’만이 가능하다는 점이다. 뛰어난 리더들은 재능이 가르치기 어렵다는 것을 알고 있기 때문에 적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 많은 시간과 노력을 쏟는다. 래리 보시디(Larry Bossidy)는 얼라이드시그널(AlliedSignal)의 최고경영자가 된 후 첫 2년 동안 하루 일과 중 30~40%를, 그 후에는 거의 20%를 인재 육성에만 쏟았다고 밝힌 바 있다. IBM을 성공적으로 재건한 루 거스너(Louis V. Gerstner) 역시 부임 초기 가장 먼저 한 일 중 하나는 자신을 도와줄 적합한 사람을 모으는 것이었다. 세계 최고의 면도기 회사인 질레트의 전성기를 이끈 콜먼 모클러(Colman Mockler)는 최고경영자로 취임 후 처음 2년 동안은 근무 시간의 절반 이상을 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는데 사용했다.


훌륭한 기업은 ‘가치’와 ‘재능’을 적합한 사람을 뽑기 위한 기준으로 삼는다. 그리고 가치를 강화하고 재능을 발휘할 수 있는 환경과 지원을 제공한다. 이것이 훌륭한 기업이 생각하는 인사 관리의 핵심이다. 여기서 한 가지 밝혀둘 점은 ‘가치와 재능에 기반을 둔 인력 채용 및 육성’이 쉽지 않다는 점이다. 가치와 재능은 눈에 잘 보이지 않고 쉽게 파악하기가 어렵다. 이런 점 때문에 적합한 사람을 뽑기 위해 노력하는 기업일수록 채용 절차가 엄격하고 시간이 오래 걸린다. 다른 기업에 비해 면접과 인터뷰 등이 많고 거기에 소요되는 시간 또한 길다. 또한 인력 평가 프로세스 역시 신중하게 설계해서 철저하게 도입한다. 훌륭한 기업은 적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는데 들이는 시간이 나중에 가면 몇 배의 시간 값을 한다는 사실을 잘 알고 있다.
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2011.05.11 12:32:00 *.214.140.6
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