GOOD TO GREAT( 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로) :짐 콜린스 / 이무열 옮김

[14] 나는 어쩔 수 없는 교육자다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 것은 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내 놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다. - 책의 서문 중 -

짐 콜린스의 나이를 우리 방식으로 계산해 보면 2007년 현재 쉰 살이 된다. 한 편 1962년생인 ‘영혼의 승부’의 저자인 안철수는 46세가 되며 ‘익숙한 것과의 결별’의 저자인 구본형선생님은 콜린스보다 두 셋 위로 세 사람 중 맏형 격이다. 그러나 누가 맏형이고 아우인지는 중요하지가 않다. 그들이 지닌 동시대적 감각과 추구하는 세계가 자연스럽게 한 접점에서 만난다는 것을 이야기 함이다.

“선을 남과 다투어 이기는 사람은 다른 사람의 마음을 얻기 어렵습니다. 선으로 남을 키워주는 사람만이 비로소 그 사람의 마음을 얻을 수 있습니다. 습붕은 그런 사람입니다.”
구 선생님은 관중의 말을 빌러 그의 뜻을 전한다.

안철수는 ‘안철수 연구소의 핵심가치’를 통해서 그를 말한다.

우리 회사의 핵심가치는 다음의 세 가지이다.

1. 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다. - 우리 모두는 자신과 회사의 발전을 위하여 적극적으로 그리고 지속적으로 노력한다. 자신의 능력이 부족하더라도 안주하지 않고 그 한계를 극복하기 위한 방법을 찾도록 노력한다. 성실하게 노력하면서 발전하는개인은 자신감을 가지게 된다. 그리고 그 자신감은 겸손함과 상대방에 대한 배려로 표현된다. 그러나 자신에 대한 만족감은 퇴보의 시작이라는 마음가짐으로 경계해야 한다.

2. 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다. 우리는 서로를 존중한다. 상사는 부하직원이 발전할 수 있도록 이끌어주고 부하직원은 상사가 합리적인 의사결정을 할 수 있도록 당당하게 의견 개진을 하며, 동료끼리는 애정어린 비판에 인색하지 않는다. 즉 서로 존중하지만 개인이나 회사의 발전을 위해서 업무적으로는 이의 제기와 토론이 활발하게 이루어져야 한다.

3. 영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들의 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.

어떤 경로를 통하든 좋은 사람을 만나는 일은 행복한 일이다. 하물며 그 사람이 좋은 사람을 넘어서 위대함에 다가서고 있다면 말해서 무엇 하랴. 혹자는 생각하기를 위대함’이란 용어를 그렇게 함부로 사용하면 그 효용가치가 떨어지지 않느냐고 말할지 모르지만 적어도 나에게는 지극히 자연스럽다. 비록 그 자연스러움이 내 20대를 보낸 거대도시의 캐치 프레이저에 익숙한 탓도 있지만 그러나 그에 중독되지는 않았다.

- 위대한 ○○, 위대한 시민 -
그 당시 나는 위대(GREAT)하다고 생각하지 않았기에 위대(渭 大) 라고 해석했다.

GOOD TO GREAT에서 만난 짐 콜린스는 위대했다. 그는 outstandingly talented and much admired and respected 한 사람이다. 그가 말하는 단계5의 경영자다. 가장 수준 높은 지도자다. 겸손하면서 의지가 굳고 두려움이 없는 사람이다. 그는 이 책의 프로잭트를 1억 달러와 바꾸지 않을 용기를 가졌다. (안철수는 미국 보안회사 맥아피사가 V3를 1천만불을 주고 구입하겠다는 유혹을 물리쳤다. 구본형 선생님은 수업료 없는 1인 대학을 운영하고 있다.)

1. 저자에 관하여

연구에 몰두하기 위해 스탠퍼드 대학 경영대학원 교수 자리를 버리고 어릴적 살던 콜로라도주 볼더의 초등학교 건물에 ‘경영연구소를 운영하고 있는 콜린스는

- 1958년 미국 콜로라도주 오로라 출생
- 스탠퍼드대 수학과·경영대학원 졸업
- 매킨지·휴렛팩커드 근무
- 스탠퍼드대 경영대학원 교수(1988∼1995)
- 콜로라도주 볼더에 ‘경영연구소’ 개설, 연구 저술활동 중
- 저서:‘창업을 넘어서’(1992) ‘중소기업 경영론’(1994) ‘성공하는 기업들의 8가지 ’(1994) ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’(2001)

스탠퍼드대학원에서 ‘기업가 정신’을 강의하던 시절 전체학생의 절반이 수상했고 학교 측에서는 그에게 명 강의 상을 주었다. 암벽 등반 실력이 수준급이며 요즈음도 아내와 함께 일주일에 2-3번은 이런 활동을 즐긴다.

거 짐 콜린스가 스탠퍼드대 경영대학원에서 ‘기업가 정신’을 강의하던 시절 전체 학생의 우승 경력이 있으며 나이키 광고에 나오기도 했다.

“인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.” [13]
그의 아내 존앤은 그를 좋아하고 존경한다.
- 좋은 것은 위대한 것의 적 -

좋은 것은 큰 것. 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.
거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 매우 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.

[24] 우리가 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움할 수도 있다고 우린 믿는다는 것이다.

[24] 사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?”
대답은 ‘호기심’이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다.

[31] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

[32] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. 오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업들이었다. 우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

[33] 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면 , 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

[34] “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.

[34] “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.

[35] 모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.

[36] 그 최종변신을 이루자면 단순한 돈벌이를 넘어서는 핵심 가치와 목적이 있어야 하고 거기에 그 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 핵심 동인이 결합돼야만 한다.

[38] 이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려주는 책이다.

[39] 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발견하게 될 것이다. 좋은 학교가 위대한 학교가 될 수 있다. 좋은 신문이 위대한 신문이 될 수 있다.

[39] 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다.

[50] 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다. 이 개념을 재빨리 파악하려면 미국 대통령 에이브러햄 링컨을 생각해보라. 그는 자신의 자아가, 영속하는 위대한 나라라는 보다 큰 대의를 향한 자신의 일차적인 야망에 걸림돌이 되게 한 적이 없었다. 하지만 링컨의 개인적 겸양과 수줍은 성격, 서투른 매너를 나약함의 표현으로 잘못 짚은 사람들은 25만 남부 연합 지지자와 링컨 자신을 포함한 36만 미합중국인의 목숨을 앞에 두고서 자신들이 크나큰 오해를 범했음을 깨달았다.

[58] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 ‘조용한 , 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운 , 수줍어 하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는’등의 단어나 표현을 계속 썼다.

[62] 단계 5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.

[64] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 데 실패했다.

[69] 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.) 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

CHAPTER SUMMARY
단계 5의 리더십
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계 5의 리더십을 갖추고 있었다.
‘5단계’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계 5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
단계 5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계 4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
단계 5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.
단계 5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어있다.
단계 5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
단계 5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계 5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.
잠재적인 단계 5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 많은 사람들이 단계 5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

예상치 못한 발견들
외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.
단계 5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함 보다는 행운 탓으로 돌린다.
우리는 이 연구에서 단계 5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.

3. 사람 먼저...... 다음에 할 일

[78] 우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다.

[80] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.

[85] 웰즈 파고와 패니 마이는 모두 ‘누구’라는 문제가 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고 전략보다도 앞서고 전술보다도 앞서며 조직 체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여 주는 사례들이다.

[109] 모클러가 이 모든 일을 어떻게 성공적으로 수행했는지를 묻자, 이사는 말했다.
“아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다.”

[111] ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다.

CHAPTER SUMMARY
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’모덴, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’집단을 끌어모아 비전을 실현해가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.
우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어냈다.
1. 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.(추론:회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.(추론: 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 거 아닌지 확인하라)
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.(추론:문제 사업부를 팔아치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아치우지 말라.)

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

예상치 못한 발견들

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.
“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

- 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 -

[123] 우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌍여가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다. 물론 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이라고 완벽한 결정을 내린 것은 아니다. 그러나 대체로 나쁜 결정보다는 좋은 결정을 훨씬 많이 내렸고 특히 비교 기업들에 비해 훌륭한 결정을 훨씬 많이 내렸다.

[167] 모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 어떤 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에 최고가 될 수 있는지를 자기 도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로 예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다. 그리고 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 주요한 차이점 중 하나가 바로 이것이다.

[171] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 그러자면 ‘단지 우리가 그 일에 능숙하다고 해서, 단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서 반드시 우리가 그 일에 최고가 될 수 있는 것은 아니다’라고 말하는 훈련을 해야 한다. 다른 회사보다 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.

CHAPTER SUMMARY[193]

- 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 싶은게 아니라 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다.

- 당신이 핵심사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

규율의 문화
[220] 좋은 회상에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다.

3. 내가 저자라면

우리나라 교육현장의 문제점과 그 해결 방법, 그리고 방향성에 관해서 진지한 의견을 나눈적이 있다. 장소와의 연관성 때문인지(파주 헤이리 마을의 북 카페) 우리들은 자연스럽게 짐 콜린스의 ‘Good to Great'로 화제가 옮겨졌다. 나아가서 교육현장의 문제점 도출도 이를 바탕으로 어느 정도 가닥을 잡게 되었다. 경영진( 교사, 교육행정가)에 근본적인 문제가 숨어있다는 결론이었다. 교육시설, 교육시스템의 문제를 떠나서 출발점은 우리 교사들의 교육에 대한 깊은 성찰이었다.

물음에서 시작했다.
- 우리의 위치가 절박한가? -
* 근무여건 (good)
* 사회적 위치 (good)
* 소명의식 (good)
* 교육 혁신에 참여의식 (good)
몇 가지 항목을 놓고 볼 때 우리에겐 절박함도 없었고 bad한 상황도 아니었고 모두가 그저 ‘좋다’는 막연한 긍정뿐이었다. ‘만족함’이 ‘위대함’으로 나아가지 못하는 최대의 적이었던 것이다.
짐 콜린스의 몇가지 저서를 놓고 선택해 읽음에 대해 망설임이 있었다. 내가 선택할 수 있는 자유에 따른 ‘책임성’같은 것이다. 그러나 망설임은 오래가지 않았다. 내가 교육현장의 문제를 ‘만족함’에서 찾은 것처럼 그 해결방법과 ‘방향성’도 그 속에 있으리라는 확신에서다.
또한 나에게 힘을 실어준 콜린스의 다음 문장도 적어둔다.
[39] 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발견하게 될 것이다. 좋은 학교가 위대한 학교가 될 수 있다. 좋은 신문이 위대한 신문이 될 수 있다.

나아가서 다음 글귀에서 나는 나름의 결론에 도달했다.
내가 여기서 덧붙이는 말을 한다면 그것은 덧붙이기 위한 덧붙임이다. 대신 이책의 마지막 커버를 덮으면서 이 책이 뿜어내는 몇 가지 탁월성으로 대신해 보고자 한다.

[29] 전체에 10.5년 이 걸렸다. 우리는 근 6,000건의 기사를 읽고 체계화하여 입력했으며,2,000쪽이 넘는 인터뷰 녹취록을 작성했고, 3억 8,400만 바이트에 달하는 컴퓨터 데이트를 만들었다.

- 본 서의 탁월성 -
* 철저한 형장자료를 토대로 한 체계적이고 분석적인 결론, 이를 토대로 한 작가의 결론이 다.
* 직접기업과 비교기업 선정의 면밀성 ( 이의 선정과정은 책의 부록 편에 자세히 나와 있 다.
* 서문에 앞서 제시한 감사의 글 : 이 책은 콜린스 혼자의 책이 아님을 겸손의 자세로 말 하고 있다. 그 공을 연구원 팀 멤버, 본 연구를 위해 기꺼이 참여해 준 경영자, 짐 콜린 스의 아내 린에게 그 공을 돌린다.
* 각 장의 마무리 부분에 ‘ chapter summary’ 그리고 ‘예상치 못한 발견’ 란은 긴 설명의 각 장을 집약적으로 나타내어 준다.
* 표와 그림으로 시각적 효과를 가지고 옴과 동시에 명확한 개념설명 및 이해에 도움을 준 다.( 단순함이 위대한 기업으로 나가는 길임을 미리 알고 있었듯이 콜린스는 단순함과 명료함을 이 책을 구성하는데 적용했다.
* 이 책의 내용을 나에게 적용하는 방법에 있어서도 9장의 마지막에 자세히 언급해 주었 다. 그의 매려 깊음이다. 위대한 경영자의 모습이다.
* 나에게 궁금증으로 남아있던 몇 가지 사항은 책의 뒷부분에 제시한 질문사항으로 해소할 수 있었다.
* 부록에 제시한 어마어마한 참고 문헌은 그답다고 할 수 있다.

책은 다양한 모습으로 다가온다. 전율로 다가오기도 하고 긴 여운으로 다가오기도 한다. 때로는 나를 힘차게 일으켜 세우기도 한다. 짐 콜린스는 나를 일으켜 세웠다. 그리고 다음의 말로 나를 북돋아 준다. 좀 더 일을 단순화 시켜 보라 그리고 겸손의 자세로 과감히 밀고 나가라.
-표지의 글- 에서
“성공하면 그만이지 굳이 위대해 지려고 할 필요가 있습니까?” 촉망받는 기업가가 물었다.
짐 콜린스는 이렇게 대답했다.
“위대한 것은 평범한 상태를 지속하는 것보다. 더 고통스럽지는 않습니다. 우리는 더 적은 고통을 겪고 더 적은 일을 하면서 지금보다 훨씬 더 효율적이고 풍요로운 삶을 살 수 있습니다. 더 힘들지 않고 ,성과는 더 좋아지고, 그 과정이 정말 즐겁다면 우리가 위대하고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 무엇입니까?