- 거암
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1. 저자에 대하여
[잭 웰치 회장과 GE의 성공]
여기에 필자는 별명 하나를 더 붙여 ‘간증이 살아있는 위기관리 전도사’라고 칭하고 싶다. 잭 웰치와 함께 한 GE의 성공은 한 편의 위대한 위기관리 드라마를 보는 듯하다. “오늘날 잭 웰치를 있게 한 것은 세계 최고기업인 GE이었으며, GE는 잭 웰치의 탁월한 위기관리 능력으로 인하여 세계 초일류 기업이 되었다.”
잭 웰치의 위기관리 능력은 경영실적이라는 성적표로 증명된다. 존스 회장에게 바통을 넘겨받을 81년 당시 GE의 매출은 280억 달러와 순이익은 16억 달러 규모였다. 잭 웰치 퇴임 전 1300억 달러 매출액에 순이익 127억 달러로 증가하였다. 또한 시장가치는 5,300억 달러 규모로 미국 내 최고로 가치 있는 기업이 되어 있었다.
하지만 잭 웰치의 성공 뒤에는 자신을 키운 GE와 일심동체로 행동한 GE 임직원들이 있었다. 잭 웰치는 GE에 신입사원으로 입사하여 CEO를 퇴임할 때까지 41년 동안 GE 사람으로 보내면서 많은 오판과 실수를 해왔다. 하지만 그 때마다 주변의 도움이 없이는 위기 극복도 성공도 할 수 없었을 것이다.
[신입사원 잭 웰치]
1960년 GE에 입사한 직후 한 직이었던 플라스틱 사업본부로 출근하였다. 당시 엘리트 기업 특유의 관료주의와 불합리한 제도에 불만을 품고 입사 1년 만에 사직을 결심하게 되었다. 하지만 신입사원 웰치를 눈 여겨 보고 있었던 한 간부사원은 웰치에게 꿈을 펼 칠 수 있도록 지원하고 잔류하도록 설득하였다. 이때 감동 받은 잭 웰치는 ‘관리자는 직원이 꿈과 능력을 최대한 펼칠 수 있도록 코치(Coaching)해 주며 직원은 조직을 위하여 자기 역량을 무한하게 발휘하도록 스트레칭(Streaching)해야 함’을 그 관리자를 통해서 배우게 되었다. 이때 그러한 관리자가 없었다면 현재의 잭 웰치도 현재의 GE도 없었을 것이다. 잔류를 결심한 웰치는 그 관리자와 조직에 보답하기 위해 최고의 성과를 올렸다.
[중간관리자 잭 웰치]
1963년 잭 웰치가 책임자로 있던 한 공장에 대형화재 사건이 일어났다. 화학제품의 폭발로 인하여 엄청난 재산상 손실을 보게 되었다. 그 동안의 잭 웰치의 노력과 성과를 잘 알고 있었던 GE의 임원진들은 질책보다는 오히려 사건을 잘 마무리하도록 격려해 주었고 함께 일하던 직원들도 자신감을 가지고 사후관리를 잘 할 수 있도록 일체가 되어 움직여 주었다.
이 사건을 통하여 잭 웰치는 ‘위기 시에 더 강해지는 팀워크(Team Work)와 함께 위기관리(Risk Management)의 중요성’을 알게 되었다. 즉 최고의 성과를 올리기 위해서는 강력한 팀워크가 필수이며 성과 그 자체를 목표로 두기 전에 성과를 올리는데 방해가 될 수 있는 여러 가지 다양한 원인들을 먼저 제거하거나 최소화해야 하는 것이 우선 순위임을 깨닫게 되었다.
이러한 위기관리에 대한 마인드는 잭 웰치가 성공하는데 가장 중요한 핵심경쟁력이 되었다.
플라스틱 사업본부에서 잭 웰치는 신제품 연구개발과 끊임없는 신사업에 대한 창조적 노력을 거듭하였다. 이때 실질적으로 시장에서 부딪칠 수 있는 다양한 위기요인들에 대한 검증작업을 결코 잊지 않고 하였다. 꿈을 현실화 시키는 추진력과 위기관리에 근거한 노력으로 인하여 잭 웰치는 신제품을 크게 성공시켰으며 그 결과 입사 8년 만인 약관 32세의 나이에 플라스틱 사업본부장으로 승진하게 되는 영광을 얻게 되었다.
당시에는 일본 기업들의 공격적 시장침투 전략 인하여 전기, 전자, 기계 등 다른 사업 부문들의 수익성은 급속히 저하되고 있었다. 하지만 플라스틱 사업부문은 어려움에도 불구하고 시장을 선도하며 승승 장구하였다. 이와 같은 노력으로 인하여 잭 웰치가 본부장으로 있던 플라스틱 사업본부는 더 이상 한직이 아닌 GE의 주력사업부문이 되었다.
[경영자 잭 웰치]
1975년 엘리트 기업 GE에는 전통적으로 CEO육성시스템이 있었다. 잭 웰치는 플라스틱 사업본부의 성공을 바탕으로 미래의 CEO 7인의 후보 중 하나로 뽑히게 되었다. 하지만 관료적인 GE에서는 핵심 조직인 전기사업 부문 출신이 아닌 잭 웰치를 아무도 지원하지 않았다. 이때 잭 웰치의 위기관리 능력은 과연 돋보였다. 전기, 전자부문의 투자확장을 주장하는 다른 후보자들과는 달리 잭 웰치는 GE의 성공적 도약을 위해서는 안전성을 높이는 일이 급선무임을 깨닫고 금융과 제조업에 대한 결합의 중요성을 피력하며 GE 캐피탈을 육성시켰다. 당시 일본 기업들의 무서운 공격으로 인하여 고비용과 저성장이라는 함정 속으로 빠져있던 GE에게는 캐피탈을 통한 자금 확보야 말로 가장 중요한 무기가 되었다.
1981년 결국 41세 나이에 회장으로 취임하면서 잭 웰치의 꿈은 이루어 졌다. 하지만 잭 웰치에게 맡겨진 GE의 미래는 불투명한 상태였다. 취임사에서 “108년의 역사를 가진 GE가 3류로 전락하는 위기를 극복하기 위해서는 전사적인 개혁이 필요하다”고 강조하였다. 하지만 권위적인 엘리트 조직인 GE 내부에서는 현실을 위기라고 인식하지 못하고 있었으며 잭 웰치의 개혁의지에 대해 묵묵부답을 일관하였다. 또한 대외 경쟁력은 심각하게 약화되었고 성장은 둔화되어 가고 있었다. 안팎에서 기업이 쇠퇴를 알리는 징후가 나타나는 심각한 위기상황이라는 것을 누구보다 빨리 냉철하게 통찰하고 있던 잭 웰치는 이때 가장 위대한 위기경영 프로그램을 단행하게 되었다.
[1등 혹은 2등 전략]
1983년 1월 설립자 에디슨처럼 메모광이었던 잭 웰치는 한 식당에서 식사를 하던 중 만년필을 꺼내 들고 갑자기 냅킨에 무엇인가를 쓰기 시작하였다. “#1 n # 2…그러더니 동그라미 세 개를 그리고 Core, High Tech, Service라고 적었다. 그가 냅킨 한 장에서 전한 메시지는 GE를 위기에서 구하고 세계 최고의 기업으로 있도록 한 “1등 혹은 2등 전략”이었다. 즉 1등 혹은 2등 만이 생존할 수 있으며 GE가 미래에 나갈 방향은 핵심사업부문, 하이테크부문, 서비스부문이라는 것이다.
당시 GE는 문어발식 사업구조로 기업의 시너지와 상관없이 다양한 사업분야에 진출하여 거의 대부분 시장에서 1등 혹은 2등을 하고 있었다. 하지만 전체적으로는 저수익과 저성장을 거듭하고 있었다.
하지만 잭 웰치가 의미한 1등 혹은 2등은 현재의 상태가 아니라 10년 후의 상태를 의미하는 것이었다.
즉 이 메모지가 전하는 메시지는 GE의 전면적인 구조조정을 말하는 것이었다. 보수적이고 관료적인 GE 조직은 잭 웰치의 개혁을 반대하고 여기저기에서 저항이 심하게 나타났다. 이로 인하여 엄청난 내부 갈등이 초래 되었고 언론들도 덩달아 비수익성 사업에 대한 청산을 대대적으로 보도하며 GE가 일본에게 항복했다고 혹평하기 시작하였다.
하지만 위기를 정면 돌파하는 강력한 리더십으로 잭 웰치는 퇴임 시 까지 단 한번도 번복하지 아니하고 경기변화에 관계없이 육성할 사업과 버릴 한계사업을 명확히 구분하여 정리하는 끊임없는 구조조정을 단행하였다. 현재 1위라 할지라도 저 성장으로 인하여 10년 후 한계사업이 된다면 과감히 정리하였으며 10년 후에 1위 혹은 2위를 할 수 있는 사업 만 집중적으로 육성하는 미래지향적 구조조정을 단행하였다.
평소 GE에서 자기를 키워 준 선배들로부터 배워 왔던 것과 같이 “회사란 최고의 인재가 최고의 성과를 내는 장“으로 인식하고 있던 잭 웰치는 끊임없는 개혁을 위하여 크로톤빌 연수원을 GE 사관학교로 개조하였다. 이 곳을 통해서 새로운 GE의 가치관 확립과 핵심 인재 양성에 대한 투자를 아끼지 않았고 그 결과 새로운 미래를 개척해 나갈 우수한 핵심 인재들이 GE 적재적소에 배치되게 되었다.
“1등 혹은 2등 전략”은 모든 직원들이 쉽게 이해할 수 있는 구체적이고 간단 명료한 메시지로 전달되었다. 또한 처음 제시한 그 원칙을 철저히 지켜 나가며 17년 이상을 일관성있고 꾸준하게 추진되었다. 그 결과 직원들은 점차 회사의 새로운 방향에 대하여 이해하기 시작하였으며 더 나아가 힘을 합쳐 새로운 GE 문화를 창조하는데 앞장 서게 되었다.
비록 위기에 둔감했던 권위적이고 비대한 조직이었지만 위기를 조기에 인식하고 통일된 메시지로 전 직원이 힘을 합쳐 위기를 극복하였을 때 GE의 내부 응집력은 더욱 강해졌고 이를 기반으로 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업이 되었다.
최근 우리 주변 환경을 보면 미래에 대한 불확실성이 커지면서 올해 우리 경제의 주요 키워드가 위기관리가 되었다. 5년 전 IMF 자금지원을 받으면서 닥친 위기를 전국민이 힘을 합쳐 “금 모으기”를 해가며 1년 만에 조기 극복하여 세계를 놀라게 하였다. 하지만 새로운 미래를 향해서 새 출발을 하기도 전에 또 다시 불확실성이라는 새로운 위기가 우리 앞을 어둡게 하고 있다.
이 시점에서 세계 초일류 기업인 GE 사례를 통해서 위기관리라는 것은 불확실성에 대한 확률을 낮추는 과정이며 일시적인 캠페인과 같은 것이 아니라 장기적인 플랜을 가지고 전 직원이 힘을 합쳐 꾸준히 일관성 있게 추진되어야 한다는 것을 다시금 인식해야 할 것이다.
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2 내 마음에 들어오는 글귀
사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가? 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. p10
승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다! p14
'살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.‘ 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. p16
제1부 비즈니스의 원칙
훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다. p28
효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 그렇다. 핵심은 바로 수익성 이다. p29
효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어 준다. 1981년부터 1995년까지는 GE는 ‘GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업’이 되겠다고 말했다. 그리고 그 목표에 이르지 못하는 사업 부문은 고치거나 매각 혹은 폐쇄하기로 했다. p30
그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?
내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다.
하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일 일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험 받게 되기 때문이다. p32
가치는 행동일 뿐이다. 사치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 가치에 관한 내용을 결정할 때는 사명을 정할 때와는 달리 기업 내 모든 사람의 의견을 모아야 한다. p32
가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다. 이때 임원들은 직원들이 가치를 만들어내는 일에 공헌해야 한다는 의무감을 느끼고 있는지 확인해 바야 한다. p33
처음 CEO가 되었을 때, 나는 직원들에게 막연하고 너무 애매한 가치를 제시하고 있다는 것 때문에 죄책감을 느꼈다. 예컨대 1981년 연례 보고서에 ‘GE’의 리더는 현실을 직시하고, 탁월함을 몸에 익히고, 주인의식을 가져야 한다‘고 적었다. 이 진부한 문구들은 분명 듣기에는 좋은 말이었지만 실제 행동으로 나타나는 것과는 큰 차이가 있었다. p33
가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. 주변의 경쟁 업체가 가격을 낮추면 당신의 회사 역시 고객 서비스를 최우선으로 하여 경쟁한다는 기업의 사명을 해치면서까지 가격을 낮추고 만다. 또 불경기가 찾아오면 브랜드를 강화하고 확장시킨다는 회사의 사명을 망각한 채 광고비로 책정된 예산을 삭감한다. p37
사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 아더앤더슨(Arthur Andersen)과 엔론(Enron)이 붕괴한 것도 바로 이 때문이라고 생각한다. p37
기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다. p40
나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다.
내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. p42
내가 가장 많이 들어온 이야기 중 하나는 실적을 평가할 때 정직성 결여의 문제를 놓치고 있다는 점이다. ‘여기 계신 분 중 지난해 솔직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분은 어떤 점을 개선해야 하고 현재 조직에서 어떤 위치를 차지하고 있는지 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.’ p42
‘직원들에게 얼마나 자주 정직하고 솔직히 평가를 해줍니까?’ 솔직하게 평가를 받지도 못하고 솔직하게 평가를 하고 있지도 않다는 것이다. 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.
정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지
첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다. 모든 사람들이 입을 다무는 대신 말문을 열고 배우게 된다.
두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. p43
세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가, 화려한 파워포인트 슬라이드나 알아들을 수 없는 발표회, 지루한 외부 집회가 정직성으로 인해 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해 보라. p44
왜 정직해지지 못할까?
정직성이 이런 이득을 가져다 주는 데도 왜 사람들은 정직해지지 못하는 것일까? 이런 의문이 드는 것은 당연하다. 문제는 어린 시절부터 시작된다. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. p44
사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다. 사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다. p46
기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 그리고 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. p49
정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. p51
내가 조직전체와 조화를 이루었다는 것은 아니다. 내가 GE에 입사한 날부터 20년후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다. p52
하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참여하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다. 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다. 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다. p53
기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다.
결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 받는 주된 직무 중 하나이기도 하다. p55
당신이 사업과 제품 라인에서 차별화를 꾀하려면 기업을 구성하고 있는 모든 사람들이 이해할 수 있는 투명한 기준을 가지고 있어야 한다는 것이다. GE의 경우에는 1위 아니면 2위라는 기준이 모든 사업 부문에 자금을 분배하던 수십 년간의 관행을 중단시켰다. p57
인력 차별화의 과정에서는 관리다가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다) 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. p59
관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기 부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.
마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’라고 말해주어야 한다.
이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔찍한 일이다. 나는 해고라는 말 자체가 싫다. 하지만 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면(어려운 가정이라는 것은 분명하지만 모두가 이를 목표로 삼아야 한다.) 일반적으로 하위10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대하여 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 넌지시 이야기를 꺼내면 그들은 보통 당신이 떠날 것을 굳이 부탁하지 않아도 대부분 회사를 떠난다. 자신을 원하지 않는 조직에 남고 싶어 하는 사람은 없다.
차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것 이다. p60
능력 평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수밖에 없다. p62
차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가. p63
성적은 스스로가 자신에 대해 알 필요가 있는 무엇인가를 알려주며 방향을 제시해 준다.
스물한 살이 되었다고 성적표를 받지 말아야 하는 걸까? 그것이 옳은 것일까? 나는 그렇지 않다고 생각한다. p64
차별화가 가족 같은 분위기나 인간애, 전통 같은 눈에 보이지 않는 요소를 소중히 여기지 않는다고 주장한다. 실제로 단지 개개인이 정말 좋은 사람이라는 이유만으로 실적이 저조함에도 불구하고 계속 고용을 유지하는 조직을 쉽게 찾아볼 수 있다.
하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수은 없을 것이다. p64
차별화가 가족 같은 분위기나 인간애, 전통 같은 눈에 보이지 않는 요소를 소중히 여기지 않는다고 주장한다. 실제로 단지 개개인이 정말 좋은 사람이라는 이유만으로 실적이 저조함에도 불구하고 계속 고용을 유지하는 조직을 쉽게 찾아볼 수 있다.
하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수은 없을 것이다. p64
무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. p65
경기가 침체되면 누군가를 해고해야 하는 상황이 발생하고 대대의 경우 사람은 좋지만 실적이 부진한 그 사람들이 가장 먼저 떠나야 하는 상황이 벌어지게 마련이다. 이때 이들은 놀라움을 금치 못한다. 아무도 그들에게 그들의 성과 혹은 부족에 대해 진실을 이야기 해준 적이 없기 때문이다. 더욱 끔직한 것은 실적이 부진한 사람의 나이가 사십대 후반 혹은 오십대일 때 이런 일이 자주 일어난다는 사실이다. 이들은 자신의 경력기간 대부분을 거의 아무 문제없이 지내왔다. 그런데 갑자기 새 출발을 하기가 아주 어려울 수도 있는 나이에 아무 준비나 계획도 없이 일자리를 잃게 되고 결코 회복하지 못할 충격을 받게 되는 것이다. 이들이 느끼는 배신감은 당연한 것이라 할 수 있다.
차별화는 처음에는 가혹해 보일지도 모르지만 적어도 이런 비극은 막아줄 수 있다. 그것이 진정으로 믿을 만한 실적 평가에 기초하고 있기 때문이다. 바로 이 때문에 나는 20-70-10을 실행하는데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다. p65
사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. 일을 해낸 소수의 사람들은 속았다는 느낌을 받고, 왜 경영진이 모든 팀원이 똑같은 능력을 가지지 않았다는 분명한 사실을 알지 못하는지 궁금해 하게 된다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. p67
그 신념은 세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다. p73
대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다. p75
워크아웃(Work - Out) 프로세스
첫째, 회의 중에 나오는 제안의 75퍼센트에 대해 그 자리에서 ‘예스'나 ’노‘라는 대답을 한다. 둘째, 나머지 25퍼센트에 대해서는 30일 내에 결정을 내린다. 그리고 나서 상사는 열린 토론회 분위기를 억누르지 않기 위해 회의가 끝날 때까지 나타나는 않는다. 그리고 회의 종반부에 다시 돌아와 자신의 약속을 수행한다. 워크아웃은 더 이상 거대한 행사가 아닌 GE가 문제를 풀어가는 방식의 일부가 되었다. p76
내가 GE에 있던 동안 이루어졌던 가장 근본적인 변화 중 하나를 이끌어내는 데 기여한 것이 워크아웃이라고 생각한다. 이제 GE의 거의 모든 직원들에게서 상사가 모든 것을 알던 시절의 문화는 사라졌다. p77
제2부 당신의 기업
리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른
사람들을 성장 시키는 것이 핵심이 된다. p81
좋은 리더가 되는 법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨 쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. p83
규칙1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 킴을 부단히 향상시켜야 한다. p85
당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음의 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.
-당신은 평가해야 한다.
-당신은 지도해야 한다.
-그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다. p86
이 모든 기회에 있어 평가와 지도도 아주 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다. 모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다. p87
규칙1. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨 쉬게 해야 한다.
어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까? 무엇보다도 절대 빈말이 되어서는 안 된다. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릿해 명중시킬 수 없어서도 안 된다.
당신이 한밤중에 직원 중 아무나 한 사람을 깨워 ‘우리는 무엇을 지향하고 있는가?’ 라고 물었을 때 그가 잠이 반쯤은 덜 깬 상태에서도 대답을 할 수 있어야 한다. p88
조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다. p89
만일 직원들로 하여금 비전으로 숨 쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을 때 그들에게 충분한 보상을 제공해야 한다.
규칙3. 리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다. 사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다. p90
규칙 4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
신뢰란 무엇일까? 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다. p92
규칙5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다. p93
당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들은 이끌어야 할 리더이다. 선거에 출마한 듯 행동하지 마라. 당신은 이미 리더로 선출되었다. 리더는 항상 직감에 따라야 하는 상황에 직면해 있다. p94
사람을 뽑는 과정에서도 종종 직감에 따라야 할 때가 있다.
규칙6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다. p95
질문만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.
염두에 두어야 할 것은 당신이 아무리 리더라고 해도 제기된 이슈가 곧 실행되지 않는다는 것이다. p96
우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.
규칙7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다. p98
리스크 감수에 대해 생각해 보자. 자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어 낼 수 있다. 나는 사람들에게 내가 처음으로 저지른 커다란 실수에 대해 헤아릴 수 없을 정도로 많이 이야기했다. p99
규칙8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.
내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟 (ipod, 애플에서 만든 MP3플레이어-역주)을 나누어 주는 것 등이다. p101
성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리의 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. p102
리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다.
분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 되었다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. p102
'리더는 타고나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가‘ 대답은 물론 ‘둘 다 맞다’
우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다. p103
승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라 p104
고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?
첫 번째, 도덕성을 심사해야 한다.
도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 길수를 인정하며 그것을 바로 잡는다.
그렇다면 도덕성을 어떻게 평가할 수 있을까? 만일 사내에서 후보자가 나온다면 그것은 아주 쉽다. 그 사람이 일하는 것을 지켜봐왔거나 그를 지켜봐온 누구 가를 알고 있기 때문이다. p106
당신의 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 우리 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라.
두 번째, 지적 능력을 심사해야 한다. 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 나의 요지는 후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다.
세 번째 입장권은 성숙성. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. p107
그들은 자심감에 차 있지만 거만하지 않는다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.
심사할 수 있는 방법
당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다. p108
승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’ 나 ‘노’ 라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정) :일을 맡았을 때 흥분되는가?
첫 번째 E는 적극적인 에너지이다.
실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력을 의미한다. p108
외향적이며 낙관적이다. 그들은 사람들과 쉽게 이야기를 나누며 그들과 쉽게 친구가 된다. 이들은 의욕적으로 하루를 시작하며 또 하루 일과를 의욕적으로 마무리 한다. 이들은 중간에 지치는 일이 거의 없는 것처럼 보이며, 열심히 일하는 것에 대해 불평하지 않는다. 일하는 것을 좋아하기 때문이다. 이들은 또한 노는 것도 사랑한다. 적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. 두 번째 E는 사람들에게 활기를 불어넣는 능력이다. p109
세 번째 E인 결단력은 어려운 결정을 해야 할 때 ‘예스’, ‘노’로 결단을 내리는 용기를 말한다. p110
네 번쨰 E는 업무를 수행해내는 실행력이다. p111
내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실 된 흥분을 말한다. p112
고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?
첫 번째는 진실성이다. 그 이유는 간단하다.
나는 지금 자심감과 확신에 대해 이야기하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다. p113
두 번째는 앞으로의 일을 예측하는 능력이다.
세 번째는 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람들을 주위에 두려는 강한성향이다. p114
훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.
네 번째는 강력한 회복력이다. p115
절대 한 번의 만남에 의지하지 말라는 것이다. p116
이야기가 모두 끝난 후
반드시 전 직장의 상사나 동료 또는 그를 아는 주변 사람들에게 전화를 해봐야 안다. p117
당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두 번째 E. 즉 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다.
이 두 가지는 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해서 주입할 수 있는 것은 아니라고 생각한다. p118
결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발 될 수 있다. p119
나는 마침내 비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다. p121
적합한 사람을 고용하는 것은 어렵다. 젊은 시절 관리자로서 나는 50퍼센트 정도만 적합한 인물을 골랐다고 할 수 있다. 30년이 지난 후 나는 그 수치를 80퍼센트까지 향상시켰다.
나의 요지는 이렇다. 한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라.
모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다. p122
나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만드는 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다.
핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다, p123
많은 O&A 시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.
실행1 : HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. p126
‘당연히 어떤 조직에서든 HR의 총책임자는 조직의 제2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR총책임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다.’ p127
만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가? 선수 인사담당자는 각각의 선수들이 얼마나 뛰어난가를 알고 있기 때문이다. 하지만 불행하게도 대다수 기업에서 HR 책임자는 CFO와 한방에 들어가지도 못한다.
먼저 HR의 효과를 수치화하기가 어렵다. 두 번째, HR 담당자는 지위가 격하되거나 뒤치다꺼리하는 일로 바쁠 수 있다. p128
복리후생적인 일에 사로잡히는 일이 너무 잦다. 사내 신문을 펴내거나 여름 야유회를 계획하는 등 건강 및 행복 증진 활동을 담당해야 하는 부담도 안고 있다. p129
세 번째, HR는 측근들의 술책에 휘말리기 쉽다. p129
실행2 : 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인 - 옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라. p133
-훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.
그 메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각 하는가’ 와 ‘ 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각 하는 가’ 와 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각 하는가‘의 두 가지 정보만 포함되어 있다.
-훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는 , 적절한 합의된 기준에 따라야 한다.
-훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. p133
-마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소(professional development component)를 포함해야 한다. p134
서류 위주의 평가 시스템이 되지 않도록 할 수 있는 것은 오직 도덕성뿐이다. p134
실행3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은
효과적인 메커니즘을 만들어라.
열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다. 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요 한다. p135
동기를 부여하고 인재를 보유하고 또 다른 핵심적인 방법은 교육 훈련이다. 기업들은 가능한 회사 내의 실무진이 이끄는 훈련 프로그램을 갖추고 있다. 이때 기업의 실무진은 교사가 될 뿐 아니라 역할모델도 되어야 한다. 어떤 경우이든 훈련은 그동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다.
기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 하지만 직원들의 취업 능력(emplpyability)의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. p137
훈련도 보상이나 인정과 마찬가지로 동기를 부여한다. 훈련은 직원들에게 성장할 방법을
알려주고 회사가 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것 그리고 그들에게 미래가 있다는 것을 보여줌으로써 직원들에게 의욕을 복 돋워 주는 것이다. 만일 당신이 그것을 제대로 하고 있다면 직원들은 당신과 함께 미래를 만들어나가고 싶어 할 것이다.
실행4: 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.
노조 문제부터 이야기하자.
결론적으로 노동조합은 장기적으로는 모두에게 부정적 결과를 가져오는 과도한 반응일 뿐이라는 것이다. p139
전국 규모의 파업은 한 번도 일어나지 않았다. 그 이유
첫 번째, 우리는 항상 우리의 원칙을 이야기 했으며 그것을 고수했다.
두 번째, 우리는 절대 협상 테이블에서 첫 만남을 시작하지 않았다.
노동조합에 관해 기억해야 할 가장 중요한 사항은, 노동조합이 바로 당신의 직원들로 이루어져 있다는 사실이다.
노조와의 관계에서 핵심은 당신의 도덕성, 즉 당신이 말한 것에 대한 도덕성이다.
첫 만남을 협상 테이블에서 갖지 않도록 모든 노력을 기울여야 한다. 교전 지역은 절대
상견례를 하는 장소가 아니다. p139
또 하나의 힘겨운 관계인 스타 직원 관리
스타 직원들로 하여금 승리하게 할 필요가 있다는 것이다. 그리고 상위 20퍼센트의 스타 직원들을 찾아내어 그들을 격려해 주고 특별한 보상을 해주어야 한다. 하지만 격려해 주는 과정에서 반작용이 생길 수도 있다. 스타 직원의 자의식이 위험한 수준에 도달할 수 있기 때문이다. 나는 재는 있는 젊은이들이 너무 빨리 승진한 결과, 그들의 야망이 통제 범위를 이탈하는 경우를 많이 봐왔다.
만일 그들을 그대로 놔둔다면 스타 직원은 괴물로 변할 수도 있다. 바로 이런 이유 때문에 스타 직원의 상사는 HR의 지원을 받아 이들을 항상 경계해야 한다. 당신은 결코 스타 직원을 두려워해서는 안 된다. 어떤 이유에서든지 그들이 기업을 인질로 잡을 수는 없다. p140
조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. p141
스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어주는 것이다. 스타 직원이 떠날 때까지 기다렸다가 대체 프로세스를 시작하지는 마라. 그때는 적합한 인물을 찾기에 너무 늦은 시기이다.
세 번째의 어려운 문제 ‘뒤쳐진 사람’ 이라고 부르는 사람들 p141
뒤쳐진 사람들은 새로운 직무나 트레이닝을 통해 다시 활기를 얻을 필요가 있다.
훼방꾼
보통 이들의 실적은 훌륭하며 바로 이것이 그들의 보호막이다. 그래서 사람들은 이들이 못마땅해도 참아주고 달래 준다. 인력관리를 잘하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다.
훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. p142
실행 5 : 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.
관리자는 결국 그들의 에너지를 대부분 힘겨운 관계를 관리하는 데 보내게 된다. 뒤쳐진 사람과 훼방꾼들을 구해보려고 너무 많은 노력을 들이는 것이다. 그것이 자연스러운 일이기는 하지만 이는 잘못하는 것이다.
잘 관리되는 기업은 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸운다. 이런 기업은 관리자들로 하여금 기업의 최대 기반을 평가하고 코치하는 데 적어도 인력관리 업무의 50퍼센트를 활용하도록 한다. 또 보상, 인정, 훈련에 있어서도 중위70퍼센트를 잊지 않는다. p143
사실 가장 한하면서도 손실을 일으키는 현상은 주위70퍼센트 중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 회사를 떠나는 것이다. 이 사람들 중 일부는 거의 스타 직원에 가깝다. 이들의 실적은 그 정도에 이른다. 그런데 단순히 중위 70퍼센트로 분류되어 세심하게 관리를 받지 못하면 이들은 좌절하여 자신의 진가를 더 인정받을 수 있는 기업으로 떠나게 된다. 그것은
심각한 손실이다.
실행6 : 조직 구조는 가능한 수평 게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라. p144
조직도는 보고 체계가 투명하게 드러나도록 구성해야 하고, 발생하는 결과에 대한 책임을 누가 지는지 명백하고 분명하게 정해야 한다.
조직을 수평이 되도록 만드는 것
정보가 계층의 사다리를 오리내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다.
계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다. p146
사제- 부모 타입의 핵심 그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신이 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라. p147
-첫째, 절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고
-둘째, 경기 침체로 인한 정리해고
-셋째, 무능으로 인한 해고
해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다. p151
이런 종류의 해고는 조금도 망설이거나 고민할 필요 없이 실행에 옮기면 된다. 다만 조직 전체가 해고 결정의 배경을 충분히 이해하도록 함으로써 규칙을 어긴 행동에 대한 징계는 누구라도 예외가 될 수 없음을 분명히 해둘 필요가 있다. p151
관리자의 역할이란 최대한의 정보를 입수래 이를 가능한 분명하게 자주 부하직원들에게 알리는 것이다. p152
이제 가장 복잡하고 미묘한 해고에 대해 살펴보자.
첫째, 개인이 실적부진으로 인하여 해고되는 경우이다. 불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다. p153
관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.
첫 번째 실수에 대한 사례 p155
해고를 하면서 저지르기 쉬운 두 번째 실수는 투명성의 부족과 공평성에 대한 이해 부족으로 발생한다. p156
모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. 심한 경우에는 앙심을 품은 해고 근로자가 공개적으로 회사를 비난하거나 일부는 이른바 내부 고발자로 변신한다. p157
세 번째 실수
이 실수는 대개 해고 과정에서 시간을 너무 오래 끌어서 발생한다. 이럴 경우 이른바 데드 맨 워킹효과라고 하는 문제가 발생한다. 퇴출 대상자는 물론 직원 모두가 곧 누구의 목이 달아날지 잘 알고 있지만 정작 칼자루를 쥐고 있는 인사권사자가 행동을 미룸으로써 직장에는 어색한 분위기가 연출되고 결과적으로 업무마비 상태가 발생하는 것이다. p158
상사들은 도대체 왜 데드 맨 워킹 효과를 방치하였을까? 한 가지 이유는 해고가 너무도 껄끄러운 일이다 보니 선뜻 실행에 옮기기가 어렵기 때문이다. 그래서 자꾸만 지연되는 것이다. 하지만 대게 데드맨 워킹 상황에서는 좀 더 미묘한 무엇인가가 있다. 상사는 일부러 해고대상 직원이 조바심을 느끼게 방치함으로써 나머지 직원들이 해고 결정의 필요성을 이해하고 수긍하기를 바란다. 어떻게 보면 잔인하게도 느껴지지만 대부분의 상사들은 성급하다는 평가보다는 신중하다는 평가를 받고 싶어 한다. p158
해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다. 간단히 말해 우수한 실적 평가 프로세스는 최대한 공정하고 투명한 방법으로 직원들에게 정보를 전달하며 이들의 미래를 준비할 수 있도록 해야 한다. p159
2)자존심에 상처를 주지 말 것
해고 대상자는 두려움에 휩싸여 있다. 하지만 내 경험에 비추어보면 이들은 대개 끝까지
낙관적인 태도를 잃지 않고 현실에 애써 외면하려 한다. 대부분의 사람들은 해고 통보를 받는 자리에 가면서도 마지막까지 실낱같은 희망의 끈을 놓지 않는다. 하지만 한편으로는 커다란 두려움을 느낀다. p161
막상 해고 통보를 맡은 직원은 깊은 실의에 빠진다. 자존심에도 큰 상처를 받게 된다.
다음날 출근해서는 현명하게 행동해야 한다. 물론 해고 직원의 실적이 형편없었고 그 때문에 이미 당신은 많은 시간과 정력을 쏟아 부었을지라도 그가 회사를 떠나기 전까지는 외딴 섬에 홀로 버림받았다는 기분이 들지 않도록 해줘야 한다.
그에게 자신감을 복 돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 젓을 상기시켜주어라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다. 당신이 서두르지만 않는다면 서로가 고통을 최소화하고 자존심을 지킬 수 있다.
가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다. p162
'만약 그렇다면, 그리고 당신에게 변화를 주도할 권한이 없다면 일단 다른 사람들을 설득해 보십시오. 그런데도 별 소용이 없으면 그냥 현실을 받아들이든지 아니면 뛰쳐나오십시오.‘
‘하지만 상황이 그 정도로 나쁘지 않다면, 다시 말해 당신에게 변화를 주도할 권한이 있고 당신의 뜻에 동조하는 사람도 일부 있다면 충분히 변화를 이끌어낼 수 있습니다.’
변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라. p166
네 가지 원칙
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다. p166
변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다. 당신이 활용할 수 있는 최상의 무기는 변화의 필요성을 입증하는 방대한 정보와 끊임없는 커뮤니케이션이다. p167
가전 사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람들에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다. p169
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
모든 비즈니스맨의 변화를 환영한다고 말한다. 하지만 내가 보기에는 한마디로 우스운 이야기이다. 실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 절대 다수의 사람들(약 70~80퍼센트 이상)은 변화를 주도하지 못한다. 다만 변화가 필요하다고 설득만 되면 ‘좋습니다. 한번 해 봅시다’라며 동조하는 세력이다. 그 이외에 나머지 사람들은 이른바 저항세력이다. p170
너도나도 변화를 환영한다고 주장하는 상황에서 어떻게 옥석을 가려낼 수 있을까?
다행히도 변화의 역군들은 대게 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 한다. 이들은 스스로 생각해낸 변화구상안을 들고 나오거나 이를 이끌어 가겠다고 자청한다. 이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다. 그들은 ‘이렇게 해보면 어떨까요?’ 라는 말로 시작하는 많은 질문을 던진다. p171
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다 하더라도 색출하여 제거하라. p173
저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라. p175
4. 위기를 이용하라. p175
네 가지 원칙
첫째. 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. p177
리더에게 위기란 대개 자신의 비즈니스 경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠김 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. p179
위기를 극복하기 위한 일종의 지침
첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 관리자들은 위기가 발생하면 일단은 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 부인하는 데 많은 시간을 낭비한다. 그래서는 안 된다. 이 과정을 뛰어넘어라. 사실을 부인하는 것에 시간 낭비하지 말고 문제가 생각보다 훨씬 더 크게 확산될 수 있으며 보여 지는 실상보다 더 혼란스럽고 더 심각할 수도 있다는 마음가짐을 가져야 한다.
둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 위기가 발생했을 때, 가장 흔하게 볼 수 있는 모습 중 하나는 가능한 문제를 덮어두고 쉬쉬하려고 하는 것이다. 관리자들은 황급히 정보의 흐름을 차단하려고 한다. 하지만 문제를 덮어두기보다는 적극적으로 나서서 진산을 파악하고 문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 이렇게 하지 않으면 결국에는 누군가에 의해 문제가 만천하에 드러나게 될 것이다.
셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. p180
넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
다섯째. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. p181
위기를 예방하는 방법에는 세 가지
첫 번째 방법은 엄격한 관리이다. 두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다. 세 번째 방법은 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다. p182
확실한 것 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려온다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. 또 다른 위기가 찾아오기 전까지는 말이다.
지금부터 위기가 닥쳤을 때 명심해야 할 다섯 가지 가정
가정1 : 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
대부분의 위기는 당신이 처음 소식을 전해 들었을 때 이미 상상했던 것보다 훨씬 더 크고 심각하다. 그리고 훨씬 오랫동안 지속되면서 심각성을 더해 간다. p185
중요한 점은 위기의 기미가 보일 때 주춤해서는 안 된다는 것이다. 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 문제를 파헤치기 시작해야 한다.
가정2 : 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. p188
이런 일을 막을 수 있는 유일한 길은 당신 스스로가 발 벗고 나서서 문제의 진상을 밝히는 것이다. p189
가정3 : 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. p191
평소에 우리는 언론이 제공하는 훌륭한 읽을거리에 만족해한다. 내 경우에는 오랜 직장생활 동안 과분할 정도로 언론의 호의적인 대접을 받기도 했다. 하지만 위기가 닥치면 이런 호의가 모두 사라진다. 당신과 당신의 조직은 스스로를 알아볼 수 없을 정도로 아주 부정적으로 비춰질 것이다. 그렇다고 몸을 낮추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다. p192
가정4 : 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각한다. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다. p193
가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.
가정5 : 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 상해질 수 있다는 믿음을 가져라. p194
위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.
당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물어나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다. p195
제3부 당신의 경쟁력
그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨 쉰다. p199
올바른 전략을 수립하기 위해 전문가들이 주장하는 골치 아픈 수치 계산이나 데이터 분석 따위는 잊어버려라. 시나리오 기획, 일 년간의 연구, 수백 페이지에 달하는 보고서도 잊어버려라. 이런 일들은 막대한 시간과 비용이 드는 한마디로 쓸데없는 것이다. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.
그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보일 수 있으며 두툼한 파워포인트 슬라이드는 무엇인가 거창한 일을 한 것 같은 뿌듯함을 느끼게 해줄 수 있다. 하지만 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다. 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적데 생각하고 더 많이 행동해야 한다. p200
-자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big 몸, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.
내가 알고 있는 가장 좋은 방법은 ‘다섯 장의 슬라이드( Five Slides)’라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다.
-커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. p201
-커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다. p202
전략이란 자원 배분이라는 결론에 이룰 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. p204
내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. p206
나는 이 전략을 점검하는 과정이 아래에서 위로 진행되는 상향식이 되어서는 안 된다고 확신한다. 나는 전략 수립이란 CEO 또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다. 전략이 성공하면 박수갈채를 받고 실패하면 모든 책임을 진다. p207
[슬라이드 1]
현재의 경쟁 판도를 분석하라
-이사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁 업체는 누구인가??
-세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장 점유율을 차지하고 있는가? 우리의 사항은 어떤가?
-이사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가?
수익의 원천은 무엇인가?
-각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가?
각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?
-이사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가? p208
[슬라이드 2]
경쟁 업체를 파악하라
-작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?
-획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?
-새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?
[슬라이드 3]
스스로를 돌아보라
-작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?
-회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이 센스를 취득했는가?
-핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우의를 잃어버리지는 않았는가? p210
[슬라이드 4]
가까운 미래를 주시하라
-지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아놓을 수 있는 것은 무엇인가?
-게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?
-어떤 인수합병(M&A) 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가? p212
[슬라이드 5]
당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가
-시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?
기업인수? 제품? 글로벌화?
-고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가? p214
승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전 시키는 것이다. p218
올바른 인재를 적재적소에 기용하는 일과 더불어 베스트 프랙티스는 커다란 깨달음을 부단히 실행에 옮기는 과정의 모든 것이며, 이는 내가 볼 때 가장 흥미로운 일이다. 그 이유는 베스트 프랙 티스를 우선시하는 기업들은 번창하고 있으면서도 늘 무언가 부족함을 느끼며, 부족한 것을 배워 나가려고 노력하는 학습조직이기 때문이다. 이러한 조직의 경우, 모든 구성원이 항상 보다 나은 길을 모색해야 한다고 생각한다. 지난날에는 GE를 포함한 대부분의 기업들은 NIH사고방식(not-Invented-Here'자신이 최고라는 생각으로 외부의 것을 수용하지 못하는 성향을 말함 - 역주에 젖어 있었다. p219
기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다.
이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’뿐이다. p221
베스트 프랙 티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수 요소일 뿐 만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다. 이것은 단순한 사고방식의 문제가 아니다.
불변의 법칙이다. p223
전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩 힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙 티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. p224
불합리한 두 가지의 예산수립 관행 중 좀 더 흔하게 볼 수 있는 것이 적당한 선에서의 합의이다. p227
실무진은 두툼한 파워포인트 슬라이드를 이용해 프레젠테이션을 한다. 실무진의 이야기는 한결같이 어두운 전망 일색이다. p228
기업의 가치를 해치는 예산수립 관행의 두 번째는 거짓 미소이다. p230
경영진을 설득하기 위해 실무진은 평소와 다름없이 두툼한 슬라이드를 준비한다(나는 GE에서 은퇴한 이후에 무려 150장의 슬라이드로 진행되는 프레젠테이션을 본적도 있다). 모든 경쟁 상황을 다루고 대개는 지나칠 정도로 상세하게 파고든다. 흔히 이러한 프레젠테이션은 격무의 증거이다. 사실 이러한 두툼한 슬라이드를 작성하는 것을 즐기는 사람은 없지만 오랜 격무와 함께 마침내 슬라이드가 완성되면 팀원들은 무엇인가를 해냈다는 자부심과 뿌듯함을 느낀다. p231
-어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
-경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있을까? p234
개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하여 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다. p235
회사 밖으로 시선을 돌려 경쟁자와 비교하여 우리의 실적을 판단하는 것이 모두에게 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있었다. 사실 어두컴컴한 회의실에서 설정한 목표를 달성한다고 해서 뭐 대단한 것이 있는가? 현실 세계에서 나름의 목표를 가지고 있고 이 목표를 달성하는 것이 훨씬 중요하다. p237
비즈니스맨을 대상으로 예산에 관한 올바른 방향에 대해 강연을 하면 산업이나 나라에 관계없이 다음과 같은 질문을 받는 경우가 자주 있다. ‘저희 회사의 예산수립 관행은 너무나 고착화되어 있어서 당신이 말한 방식대로 바꾸기가 어렵습니다. 어떻게 해야 합니까?
내 대답은 포기하지 말라는 것이다. 이는 너무나 중요한 문제이기 때문이다. 처음에는 다소 어색할 수도 있지만 한 사람 한 사람 설득해 나가다 보면 어느새 변화의 바람이 불기 시작 할 것이다. p241
무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인 하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.
조직 확장을 통해 성장할 수 있는 승리 전략은 무엇일까?
가이드라인 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. p245
새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. p246
가이드라인 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라. p248
내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다. p249
가인드라인 3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 집이 되어서는 안 된다. p250
벤처사업을 운영하고 있다면
1)사력을 다해 싸워라. 고위 경영진 앞에 나서서 적극적으로 당신의 주장을 펼쳐라. 그리고 인사 문제는 직접 챙겨라. 회사 안팎에서 인재를 물색하고 적임자를 만나면 삼고 초려하는 자세도 필요하다. 발품을 팔아서라도 최고의 인재를 찾아 직접 기용해야 한다.
2)두 번째 요란한 선전에 대해 생각해 보자. 요란한 선전은 양날의 칼과도 같다. 상부의 지원을 받기 위해서는 필요하기도 하지만 일단 상부의 지원을 받으면 동료들의 시기가 뒤따르기 십상이다.
3)마지막으로 자율권에 대해 살펴보자
사실 자율권은 아무리 많아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다. p256
성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 셀 레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. p256
합병소식을 발표하는 자리에서는 우쭐해 하는 모습도 볼 수 있지만 다른 한편으로는 안도의 한숨을 내쉬는 소리도 들을 수 있다. 치열했던 전투가 끝나고 이젠 협상의 수확을 둘 때가 되었다는 표현이다.
하지만 노련한 M&A 전문가라면 진짜 전투는 이제부터라는 사실을 잘 알고 있을 것이다.
합병이 이루어지는 첫날에는 성대한 파티가 열리지만 다음 날부터는 본격적인 정리 작업이 시작된다. 인수 기업의 직원들 앞에는 처리해야 할 업무가 산더미처럼 쌓여 있다. 애써 앞날은 낙관하기도 하지만 회사전체에 보이지 않는 불안감이 흐른다.
한편
함정 1 : MOE(동등한 기업 간의 합병) 가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. p261
함정 2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다.
문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. 다시 한번 강조하지만 대부분의 합병에서 일어나는 실수의 이면에는 충동적인 거래가 있다. 그러므로 특히 거래에 앞서 문화적 적합성에 대해 시간을 두고 충분히 검토해 보아야 한다. p264
함정 3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. p267
'당신이 볼모로 잡혀서 끌려 다닐 그런 기업은 아예 사들이지 마라‘는 중요한 교훈뿐이었다. p268
주객전도 상황에 대해 마지막으로 한 마디만 덧붙이겠다. 거래를 충동적으로 하다 보면 인수 대상 기업의 설립자 또는 CEO 의 노련한 경험과 능력을 활용하기 위해 이들에게 엄청난 인센티브를 약속하는 경우가 자주 있다. 하지만 엄청난 인센티브를 받는 사람은 기존의 것을 대부분 고수하려고 한다. 이들은 예전 방식 그대로 사업을 운영하기를 원한다. 그것이 곧 자신들이 알고 있는 실적을 올리는 방법이기 때문이다. 이들은 인사제도 변경, 회계 시스템 통합, 성과급 계획 등에 대해 사사건건 새로운 변화가 도입되는 것을 막아설 것이다. p270
함정 4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다. p271
함정 5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. p275
중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는 데 몇 년씩 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는 데 몇 년씩 시간을 투자하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다. 이런 호기를 헛되이 날려버리지 마라. 어렵더라도 공정한 선발과정을 통해 퇴고의 인재를 발탁하라.
함정 6 : 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. p278
함정 7 :
'그때는 내가 왜 그렇게 어렵게 생각했는지 모르겠네.‘ 그 친구가 최근 나에게 해준 말이다.
‘사람들에게는 항상 변화가 좋은 것이라고 말했으면서도 나 스스로 변화를 두려워했던 것 같네. 가장 힘들었던 것은 혼자 힘으로 부정적인 생각에서 빠져 나오는 것이었네. 사실 한동안은 애써 괜찮은 척 행동했지만 어느 날 보니 나 자신을 이겨냈더군. 더 이상 회사에도 성가신 존재가 아니었고 말이야.’ p283
6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 워하는 것을, 고객이 원하는 시간에. 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성 한다. 끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성(inconsistency)이다. p287
6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발 사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다. p288
통계 전문가들이 훌륭할지는 모르지만 그가 직면하고 있는 비교적 간단한 프로젝트를 위해서는 회사의 모든 직원들이 6시그마를 이해하는 일이 더 필요하다고 말이다. 새로운 전문가들은 사람들에게 겁만 줄 뿐이다. p291
제4부 당신의 경력
여기에 바로 핵심이 있다. 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능 하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가! 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가?
첫 번째 대답은 아주 간단하다. 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겼어야 하는 과정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리면 부침(ups and downs)이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. p296
모든 면에서 완벽한 일은 드물기 때문에 트레이드 오프가 중요하다. 온몸과 마음을 다해
당신의 일을 사랑하지만 더 나은 보수를 원할 수도 있다. 혹은 일은 그저 좋아하는 정도이지만 더 나은 보수를 원할 수도 있다. 혹은 일은 그저 좋아하는 정도이지만 함께 일하는
동료들이 너무나 좋을 수도 있다. 그 기준이 무엇이든 상관없이 당신에게 딱 맞는 일자리는 존재한다.
방법은 무엇인가?
다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호(signal)를 보내온다. p297
자신은 돈을 열심히 벌면서 정작 일을 선택하녀는 사람에게는 돈이 그다지 중요하지 않다고 말하는 사람은 아주 나쁜 사람이다. 그래서 나는 절대 그렇게 말하지 않을 뿐만 아니라 ‘돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다’고 말한다.
이 점을 명심하라. 부자가 되는 일에 관심이 없다고 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다. p299
일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다.
첫 번째 신호는 사람에 관한 것이다.
놀랍게도 조직의 전반적인 감성(sensibility)을 자신이 함께 공유하지 못하면서도 그 회사에서 일하고 있는 사람들을 쉽게 만날 수 있다. 조직의 전반적인 감성이란 바로 얼마나 열정적으로 행동하는가, 의견의 대립이 있을 때 얼마나 편안하게 받아들이는가, 실적에 대해
얼마나 솔직한가, 그리고 회의에서 얼마나 많이 웃음을 보이는 가 등으로 알 수 있는 조직의 가치 및 개인의 특성과 행동의 범위를 의미한다. p300
올바른 일자리에 대한 두 번째 신호는 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다. p302
지금 당신의 경력을 한번 되돌아봐라. 우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다. p309
직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다. p310
일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러 일으 키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대한 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. p313
이 범주에 속한 사람에게 내가 할 수 있는 강력한 충고는 자신의 현실과 솔직한 모습을 보여주라는 것이다. 당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실 된 이야기를 전하는 것이다. ‘그렇습니다. 제 성적이 그다지 훌륭하지 않다는 것을 저도 잘 알고 있습니다. 저는 교내 스포츠를 즐겼고 솔직히 말씀드리면 친구들과 어울리는 데 많은 시간을 보냈습니다. 분명 공부를 더 열심히 할 수도 있었겠지만 저는 공부보다 더 중요하게 여기는 것이 있었습니다. 그것이 가장 중요한 것은 아니었겠지만 말입니다. 여러분은 저를 꼭 고용하셔야 합니다. 왜냐하면 저는 결코 어떠한 도전에도 포기하지 않고 열심히 하며, 여러분의 제품을 신뢰하고 이 회사를 동경하며, 또한 제 자신이 이 회사에 기여 할 수 있기 때문입니다. p314
내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다. p315
좌절감이 쌓이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다.
절대 그래서는 안 된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다. p316
이를 찰리의 접근 방식과 비교해 보라. 그는 구직 시장에 나섰을 때 자신 이외의 어느 누구도 비난하지 않았다. 해고가 된 상황에서 허세를 부리며 자신을 소개하기를 원하는 회사는 없다. 따라서 현실적이며 낙관적인 자세를 보여주는 것이 필요하다. 당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십 시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다. p320
첫째. 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.
둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.
따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. p321
승진하는 방법은 무엇인가
그 첫 번째 대답은 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어 진다. p324
-다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀란 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.
-당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital,상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다.-역주)을 사용하게 만들지 마라. p326
승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. p327
자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. p329
당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라. p334
해야 할 일
-상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.
-회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.
-멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.
-긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.
하지 말아야 할 일
-실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라. p336
사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. p339
유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라. p343
마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. p344
가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건(cause c‘ele'bre)인 양 만들지 말라는 것이다. 그것은 당신의 상사와 동료, 부하직원 등 모든 사람들이 당신에게서 멀어지게 만드는 일이다. 더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신을 새로이 증명 할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다. p345
승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야 한다. p347
나쁜 상사는 당신을 거의 죽음으로 몰고 간다. 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다. 그는 매일매일 당신을 화나게 하고 당신에게 상처를 입히며 쓰라린 고통을 줄 뿐만 아니라 심지어 신체적으로 병들게 하기도 한다. p348
나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. p350
분명한 것은 당신이 언제까지 나쁜 상사와 함께 지낼 필요는 없다는 사실이다. 때로는 회사를 그만둘 필요도 있다. 그러나 당신의 결심이 어떤 것이든 피해의식 만큼은 버려라. 무슨 의미인지는 잘 알 것이다. 제발 당부한다! 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자문의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. p351
상사가 당신에게만 부정적으로 대한다면 분명히 그 나름대로의 이유가 있는 것이다. 그리고 그 이유는 바로 당신의 태도나 행동과 관련되어 있는 경우가 많다. 자신이 한 일에 대해 충분히 생각해 보라. 당신은 일의 진상을 찾아내야 한다. p352
준비가 되었다면 이제 그에게 가서 이야기를 하라. 하지만 방어적이 되지는 마라. 기억하라. 당신의 목적은 어떤 이유에서든지 그가 당신에게 숨겨온 무엇인가를 분명히 밝혀내는 것이다. 아마 그는 당신과의 갈등을 피해왔거나 아니면 단지 너무 바빴던 것일 수도 있다.
그렇다고 해도 당신은 당신의 태도나 실적에 있어서 그가 문제점이라고 생각하는 부분들을 밝혀내야 한다. p355
대부분의 회사들은 유형 4에 속하는 일부 책임자들을 생각보다 더 오랫동안 회사에 붙잡아 놓는다. 이런 태도는 일종의 조직적 무력감(organizational inertia)을 불러일으킨다. p357
조심하라.
당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상화에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. 그런 일을 저지르는 경우, 오히려 그 일이 당신에게 되돌아와 당신의 뒷덜미를 잡게 될 확률이 90퍼센트 이상이다.
아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다. p361
내가 여기서 일해야 하는 이유는 무엇인가
다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다. p362
나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지 부터 살펴보아라. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다. 당신의 일이 나쁜 상사를 견딜 만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라. p363
나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어 할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다. 이러한 생각에 대해 자기변명을 하자면 바로 시대 때문이다. p365
대부분의 사람들은 한 가지를 선택하면 다른 한 가지는 조금 포기해야만 한다. 예를 들어, 일하는 부모가 자기 아이들의 생활에 많이 관여하기를 원한다면 그들은 자신들의 야망을 어느 정도는 포기해야만 한다. 반대로 가장 첫 번째 우선순위로 일에서의 성공을 꼽는 사람들은 자기 아이들과의 친밀한 관계를 어느 정도까지는 포기해야만 한다. 일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. p369
일과 생활의 균형에 대한 현실을 상사의 관점에서 하나씩 살펴보기로 하자.
1.상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 끌리게 만들 것이다. p372
당신의 일과 생활의 균현에 대한 문제를 생각할 때마다 당신의 상사가 무엇을 생각하는지를 기억하라. 그것은 바로 승리이다.
2.만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다. p375
당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.
3. 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 ‘회사 방침은..’의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다. p380
4. 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다. p382
어떤 조직의 상위 20퍼센트 내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다.
실적이 평균이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들
첫째, 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다. 둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다. 마지막으로 그들은 상위 20퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄한지 못하지 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균현을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다. p384
5. 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다. p385
베스트 프랙티스 1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
당신의 실적을 높이기 위해서는 당신이 어디에 있고 누구와 함께 있는지에 집중하라. 다시 말해 일을 구분하라는 것이다. p386
가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라.
베스트 프랙티스 2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라. 그러기 위해서는 훈련이 필요하다. 물론 ‘노’하고 말하는 것은 어렵다. 비즈니스에서 성공한 사람들은 ‘예스’를 너무나 흔하게 말해 왔기 때문에 특히 더 어렵다. p387
베스트 프랙티스 3 : 당신의 일과 생화의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.
‘나만 빼고 모두가 행복해(everyone's-happy-but-me)' 신드룸 p388
일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다. 그것이 일을 많이 하는 것을 의미한다면 그렇게 하라. 그것이 매일 밤 가정에 있는 것이라면 또한 그렇게 하라. 당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶을 다른 사람의 개념에 맞추어 살 수는 없다. 물론 그렇게 살 수 없는 것은 아니겠지만 그렇게 살아서는 안 된다. p389
당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느 날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.
당신이 모든 것을 가지기를 원한다면 당신이 알아야 할 몇 가지가 있다.
먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. p390
실적을 중요시하고 훌륭한 성과의 대가로 유연성의 치트를 획득할 수 있는 지원적 문화에서 당신이 일하고 있는지 확인하라. 그리고 가능한 많은 치트를 확보하여 필요할 때 사용하고 다시 보충해 놓아라. p391
에필로그
중국에는 직업윤리 (work ethic)가 있다. 아마 이것이 중국이 가지고 있는 가장 커다란 힘일지도 모른다. 어떤 기업가 정신을 가진 기업가이든 경쟁자이든지 중국에서는 그 문화에 융화된다. p397
중국이란 존재 앞에서 우리에게 필요한 것이 바로 그러한 변화이다. 그렇다면 어떻게 변해야 할까? 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오해되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. p399
나는 이사회나 임원직에 있어서 인원 할당제(quota)를 두는 것을 좋아하지 않는다. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 인원 할당제는 능력 위주 시스템을 훼손시킨다. p403
나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더쉽 이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.
나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.
나는 두 번의 결혼에 실패했다. 삶은 계속되어지고 대개는 더 나은 방향으로 흘러간다. 하지만 누구도 두 번의 이혼을 겪으면서 그것을 자랑스럽게 느끼지는 않을 것이다. p419
비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고
이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다. p42
3. 내가 저자라면
1. 사명과 가치
사명과 가치라는 단어만큼 경영학에서 중요하게 회자되는 부분도 없을 것이다. 그 중요성은 말할 것도 없이, 어떻게 사명과 가치를 설정해야 하는지에 대해 많은 문헌들이 있다. 그런데 재미있는 것은 그 많은 문헌들을 덮었을 때, “사명과 가치가 구체적으로 뭐지?”라는 우문을 던진 경험이 많았다. 너무나 많은 개념들이 혼용되고 있기 때문이다. 사명, 소명, 가치, 비전, 목표…… 그런데 저자는 아주 단순하면서도, 명쾌하게 ‘사명과 가치’에 대해 정의 내리고 있다.
“훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.” <위대한 승리> p28
저자의 표현대로라면, 사명은 방향성이며, 가치는 행동방식이다. 난 많은 책들을 보았지만, 이렇게 명쾌한 답변을 본 적이 없다. 물론 그의 사명은 지고 지순한 의미가 아닌, ‘수익성’에 있다고 밝히고 있다. 모든 시장에서 1등 아니면, 2등이라는 사명에서 극명하게 보여지고 있다. 그는 사명과 가치를 만들 때, 솔직하지 못하면 훗날 많은 것들을 잃을 것이라 조언해 주고 있다. 그의 이러한 솔직함은 이 책 전체의 방향이기도 하며, 그가 성공한 이유이기도 하다.
2. 정직성
이 책에서 가장 인상적인 부분은 ‘정직성’이라는 단어였다. 저자는 많은 지면을 할애하면서, ‘정직성’이라는 덕목을 강조하고 있다. ‘비즈니스 세계에서 가장 크고 치사한 공개된 비밀’이라고까지 말하면서 정직성의 중요성을 언급하고 있다.
내가 가장 많이 들어온 이야기 중 하나는 실적을 평가할 때 정직성 결여의 문제를 놓치고 있다는 점이다. ‘여기 계신 분 중 지난해 솔직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분은 어떤 점을 개선해야 하고 현재 조직에서 어떤 위치를 차지하고 있는지 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.’ <위대한 승리> p42
성과에 대한 부분에서 정직성의 결여에 대한 지적은 예리하다 못해, 폐부를 찔러 들어오는 느낌이다. 특히 나는 저자가 강조하는 ‘정직성’이라는 테마에서 느끼는 바가 크다. 직원들의 성과와 실적에 대한 명확한 분석과 솔직한 피드백을 회피하거나, 연기하는 나약한 모습을 많이 가지고 있기 때문이다. 마음 속으로만 다른 사람과 의사소통하는 경우가 얼마나 많은가?
저자는 성과와 결과에 정직했을 때, 첫째 활발한 대화를 유도할 수 있으며, 둘째, 사업의 속도를 증가시킬 수 있다고 한다. 셋째, 불필요한 비용을 감소시킬 수 있다고 한다. 화려한 파워포인트 자료에 자위하는 행위는 사라진다는 것이다.
그렇다면 사람들은 왜 정직하지 못할까? 이 질문에 대해 저자는 이렇게 대답한다.
“사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. ……(중략)…… 사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다.” <위대한 승리> p46
맞는 말이다. 인간의 자기방어 본능에 역행하는 행동은 결단코 쉽지 않다. 성과를 극대화한다는 측면에서 ‘정직성’은 조직관리의 원칙이라고 말할 수 있다.
3, 차별화
잭 웰치는 직원들을 3가지 범주로 분류하여 관리하였다. 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%.
이러한 명확한 범주에 의해 그에 따른 보상과 대우를 받는 것이다. 회사로 보다면, 상위 20%가 강점이 되며, 하위 10%는 약점이 되는 것이다. 그리고 상위 20%의 강점은 철저하게 키우고, 하위 10%의 약점은 철저하게 버리는 전략을 썼다.
물론 하위 10%의 직원을 버리는 다른 이름은 바로 ‘해고’이다. 이 해고라는 부분은 상당히 민감하고 어려운 부분임에도 불구하고 저자는 철저하게 정직성으로 일관하고 있다. 물론 해고가 끔직한 일임을 고백하고 있다. 그러나 해고는 사람을 잘라버리는 것이 아니라, 새로운 공간에서 적합한 일을 찾아 행복한 삶을 살아가도록 도와주는 것이라 말한다.
“차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것 이다. “ <위대한 승리> p60
더구나 실적이 부진한 사람을 감싸 안게 되면, 실적이 좋은 사람에게 피해가 전가되는 부작용이 발생하게 된다. 이러한 상황은 저자의 입장에서 공평하지 못하다. 또한 성과가 부진한 사람을 계속해서 보호하는 것은 그 자신을 위해서도 ‘독’이 된다는 것이다.
‘해고’는 정말이지 쉽지 않은 난제이다. 해고를 당한 사람은 당혹스러움, 자괴감, 모멸감 등 여러 감정들이 중첩되어 실의에 빠질지도 모른다. 실제 사실이 그러하다. 이에 대해 저자는 해고를 할 때 지켜야 할 원칙에 대해서도 자세하게 설명하고 있다.
“해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다. 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.”
<위대한 승리> p151p, 155
저자는 이러한 결과를 초래하지 않기 위해서도, 명확한 차별화가 더욱 필요하다고 역설한다. 결국 차별화는 기업의 수익성을 극대화 시킬 수 있는 조직관리 시스템이다. 직원들의 장점과 능력을 극대화 시키는 것, 그것이 ‘차별화의 진정한 목적’이기 때문이다.
차별화의 구체적인 방법 ? 명확한 평가 시스템
조직을 정직하고, 차별화 시키기 위해서는 공정한 성과 산출과 명확한 평가 방법이 선행되어야만 한다. 이 기분이 애매모호하다면, 조직구성원들은 ‘정직함’과 ‘차별화’를 비인간적인 도구적 문화로 인식할 뿐이다. 친절하게 저자는 평가 시스템에 대해서 알기 쉽게 알려주고 있다.
“ 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 그 메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각 하는가’ 와 ‘ 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각 하는 가’ 와 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각 하는가‘의 두 가지 정보만 포함되어 있다.
훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는 , 적절한 합의된 기준에 따라야 한다.
훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.” <위대한 승리> p133
물론 오차가 발생하지 않는 평가시스템은 불가능할 것이다. 인간이 하는 작업인 만큼 논란의 여지도 많을 수 밖에 없을 것으로 생각된다. 그럼에도 불구하고 명확한 평가시스템이 공정하고 투명하게 운영된다면, 저실적의 직원들을 당황하게 하지 않을 것이다. 미래를 대비할 수 있는 기회를 줄 수 있다고 한다.
4. Best Practice
저자는 화려한 파워포인트와 수백 장의 연구보고서를 집어 치우라고 소리친다. 그가 원하는 것은 현실과 호흡하는 실전적 전략을 원한다. 그는 전략은 생각보다 단순하며, 전략은 극히 단순화할수록 좋다는 지론을 가지고 있다. 그는 덜 생각하고 더 많이 행동할 것을 요구하고 있다. 행동주의자인 것이다.
“올바른 전략을 수립하기 위해 전문가들이 주장하는 골치 아픈 수치 계산이나 데이터 분석 따위는 잊어버려라. 시나리오 기획, 일 년간의 연구, 수백 페이지에 달하는 보고서도 잊어버려라. 이런 일들은 막대한 시간과 비용이 드는 한마디로 쓸데없는 것이다. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.” <위대한 승리>, 200p
그에게 있어서 커다란 깨달음은 전체적인 방향을 설정하고, 훌륭한 인재를 선발하고, 지속적으로 열정을 다하는 것이다. 이 깨달음의 중심에 베스트 프랙티스가 있다. 최상의 성과 케이스를 지속적으로 발견하고, 공유하고, 확장하는 것, 이것이 그의 핵심 전략이다. 베스트 프랙티스를 중요시하는 기업은 항상 부족함을 느끼며, 새로운 것을 배워나가려는 학습조직이기 때문이다. 항상 앞으로 나아가게 하는 추동력이 바로 ‘베스트 프랙티스’이다.
“베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수 요소일 뿐 만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다. 이것은 단순한 사고방식의 문제가 아니다.
불변의 법칙이다.” <위대한 승리>, p223
5. 자신이 원하는 직업을 찾는 방법
자신이 원하는 직업을 찾는 것은 질문의 간단함과는 다르게 쉽지 않다. 더구나 좋아하는 성향, 경제적 목표, 함께하는 동료, 기업문화 등과 같은 요소들을 고려한다면, 더욱 결정하기 쉽지 않은 숙제이다. 이 난해한 해답을 찾아가는 방법에 대해 저자는 이렇게 이야기한다.
“ 방법은 무엇인가? 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호(signal)를 보내온다.” <위대한 승리> p297
신호(signal)이 손짓을 한다고 한다. 어떻게? 내가 생각하기에는 직감적으로 이 신호는 다가오는 것 같다. 저자는 자신이 좋아하는 일은 본능적으로 느낄 수 있다고 한다. 우리는 직업적 선택에서도 부모, 아내, 아이들과 같은 여러 관계에 의해 결정하는 경향이 많다. 자신이 좋아하는 여부와 상관없이 사회적 명분과 체면을 고려하는 것이다. 그래서 저자는 직업적 선택의 기로에서 누구를 위한 결정인지에 대해 묻고 있다.
“직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다.” <위대한 승리>, p310
덧붙여서 이렇게 충고하고 있다. 첫째. 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 시간이 걸리며 실험과 인내할 것을 말하고 있다. 직접 경험을 해봐야 당신에게 적합한지 아닌지를 알 수 있기 때문이다.
둘째, 자신의 경쟁력을 극대화 했을 때, 자신에게 적합한 일을 찾기가 수월해 진다고 한다. 탁월한 성과를 내는 사람에게는 일이 그 사람 자신을 찾아올 가능성이 높다는 것이다.
6. 일과 생활의 균형
저자에게 일과 생활의 균형을 이루기 위한 기본 전제는 ‘성과’(成果)다. 관리자 또는 회사가 원하는 목표 성과를 달성했을 때, 일과 생활의 균형은 전혀 문제가 되지 않는다고 한다.
일과 생활의 균형에 대해서는 “만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.” <위대한 승리>, p375
아이들과 많은 시간을 보내고 싶은 사람은 일정부분 ‘일’에서의 성취와 인정을 포기해야 한다고 조언한다. 어찌보면 냉정한 잣대를 가지고 일과 생활의 균형을 바라보고 있지만, 그의 개념 정의는 명쾌하다.
균형이라는 측면에서 빛을 발하는 부분이 있다. 그것은 가슴 속에 있는 자신의 꿈과 열정을 불러일으킬 수 있는 것이 무엇이냐이다. 일에 몰입하는 것이 자신을 흥분시킬 수 있다면, 그렇게 하라고 말한다. 반대로 아이들과의 시간을 보내는 것도 마찬가지의 부분이다.
자신에게 즐거움을 줄 수 없다면, 균형이라는 주제는 하나의 의무로 전락해 버릴 것이라 한다. 이 부분은 예리한 지적이라고 말하지 않을 수 없다. 많은 경우에, 균형의 문제를 양적인, 의무적인 측면에서 고민하는 경우도 많기 때문이다.
그럼에도 저자는 선택과 포기라는 서양의 이분법적 시각에서 벗어나고 있지는 못하다. 그리고 이러한 사고는 한국 사회에서도 만연되어 있다. 이것 아니면 저것이라는 ‘or’의 망령 말이다. 그러나 우리 한국인들은 과거부터 조화와 균형이라는 개념을 가지고 ‘and’의 영신을 받아들이고 있다. 마찬가지로 일과 생활의 균형이라는 문제도 ‘or’에 해답이 있는 것이 아니라, ‘and’의 영신에 해답을 찾을 것으로 생각된다.
“한국인들이 조화와 균형이라고 부르는 것들을 서양인들은 ‘선택’이라는 이름으로 부르는 경향이 있다는 점이다. 서양인들이 균형(balance)이나 조화(harmony)라는 단어를 사용하지 않는다는 뜻이 아니라, ‘모두를 다 잘 해낼 수 있다’보다는 ‘어느 하나를 잘하려면 다른 하나는 어느 정도 포기해야 한다’는 입장을 선호한다는 것이다. 일과 생활의 균형(work-life balance)은 실제로 ‘교환(swap or trade off)’ 혹은 ‘선택과 선택되지 않는 것들의 포기’로 정의되는 경우가 많다.”
구본형, <코리아니티 경영> 296p
7. 가장 자본주의적 인간형 그러나 뛰어난 경영자
‘중성자탄 잭’으로 불리울 만큼 잭 웰치는 가공할만한 경영자로 자리매김하고 있다. 특히 해고와 같은 인사 문제에 있어서는 ‘냉혈한’이라는 평가도 적지 않은 것 같다. 물론 이러한 평가는 일정부분 사실이다. 그의 모든 관심은 ‘수익성’에 있다. 높은 수익을 내지 못하는 조직은 존재이유가 없다는 것이 그의 철학이기도 하다.
그럼에도 나는 그를 불세출의 경영자로 기억하고 싶다. 특히 초반부에서 언급한 ‘정직성’과 ‘차별화’라는 테마는 비인간적으로 보일 수 있다. 그러나 현실에서 조직관리와 성과라는 측면에서 탁월한 식견과 철학이라고 생각된다. 많은 사람들은 비인간적이라는 이유로, 나쁜 사람이라는 평가를 피하기 위해, ‘정직성’과 ‘차별화’의 문턱에서 머뭇거리는 것이 사실이기 때문이다.
나 또한 예외가 아니다. ‘정직성’과 ‘차별화’를 구체적으로 실천할 수 있는 경영자는 많지 않기 때문이다. 성과 중심적으로 조직을 개편하고, 베스트 프랙티스를 유통시키고, 유능한 인재를 채용하고, 무능한 사람을 해고하는 이 모든 일련의 과정들은 경영자에게 가공할만한 심적 스트레스와 고통을 감내하게 한다. 이 부분은 매니지먼트라는 역할을 경험해 본 사람만이 알 수 있는 것이다.
그는 자신의 묘비명을 이렇게 밝혔다.
“나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.”
단순하면서, 명쾌한 그다운 묘비명이다. 두 번의 결혼에 실패한 것을 밝히는 모습에 솔직함을 느낄 수 있다. 다만 노조와 같은 조직을 불필요한 존재로 여기는 편협한 사고는 아쉬운 측면이다. 물론 그의 철학이 바뀌지는 않을 것이다. 그는 철저하게 자본주의적 인간형이기 때문이다. 물론 존경받을 수 있는 경영자인지는 의문이지만, 그가 최고의 경영자인 것만큼은 분명하다.
그가 생각하는 비즈니스에 대한 핵심을 인용하며, 글을 맺는다.
“비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고
이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.” <위대한 승리> p42
그리고 내공이 있어 역시 예리한데...... 내 마음을 꿰뚫고 있으니.......언제 강남에서 함~ 볼 수 있나? 연락해라!
