- 불씨
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저자연구
톰 디마르코(Tom, Demarco)
IT 기업 컨설팅 회사 애틀랜틱시스템스길드 공동 대표. 소프트웨어 개발 프로젝트 관리, 조직관리에 관한 글을 명쾌하고 위트있게 풀어내 세계 각국의 IT관련 종사자들에게 인기가 높다. 『데드라인 THE DEADLLINE: A NOVEL ABOUT PROJECT MANAGEMENT』『여유의 법칙 SLACK: GETTING PAST BURNOUT, BUSYWORK, AND THE MYTH OF TOTAL EFFICIENCY』등의 책은 독일, 일본 등에서 베스트셀러에 올라 있다.
영향력 있는 컨설턴트이자 저자인 톰 디마르코는 소프트웨어 개발 프로젝트 관리, 조직 관리에 대한 명쾌하고, 위트 있는 글로 세계 각국의 IT 관련 종사자들에게 지명도를 확보하고 있다. 87년 출간된 그의 저서 피플웨어(Peopleware)는 소프트웨어 개발에서 ‘사람’이 가장 중요함을 제기해 프로젝트 관리자의 필독서로 자리 잡았고, 2003년에는 프로젝트 리스크 관리에 관한 새로운 시각을 제시한 Waltzing With Bears를 집필해 세계적인 주목을 받고 있다.
티모시 리스터(Timothy Lister)
IT 기업 컨설팅 회사 애틀랜틱시스템스길드 공동 대표. 미국중재위원회에서 소프트웨어 분쟁 조정위원으로 일하면서 IT 기업 조직과 프로젝트의 리스크 매니지먼트 분야에서 컨설팅, 강연 등을 활발히 하고 있다.
내 마음을 무찔러드는 글귀
서문
p10
큰 규모의 프로그램 개발에 참여했던 경험이 있다면 분명히 '설계가 끝나면 바로 쓰레기통으로 간다'는 격언 속에 담긴 속뜻을 알고 있을 것이다. 사람들은 어떤 일을 끝마친 후에야 비로소 그 일을 제대로 하는 방법을 터득하게 된다
일에서 우리가 무언가 배우는 경우는 대부분 그 일을 잘못하고 난 후였다.
1부 - 인적 자원 관리
이렇게 모듈식 업무 방식에 수년간 길들여져 있다가 관리자로 진급한 사람들이 인적자원 관리를 모듈식으로 접근한다는 것은 별로 놀라운 사실이 아니지만 불행하게도 이 방법은 그다지 효과적이지 않다
1 - 기술 문제가 아니라 사람 문제다
p18
조사에 참여했던 프로젝트 참가자들이 실패의 원인으로 가장 많이 꼽았던 것은 정치적인 문제이다. 그러나 이 말은 지나치게 광범위한 의미로 쓰이는 것 같다.
p19
업무에서 발생한 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직 사회학의 문제다.
경영자들은 대부분 기술 문제보다는 사람을 관리하는 문제가 더 큰 걱정거리임을 인정한다. 그러나 정작 깨달은 바대로 경영하는 경영자는 별로 없다. 보통은 마치 기술적인 문제가 핵심사안인 것처럼 경영을 한다
p20
첨단기술이라는 환상
첨단기술 분야의 기초적 토대를 세운 소수의 연구자들은 그 분야의 일을 한다고 내세울 수 있겠지만, 나머지 사람들은 대부분 연구자들이 만들어놓은 기술들을 이용하는 사람들이다
> 지극히 맞는 얘기이긴 한데, 만들어 놓은 그 기술을 이용하는 것이 또다른 첨단기술이기도 하다. 소프트웨어의 복잡도는 저자가 책을 쓰던 당시와는 가히 비교조차 하지 못할 정도가 되었다. 여전히 그 기술들을 만들어내는 소수의 첨단 기술 영도자들이 있지만, 그 기술로 밥벌먹먹는 수만 수십만의 소프트웨어 전문가들 역시 첨단 기술 시대에 뒤떨어지지 않기 위해 발버둥치고 있다.
p21
사람들이 업무의 인간적인 측면보다 가술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다
2 - 행버거 마인드
p22
개발 업무는 생산 업무와 근본적으로 다름에도 불구하고, 개발팀 관리자들이 생산 관리식 사고 방식에 길들여져 있는 경우가 많다
p23
만들어서 팔기만 하면 된다는 식의 '햄버거 마인드'는 개발 분야에서는 치명적인 결과를 야기할 수 있다. 이러한 경영 스타일은 부하 직원들의 사기를 떨어뜨리고, 정말 중요한 문제에 쏟아야 할 관심을 분산시켜 작업에 직접적인 악영향을 미친다.
관리자들은 실패작 역시 설계 작업의 일부라는 것을 감안해야 한다. 실패작을 설계하는 데 허비한 노력은 좀더 나은 새로운 설계를 위해 처리야 할 작은 대가이다
p24
실수를 허용하지 않는 분위기는 직원들에게 방어적인 태도를 양산할 뿐이다. 즉 직원들로 하여금 실패할 것 같은 일은 아예 시도조차 하지 않게 만드는 것이다
p27
각 직원의 고유한 특성은 생산 관리식 스타일을 맹목적으로 따라온 관리자들에게는 끊임없이 골칫거리이다. 반면 사람을 관리하는 기법에 대해 잘 아는 유능한 관리자는 그러한 개성들이 뒷받침되어야 프로젝트가 더 생기있고 효율적일 수 있다는 것을 알고 있다
p28
사람들은 새로운 프로젝트의 가치를 주로 수치에 의존하는 경향이 있다. 팀원들이 얼마나 많은 코드들을 만들어 낼 수 있는가 혹은 얼마나 많은 문헌 조사가 이루어졌는가에 대해서는 관심을 가지면서도, 팀원 전체가 개발 과정에서 어떠한 역동적인 역할들을 담당하고 있는가에 대해서는 관심을 갖지 않는다.
p29
촉매 작용을 하는 사람들은 프로젝트를 원할하게 진행하도록 돕기 때문에 아주 중요하다. 프로젝트의 팀원들이 서로 뭉치게 하는 사람은 그저 맡은 일만 하는 두 명의 몫을 해내는 셈이다.
우리는 주어진 일을 해치우는데 너무나 많은 시간을 할애했고, 정말 핵심적인 질문인 "이 일이 대체 할 필요가 있긴 한 것인가"라는 것에 대해서는 시간을 내지 못했다.
3 - 진정한 생산성의 의미
p32
스페인식 이론에 따르면, 세상에는 한정된 양의 가치만이 존재하므로 부를 축적하려면 천연자원이나 사람들의 노동력을 효과적으로 착취하여 가치를 얻어내야 한다.
생산성이란 일정한 단위노동 시간 동안 얼마나 더 많은 이윤을 창출할 수 있는가라는 의미로 사용해야 한다. 그러나 실제로 많은 경우, 한 시간분의 급료를 지급하면서 얼마나 더 많은 노동력을 착취해낼수 있는가라는 의미로 쓰이고 있다
p34
직장인에게 있어 초과 근무란 세상 물정 모르는 관리자의 상상이 만들어 낸 허구에 지나지 않는다.
p35
결국 초과근무는 단기간에 업무를 끝내는 데는 도움이 될지 몰라도 장기적으론 상쇄 효과를 일으켜 이익을 가져오지 않는 셈이다
비엔나가 당신을 기다린다는 것을 언제 깨달을텐가
아무도 40시간 이상을 일하지는 않는다. 적어도 창조적인 작업에 필요한 집중력을 40시간 이상 계속 유지하면서 일할 수 있는 사람은 없다
초과근무는 단거리 경주와 같다. 마라톤에서 마지막 백 미터가 남았을 때 아직 기력이 남아 있는 선수들은 전력질주할 필요가 있겠지만, 처음부터 전력 질주한다면 그것은 시간낭비이다. 사람들을 몰아붙여 전력 질주하게 만들면 결국 관리자에 대한 신뢰만 잃게 하는 결과를 낳을 수 있다
p37
아무리 직원들의 시간을 모두 일에 투자해야만 하는 절박한 상황에 처하더라도, 사생활을 희생하면서까지 그렇게 하라고 시킬 수는 없다. 좋은 직원을 잃어 가면서까지 그렇게 할만큼 가치있는 일은 없다.
p40
당신 역시 한번쯤은 직원들에게 더 많은 일을 시키기 위해서 압력을 가하는 단기적인 책략에 굴복한 적이 있을 것이다. 이런 방법을 따르려면, 효율성 감소와 그 결과 발생하는 이직을 무시해야 한다. 그런 부작용을 무시하는 것은 쉬운 일이다. 그러나 정말 쉽지 않은 것은 다음과 같은 불편한 진실을 가슴속에 새기고 있어야 한다는 것이다.
"시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘 하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다"
4 - 여유 시간이 있어야 품질을 따진다
p42
납기일에 맞추기 위해 자원을 적절히 안배할 자유도 없을 것이다. (...) 이 경우 그들이 손댈 수 있는 유일한 것은 품질이다. 극단적으로, 시간에 쫓기는 직원들은 품질을 포기하기 시작한다.
p47
품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다
여유 시간이 있으면 품질을 따지는 정책을 따르는 회사의 제품에는 좋은 품질이 끼어들 여지가 조금도 없는 것이다
5 - 다시 본 파킨슨 법칙
p49
1954년 영국 작가 노스코트 파킨슨은 자신의 책에서 업무는 그에 할당된 시간만큼 늘어지는 경향이 있다는 개념을 소개했다. 이것은 현재 파킨슨 법칙으로 알려져 있다.
p50
파킨슨은 그의 이론이 적용되는 예를 전형적인 관료기관과 같은 정부기관에서 찾아볼 수 있다고 말한다. 혹자는 그가 영국 우정국을 모델로 했다고 말한다. 관료 기관은 그런 문제를 가지고 있기 쉬운데, 그것은 거기서 일하는 직원들은 좀처럼 자기 직업에 대한 만족감을 갖기 힘들기 때문이다
파킨슨 법칙은 당신의 직원들에게는 거의 적용되지 않는다
> '거의'라는 단어 선택에 주목할 필요가 있는 것은, 사람에 따른 문제라는 것이다
p51
모든 관리자는 인생에 적어도 한번은, 일을 회피하는 듯한, 자신의 품질 기준 같은 것은 없는 듯한, 그리고 일을 제대로 끝마치지 못하는 직원을 만나게 마련이다
> 인생에 적어도 한번쯤이라고? 너무 완곡한 표현이다. 이런 직원들은 보통 한 회사에 절반 이상이다.
이런 직원에게는 일정에 대한 압박을 가해 봤자 아무 소용이 없다
> 압박을 가하면 돌아가는 톱니바퀴들도 많다
그에게 필요한 것은 가능하다면 다른 회사에서 다른 일을 맡는 것이다
> 가장 바람직한 경우겠지만, 단기적으로는 적용할 수 없는 것이 문제다. 결국 사람에 따라 다른 관리가 필요한 것이며, 장기적으로는 그렇지 않은 팀원들을 확보하는 것이 중요하다.
6 - 만병 통치약은 없다
p62
기술발전이 너무 빨라서 당신이 뒤처지고 있다는 오해(?)에 대해서
기술은 급속하게 발전하고 있다. 그러나 당신이 하는 대부분의 일은 첨단 기술과는 별로 관련이 없다. (...) 소프트웨어 개발업계의 연간 생산성 성장률은 3~5퍼센트인데, 이것은 철강이나 자동차 산업 분야의 성장률과 큰 차이가 없는 수치이다.
> 사례가 적절치 못하다. 기술의 급격한 변화를 논하는데, 생산성 성장률이 그 근거가 될 수 있는것인가? 생산성 성장률이 크면 기술변화가 급격한 것으로 봐도 된다는 것인가? 자동차의 전장사업이나 소프트웨어 모두 특정 분야에서는 급격한 기술변화가 있다. 물론 1960년대의 소프트웨어 기술로 여전히 밥 벌어먹고 사는 사람들도 많다. 내 경우 7~8년 전까지만 하더라도 소프트웨어 기술이 아무리 급격하게 발전해도 사용하는 기술 자체는 그리 큰 영향을 받지 않았던 것으로 기억한다. 저자들이 말하는 경우와 같다. 하지만 몇년전부터 임베디드 소프트웨어 분야에 안드로이드를 필두로 한 많은 변화가 계속되고 있으며 이는 노력하지 않으면 분명 개발자를 뒤처지게 만드는 변화들이다. 결론적으로 말해서 기술변화가 급격해서 뒤처진다고 봐야 할 것이 아니라, 모든 변화하는 환경에 자신을 변화시키지 못 하면 결국 도태되는 것이다.
p63
프로젝트 비용은 초반에 예상했던 것보다 마지막에 항상 더 많이 들게 마련이다
p65
관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다
2부 - 사무실 환경
7 - 비생산적인 작업 환경
p72
사람들은 자연광에서 더욱 일을 잘 한다
> 지극히 그렇다. 내 경우는 더더욱 그렇다. 하지만 15년 넘게 창문을 옆에 둔 사무실에서 일해본 적이 별로 없다. 대학시절의 경험과, 오랜 출장기간 동안 창문이 있는 사무실에서 일해본 경험으로 알 수 있는 일이다
8 - 도대체 여기선 일할 수가 없어요
p86
"업무 시간에 여기선 도대체 뭘 할 수가 없어요"라는 말은 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려 버릴 일이 아니다. 보통의 업무 시간에 일을 제대로 못 하는 상황은 말도 안되는 것이다.
9 - 시설비 아끼기
p87
비용을 아끼는 것은 좋은 일이긴 하지만 무엇과 비교해서 좋단 말인가? 이 문제에 대한 대답은 시설 비용을 아끼는 대신 얼마나 효율성이 떨어지는지를 비교해 보아야 알 수 있다.
p100
측정할 필요가 있는 것은 어떤 식으로든 측정해 보는 것이 아예 안하는 것보다 훨씬 낫다
> 이건 대부분 맞지 않는 얘기다. 측정하는데 시간이 필요하고, 그 신뢰할 수 없는 수치를 뭔가와 연결하려고 노력하느라 시간을 허비하는 대신, 경험적이고 직관적인 리더의 추정에 의존하는 편이 더 낫다
p101
당신은 직원들의 생산성이 어느 정도인지 전혀 감을 잡지 못하고 있다
> 이를 타개하고자, 어디선가 외부 전문가랍시고 데려와 뭔가 수치를 이끌어내는 순간부터 실제 생산성이 더 저하될 것이다
10 - 머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간
11 - 전화로부터 벗어나자
12 - 사무실에 다시 문을 달자
p124
더 시끄럽고 비좁은 사무실을 만들어 가는 흐름이 생산성을 떨어뜨릴 것이라고 믿으면서도 우리는 침묵하고 있다. 왜냐하면 우리의 불만이 과연 타당한지 수치적으로 증명할 수 있는 증거가 없었기 때문이다. 물론 시설 감시자는 사람들이 좁은 공간에서 일하나 좀더 나은 공간에서 일하나 비슷할 것이라는 자신들의 주장에 대해 아무 근거도 제시하지 않았다.
p130
모든 것을 통일해 놓음으로써, 한 영역의 소유자는 통제력을 행사하고 과시하기 마련이다. 당근이 일렬로 자라도록 줄에 맞추어 씨앗을 뿌리는 농부처럼 이런 관리자는 본능적으로 무질서에 위협을 느낀다
13 - 진화하는 업무 공간
p138
뒤에 벽이 있을때 사람들은 편안함을 느낀다....정면의 벽은 적어도 8피트 이상 떨어져 있어야 한다...
p141
사람들은 창문이 없는 집에서 산다는 것은 상상도 못하면서, 낮 시간의 대부분을 창문이 없는 사무실에서 보낸다.
p142
덴마크에서는 모든 직원은 각각 창문이 있는 공간에서 일해야 한다는 법안을 통과시켰다
p143
문제는 비용은 아주 눈에 잘 보이는 범주(공간과 서비스)인 반면, 비용을 상쇄시킬 이익은 잘 측정되지도 않고 눈에 잘 띄지도 않는 범주(생산성 증가 및 이직률 감소)라는 점이다.
3부 - 꼭 필요한 사람들
p149
대부분의 경우 팀이 만들어지고 최초의 방향이 정해지는 순간 성공과 실패는 결정된다
14 - 혼블로워 효과
p152
가장 중요한 것은 처음부터 적합한 사람을 선택하는 것이다
p156
지극히 자신감이 없는 무능한 관리자의 경우, 규정에서 벗어난 모든 행동에 대해 불편함을 느낀다. 그들은 자신의 권위를 보여주기 위해 안전하고 획일화된 규정들을 직원들에게 강요한다
p157
관리의 제 2열역학 법칙 : 기업 내 엔트로피는 항상 증가한다
당신의 회사는 전체적으로 이미 손쓸 도리가 없는 엔트로피 상태에 있는지 모르지만 적어도 당신이 담당한 작은 부분에서는 그렇지 않도록 해야 한다
15 - 직원을 제대로 뽑으려면
p162
경력이 어느정도 쌓인 후에 그들이 하게 되는 일은 우뇌의 활동과 관련이 많다. 특히 관리는 전체적 사고, 직원들을 스스로 깨우치도록 돕는 판단력, 그리고 경험에 의한 직관력과 같은 능력을 필요로 한다
16 - 여기서 일하는 것에 만족합니다
p167
보통 이직후 최대의 능률을 올리는 데 드는 기간은 5개월 이내이다
p168
이직 비용은 모든 인력 경비 지출의 약 20%를 차지한다. 하지만 그것은 가시적 비용일 뿐이다. 여기에는 훨씬 심각하면서도 눈에 띄지 않는 엄청난 비용이 존재한다
p170
회사의 입장에서 보면 늦은 승진이 바로 건강한 회사임을 보여 주는 신호이다
p177
가장 낮은 이직률을 기록하고 있는 회사들의 공통점은 끊임없는 재교육이다
재교육이 필요한 사람을 해고하고, 이미 필요한 기술을 지닌 사람을 고용하는 것이 단기적으로 가장 저렴한 방법이다. 대부분의 회사들은 그러한 방법을 사용한다. 그러나 최고의 회사들은 다르다. 그들은 기존 직원에 대한 재교육을 통해 지속성을 중시하는 태도를 형성하려고 한다. 그러한 태도가 기업에 자리 잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다. 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 잇다는 것을 그들은 알고 있다.
17 - 자가 수정 시스템
p188
듀퐁사의 표준 매뉴얼에 따르면 표준이란 "계속되는 업무수행에 이미 사용하여 충분히 검증된 방법"을 말한다. 그 매뉴얼에 따르면 검증이란 "널리 회사 내에서 사용하여 성공적인 방법임을 인정받는" 것을 말한다. 듀퐁사의 매뉴얼은 지극히 상식적인 방법을 따르고 있는 것 같지만, 일반적인 관행은 새로운 접근법을 찾아내서 회사 내에서 미처 시험해보기도 전에 그것을 새로운 표준으로 정해버린다.
4부 -드림팀 키우기
18 - 전체는 부분의 합보다 크다
p197
조직의 상급자들에게는 조직의 목적을 받아들이는 강력한 개인적 동기가 존재한다. 실제 업무가 이루어지는 조직의 하부에서는 이러한 동기화가 형성되지 않는다. 그곳에서는 오직 직업 정신만이 사람들을 같은 방향으로 이끌기 위해 존재할 뿐이다. 운이 좋다면 말이다.
p199
팀의 목표는 목표의 달성이 아니라, 목표의 일치이다.
p201
팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 팀이 단결되었다는 것을 보여주는 결정적인 신호이다. 그러한 팀은 건강하고, 상호 작용이 쉽게 일어나고 확신에 차 있으며 따듯하다
p202
단결된 작업 집단은 거만하고 자족적이고 자극적이고 배타적일 수 있다. 하지만 다른 상호 대체 가능한 부품들의 집합이 할 수 있는 것과는 비교할 수 없을 만큼 관리자의 실제적 목표 달성에 이바지한다
19 - 블랙팀의 교훈
20 - 팀 죽이기
p210
팀 죽이기의 목록
* 방어적 관리법
* 관료주의
* 팀을 따로 떨어뜨려 놓기
* 여러 업무를 동시에 분담하기
* 제품의 품질저하
* 거짓 데드라인
* 소집단 관리
p217
여러 개의 단결된 팀에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 단결된 팀의 긴밀한 상호 작용은 배타적인 것이기 때문이다. 동시에 여러 개의 팀에서 일하게 되면 단결하기란 어렵다.
> 하나의 전문가그룹에 속해서 다른 프로젝트팀의 업무를 지원해주는 조직이 그렇다. 일을 프로젝트 팀원들과 하지만 조직은 전문가그룹이다. 회식은 전문가 그룹에서 하는데, 일은 프로젝트 팀원들과 같이 한다. 명시적으로도 확실한 정체성 확립이 필요하다.
21 - 스파게티 회식
p224
이야기들의 공통점은 바로 관리자가, 팀원들이 함께 성공을 거둘 수 있는 작은 업무들을 끊임없이 제공한다는 것이다.
p225
최고의 관리자는 팀원들이 관리되고 있다라는 느낌을 받지 못하는 가운데 끊임없이 이런 기회들을 제공하는 사람이다.
22 - 서로 신뢰하는 문화
p230
자기 직원들에게 방어적인 태도를 보이는 상사들이 가장 공통적으로 사용하는 수단은 직접 그들을 감시하는 것이다. 사무실을 돌아다니며 직원들이 게으름을 피우고 있지는 않은가 잘못된 것은 없는가 감시를 한다
23 - 팀 형성을 위한 공감대 형성
p238
* 품질을 중시하는 문화를 만들어라
* 종결감을 느끼게 하라
* 엘리트 의식을 키워 주어라
* 이질성을 허락하고 격려하라
* 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라
* 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라
p240
인간이란 존재는 가끔 자기가 맞는 방향으로 가고 있는지 확인을 해야 안심할 수 있다., 이러한 인간 존재들이 모여 있는 팀 역시 마찬가지이다
5부 - 일은 재미있어야 한다
p249
사람들의 마음 속 어딘가에는 일은 부담스러운 것이여야 한다는 관념이 자리잡고 있다.
24 - 때론 무질서가 필요하다
25 - 자유전자적 속성을 지닌 사람들
26 - 잠가는 거인을 깨워라
6부 - 피플웨어 그 후
27 - 다시 본 팀 죽이기
p284
제리 와인버그는 이렇게 설명한다 "사람들이 초과근무를 하는 이유는 과제를 주어진 시간 안에 끝마치기 위해서라기보다는, 일을 정해진 기간까지 끝마치지 못했을 때 비난받게 될 것을 우려해 자신을 보호하기 위함이다."
28 - 과도한 경쟁은 단결을 해진다
p289
관리자들과 엔지니어링 담당자들로부터 사람들에게서 자신의 업무능력을 부끄럽게 생각하도록 만들만한 모든 장애물들을 얿애 버려라. 이말은 다른 것보다도 우선 연간 실적공개나 목표 관리식 관리기법을 폐지해야 한다는 뜻이다.
29 - 프로세스 개선 프로그램
p296
인터페이스 표준의 성공으로부터 프로세스 표준 설정의 필요성을 끌어내는 것은 논리에 맞지 않다
p297
아무리 대단히 효율적인 제품을 만든다 하더라도 고객이 관심을 갖지 않는 제품을 만드는 회사는 지게 되어 있다. 프로세스 역시 할 만한 가치가 있는 프로젝트에 적용되지 앟으면 아무 가치가 없는 것이다.
30 - 변화를 두려워하지 말라
p310
존슨은 '신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들'만이 변화에 진정으로 동참시킬 만한 유일한 집단이라고 주장한다. 두 극단적인 집단인 무조건 찬성자와 극단적 반대자들은 변화의 적이다.
p311
변화에 대한 사람들의 반응은 본질적으로 이성적인 것이 아니라 감정적인 것이다
p313
단순한 변화 모델은 낡은 상태에서 좋은 방법으로 바로 새로운 상태로 전이가능하다고 보지만, 실제로는 새티르의 변화모델처럼 낡은 상태에서 생소한 요소들이 점차 개입되면서 카오스 상태가 되고 생각의 변화를 통해 실행과 융합단계에 들어서고 그 이후 새로운 상태로 진입할 수 있다.
p315
옛날 방식을 다시 사용하면 일을 훨씬 잘할 수 있다는 것을 사람들은 알고 있다. 카오스를 거쳐야 하는 이 경로는 불행히도 반드시 필요한 과정이며, 이것을 거치지 않고는 변화에 도달할 수 없다.
31- 사람에게 투자하자
p321
직원을 한 주 동안 연수 세미나에 보낼 경우 그가 받는 임금과 세미나 참가에 지출된 비용은 월말에도 '사라지지 않는' 어떤 것에 지출된 것이다. (...) 그것은 아주 좋은 투자가 될 수 있다. 그러나 일반적인 회계 방식은 아무튼 그 비용을 지출로 취급한다.
32 - 조직 학습이 필요하다
p329
조직 학습에 대해 첫째로 알아두어야 할 것은 그것이 단순히 업무 경험 축적과 같은 것이 아니라는 사실이다
33 - 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄
p337
궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이다
34 - 공동체 형성
p349
건전한 공동체를 형성하여 모든 구성원들을 만족시키는 과학을 정치학이라 부른다
아리스토텔레스는 정치학과 관련된 5가지 고귀한 과학들을 합쳐 철학을 구성하였다. 그 다섯 가지는
* 형이상학: 존재와 우주 및 우주에 있는 만물의 본성을 탐구하는 학문
* 논리학 : 인식 작용 및 유추 및 귀납법에 의거하여 끌어낸 결론들의 모음이자 그것을 통하여 우리가 지식을 얻을 수 있는 방법들을 다루는 학문
* 윤리학: 우리가 인간에 대해 알고 있는 걱과 논리학을 통해 유추 및 연역할 수 있는 두 인간의 집단들 사이에서 허용될 만한 상호 작용을 연구하는 학문
* 정치학: 인간과 인간으로 구성된 공동체라는 보다 큰 집단에 논리적으로 윤리학을 적용하거나 윤리적 행동을 하며 형이상학적 존재에 대해 논리적으로 인식하는 집단을 창조하고 관리하는 방법을 연구하는 학문
* 미학: 논리적으로 일관성이 있고 윤리적 행위 규넘과 정치적 조화를 깨닫게 해주는 사물에 대한 형이상학적인 상징이나 이미지를 감사하는 학문
내가 저자라면
이제 소프트웨어 개발업계의 고전이 된 책이다. 피플웨어 - 말 그대로 사람을 소프트웨어보다 우선하는 철학이 이 책의 주제다. 나온지 오래된 책이라 현재의 상황과 괴리되는 부분들이 좀 있다. 예를 들어, 전화로부터 벗어나기 위해 이메일을 활용하는데, 하루에 3번은 확인하자라는 등의 주장이다.
워낙 감명깊게 본 책이고, 나도 이런 책을 써보고 싶다라는 욕망이 있었기에, 이번 북리뷰 도서로 선정했다. 다시 보니 세월에 뒤떨어져 진부해보이는 구석이 많았다. 이전보다는 감흥이 좀 떨어지는 것을 느꼈다. 그만큼 소프트웨어 업계는 다른 어떤 세계보다 빠르게 변하는 곳이다. 하지만 핵심가치는 변하지 않는다. 이 책에서 가장 중요시하는 핵심가치들도 마찬가지다. 2000년전 로마로 돌아간들, 춘추전국시대의 한복판에 떨어진들, 인간에게 가장 중요한 핵심가치들은 변하지 않았다. 근 백년의 역사도 되지 않는 소프트웨어 업계도 마찬가지다. 그리고 그 중심에는 사람이 있다. 사람을 이해해야 소프트웨어도 제대로 짤 수 있다.
이 책의 구성은 인적 자원 관리 - 사무실 환경 - 다시 사람에 대한 이야기 - 그리고 팀에 대한 이야기 - 마지막으로 일에 대한 이야기로 이어진다. 개정판에 추가된 <피플웨어 그 후>는 논외로 하자. 구성은 현재 문제점과 사람들이 겪고 있는 개인적인 문제들과 조직적인 문제제기들로부터 출발한다. 그 원인으로 지목하고 있는 첫번째가 사무실 환경이다. 사무실 환경이란 다름아닌 관리의 문제다. 일단 사람이 잘 곳이 마련되어야 나가서 밥을 빌어먹든 사냥을 하든 할 것이 아닌가. 주거의 문제만큼 일하고 있는 환경의 문제는 크다. 정신이 몸과 떨어져 존재할수 없듯이 말이다. 그 다음은 '꼭 필요한 사람들'에 대한 이야기다. 이것은 <Good to Great>나 다른 경영관리서적에 등장하는 제대로 된 사람을 버스에 먼저 태우라는 이야기와 동일하다. 제대로 된 사람들이 있어야, 팀에 대한 이야기를 이어갈수 있다. 결국 개인에서 팀으로 이어지는 평이한 전개다. 마지막은 근본적인 문제 - 일로 돌아간다.
이렇듯 목차나 전개는 그냥 그렇다. 딱딱하다. 눈이 번쩍 띄이는 제목들도 없다. 한마디로 진부하다. 하지만 책의 내부로 들어가면, 현업에서 공감할 수 있는 이야기들이 저자의 탁월한 글솜씨와 잘 결합되어 있다. 이것이 책의 제목인 <피플웨어>와 그대로 오버랩된다. 이 책의 겉포장에서 제대로 되어 있는 부분은, 아니 출판업계의 눈길을 끌만한 부분은 책 제목 하나다. 이 책은 1980년대 나온 책으로 저자들이 기존에 발표했던 논문들을 책으로 묶어 낸 것이다. 다시 말해, 기존에 있던 글들을 <피플웨어>라는 제목아래 적절한 목차를 짠 다음 해체 모여!를 시킨 것이다. 물론 많은 글들이 다시 쓰여졌겠지만. 이 책에서 가장 중요한 것이 제목과 메시지를 이어나가는 컨텐츠라는 점은 누구도 부인하지 못한다. 컨셉이나 마케팅 포인트 같은 것은 없다. 결국 개발자들 사이의 입소문으로 회자되면서 끝내는 소프트웨어개발의 고전으로 인정받게 된 책이다.진짜 책은 이래야지 않겠는가. 겉포장과 컨셉으로 어찌어찌 출판된들 내용이 따라주지 못하면 결국 연간 수없이 폐기되는 재활용 쓰레기의 하나일 뿐이다.
많은 이야기를 하지만, 결론은 사람을 위한 소프트웨어다. 저자가 말하고자 하는 것이 한가지일수도, 아니면 여러가지였을수도 있다. 분명 저자는 핵심 메세지를 가지고 책을 썼을 것이다. 하지만 좋은 책은 독자가 자신만의 메세지를 책에서 찾아내는 것이다. 그것이 저자의 메시지건, 아니건 상관없다. 그리고 개개의 독자가 자신만의 맥락에서 자신만의 메시지를 찾고 책을 덮을수 있다면 그게 저자가 주장하는 메시지와 같지 않더라도 결과적으로는 좋은 책이 아닐까. 다소 궤변처럼 들릴수 있지만, 여기에 책이라는 것에 대한 진실이 있다고 생각된다. 저자의 손을 떠나는 순간, 책은 새롭고 독자적인 생명을 얻게 되고 자신만의 삶을 살아가는게 아닐까.
이 책은 지나온 시간만큼이나 오랜 시간 앞으로 내 인생과 함께 할 것이다. 내게로 와서 새 생명을 얻은 셈이다.
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