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  • 홍승완
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2004년 11월 26일 16시 34분 등록
[훌륭한 기업의 조건] 네번째 조건- 탁월한 실행


“실천의 문제는 대체로 무엇을 해야 하는지 모르는데 있는 것이 아니라 하지 않는데 있다.”
- 헤르만 지몬(Hermann Simon), 독일의 경영컨설턴트이자 '숨은 강자들'의 저자

한 조사에 따르면 2000년에만 ‘포춘 500대 기업’의 상위 200개 기업들에서 최고경영자(CEO) 40명이 물러났다. 여기서 ‘물러났다’는 것은 계약 기간의 종료에 따른 정상적인 퇴진이 아니라 해고를 당하거나 좋지 않은 이유로 사임한 것을 의미한다. 이들이 떠난 상황은 다양했지만 공통적인 것은 ‘성과’가 좋지 않았기 때문이었다. 그들은 자신이 한 약속을 지키지 못했고 그에 따른 책임을 져야 했다.

‘말’로 ‘약속’을 할 수 있지만, ‘결과’와 ‘성과’를 결정짓는 것은 ‘행동’이다. 대개 최고경영자가 실적 악화로 물러나는 결정적인 이유는 실행력의 부재에 기인한다. 이런 이유로 최근 들어 실행과 결과의 관계에 관심을 갖는 사람들이 많아지고 있다. 2001년 초, 전미기업이사협회(NACD)는 기업 이사들의 실적을 평가하는 항목에 ‘실행력’을 추가했다. 협회 측은 ‘한 기업의 이사들은 자사의 실행 수준이 어느 정도인지, 그리고 기대치와 경영진이 올린 실적 사이에 격차를 유발하는 요인이 무엇인지 스스로 물어봐야한다’고 강조했다. 1990년대 IBM의 극적인 전환을 주도한 루이스 V. 거스너(Louis V. Gerstner, Jr.)는 사무엘 팔미사노(Samuel Palmisano)를 자신의 후임자로 선정하면서 “내가 가장 높이 평가하는 점은 IBM의 실행문화를 이뤄낸 그의 능력이다”라고 말했다. 루 거스너는 예외적인 경우가 아니다. GE를 세계 최고의 기업으로 변화시킨 잭 웰치(Jack Welch)부터, 1980년 대 후반 흔들리던 노키아(Nokia)를 유럽 최고의 정보통신 기업으로 재건한 요르마 오릴라(Jorma Ollila), 일본 경제 추락의 상징이었던 닛산(日産) 자동차를 부활시킨 카를로스 곤(Carlos Ghosn)에 이르기까지 훌륭한 리더들은 한 결 같이 뛰어난 실행가였다. 한 걸음 더 나아가 그들은 개인 차원을 넘어 조직 전체에 ‘실행의 문화’를 심어 놓았다.

누구나 실행의 중요성을 이해하지만, 실행 그 자체에 대해 제대로 알고 있는 사람은 드물다. 중요한 질문은 ‘실행은 무엇이고, 어떻게 하면 실행력을 높일 수 있는가?’하는 것이다.


실행력은 무엇이고 왜 중요한가?
“시간이 지나면 경쟁자들은 같은 무기(전략)를 들고 싸운다. (...) 따라서 일이 되게 하고 제대로 되게 하고, 옆 사람보다 더 잘 되게 하는 것이 미래의 새로운 비전을 만들어 내는 것보다 훨씬 더 중요하다.”
- 루이스 V. 거스너 Jr(Louis V. Gerstner, Jr.), IBM의 前 최고경영자

노키아 사람들이 요르마 오릴라 회장에 대해 말할 때 빠지지 않고 등장하는 단어가 있다. 바로 실행력이다. 사람들은 이구동성으로 그에 대해 ‘일단 결정된 일은 반드시 끝까지 해내는 경영자’라고 말한다. 오릴라는 노키아가 도약하기 위해서는 실천 중심의 문화가 필수적이라고 생각했다. 그리고 실수가 용서되고 건전한 실패는 인정받을 수 있어야 실천 중심의 문화를 조성할 수 있다고 믿었다. 그는 하부에 권한을 위임하고 실패에 대한 처벌을 금지했다. 그가 훌륭한 리더로 존경받는 이유는 이런 방침을 세웠기 때문이 아니라 자신이 그것을 믿고 지켰다는 점이다. 그는 말로 약속하고 행동으로 그 약속을 증명했다.

카를로스 곤이 닛산 자동차에 오자마자 한 행동 중에 하나는 우량 자산을 매각하여 부채를 감축한 것이다. 그는 강도 높은 자산매각 계획을 수립하고 신속하게 밀어 붙였다. 당시 닛산은 피를 너무 많이 흘린 상태였고, 그가 보기에 최우선적으로 필요한 것은 지혈이었다. 흥미로운 점은 카를로스 곤이 오기 전에도 닛산 내부에서 자산매각 계획이 여러 번 제기되었다는 점이다. 곤 사장과 전임자들 모두 똑같은 처방전을 갖고 있었던 셈이다. 차이가 있다면 한 명은 실행하여 결과를 만들어냈고, 다른 쪽은 실행하지 못했다는 점뿐이다.

실행은 ‘결과를 이끌어 내는 과정과 방법’이고 실행력은 ‘일이 이루어지도록 하는 능력’이다. 아무리 좋은 생각이더라도 실행되지 않으면 좋은 의도로 남을 뿐이다. 실행만이 생각과 결과 사이를 연결할 수 있다.

실행력을 향상시키는 방법 중 하나는 ‘참여’이다. 이 방법의 요지는 ‘자신의 아이디어에 저항하는 사람은 없기 때문에 어떤 의사결정에 참여한 사람은 그것을 실행할 가능성도 높다’는 것이다. 참여에 대해서는 이미 여러 사람이 다양한 경로를 통해 많이 이야기를 해왔다. 이번에는 참여 외에 실행력을 높일 수 있는 다른 방법을 살펴보고자 한다. 크게 ‘조직 차원에서 실행력을 높이는 방법’과 ‘개인 차원에서 실행력을 높일 수 있는 방법’으로 나눠 살펴볼 것이다.


조직 차원의 실행력 키우기 : 단순함
“위대함만큼 단순한 것도 없다. 실제로 단순해지는 것이 위대해지는 것이다”
- 랠프 월도 에머슨(Ralph Waldo Emerson), 미국의 시인이자 사상가

전략, 아이디어, 목표, 운영 방식...... 무엇이던지 간에 단순하고 명확할수록 실행될 가능성이 높다. 복잡한 것을 더 난해하게 만드는 것, 단순한 것을 복잡하게 하는 것은 누구나 할 수 있는 일이다. 그저 단순하다고 해서 실행력이 높아지는 것도 아니다. “나는 복잡함을 외면하는 단순함에는 관심이 없다. 대신 그것을 초월한 단순함을 추구하는 데 내 전 생애를 바칠 것이다.” 올리버 웬델 홈즈(Oliver Wendell Holmes)의 말이다. 그는 단순함의 힘을 제대로 포착했다. 진정한 단순함은 복잡함을 담아내는 동시에 그것을 능가한다. 그런 단순함만이 실행력을 높일 수 있는데, 이런 ‘단순함’은 두 가지 특징을 갖고 있다. 두 가지 특징을 몇 가지 예를 들어 설명해보자.

첫째, 핵심을 담고 있어야 한다.
오티스(Otis)는 최초의 안전브레이크를 장착한 현대 식 엘리베이터를 개발하여, 상용화하는데 성공했다. 그러나 당시 오티스의 엘리베이터는 속도가 매우 느렸다. 엘리베이터는 고가(高價)인 탓에 운영되는 대수도 적고 속도까지 느렸기 때문에 이용자들의 불만이 이만저만이 아니었다. 회사에게 이 문제는 상당히 골칫거리였다. 엘리베이터의 속도를 빠르게 하려면 시간과 돈이 많이 들어가고, 그렇다고 그대로 두면 아무도 제품을 살 것 같지 않았다. 그런데 풀기 어려울 것 같던 이 문제는 한 여성 엘리베이터 관리인에 의해 간단하게 해결되었다. 이 아이디어는 엘리베이터 안에 거울을 붙여 놓는 것이었다. 엘리베이터 안의 사람들은 거울을 보느라 속도가 느리다는 것을 인식하지 못했다.

‘엘리베이터 안에 거울을 장착 한다’는 아이디어는 누구나 실행할 수 있을 정도로 간단하다. 동시에 이 아이디어에는 문제를 해결할 수 있는 통찰력이 담겨져 있다. 바로 거울을 통해 탑승객의 시간 개념을 바꾸는 것이다. 실행력을 높이기 위해서는 단순하면서도 핵심을 담고 있는 이런 아이디어(전략, 목표, 운영 방식)가 필요하다.

둘째, 명쾌하게 전달되어야 한다.
뛰어난 고객 서비스로 유명한 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)는 직원들에게 독특한 방식으로 고객 서비스의 중요성을 강조한다. 다음은 그런 예 중 하나이다. 이것은 사우스웨스트의 사보 ‘러브 라인스’(Luv Lines)의 1997년 11월호에서 발췌하여 요약한 것이다.

“승객 한 명 한 명이 우리의 장래에 어떤 영향을 미칠까? 경리부는 회사의 비행편당 수익 분기점 승객은 74.5명이라고 밝혔다. 그러니까 바꾸어 말하면 비행편당 75번째 승객이 비행기에 오르는 순간부터 이익이 발생하는 것이다!

이런 통계적 자료 말고도 댈러스 수석조종사인 켄 가일이 고안해낸 아주 현실적인 공식으로 여러분에게 승객의 중요성을 말해보겠다. 이 공식은 우리 회사의 연간 이익과 총 비행 편수를 사용하여, 승객 한 명 한 명이 우리의 수익성, 나아가 우리 회사의 존립에 얼마나 중요한지를 보여주고 있다.

1994년의 연간 수익을 총 비행 편수로 나누면 편당 이익이 나온다.

$179,331,000(연간이익) / 624,476(총 비행 편수) = $287(편당 이익)

이어 사우스웨스트의 편당 편도 요금인 $58를 가지고 편당 이익을 나눈다.

$287 / $58 = 5 승객(편도 승객)

결론은 5명의 편당 평균 승객이 1994년의 전체 이익을 올려주었다는 이야기가 된다! 다르게 말하면 1994년에 편당 5명(사우스웨스트의 연간 4천만 승객 중 겨우 3백만 명)이 더 타느냐 마느냐에 따라 이익과 손실의 분기점이 결정되었다. 이것을 좀 더 확대시켜 말해보자면 매 편당 1명의 승객을 놓친다면 이익의 25%가 날아가는 것이 된다. 이렇게 볼 때 승객 1명이 얼마나 중요한지 잘 알 것이다.“

위의 공식은 사우스웨스트의 직원이라면 바로 이해할 수 있다. 어렵지도 복잡하지도 않다. 명쾌하게 전달되어 확실하게 인식되면 실행될 가능성은 높아진다.

‘단순함이 경쟁력’임을 명확하게 보여주는 기업은 달러 제너럴(Dollar General)이다. 달러 제너럴은 2002년 기준으로 6천 개가 넘는 매장을 운영하며 연간 60억 달러 이상의 매출을 올리는 미국의 소매 업체이다. 흥미로운 점은 이러한 성과를 연수입이 2만 달러 이하인 저소득층 고객을 대상으로, 절반 이상의 상품을 단돈 1달러에 팔아 올렸다는 점이다. 달러 제너럴의 성공은 그들의 경영 방식에 있는데, 그 경영 방식을 한 마리로 요약하자면 '단순함'이다. 다음은 몇 가지 예이다.(아래의 예는 달러 제너럴의 단순한 운영방식 중 극히 일부에 불과하다)

* 달러 제너럴의 기본 전략 : “저소득층 고객에게 대부분의 상품을 1달러로 판매 한다”
* 일관된 가격 정책 : 세일은 하지 않으며, 상품 가격은 1달러 단위로만 붙인다.(엽서 2장에 1달러, 비누 5개는 2달러, 치약 4개는 3달러... 이런 식이다)
* 마케팅 전략 : 무(無)광고, 판촉 행사는 새로운 매장을 열었을 때 사람들에게 어떤 곳에 매장을 열었는지 알리기 위한 목적으로 한 번만 실시한다. 광고와 판촉비용을 절감함으로서 고객들에게 경쟁자들에 비해 더 낮은 가격을 제시한다.
* 신속한 계산 방식 : ‘현금 계산 원칙’. 달러 제너럴의 고객은 현금으로만 상품을 구입할 수 있다. 따라서 달러 제너럴은 신용카드 수수료를 내지 않으며, 신용카드 처리에 필요한 장비를 갖출 필요도 없다.(사실, 1인당 구매 비용이 8달러 정도인 매장에서 신용카드를 쓰는 경우는 거의 없을 것이다) 현금만 받기 때문에 신용카드 처리에 허비되는 시간도 없다.
* 매장 레이아웃 : 모든 매장을 약 190평 정도로 작게 운영하고 모든 상품을 눈높이로 진열한다. 모든 매장에 동일한 레이아웃을 적용하고 상품의 95%는 모든 매장의 같은 위치에 있다. 이러한 단순한 운영방식을 덕분에, 고객은 물건을 쉽게 찾을 수 있고 새로 온 직원은 오랜 교육 없이 몇 일이면 적응할 수 있다.

달러 제너럴은 ‘시간 절약, 돈 절약’(Save Time, Save Money.)이라는 브랜드 슬로건을 갖고 있다. 달러 제너럴은 고객에게 ‘달러 제너럴에 오면 쇼핑에 소비되는 시간과 돈을 줄일 수 있다’고 약속한다. 그리고 단순하지만 실용적인 경영 방식을 통해 그 약속을 지킨다.


개인 차원의 실행력 키우기 : 실행력을 높이기 위한 6가지 원칙
“모든 성공한 사람들을 묶어주는 공통점은 결정과 실행 사이의 간격을 아주 좁게 유지하는 능력이다”
- 피터 드러커(Peter F. Drucker) -

조직은 공동목표를 가진 개인의 집합이고, 기본적으로 조직의 역량은 개인 역량의 총합이다. 조직의 실행력도 결국은 개인 차원의 실행력에 의해 좌우된다. 따라서 각 개인의 실행력을 높이는 것이 중요하다. 다음은 개인 차원에서 실행력을 높이는 데에 도움이 될 만 한 몇 가지 원칙이다. 원칙이라는 말이 부담스럽다면, 그저 ‘몇 가지 팁’이라고 생각해도 좋다. 지면 관계 상 간단한 메모 형식으로 기술했다.

하나. 명확한 업무 : 무엇을 해야 하는지 알고 있어야 한다. 여기에는 목표, 마감 기한, 평가 기준, 중간 점검 일정, 권한과 책임의 수준과 범위, 나에 대한 회사와 상사의 기대치도 포함된다.

둘. 적합한 업무 : 자신의 강점과 재능을 발휘할 수 있는 업무라면 최상이다. 늘 그럴 수는 없겠지만 사람과 업무 간의 적합성이 중요하다는 생각은 잊지 않아야 한다. 시키는 대로 일하면 시키는 사람의 반도 따라가기 어렵다. 내게 주어진 일이 나의 재능과 맞지 않을 수 있지만, 적어도 그 일을 하는 과정에서 나의 재능과 강점을 활용할 수는 있다. 이 점을 명심해야 한다.

셋. 자율권 부여 : 다른 말로 하면 눈치 보지 않고 일한다는 의미이다. 눈치 보면서 일하는 것만큼 비생산적인 것도 없다. 관리자라면 부하직원이 마음껏 일할 수 있도록 지원해줘야 한다. 실수는 대개 쉽게 바로 잡을 수 있지만, 상실된 동기를 되찾는 것은 몇 배나 어렵다.

넷. 적절한 지원 : 직원은 가능한 업무에 필요한 도구와 교육을 지원 받을 수 있어야 한다. 예를 들면 회사와 상사는 직원이 요청하는 교육을 최대한 지원해야 한다. 직원의 제안을 무시하지 말고, 적어도 함께 고민하는 자리와 시간 정도는 마련해야 한다. 다시 한 번 강조하지만, 하려고하는 의지 자체는 한번 꺽이면 좀처럼 약이 없다.

다섯. 인정 : 성과(결과)뿐만 아니라 노력(과정) 자체에 대한 인정이 중요하다. 사람마다 인정에 대해 부여하는 가치가 다르지만 인정 자체를 싫어하는 사람은 없다. 구체적으로 인정해주고 민감한 부분을 감싸안아주면 효과가 높다. 다른 사람의 인정과 함께 자신이 스스로에 대해 적절히 인정해주는 것도 필요하다. 스스로 뭔가 해냈다면 그것에 대한 자신만의 축하행사를 갖는 것도 좋다. 이때는 약간의 사치도 좋다. 좋은 일에 좋은 것으로 보답하는 것이다.

여섯. 업무의 중요성 인식 : 가장 중요하지만, 가장 쉽게 간과되는 부분이다. 업무의 중요성을 인식하면 업무에 주의를 기울이게 되고, 주의를 기울이게 되면 자세가 달라진다. 책임감을 느낀다는 뜻이다. ‘책임감을 갖어라’, ‘주인의식을 갖고 행동하라’고 열 번 말하는 것보다 이 일이 얼마나 중요한지를 머리와 가슴으로 전달해주는 것이 더 낫다. 여기에 활용할 수 있는 두 가지 방법이 있다. 하나는 다른 사람들이 그 사람에게 의지하고 있다는 사실을 구체적으로 알려주는 것이다. 유의할 점은 기본적인 신뢰가 있어야 한다는 점이다. 사람 간에도 그렇고 스스로에게도 그렇다. 신뢰가 존재하는 관계에서 서로 의지하는 분위기가 조성되면 통제할 것이 감소하고 관리에 소비되는 시간도 줄일 수 있다. 두 번째 방법은 개인의 업무와 회사의 비전을 연결하여 가시적으로 보여주는 것이다. 유의할 점은 회사의 비전과 개인의 비전이 양립 가능해야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 딴 나라 이야기가 될 뿐이다. 조직의 성과와 이익이 개인의 그것과 일치할수록 헌신하고 몰입할 수 있다. 헌신하고 몰입하게 되면 실행력은 획기적으로 향상된다.

여기서 언급한 6가지는 혼자 일할 때와 함께 일할 때에 상관없이 기본적인 의미는 같다. 스타일과 상황에 맞춰 응용하면 도움이 될 것이다. 그리고 하다보면 ‘나만의 비결’을 갖게 될 것이다.



* 달러 제너럴에 대해 보다 자세히 알고 싶은 사람은 다음 정보를 참고하라.
- 소비자 코드를 제대로 읽어라(The Myth of Excellence, 2001), 프레드 크로포드(Fred D. Crawford), 라이언 매튜스(Ryan Mathews), 뜨인돌
- 비즈니스 성공을 위한 불변의 공식(What Really Works, 2003), 월리엄 조이스(William F. joyce), 니틴 노리아(Nitin Nohria), 부르스 로버슨(Bruce Roberson)
- 달러 제너럴 홈페이지: http://www.dollargeneral.com
IP *.150.111.88

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홍선생님펜
2004.12.15 06:26:22 *.190.243.174
일년전에 읽었던 책이지만 참 요약을 잘 하셨군요. 덕분에 공부 잘했습니다. 감사드려요. 앞으로도 좋은 글 게시부탁합니다. 그리고 홍선생님 생각도 좀 넣어두면 홍선생님 발전에도 도움되리라 사려됩니다. 무궁한 발전을 기원하며서...()...
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