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  • 홍승완
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2004년 4월 12일 12시 51분 등록
요소 2 불만족(Dissatisfaction) : 변화를 시작하게 하는 요소

"1982년의 압도적인 베스트셀러 '탁월함을 찾아서'(In Search of Excellence)는 미국의 최우수 기업 가운데 43개를 설명해 놓았다. 2년 후, 그들 중 30%인 14개 기업이 심각한 재정난에 빠졌다."
- 포천(Fortune)紙

엔지니어 출신의 탐험가인 아론 랠스턴은 2003년 4월 26일 유타주에 있는 블루 존 협곡을 등반하다 바위가 내려앉는 바람에 오른팔이 끼었다. 온갖 방법으로 팔을 빼내려고 했지만 허사였다. 랠스턴은 그 상태로 사흘을 버텼다. 배낭 안의 물과 식량은 바닥을 드러내고 있었다. 그가 조난 당한 사실을 아무도 몰랐기 때문에 구조대가 올 가능성은 없었다. 랠스턴이 살아 돌아갈 유일한 방법은 자신의 팔목을 잘라내는 것이었다. 그는 다용도 칼로 손목 주변을 찔러봤다. 날이 너무 무뎠다. 손목을 자르는 건 불가능해 보였다.

하루 뒤인 30일 마침내 마지막 한 방울의 물도 떨어졌다. 이젠 정말 양자택일을 해야 할 처지였다. 손목을 자를 것인가 아니면 기적을 바랄 것인가. 절망과 공포 속에서 번민하는 사이 다시 하루가 흘렀다. 5월 1일 랠스턴은 마침내 결심했다. "팔을 잘라낼 힘이 남아 있을 때, 그리고 바위에서 손을 빼내고 나서도 구조를 받을 수 있는 곳까지 걸어갈 힘이 있을 때 결정을 해야 했다." 랠스턴은 이렇게 회고했다. 그는 먼저 배낭에서 옷가지를 꺼내 상처를 동여맬 준비를 했다. 그런 다음 있는 힘껏 팔을 비틀었다. 바위틈에서 뼈가 부러지는 소리가 들렸다. 그는 이를 악물고 팔목을 잘라내기 시작했다. 칼이 무뎌 완전히 잘라내는 데 한시간 가까이나 걸렸다. 지옥 같은 통증이 엄습했지만 그는 주저앉을 여유도 없었다. 랠스턴은 상처를 싸매고는 한 손으로 바위산을 타고 내려갔다. 그는 피를 흘리면서 약 10km를 걸어간 끝에 네덜란드 등산객을 만났다. 랠스턴은 미 방송사들과의 인터뷰에서 "내가 특별히 용기가 있었던 게 아니다. 살아남기 위해서는 다른 선택이 없었다"고 말했다. (중앙일보 김종혁 기자. 2003. 5. 9)

사람들은 변화가 실패하는 결정적인 이유로 '저항'(Resistance)을 꼽는다. 하지만 나는 저항보다 더 강력한 변화의 적은 '만족'(Satisfaction)이라고 생각한다. 저항의 대부분은 만족의 자식이기 때문이다. 그래서 변화경영전문가들은 '불만족'(dissatisfaction)을 변화모델의 핵심요소로 본다.(여기서 'Dissatisfaction'을 '절실함'으로 받아들이면 이해하기 쉽다) 'Cancer cures smoking'(암은 흡연을 치료한다)이라는 말이 있다. 암에 걸려야 담배를 끊을 수 있다는 말이다. 불만족스러운 상황(암)이 없는 변화(금연)가 얼마나 어려운가를 명쾌하게 표현한 말이다. 과거에 만족하고 현실에 안주하는 이상 변화는 없다. 변화하지 않아도 될 이유가 수없이 많은데 왜 변화하겠는가. 변화는 여행이 아니다. 여행은 '돌아옴을 전제로 한 떠남'이기 때문이다. 절실하지 않으면 변할 수 없다.

경영혁신과 리더십 분야의 전문가인 존 코터(Jhon Kotter)는 구성원들에게 변화의 필요성을 설득하기 위해서는 본사를 매각하고 중역 월급의 50%를 줄이고 중역 전용 식당이나 엘리베이터 같은 것들을 제거하는 등의 상징적이고 극적인 조치를 취해야 한다고 말한다. 심지어 의도적으로 손실을 내거나 방치하고 언론매체에 적극적으로 알리라는 극단적인 주장까지 서슴치 않는다. 우리에게 익숙한 성공적인 경영혁신 사례를 살펴보면 존 코터의 이런 주장이 과장된 것이 아님을 알 수 있다.

IBM(International Business Machines)은 비전 있는 기업에서 비전 없는 기업으로 떨어진 가장 극적인 사례이다. 91년부터 93년까지 누적 적자는 160억 달러에 달했으며 생산능력은 40%나 하락했다. IT업계 전문가들과 대부분의 언론은 IBM에게 사망선고를 내렸다. 다른 방법이 없어 스스로 자신의 팔목을 자른 아론 랠스턴 처럼 IBM 역시 선택의 여지가 없는 상황이었다. 그리고 이런 상황이 되어서야 IBM은 변화하기 위한 노력을 시작할 수 있었다.(다행히 IBM은 루 거스너라는 뛰어난 리더의 지도 아래 IBM 고유의 강점과 핵심가치로 복귀함으로써 변신에 성공할 수 있었다.)

최근에 부활의 날개를 활짝 핀 닛산은 어떤가? 닛산은 1998년과 1999년 277억 엔, 6,844억 엔이라는 연속적인 대형적자를 기록하며 파산 위험에 직면했다. 일본 정부와 닛산의 경영진은 스스로 생존하는 것이 불가능하다고 결정 내리고 1999년 3월 프랑스의 르노 자동차에 위탁경영을 요청함으로써 변화의 출발점에 섰다.
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