- 써니
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가을로 접어드는가 보다. 여름내 따가운 햇살을 받으며 땀흘리고 힘차게 자란 탐스러운 열매들이 알알이 익어가는 계절이다. 더러 아직 덜 여문 알갱이들이 남아 아쉬운 듯 바쁜 듯 숨가쁘게, 때로 힘없이 흩어지거나 나부낄 수도 있다. 어디가 어딘지 분간을 못하는 웃 자람이 그 나름대로의 성숙을 요하기도 한다. 간혹 세상은 무질서 해 보여도 엄격한 질서에 의해 방향성을 향해 길을 간다. 결코 혼자가 아닌... 통제가 자유보다 아름답게 너플거린다.
1> 저자에 대하여
오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적토대를 제시하고 있다.
1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.
피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
그는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피·생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.
어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다. 제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술·경영·사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다. 마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집) 등이 있다. <인터넷 사이트 사람 제공>
2> 내 마음 속에 들어 온 글귀
한국 독자들에게/ 피터드리커
목표를 달성하는 방법
목표를 달성하는 사람들은「천재」가 아닌 것은 말할 것도 없고, 특별한「재주」를 타고난 것도 아니다.
오늘날과 같은 다원화 사회에서는 기업뿐만 아니라 모든 조직에서, 경영자로서 목표를 달성하기가 점점 더 어려워지고 있다. 따라서 조직의 성과를 올리는 것도 중요하지만 개인이 성취감을 느끼는 것 또한 필요하다.
이 책은 조직의 경영자로서 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있는 간결한 청사진일 뿐만 아니라, 조직 내의 일이든 자기 자신만의 일이든 간에, 성과를 올리고 성취감을 느낄 수 있도록 하기 위한 자기관리 실무 지침서다. 이 책은 또한 경영과 조직에 대해 관심이 있는 비경영자들을 위한 최고의 입문서이기도 하다. p3
프롤로그
일 잘 하는 사람을 위한 자기관리 방법
한 개인이 다른 사람들을 올바르게 관리할 수 있다는 명제가 타당한 것으로 증명된 적은 한 번도 없다. 하지만 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다.
경영은 대체로 전례를 활용한다. 자신의 개인적인 일과 과업을 달성할 줄 모르는 경영자는 잘못된 전례를 적용한 것이다.
경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다. 그것은 몇몇 습관들로 구성되어 있다. 이 책에서는 그런 습관들을 제시하고 논의한다. 그러나 그런 습관들은 타고나는 것이 아니다. 나는 지난 45년 동안 대규모 및 소규모 조직에서, 기업에서, 정부기관에서, 노조에서, 병원에서, 대학에서, 그리고 지역사회의 기관에서 많은 경영자들과 더불어 컨설팅을 해왔지만,「선천적인」사람들을 단 한 번도 만난 적이 없다. 목표달성 능력을 선척적으로 타고난 경영자 말이다. 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 하지만 자기 자신을 목표달성 능력이 있는 경영자로 만들기 위해 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울 수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.
목표를 달성하는 지식근로자에게 지금까지 우리가 거의 주의를 기울이지 않았다는 사실은 그다지 놀라운 일도 아니다. 기업이든, 대규모 정부기관이든, 노동조합이든, 대형 병원 또는 대학이든, 조직은 새로운 것이기 때문이다. p6
오늘날 개개인의 목표를 달성할 수 있는 능력이 높다거나 낮다거나 하는 것은, 그가 점점 더 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 의존한다. 그리고 현대 사회의 목표달성 능력과 수행능력(생존능력)은 조직에서 경영자로 근무하는 사람들의 목표달성 능력에 점점 더 의존한다.
목표를 달성하는 경영자는 빠른 속도로 사회의 핵심 자원이 되고 있으며, 경영자의 목표달성 능력은 성취와 자아실현을 위한 필수요건이 되고 있다. 이것은 이미 중견 간부가 된 사람뿐 아니라 처음 근로생활을 맞이한 젊은이들에게도 마찬가지다. p7
1 목표달성 능력의 습득방법
목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 경우
지식근로자는 잘 만들어진 한 켤레의 구두가 제공하는 효용처럼, 자신의 생산물이 제공하는 그 자체의 효용에 의존해서는 안 된다.
지식근로자는 오늘날 고도 선진 사회, 그리고 선진 경제- 미국, 서유럽, 일본, 그리고 차츰 러시아- 가 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 필요로 하는 하나의「생산요소」이다. p16
지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다. p17
목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가
목표달성 능력은 나에게 두 가지 점에서 중요하다. 첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의거한 권한 말고는 아무 권한이 없으므로 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 유능한 컨설트가 무엇을 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌하고 또 결과를 얻을지, 또는 경비만 축내는「코스트 센터 (cost center)」에 지나지 않거나 기껏 광대 노릇밖에 못하게 될지를 결정하는 것은 컨설턴트의 목표달성 능력에 달려 있다.
나는 성과를 거든 지식근로자들을 많이 만나보았지만, 그들의 성격과 능력, 그들의 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등은 천차만별이었다. 사실 인간을 구분하는 거의 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다. p18
지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다.
1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.
3. 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점, 상사 동료 부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.
4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다.
5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. ... 목표를 달성하는 의사결정은「사실에 대한 만장일치」라기보다는 언제나「다양한 의견」에 기초한 판단이라는 점을 안다. ... 필요한 이사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.
이와 같은 다섯 가지가 지식근로자의 목표달성 능력에 필수 요소다. 그리고 이 책의 주제이기도 하다. p22
2 자신의 시간을 관리하는 방법
지금까지 내가 관찰한 바에 따르면, 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어는 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간 관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진「활용 가능한」시간(discretionary time)을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다. 이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다. p23
• 시간을 기록한다.
• 시간을 관리한다.
• 시간을 통합한다.
시간만은 대체제가 없다.
모든 일에는 가간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. p25
시간을 낭비하게 만드는 일들
모든 최고경영자들은 만약 자신들이 인사문제에 있어 올바른 결론에 도달하기를 바란다면, 연속적이고도 방해받지 않는 몇 시간을 할애해 생각해야 한다는 것을 알고 있었다. p33
사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 왜냐하면 하느님이 인간을 조직의「자원」으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서 수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏 해야「대체로 맞는」수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것(어디 다른 자원이 있어야 말이지)에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다. p35
사간 낭비 요인을 제거하라
부실한 경영관리는 모든 사람들의 시간을 낭비시킨다. 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다. p45
1. 여기에서 첫째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 <위기>들로서, 이는 해마다 되풀이된다.
같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다. p45
반복해서 일어나는 위기는 간단히 말해, 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. p47
2. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용해야 한다. 종종 필요한 특수 분야의 전문가 또는 이런저런 일에 대해 자문을 해주는 전문가는 언제나 조직 외부에 두어야 한다. p49
3. 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다.
우리가 회의를 하는 것은, 저마다 다른 일을 하고 있는 여러 사람들이 특정한 공통과업을 달성하는 데 서로 협력하기 위해서다. p50
3 공헌할 목표에 초점을 맞추는 법
지식근로자는 스스로 몰입한다
「내가 무엇을 공헌할 수 있을까?」라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.
「공헌」은 여러 가지 의미를 내포하고 있다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다. 조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다. p66
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. p70
지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
전문가는 결과를 생산하기 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.
그렇게 하려면 팔방미인격인「저널리스트(generalist)」를 양성해서는 안 된다. 이는 전문가로 하여금 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 것이다. p75
지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지니고 있다. p76
올바른 인간관계
공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다. 그 네 가지 기본 조건은 다음과 같다. p80
• 커뮤니케이션
• 팀워크
• 자기계발
• 인재육성
1. 커뮤니케이션은 지난 20여 년 동안 경영의 중심과제로 자리잡아왔다. 기업, 공공기관, 군대, 병원, 다시 말해 현대 사회의 모든 주요 기관들 이 커뮤니케이션에 큰 관심을 기울여왔다.
2. 공헌에 초점을 맞추게 되면 커뮤니케이션이 횡적으로도 이루어짐에 따라 팀워크가 가능해진다. p82
3. 개개인의 자기계발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다.
「조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?」 라고 스스로 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다.「나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 달성하기 위해서, 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?」
4. 공헌에 초점을 맞추는 지식근로자는 부하, 동료 또는 상사를 가릴 것 없이, 다른 사람들도 자기계발을 하도록 촉진하는 역할을 수행한다. 그는 자신의 개인적인 기준이 아니라 과업이 요구하는 바에 바탕을 둔 기준을 설정한다. 하지만 그 기준은 우수성을 달성하기 위한 기준이어야만 한다. 왜냐하면 기준은 높은 의욕, 야심적인 목표, 그리고 영향력이 큰 업무의 수행을 필요로 하기 때문이다. p85
마지막으로, 공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 공헌에 초점을 맞추다 보면 최고경영자, 특히 최고위층의 임원으로 하여금 노력, 직무, 그리고 각종 관계에 있어 조직의 내부로 향하던 시선을 조직의 외부로 향하게 해준다. 즉 조직의 결과가 나타나는 외부로 말이다.
공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다. p87
4 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 사람들은 인간의 강점을 활용해 생산성을 높인다. p88
강점에 기초한 인력 배치
앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835~1919)가 자신의 묘비명으로 택한『여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워있다』라는 글귀보다 더 자랑스럽게 생각할 것도, 또한 더 좋은 처방도 없다.
물론 카네기의 부하들이 우수했던 것은 그가 부하들의 강점을 찾아서 그것들을 일에 적용시켰기 때문이다. 카네기의 철강회사 임직원들은 하나의 특정 분야, 그리고 특정일에서만 남보다「더 우수한 사람」이었다. 하지만 두말 할 것 없이 카네기야말로 그들 가운데 목표달성을 가장 잘 하는 경영자였다. p91
목표를 달성하는 최고경영자들은 부하들이란 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 봉급을 받는다는 것을 알고 있다. p92
왜 사람의 강점을 생산적으로 활용하는 지식근로자가 그토록 드문가? 특히 동료들의 강점을 활용하는 사람이 그다지도 드문가? 왜 링컨조차 강점을 택하기까지 세 번씩이나 약점에 기초를 둔 인사결정을 했는가?
그 주된 이유는 최고경영자의 당면 과제가 인력 배치에 있지 않기 때문이다. 최고경영자의 과제는 우선 빈자리에 사람을 채우는 것이기 때문이다. 이러한 순서에 따르면「가장 무난한 사람」으로 귀결되기 십상이다. 그렇게 뽑힌 사람은 필요한 순서로 따지면 제일 뒤로 밀려날 사람이다. 그리고 그 조직은 당연히 평범한 조직이 되고 만다.
직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성이 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. p95
그렇게 해야 하는 한 가지 이유는 직무의 내용, 직무의 구조, 그리고 직무의 위치를 수정하게 되면, 조직 전체의 변화로 이어지는 연쇄반응이 일어나기 때문이다. 조직의 직무들은 상호의존하고 있고, 또 상호 연결되어 있다. p96
사람과 관련된 결정은 언제나『그가 뛰어나게 일을 잘 할 가능성이 가장 큰 사람인가?』라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이지『이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?』또는『다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?』라는 것을 바탕으로 해서는 안 된다. p97
사람을 선발할 때 개인적인 선호에 따라 결정하는 것이 아니라 그들의 능력에 기초해 뽑는 이유는, 그들이 추구하는 것은 성과이지 인화人和가 아니기 때문이다. 그런 점을 확실히 해두기 위해 그들은 자신과 자신들의 가까운 동료들 사이에 거리를 두는 것이다. p98
조직의 성공여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려있다. p102
지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다. 또한 그것을 통해 그 사람 자신과 조직의 공헌을 측정할 수 있을 정도로 설계되어야 한다. 지식근로자가 그 정도로 성숙된 직무를 처음으로 맡기 전까지는, 성과를 올릴 기회란 없는 것이다. 그가 학교에서 할 수 있는 것이라고는 가능성을 보여주는 게 전부다. 성과를 올린다는 것은 실제로 일을 할 때에만 가능하다. ... 동료나 상사 모두에게 가장 중요한 것은 그 지식근로자가 정말로 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 파악하는 일이다.
또한 자기가 적절한 직무에 근무하는 것인지, 또는 올바른 일을 하고 있는지를 가능한 빨리 알아내는 것도 지식근로자로서는 중요한 일이다.
지식작업에서 필요한 것은 이런저런 특별한 기능이 아니라 능력에 대한 대강의 윤관이며, 그 능력이 적합한지의 여부는 오직 성과의 산출 여부로만 판단된다.
특정한 조직에 적합한 강점을 가진 젊은 사람이라도 외부에서 보면 같은 종류의 조직원으로 보이고, 다른 조직에서는 전혀 부적합할 수도 있다. 그러므로 지식근로자의 첫 직무는 지식근로자로 하여금 자기 스스로에 대해, 그리고 조직에 대해 검토할 수 있는 것이어야만 한다. p104
『나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?』p104
업무에 열성적인 사람들, 그래서 자신들의 일에 대해 내놓을 만한 성과를 올린 사람들은 자신들의 능력을 시험해보고 활용한 자들이다. p105
일본에는「종신고용제도」가 있다. 어떤 젊은이가 한 번 취직하면, 자신이 속한 종업원 부류에서 - 작업자로서, 사무원으로서, 전문가로서, 그리고 임원급으로서- 각각 자신의 연령과 근속 연한에 따라 승진하고, 대략 15년마다 봉급이 두 배로 증가한다. 그는 이직도 못하지만 그렇다고 해고도 당하지 않는다. 오직 고위층과 45세가 지나면 차별이 있게 되는데, 그들의 능력과 실적에 따라 극소수의 사람들만이 고위경영진으로 발탁된다. 이같이 경직된 제도가 어떻게 일본 기업이 보여준 엄청난 결과를 산출하고 성취를 이룰 수 있는가? 그 대답은 일본의 제도가 인간의 약점을 무력하게 만들었다는 것이다. 정확히 말해 일본의 기업들은 종업원들을 해고할 수 없기 때문에 경영자들은 자기 휘하에서 일을 잘 할 수 있는 종업원을 항상 눈여겨보고 있다. 그들은 항상 강점을 찾는다. p107
부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. p108
목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수밖에 없다는 사실을 안다. p111
목표를 달성하는 최고경영자는 인사배치를 할 때 기회에 초점을 맞춘다는 것을 의미한다. 문제에 초점을 맞추는 것이 아니라는 말이다.
첫째, 사실은 무능한 사람이어서, 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 희생할 수 있는 부류의 사람, 둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람, 셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것은 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람이다. p113
실적으로 능력이 증명된 사람은 그것을 발휘할 기회가 주어져야만 한다. 문제를 해결하는 자리가 아니라 성과를 올릴 수 있는 기회에 사람을 배치하는 것은 목표를 가장 잘 달성하는 조직을 창조할 뿐 아니라, 열정을 불러일으키고 공헌을 유도한다.
부적합한 직무에 근무함으로써, 그로부터 오는 압력과 긴장 때문에 서서히 파괴되지 않는 사람은 없다. p114
상사의 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. 비결은 바로 목표를 달성하는 지식근로자가 자기 상사의 강점을 활용한다는 것이다.
승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하는 만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다. p119
상사의 강점을 활용하는 것은 부하 자신의 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하는 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 그런 부하의 행동은 상사들의 인정과 지원을 받게 될 것이다.
상사의 강점을 활용한다는 것은, 다시 말해 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. 뿐만 아니라 그것은 부하 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다. p120
5 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.
집중의 필요성은 지식근로자 직무의 본질과 인간의 본성에 근거하고 있다. 이에 대한 몇 가지 이유는 이미 명백하게 밝혀졌다. 공헌을 하기 위해 사용할 수 있는 가용 시간보다는 이룩해야 할 공헌들이 언제나 더 많기 때문이다. p129
높은 수준의 공헌에 초점을 맞추면 맞출수록 다른 일로 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요할 것이다.
마찬가지로 우리가 강점을 활용하려고 노력하면 할수록, 우리는 스스로가 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 된다. 이것이야말로 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다. p130
그러므로 목표를 달성하는 지식근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.
둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식근로자들은 서두르는 경향이 있다.
마지막으로, 전형적인 지식근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과, 자신이 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러 가지 일 가운데 하나가 문제에 부딪히면 거의 모든 계획이 한꺼번에 무너지고 만다.
지나간 것은 잊어라
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. p134
자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가? 라고 질문한다. p137
새로운 것을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무의 실행 능력이 증명된 인재들이다. p138
새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다.
모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하고 생산성이 증명되지 않는 것을 폐기해버리면, 가장 완고한 관료조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다. p139
먼저 우선순위를 정하라
항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.
그러나 어쨌든 과업은 이용할 수 있는 시간의 양에 맞추어야 하고, 기회는 그것을 담당하고 목표를 달성하는 인간의 존재 유무에 맞추어야만 할 것이다. p140
다시 말해 어떤 과업도 누군가가 그것을 자기의 과업으로 받아들이지 않고, 낡은 것을 새로운 방법으로 수행할 필요성이나 어떤 새로운 일을 수행해야 할 필요성을 받아들이지 않으면, 또한 다른 지식근로자가「완성한」프로젝트를 누군가가 자신의 일상적인 과업으로 받아들이지 않으면 완결되지 않는다는 것을 의미한다.
최고경영진 본래의 일은 어제 시작된 위기를 해결하는 것이 아니라, 오늘과 다른 내일을 만드는 것이기 때문에 언제나 뒤로 미룰 수 있는 일이다. 따라서 주변 상황의 압력은 항상 어제를 우선으로 한다.
주변 상황의 압력은 항상 미래를 제치고 과거에 일어났던 일을, 기회보다는 위기를, 외부의 실재보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것을, 그리고 의미 있는 것보다는 급박한 것을 우선으로 한다. p141
과업을 집중적으로 추진하는 지식근로자가 그토록 적은 이유는「2차 순위(posteriorities)」-즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업- 을 결정하고, 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다. 대부분의 지식근로자는 자신이 어떤 일을 미루는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실을 알고 있다.
타이밍이란 모든 일의 성공에 가장 중요한 요인이다. p142
분석(analysis)이 아니라 용기(courage)가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.
• 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
• 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.
• 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
•「무난」하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 노려라. p144
기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다. 문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다. p145
6 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
성과를 올리는 경영인은 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결한다. 그렇기 때문에 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 하나의 사례, 즉 단순한 원칙의 적용문제로 해결할 수 있다. p169
7 목표를 달성하는 의사결정 방법
의사결정은 판단이다.
그것은 한낱「거의 올바른 것」과「거의 잘못된 것」사이에서의 선택이다. 대개는 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.
p188
올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다.
사실을 먼저 파악하나다는 것은 불가능하다. 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. p189
의사결정 전에 하는 것이 다름 아닌 피드백이다. p192
의사결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 올바르게 될 수 있다. p195
대통령의 주요 임무는 정책 수립이며 올바른 의사결정이다. p196
불안을 느끼는 경우라도 열 번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다. 그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤 그는 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 간과했거나, 기본적인 실수 또는 전적으로 오판을 했다는 사실을 갑자기 깨닫게 된다.
지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 그들은 대부분 자신들의 전문적인 과업, 즉 목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다. p209
8 지식근로자의 현실적 방법
누가 지식근로자인가?
현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의「경영자」다. p218
조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에서 드러난다.
예를 들면 기업의 유일한 결과는 기업의 제품이나 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다. p229
지식근로자의 목표달성 능력
만약 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.
그러므로 목표달성 능력은 조직의 필요성 때문에 추구해야 할 것 가운데 가장 높은 우선순위를 차지한다. p238
결론
목표달성 능력을 배워야만 한다
이 책은 두 가지 전제에 바탕을 두고 있다.
• 지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다. 그리고
• 목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.
첫째, 지식근로자, 최고경영자, 그리고 의사결정자는 자신이 올린 성과에 대해 보수를 받는다. 그는 조직에 대해 성과를 올릴 의무를 진다. 그렇다면 경영인이 경영자로서의 몫을 다하기 위해서는 무엇을 배우고 무엇을 해야만 하는가?
이 질문에 대한 대답을 얻기 위해, 이 책은 대체로 조직의 성과와 경영인 자신의 성과를 목표로 삼았다.
두 번째 전제는 성과를 올리는 것은 배울 수 있다는 것이다. 그래서 이 책은 어떻게 하면 성과를 올리는 경영인이 되는지에 대해 독자들이 스스로 배울 수 있는 순서로 경영인이 하는 일의 다양한 측면을 제시했다. p239
이 책은 물론 교과서가 아니다. 그 이유는 성과를 올리는 효율성은 스스로 배울 수 있으나, 어떻게 하라고 가르칠 수는 없기 때문이다. 즉 성과를 올리는 효율성은 결국 교과목이 아니라 자기 수련이다. 이 책의 주제는『조직 내에서, 그리고 경영인의 일일 업무에서 무엇이 성과의 향상에 기여하는 것일까?』하는 것이다. p240
1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다. 즉 시간의 분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거다.
2. 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로, 기계적인 것에서 분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에의 관심으로 나아가는 것이다. 이 단계에서 경영인은 자신이 보수를 받고 있는 이유이기도 한 공헌에 대해 철저히 생각하는 습관을 몸에 익혀야 한다.
3. 강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다.
강점을 활용한다는 것은「실천으로 배워야 하는 것」이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다.
4. 다음 단계로서 제5장 <중요한 것부터 먼저 해결하라>는 제2장 <자신의 시간을 관리하는 방법>과 대치對峙되는 것이다. 이 두 장은 경영의 성과를 떠받치고 있는 두 개의 기둥이라 할 수 있다. 여기에서 기록하고 분석해야 할 것은 우리에게 일어나는 것이 아니고, 우리가 우리를 둘러싼 환경에 대해 일어나게 해야 할 것이다.
그리고 여기에서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간 품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀 더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신, 결단, 목적 의식이 뚜렷한 리더십이다.
5.제6장과 제7장에서 논한 성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계 있는 것이다. 경영인이 절로 성과를 올릴 만큼 넓고 확실하게 표시된 길은 존재하지 않는다. 그러나 어떻게 가야 할지 방향이나 길목을 가르쳐줄 표지는 있다.
경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다.
3> 내가 저자라면
1] 저자 피터드리커는
이미 1960년대에 이르러 지식사회의 도래를 예견하며 지식근로자라는 용어를 최초로 소개한 경영학의 대가 이다. 이 책은 피터 드러커가 제시하는 지식근로자의 자기관리전략. 자기 경영노트이다. 저자는 이 책에서 수십 년 간의 연구와 관찰을 통해, 일 잘 하는 사람들의 핵심 요소를 분석하여 일을 잘 하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관을 정리하였다.
저자의 주장에 따르면 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 열심히 일하거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것도 아니며, 오히려 몇 가지 몸에 녹아드는 실천이 목표를 달성하는 데 중요함을 강조한다. 드러커는 일 잘하는 사람의 습관을 시간, 성과, 강점활용, 업무 우선순위 결정, 의사 결정이라는 다섯 가지 분야로 나누어 설명한다.
드러커가 컨설팅을 하면서 직간접으로 만난 사람들의 행동양식을 요약한 이 책을 통해 경영학의 대가가 제시하는 지식근로자의 자기관리 지침을 얻을 수 있다.
여기에는 피터 드리커가 45년 동안 대규모 및 소규모 조직, 기업, 정부기관, 노조, 병원, 대학, 그리고 지역사회의 기관에서 많은 경영자들과 더불어 컨설팅을 해온 자료들을 토대로 쓰여진, 경영 일반에 걸친 핵심 사항을 일목요연하게 제시하고 있다. 주요 대기업들뿐만 아니라 여러 조직에서, 나이 또는 경험의 유무와 상관없이, 새로운 임무를 부여받은 경영자가 반드시 읽어야 할 책으로 선정되고 있기도 하다.
오늘날과 같이 요구가 다양해진 사회에서는 기업이나 조직에서 경영자로서 목표를 달성하기가 매우 어려워지고 있다. 또한 조직의 성과를 올리는 것도 중요하지만 이에 못지 않게 개인의 성취를 누리는 것도 고려해야 하는 사항이다.
이 책은 이러한 사항들에 대해 보다 체계적으로 접근할 수 있도록 구체적이고도 명확하게 청사진을 제시한다. 그리하여 마침내 조직에서든 자신만의 일에서든 보다 나은 성과를 올리고, 성취감을 고무시켜 나갈 수 있도록 돕기위한 자기관리 실무 지침서라 할 수 있다.
저자 피터 드리커는 경영의 세계에서 목표를 달성하는 방법과 조직의 성과나 개인의 성취에 대해 "목표를 달성하는 사람들은「천재」가 아닌 것은 말할 것도 없고, 특별한「재주」를 타고난 것도 아니다."(p3) 라고 예를 들며, 지식근로자가 그 스스로를 관리해 나가는 방법과 필요성을 무엇보다 강조한다.
그리하여 이 책은 이성에 입각한 글, 자기 관리와 경영이라는 책임과 사명을 가진 지식근로자 개인이나 조직의 경영자가, 그들의 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있도록 간결하고도 핵심적인 내용으로 깔끔하게 정리된 점이 가히 기본서로 삼을 만 하다고 하겠다.
2] 나는 내 생활을 잘 경영하고 있는가?
저자의 주장 가운데 시간관리와 강점의 활용에 대한 부분 그리고 무엇보다 공헌할 목표에 초첨을 맞추는 방법에 대한 장들이 특히 눈에 들어온다.
"목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 다음과 같이 질문한다. <내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?>" p62
나에게는 어떤 강점으로 시간을 합리적으로 이끌며 목표에 초점을 맞출 것이 있을까를 생각해 보게 된다. 우선 잡다한 것들을 제끼고, 단순하게 처리함으로 인해 여백의 미와 같은 한가함을 누릴 수 있도록, 휴식과도 같은 일상을 꾸려가고 싶다. 나에게 있어 글쓰기는 놀이와도 같다. 생활의 다난함을 벗어버린다면 이 놀이가 오래도록 질리지 않고 재미있으며 유익한 놀이감이 될 것을 확신한다. 그래서 나는 이 시간이 좋으며 저자의 주장처럼 단순하게 시간 관리에 들어가려고 한다. 그저 글을 쓰고 쉬며 또 쓰는 것을 질릴 때까지 우선은 해보자는 생각이다.
강점으로 활용할 만한 나의 책임감과 매력테마, 관계자테마와 나의 활달함을 유익하게 계발하며, 나의 기질과 역할에 부합되는 일도 아울러 함께 모색해 본다. 사람들과의 어울림을 좋아하는 내가 그러한 관계와 강점들을 가지고 자연스레 일과 놀이와 휴식을 누릴 수 있는 그런 공간을 하나 만들고 싶으니까 말이다. 그리고 차근하고 꾸준히 모색해 보고, 적당한 시기에 나와 글과 어울림이 일상의 즐거움이 되는 여유로운 장을 마련할 수 있으면 좋겠다.
또한 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법에 대해 강조하는 대목도 있었다.
목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. p129
그러나 나는 이 책을 읽으며 다음과 같은 구절이 가장 마음에 들어왔다.
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. p70
공헌에 촛점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다. p87
나는 변.경.연 의 연구원생활을 하는 동안에 연구소가 사회나 변.경.연 자체에게 심혈을 기울이는 공동의 작업에 공헌할 수 있는 사람이 되고 싶다. 그것을 그냥 줄창 아무 생각없이 묵묵히 해나가고 싶다. 변.경.연에 부끄럽지 않은 사람으로 조신하게 자리하고 싶다.
3] 다시 생각해 보는 시간의 의미
시간 만은 대체제가 없다. P25
엊그제 오후 2시부터 새벽 1시까지 자리도 뜨지 않은 채 한 곳에서 마라톤 수업을 강행하시며 사부님께서 일러주신 말씀 가운데,
"너희들 이런 말 들어봤냐? 신이 인간에게 형벌을 내릴 때는 시간으로 내린다는."
"그대들 인생의 좋은 풍광들을 어떻게 전략을 짜서 실행해야 하는 지 알려주는 말이다. 최선을 다하라. 그리고 하나로 일목요연하게 그림이 쫙 그려질 수 있도록 품고 다듬으며 실천하고 또 실천하라. 그것만이 가장 확실하게 꿈으로 가는 길이 될 것이다." 라고 하셨던가, 생각했던가.
그래, 그렇다. 우리들의 꿈과 목표를 품고 다듬으며 생각하고 또 실천하기를 계속해서 밥 먹듯이 반복하는 일상 가운데, 우리들의 공헌과 목표가 초점을 맞추며 한데 어우러져 보다 나은 성과와 성취를 이루어 내게 될 것이다.
오프라인 수업을 마치면 다음 날 하루는 뻗는다. 휴~ ㅎㅎ
IP *.75.15.205
1> 저자에 대하여
오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적토대를 제시하고 있다.
1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.
피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
그는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피·생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.
어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다. 제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술·경영·사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다. 마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집) 등이 있다. <인터넷 사이트 사람 제공>
2> 내 마음 속에 들어 온 글귀
한국 독자들에게/ 피터드리커
목표를 달성하는 방법
목표를 달성하는 사람들은「천재」가 아닌 것은 말할 것도 없고, 특별한「재주」를 타고난 것도 아니다.
오늘날과 같은 다원화 사회에서는 기업뿐만 아니라 모든 조직에서, 경영자로서 목표를 달성하기가 점점 더 어려워지고 있다. 따라서 조직의 성과를 올리는 것도 중요하지만 개인이 성취감을 느끼는 것 또한 필요하다.
이 책은 조직의 경영자로서 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있는 간결한 청사진일 뿐만 아니라, 조직 내의 일이든 자기 자신만의 일이든 간에, 성과를 올리고 성취감을 느낄 수 있도록 하기 위한 자기관리 실무 지침서다. 이 책은 또한 경영과 조직에 대해 관심이 있는 비경영자들을 위한 최고의 입문서이기도 하다. p3
프롤로그
일 잘 하는 사람을 위한 자기관리 방법
한 개인이 다른 사람들을 올바르게 관리할 수 있다는 명제가 타당한 것으로 증명된 적은 한 번도 없다. 하지만 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다.
경영은 대체로 전례를 활용한다. 자신의 개인적인 일과 과업을 달성할 줄 모르는 경영자는 잘못된 전례를 적용한 것이다.
경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다. 그것은 몇몇 습관들로 구성되어 있다. 이 책에서는 그런 습관들을 제시하고 논의한다. 그러나 그런 습관들은 타고나는 것이 아니다. 나는 지난 45년 동안 대규모 및 소규모 조직에서, 기업에서, 정부기관에서, 노조에서, 병원에서, 대학에서, 그리고 지역사회의 기관에서 많은 경영자들과 더불어 컨설팅을 해왔지만,「선천적인」사람들을 단 한 번도 만난 적이 없다. 목표달성 능력을 선척적으로 타고난 경영자 말이다. 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 하지만 자기 자신을 목표달성 능력이 있는 경영자로 만들기 위해 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울 수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.
목표를 달성하는 지식근로자에게 지금까지 우리가 거의 주의를 기울이지 않았다는 사실은 그다지 놀라운 일도 아니다. 기업이든, 대규모 정부기관이든, 노동조합이든, 대형 병원 또는 대학이든, 조직은 새로운 것이기 때문이다. p6
오늘날 개개인의 목표를 달성할 수 있는 능력이 높다거나 낮다거나 하는 것은, 그가 점점 더 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 의존한다. 그리고 현대 사회의 목표달성 능력과 수행능력(생존능력)은 조직에서 경영자로 근무하는 사람들의 목표달성 능력에 점점 더 의존한다.
목표를 달성하는 경영자는 빠른 속도로 사회의 핵심 자원이 되고 있으며, 경영자의 목표달성 능력은 성취와 자아실현을 위한 필수요건이 되고 있다. 이것은 이미 중견 간부가 된 사람뿐 아니라 처음 근로생활을 맞이한 젊은이들에게도 마찬가지다. p7
1 목표달성 능력의 습득방법
목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 경우
지식근로자는 잘 만들어진 한 켤레의 구두가 제공하는 효용처럼, 자신의 생산물이 제공하는 그 자체의 효용에 의존해서는 안 된다.
지식근로자는 오늘날 고도 선진 사회, 그리고 선진 경제- 미국, 서유럽, 일본, 그리고 차츰 러시아- 가 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 필요로 하는 하나의「생산요소」이다. p16
지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다. p17
목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가
목표달성 능력은 나에게 두 가지 점에서 중요하다. 첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의거한 권한 말고는 아무 권한이 없으므로 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 유능한 컨설트가 무엇을 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌하고 또 결과를 얻을지, 또는 경비만 축내는「코스트 센터 (cost center)」에 지나지 않거나 기껏 광대 노릇밖에 못하게 될지를 결정하는 것은 컨설턴트의 목표달성 능력에 달려 있다.
나는 성과를 거든 지식근로자들을 많이 만나보았지만, 그들의 성격과 능력, 그들의 일과 일하는 방식, 개성, 지식, 관심사 등은 천차만별이었다. 사실 인간을 구분하는 거의 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다. p18
지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다.
1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.
3. 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점, 상사 동료 부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.
4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다.
5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. ... 목표를 달성하는 의사결정은「사실에 대한 만장일치」라기보다는 언제나「다양한 의견」에 기초한 판단이라는 점을 안다. ... 필요한 이사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.
이와 같은 다섯 가지가 지식근로자의 목표달성 능력에 필수 요소다. 그리고 이 책의 주제이기도 하다. p22
2 자신의 시간을 관리하는 방법
지금까지 내가 관찰한 바에 따르면, 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어는 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간 관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진「활용 가능한」시간(discretionary time)을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다. 이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다. p23
• 시간을 기록한다.
• 시간을 관리한다.
• 시간을 통합한다.
시간만은 대체제가 없다.
모든 일에는 가간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. p25
시간을 낭비하게 만드는 일들
모든 최고경영자들은 만약 자신들이 인사문제에 있어 올바른 결론에 도달하기를 바란다면, 연속적이고도 방해받지 않는 몇 시간을 할애해 생각해야 한다는 것을 알고 있었다. p33
사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 왜냐하면 하느님이 인간을 조직의「자원」으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서 수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏 해야「대체로 맞는」수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것(어디 다른 자원이 있어야 말이지)에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다. p35
사간 낭비 요인을 제거하라
부실한 경영관리는 모든 사람들의 시간을 낭비시킨다. 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다. p45
1. 여기에서 첫째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 추적해야 할 증후는 주기적으로 발생하는 <위기>들로서, 이는 해마다 되풀이된다.
같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다. p45
반복해서 일어나는 위기는 간단히 말해, 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. p47
2. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용해야 한다. 종종 필요한 특수 분야의 전문가 또는 이런저런 일에 대해 자문을 해주는 전문가는 언제나 조직 외부에 두어야 한다. p49
3. 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다.
우리가 회의를 하는 것은, 저마다 다른 일을 하고 있는 여러 사람들이 특정한 공통과업을 달성하는 데 서로 협력하기 위해서다. p50
3 공헌할 목표에 초점을 맞추는 법
지식근로자는 스스로 몰입한다
「내가 무엇을 공헌할 수 있을까?」라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.
「공헌」은 여러 가지 의미를 내포하고 있다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다. 조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다. p66
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. p70
지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
전문가는 결과를 생산하기 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.
그렇게 하려면 팔방미인격인「저널리스트(generalist)」를 양성해서는 안 된다. 이는 전문가로 하여금 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 것이다. p75
지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지니고 있다. p76
올바른 인간관계
공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다. 그 네 가지 기본 조건은 다음과 같다. p80
• 커뮤니케이션
• 팀워크
• 자기계발
• 인재육성
1. 커뮤니케이션은 지난 20여 년 동안 경영의 중심과제로 자리잡아왔다. 기업, 공공기관, 군대, 병원, 다시 말해 현대 사회의 모든 주요 기관들 이 커뮤니케이션에 큰 관심을 기울여왔다.
2. 공헌에 초점을 맞추게 되면 커뮤니케이션이 횡적으로도 이루어짐에 따라 팀워크가 가능해진다. p82
3. 개개인의 자기계발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다.
「조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?」 라고 스스로 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다.「나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 달성하기 위해서, 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?」
4. 공헌에 초점을 맞추는 지식근로자는 부하, 동료 또는 상사를 가릴 것 없이, 다른 사람들도 자기계발을 하도록 촉진하는 역할을 수행한다. 그는 자신의 개인적인 기준이 아니라 과업이 요구하는 바에 바탕을 둔 기준을 설정한다. 하지만 그 기준은 우수성을 달성하기 위한 기준이어야만 한다. 왜냐하면 기준은 높은 의욕, 야심적인 목표, 그리고 영향력이 큰 업무의 수행을 필요로 하기 때문이다. p85
마지막으로, 공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 공헌에 초점을 맞추다 보면 최고경영자, 특히 최고위층의 임원으로 하여금 노력, 직무, 그리고 각종 관계에 있어 조직의 내부로 향하던 시선을 조직의 외부로 향하게 해준다. 즉 조직의 결과가 나타나는 외부로 말이다.
공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다. p87
4 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 사람들은 인간의 강점을 활용해 생산성을 높인다. p88
강점에 기초한 인력 배치
앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835~1919)가 자신의 묘비명으로 택한『여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워있다』라는 글귀보다 더 자랑스럽게 생각할 것도, 또한 더 좋은 처방도 없다.
물론 카네기의 부하들이 우수했던 것은 그가 부하들의 강점을 찾아서 그것들을 일에 적용시켰기 때문이다. 카네기의 철강회사 임직원들은 하나의 특정 분야, 그리고 특정일에서만 남보다「더 우수한 사람」이었다. 하지만 두말 할 것 없이 카네기야말로 그들 가운데 목표달성을 가장 잘 하는 경영자였다. p91
목표를 달성하는 최고경영자들은 부하들이란 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 봉급을 받는다는 것을 알고 있다. p92
왜 사람의 강점을 생산적으로 활용하는 지식근로자가 그토록 드문가? 특히 동료들의 강점을 활용하는 사람이 그다지도 드문가? 왜 링컨조차 강점을 택하기까지 세 번씩이나 약점에 기초를 둔 인사결정을 했는가?
그 주된 이유는 최고경영자의 당면 과제가 인력 배치에 있지 않기 때문이다. 최고경영자의 과제는 우선 빈자리에 사람을 채우는 것이기 때문이다. 이러한 순서에 따르면「가장 무난한 사람」으로 귀결되기 십상이다. 그렇게 뽑힌 사람은 필요한 순서로 따지면 제일 뒤로 밀려날 사람이다. 그리고 그 조직은 당연히 평범한 조직이 되고 만다.
직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해 인간의 개성이 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. p95
그렇게 해야 하는 한 가지 이유는 직무의 내용, 직무의 구조, 그리고 직무의 위치를 수정하게 되면, 조직 전체의 변화로 이어지는 연쇄반응이 일어나기 때문이다. 조직의 직무들은 상호의존하고 있고, 또 상호 연결되어 있다. p96
사람과 관련된 결정은 언제나『그가 뛰어나게 일을 잘 할 가능성이 가장 큰 사람인가?』라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이지『이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?』또는『다른 사람들이 이 사람을 받아들일까?』라는 것을 바탕으로 해서는 안 된다. p97
사람을 선발할 때 개인적인 선호에 따라 결정하는 것이 아니라 그들의 능력에 기초해 뽑는 이유는, 그들이 추구하는 것은 성과이지 인화人和가 아니기 때문이다. 그런 점을 확실히 해두기 위해 그들은 자신과 자신들의 가까운 동료들 사이에 거리를 두는 것이다. p98
조직의 성공여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려있다. p102
지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다. 또한 그것을 통해 그 사람 자신과 조직의 공헌을 측정할 수 있을 정도로 설계되어야 한다. 지식근로자가 그 정도로 성숙된 직무를 처음으로 맡기 전까지는, 성과를 올릴 기회란 없는 것이다. 그가 학교에서 할 수 있는 것이라고는 가능성을 보여주는 게 전부다. 성과를 올린다는 것은 실제로 일을 할 때에만 가능하다. ... 동료나 상사 모두에게 가장 중요한 것은 그 지식근로자가 정말로 잘 할 수 있는 것이 무엇인지 파악하는 일이다.
또한 자기가 적절한 직무에 근무하는 것인지, 또는 올바른 일을 하고 있는지를 가능한 빨리 알아내는 것도 지식근로자로서는 중요한 일이다.
지식작업에서 필요한 것은 이런저런 특별한 기능이 아니라 능력에 대한 대강의 윤관이며, 그 능력이 적합한지의 여부는 오직 성과의 산출 여부로만 판단된다.
특정한 조직에 적합한 강점을 가진 젊은 사람이라도 외부에서 보면 같은 종류의 조직원으로 보이고, 다른 조직에서는 전혀 부적합할 수도 있다. 그러므로 지식근로자의 첫 직무는 지식근로자로 하여금 자기 스스로에 대해, 그리고 조직에 대해 검토할 수 있는 것이어야만 한다. p104
『나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?』p104
업무에 열성적인 사람들, 그래서 자신들의 일에 대해 내놓을 만한 성과를 올린 사람들은 자신들의 능력을 시험해보고 활용한 자들이다. p105
일본에는「종신고용제도」가 있다. 어떤 젊은이가 한 번 취직하면, 자신이 속한 종업원 부류에서 - 작업자로서, 사무원으로서, 전문가로서, 그리고 임원급으로서- 각각 자신의 연령과 근속 연한에 따라 승진하고, 대략 15년마다 봉급이 두 배로 증가한다. 그는 이직도 못하지만 그렇다고 해고도 당하지 않는다. 오직 고위층과 45세가 지나면 차별이 있게 되는데, 그들의 능력과 실적에 따라 극소수의 사람들만이 고위경영진으로 발탁된다. 이같이 경직된 제도가 어떻게 일본 기업이 보여준 엄청난 결과를 산출하고 성취를 이룰 수 있는가? 그 대답은 일본의 제도가 인간의 약점을 무력하게 만들었다는 것이다. 정확히 말해 일본의 기업들은 종업원들을 해고할 수 없기 때문에 경영자들은 자기 휘하에서 일을 잘 할 수 있는 종업원을 항상 눈여겨보고 있다. 그들은 항상 강점을 찾는다. p107
부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다. p108
목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수밖에 없다는 사실을 안다. p111
목표를 달성하는 최고경영자는 인사배치를 할 때 기회에 초점을 맞춘다는 것을 의미한다. 문제에 초점을 맞추는 것이 아니라는 말이다.
첫째, 사실은 무능한 사람이어서, 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 희생할 수 있는 부류의 사람, 둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람, 셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것은 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람이다. p113
실적으로 능력이 증명된 사람은 그것을 발휘할 기회가 주어져야만 한다. 문제를 해결하는 자리가 아니라 성과를 올릴 수 있는 기회에 사람을 배치하는 것은 목표를 가장 잘 달성하는 조직을 창조할 뿐 아니라, 열정을 불러일으키고 공헌을 유도한다.
부적합한 직무에 근무함으로써, 그로부터 오는 압력과 긴장 때문에 서서히 파괴되지 않는 사람은 없다. p114
상사의 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. 비결은 바로 목표를 달성하는 지식근로자가 자기 상사의 강점을 활용한다는 것이다.
승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하는 만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다. p119
상사의 강점을 활용하는 것은 부하 자신의 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하는 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 그런 부하의 행동은 상사들의 인정과 지원을 받게 될 것이다.
상사의 강점을 활용한다는 것은, 다시 말해 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다. 뿐만 아니라 그것은 부하 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다. p120
5 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.
집중의 필요성은 지식근로자 직무의 본질과 인간의 본성에 근거하고 있다. 이에 대한 몇 가지 이유는 이미 명백하게 밝혀졌다. 공헌을 하기 위해 사용할 수 있는 가용 시간보다는 이룩해야 할 공헌들이 언제나 더 많기 때문이다. p129
높은 수준의 공헌에 초점을 맞추면 맞출수록 다른 일로 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요할 것이다.
마찬가지로 우리가 강점을 활용하려고 노력하면 할수록, 우리는 스스로가 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 된다. 이것이야말로 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다. p130
그러므로 목표를 달성하는 지식근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.
둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식근로자들은 서두르는 경향이 있다.
마지막으로, 전형적인 지식근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과, 자신이 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러 가지 일 가운데 하나가 문제에 부딪히면 거의 모든 계획이 한꺼번에 무너지고 만다.
지나간 것은 잊어라
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. p134
자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가? 라고 질문한다. p137
새로운 것을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무의 실행 능력이 증명된 인재들이다. p138
새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다.
모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하고 생산성이 증명되지 않는 것을 폐기해버리면, 가장 완고한 관료조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다. p139
먼저 우선순위를 정하라
항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.
그러나 어쨌든 과업은 이용할 수 있는 시간의 양에 맞추어야 하고, 기회는 그것을 담당하고 목표를 달성하는 인간의 존재 유무에 맞추어야만 할 것이다. p140
다시 말해 어떤 과업도 누군가가 그것을 자기의 과업으로 받아들이지 않고, 낡은 것을 새로운 방법으로 수행할 필요성이나 어떤 새로운 일을 수행해야 할 필요성을 받아들이지 않으면, 또한 다른 지식근로자가「완성한」프로젝트를 누군가가 자신의 일상적인 과업으로 받아들이지 않으면 완결되지 않는다는 것을 의미한다.
최고경영진 본래의 일은 어제 시작된 위기를 해결하는 것이 아니라, 오늘과 다른 내일을 만드는 것이기 때문에 언제나 뒤로 미룰 수 있는 일이다. 따라서 주변 상황의 압력은 항상 어제를 우선으로 한다.
주변 상황의 압력은 항상 미래를 제치고 과거에 일어났던 일을, 기회보다는 위기를, 외부의 실재보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것을, 그리고 의미 있는 것보다는 급박한 것을 우선으로 한다. p141
과업을 집중적으로 추진하는 지식근로자가 그토록 적은 이유는「2차 순위(posteriorities)」-즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업- 을 결정하고, 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다. 대부분의 지식근로자는 자신이 어떤 일을 미루는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실을 알고 있다.
타이밍이란 모든 일의 성공에 가장 중요한 요인이다. p142
분석(analysis)이 아니라 용기(courage)가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.
• 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
• 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.
• 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
•「무난」하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 노려라. p144
기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다. 문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다. p145
6 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
성과를 올리는 경영인은 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결한다. 그렇기 때문에 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 하나의 사례, 즉 단순한 원칙의 적용문제로 해결할 수 있다. p169
7 목표를 달성하는 의사결정 방법
의사결정은 판단이다.
그것은 한낱「거의 올바른 것」과「거의 잘못된 것」사이에서의 선택이다. 대개는 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.
p188
올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다.
사실을 먼저 파악하나다는 것은 불가능하다. 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. p189
의사결정 전에 하는 것이 다름 아닌 피드백이다. p192
의사결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 올바르게 될 수 있다. p195
대통령의 주요 임무는 정책 수립이며 올바른 의사결정이다. p196
불안을 느끼는 경우라도 열 번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다. 그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤 그는 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 간과했거나, 기본적인 실수 또는 전적으로 오판을 했다는 사실을 갑자기 깨닫게 된다.
지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 그들은 대부분 자신들의 전문적인 과업, 즉 목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다. p209
8 지식근로자의 현실적 방법
누가 지식근로자인가?
현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의「경영자」다. p218
조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에서 드러난다.
예를 들면 기업의 유일한 결과는 기업의 제품이나 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다. p229
지식근로자의 목표달성 능력
만약 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.
그러므로 목표달성 능력은 조직의 필요성 때문에 추구해야 할 것 가운데 가장 높은 우선순위를 차지한다. p238
결론
목표달성 능력을 배워야만 한다
이 책은 두 가지 전제에 바탕을 두고 있다.
• 지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다. 그리고
• 목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.
첫째, 지식근로자, 최고경영자, 그리고 의사결정자는 자신이 올린 성과에 대해 보수를 받는다. 그는 조직에 대해 성과를 올릴 의무를 진다. 그렇다면 경영인이 경영자로서의 몫을 다하기 위해서는 무엇을 배우고 무엇을 해야만 하는가?
이 질문에 대한 대답을 얻기 위해, 이 책은 대체로 조직의 성과와 경영인 자신의 성과를 목표로 삼았다.
두 번째 전제는 성과를 올리는 것은 배울 수 있다는 것이다. 그래서 이 책은 어떻게 하면 성과를 올리는 경영인이 되는지에 대해 독자들이 스스로 배울 수 있는 순서로 경영인이 하는 일의 다양한 측면을 제시했다. p239
이 책은 물론 교과서가 아니다. 그 이유는 성과를 올리는 효율성은 스스로 배울 수 있으나, 어떻게 하라고 가르칠 수는 없기 때문이다. 즉 성과를 올리는 효율성은 결국 교과목이 아니라 자기 수련이다. 이 책의 주제는『조직 내에서, 그리고 경영인의 일일 업무에서 무엇이 성과의 향상에 기여하는 것일까?』하는 것이다. p240
1. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다. 즉 시간의 분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거다.
2. 두 번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 이는 작업적인 것에서 개념적인 것으로, 기계적인 것에서 분석적인 것으로, 효율적인 것에서 성과에의 관심으로 나아가는 것이다. 이 단계에서 경영인은 자신이 보수를 받고 있는 이유이기도 한 공헌에 대해 철저히 생각하는 습관을 몸에 익혀야 한다.
3. 강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 나타나는 자세다.
강점을 활용한다는 것은「실천으로 배워야 하는 것」이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다.
4. 다음 단계로서 제5장 <중요한 것부터 먼저 해결하라>는 제2장 <자신의 시간을 관리하는 방법>과 대치對峙되는 것이다. 이 두 장은 경영의 성과를 떠받치고 있는 두 개의 기둥이라 할 수 있다. 여기에서 기록하고 분석해야 할 것은 우리에게 일어나는 것이 아니고, 우리가 우리를 둘러싼 환경에 대해 일어나게 해야 할 것이다.
그리고 여기에서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간 품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀 더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신, 결단, 목적 의식이 뚜렷한 리더십이다.
5.제6장과 제7장에서 논한 성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계 있는 것이다. 경영인이 절로 성과를 올릴 만큼 넓고 확실하게 표시된 길은 존재하지 않는다. 그러나 어떻게 가야 할지 방향이나 길목을 가르쳐줄 표지는 있다.
경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다.
3> 내가 저자라면
1] 저자 피터드리커는
이미 1960년대에 이르러 지식사회의 도래를 예견하며 지식근로자라는 용어를 최초로 소개한 경영학의 대가 이다. 이 책은 피터 드러커가 제시하는 지식근로자의 자기관리전략. 자기 경영노트이다. 저자는 이 책에서 수십 년 간의 연구와 관찰을 통해, 일 잘 하는 사람들의 핵심 요소를 분석하여 일을 잘 하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관을 정리하였다.
저자의 주장에 따르면 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 열심히 일하거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것도 아니며, 오히려 몇 가지 몸에 녹아드는 실천이 목표를 달성하는 데 중요함을 강조한다. 드러커는 일 잘하는 사람의 습관을 시간, 성과, 강점활용, 업무 우선순위 결정, 의사 결정이라는 다섯 가지 분야로 나누어 설명한다.
드러커가 컨설팅을 하면서 직간접으로 만난 사람들의 행동양식을 요약한 이 책을 통해 경영학의 대가가 제시하는 지식근로자의 자기관리 지침을 얻을 수 있다.
여기에는 피터 드리커가 45년 동안 대규모 및 소규모 조직, 기업, 정부기관, 노조, 병원, 대학, 그리고 지역사회의 기관에서 많은 경영자들과 더불어 컨설팅을 해온 자료들을 토대로 쓰여진, 경영 일반에 걸친 핵심 사항을 일목요연하게 제시하고 있다. 주요 대기업들뿐만 아니라 여러 조직에서, 나이 또는 경험의 유무와 상관없이, 새로운 임무를 부여받은 경영자가 반드시 읽어야 할 책으로 선정되고 있기도 하다.
오늘날과 같이 요구가 다양해진 사회에서는 기업이나 조직에서 경영자로서 목표를 달성하기가 매우 어려워지고 있다. 또한 조직의 성과를 올리는 것도 중요하지만 이에 못지 않게 개인의 성취를 누리는 것도 고려해야 하는 사항이다.
이 책은 이러한 사항들에 대해 보다 체계적으로 접근할 수 있도록 구체적이고도 명확하게 청사진을 제시한다. 그리하여 마침내 조직에서든 자신만의 일에서든 보다 나은 성과를 올리고, 성취감을 고무시켜 나갈 수 있도록 돕기위한 자기관리 실무 지침서라 할 수 있다.
저자 피터 드리커는 경영의 세계에서 목표를 달성하는 방법과 조직의 성과나 개인의 성취에 대해 "목표를 달성하는 사람들은「천재」가 아닌 것은 말할 것도 없고, 특별한「재주」를 타고난 것도 아니다."(p3) 라고 예를 들며, 지식근로자가 그 스스로를 관리해 나가는 방법과 필요성을 무엇보다 강조한다.
그리하여 이 책은 이성에 입각한 글, 자기 관리와 경영이라는 책임과 사명을 가진 지식근로자 개인이나 조직의 경영자가, 그들의 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있도록 간결하고도 핵심적인 내용으로 깔끔하게 정리된 점이 가히 기본서로 삼을 만 하다고 하겠다.
2] 나는 내 생활을 잘 경영하고 있는가?
저자의 주장 가운데 시간관리와 강점의 활용에 대한 부분 그리고 무엇보다 공헌할 목표에 초첨을 맞추는 방법에 대한 장들이 특히 눈에 들어온다.
"목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 다음과 같이 질문한다. <내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?>" p62
나에게는 어떤 강점으로 시간을 합리적으로 이끌며 목표에 초점을 맞출 것이 있을까를 생각해 보게 된다. 우선 잡다한 것들을 제끼고, 단순하게 처리함으로 인해 여백의 미와 같은 한가함을 누릴 수 있도록, 휴식과도 같은 일상을 꾸려가고 싶다. 나에게 있어 글쓰기는 놀이와도 같다. 생활의 다난함을 벗어버린다면 이 놀이가 오래도록 질리지 않고 재미있으며 유익한 놀이감이 될 것을 확신한다. 그래서 나는 이 시간이 좋으며 저자의 주장처럼 단순하게 시간 관리에 들어가려고 한다. 그저 글을 쓰고 쉬며 또 쓰는 것을 질릴 때까지 우선은 해보자는 생각이다.
강점으로 활용할 만한 나의 책임감과 매력테마, 관계자테마와 나의 활달함을 유익하게 계발하며, 나의 기질과 역할에 부합되는 일도 아울러 함께 모색해 본다. 사람들과의 어울림을 좋아하는 내가 그러한 관계와 강점들을 가지고 자연스레 일과 놀이와 휴식을 누릴 수 있는 그런 공간을 하나 만들고 싶으니까 말이다. 그리고 차근하고 꾸준히 모색해 보고, 적당한 시기에 나와 글과 어울림이 일상의 즐거움이 되는 여유로운 장을 마련할 수 있으면 좋겠다.
또한 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법에 대해 강조하는 대목도 있었다.
목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. p129
그러나 나는 이 책을 읽으며 다음과 같은 구절이 가장 마음에 들어왔다.
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. p70
공헌에 촛점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다. p87
나는 변.경.연 의 연구원생활을 하는 동안에 연구소가 사회나 변.경.연 자체에게 심혈을 기울이는 공동의 작업에 공헌할 수 있는 사람이 되고 싶다. 그것을 그냥 줄창 아무 생각없이 묵묵히 해나가고 싶다. 변.경.연에 부끄럽지 않은 사람으로 조신하게 자리하고 싶다.
3] 다시 생각해 보는 시간의 의미
시간 만은 대체제가 없다. P25
엊그제 오후 2시부터 새벽 1시까지 자리도 뜨지 않은 채 한 곳에서 마라톤 수업을 강행하시며 사부님께서 일러주신 말씀 가운데,
"너희들 이런 말 들어봤냐? 신이 인간에게 형벌을 내릴 때는 시간으로 내린다는."
"그대들 인생의 좋은 풍광들을 어떻게 전략을 짜서 실행해야 하는 지 알려주는 말이다. 최선을 다하라. 그리고 하나로 일목요연하게 그림이 쫙 그려질 수 있도록 품고 다듬으며 실천하고 또 실천하라. 그것만이 가장 확실하게 꿈으로 가는 길이 될 것이다." 라고 하셨던가, 생각했던가.
그래, 그렇다. 우리들의 꿈과 목표를 품고 다듬으며 생각하고 또 실천하기를 계속해서 밥 먹듯이 반복하는 일상 가운데, 우리들의 공헌과 목표가 초점을 맞추며 한데 어우러져 보다 나은 성과와 성취를 이루어 내게 될 것이다.
오프라인 수업을 마치면 다음 날 하루는 뻗는다. 휴~ ㅎㅎ
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