잔인함도 때론 아름답다 - 잭웰치, 끝없는 도전과 용기

잭 웰치 (지은이), 이동현 (옮긴이), 강석진 (감수) | 청림출판


1.
1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마․e비즈니스․세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《Jack:Straight from the Gut, 잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

2.
GE는 1892년 에디슨제너럴일렉트릭(Edison General Electric Company)과 다른 두 전기회사의 총자산을 통합하여 새로운 법인으로 출발하였다. 에디슨제너럴일렉트릭은 에디슨일렉트릭라이트(Edison Electric Light Company)의 바뀐 이름으로, 발명가 토머스 A. 에디슨(Thomas A. Edison)이 자신의 발명품인 백열등과 그후의 제품을 판매하기 위해 1878년 설립한 것이었다. 제너럴일렉트릭으로 된 후에도 에디슨은 자신이 보유한 특허 때문에 관계를 유지하면서 자문을 하기도 하였다.

이 회사는 1900년 산업용 연구소를 설립하였으며 그 후 개발된 제품들의 다수는 그곳 과학자들에 의한 것이었다. 세계에서 가장 많은 전기 소비재를 생산하고 있으며, 제너럴일렉트릭과 핫포인트(Hotpoint)라는 제품 브랜드를 통해 다양한 가전제품을 발매하고 있다. 제트엔진, 산업용 부품, 전기회사들에게 공급하는 발전 설비 등도 생산하고 있다. GE파이낸셜서비시스(GE Financial Services, Inc.)는 부동산, 사업자금 융자, 재보험, 투자금융 등에 관여하고 있다. 그리고 매출액의 상당 부분은 미국 국방부로부터 나오는 것이다. 1986년 RCA(RCA Corporation)를 인수하면서 RCA가 소유하고 있던 텔레비전 방송망인 NBC(National Broadcasting Company, Inc.)까지 함께 인수하였다. 그러나 1987년에는 RCA의 전기 소비재 부문을 프랑스 국영기업인 통송SA(Thomson SA)에 매각하였고, 통송으로부터는 의료기술 부문을 매입하였다.
1989년 가전제품, 의료장비, 송전 및 발전 설비 등에 관계된 유럽의 사업 부문을 영국 기업 제너럴일렉트릭컴퍼니와 통합하였으며, 2000년 10월에는 허니웰인터내셔널(Honeywell International Inc.)을 매입하였다. 그 결과 항공기 엔진과 플라스틱 사업 부문이 확장되었다. 2000년 현재 총자산 4370억 600만 달러, 매출액 1294억 1700만 달러이며, 본사는 코네티컷주(州) 페어필드에 있다.
- 회사연감 (2005)에서 발췌

3.
잭웰치는 혁신적인 경영자이다. 잔인한 경영자이기도, 혁신적인 경영자이기도 하다. 조직은 성공을 지속시키기 위해서 과거 문화의 일부는 버리고 새로운 요소들을 가미해야 하는데, 이는 주로 창업자보다는 변혁적 리더의 영향력이 있어야 한다. GE에 있어서 잭웰치는 '변혁적 리더'로서의 역할에 적합한 인물이었다. GE 경영방식의 특징이라고 하면 보통 사업구조조정과 다운사이징, 워크아웃, 벽없는 조직 등을 손에 꼽는다. 그 중 벽없는 조직과 인재발굴에 대한 부분에 초점을 맞추어 이야기하고 싶다. 보통 경영자는 수익창출에만 급급하기 쉽다. 그러나 근본적인 내부역량 강화에 힘쓸 생각을 할 수 있었다는 면에서 경영자적인 큰 그릇을 갖춘 인재라고 생각한다. 설비 투자나 기술 개발에는 많은 돈을 투자하면서도 비전이나, 전략, 조직문화에는 소홀한 경우가 많다. 그러나, 기업이 커나가는 힘은 조직 내부의 역량에 달려있다는 것을 깨닫고 있는 경영자라면 내부고객인 조직구성원에게 온 힘을 쏟아야 마땅하다.

잭웰치는 인재발굴에 온 힘을 기울였다. 그리고 발굴한 인재를 중심으로 아이디어를 창출해 내는 데 주력했다. 진정한 경영자의 역할이란, 인재를 발굴하여 그들이 자신의 능력을 십분 발휘할 수 있도록 도와주는 것이다. 작은 구멍가게 정신으로, 격식을 따지지 않는 자유로운 정신을 추구하고자 했으며, 거대한 규모의 회사 안에 작은 회사의 정신을 불어넣는 것이 효과적이라고 생각하여, 작은 회사보다 더 생기있고, 유연하며, 더 민첩한 조직을 만들기 위해 힘썼다. 열린기업문화, 열린토론을 통해 아이디어를 키워나가는 데 힘썼다. 한번 나온 아이디어를 놓치지 않고 반복하여 회의함으로써 키워나갔다. 실수를 하더라도 격려와 자신감을 불어넣어주고, 실수로부터 배우게 함으로써 오히려 더 좋은 아이디어를 창출해 낼 수 있는 분위기를 만들어 나갔다. 또한, 무형자산의 역할과 중요성을 깨달아 조직의 비전, 전략, 조직문화, 경영기법을 소홀히 하지 않았다. 기업에 속해있는 구성원들이 만족하고, 내 회사처럼 최선을 다해 일하게 된다면 그 어떤 사업전략도 따라올 수 없는 결과를 도출해낼 수 있을 것이다.

조직문화는 다음과 같은 중요한 기능을 수행한다.

① 조직구성원들에게 '우리 기업은 어떤 기업이며, 우리는 누구다'하는 일체감을 가지게 한다.
② 조직구성원들이 혼자일 때보다는 훨씬 높은 열정과 몰입을 낼 수 있게 도와준다.
③ 사회 시스템으로서의 조직에 안정감을 더해 준다.
④ 조직에서 일어나는 현상을 조직구성원들이 이해할 수 있는 준거기준이 되고, 이 조직에 서 적절한 행동이 어떤 것인가를 유도하는 역할을 한다.

즉, 문화는 기업 내에 있는 사람들의 행동을 결정짓는다. 문화는 조직 내 모든 계층에 있는 사람들의 행동에 영향을 미치기 때문에, 전략적 방향을 결정짓거나 변화시키는 데 큰 영향을 미칠 수 있다. 독특한 능력과 지식이 묻혀있는 강력한 문화는 경쟁우위의 근원이 되기도 하고, 그러한 경쟁우위를 경쟁자들이 모방하고자 하여도 할 수 없게 만드는 요인이 되기도 한다.

기업문화로 성공한 다른 기업의 예로 3M을 들 수 있다. 컴퓨터 디스켓이나 포스트잇으로 잘 알려진 3M은 전 세계에 80,000명의 종업원을 가진 거대 기업으로 1902년 창업 이래 매출액 150억불(21조원)에 이르는 우량기업으로 발전했다. 이 정도의 규막 되면 새로운 아이디어를 막는 관료적이고 경직된 조직이 되기 쉬운데, 3M은 시장에서의 끊임없는 변화에 맞추어 움직이며 적응하고 있는 유연한 회사로 '세계에서 가장 혁신적인 다국적기업'으로 선정되어 왔다. 3M은 종업원들로 하여금 실제보다 훨씬 더 작고 더 유연한 조직에서 일한다는 착각을 하도록 만든다. 3M은 경영단위를 가능한한 작게 유지하고, 각자 시간의 15%를 나름대로의 독립적인 프로젝트를 개발하는 데 사용하도록 장려한다. 어떤 직원이 속한 사업부가 그 직원의 아이디어를 받아들이지 않으면 개인이나 팀은 회사 내의 다른 자금원에 지원요청을 할 수 있도록 최고 경영진의 지원 하에 이루어지고 있다.

이처럼 조직의 자율성이 바탕이 된 경쟁력은 그 어떤 기업에서도 따라올 수 없는 핵심역량이며, 큰 자산이 된다. 인재개발에 들어가는 비용은 '자산'으로 처리해야 한다는 회계이론이 나올 정도로 내부역량강화에 대한 관심도는 최근 높아지고 있다. 그러한 면에서 잭웰치의 조직문화에 대한 면은 높이 살 만 하다.
과감한 구조조정으로 하루아침에 일자리를 잃게 된 직원들에게는 살벌한 회사로 각인될 수 있으나, 인정에 얽매이기에는 조직의 규모는 너무나 거대하다. 우리나라 재벌그룹의 경우처럼, 열심히 일해봐야 오너에게 이득이 돌아갈 뿐 자신에게 돌아오는 것이 없는 것과 달리, 구성원들에게 능력에 상응하는 성과가 주어진다면, 과감한 구조조정과 개혁으로 기업을 이끌어나가는 것이 우리나라의 정서와 맞지 않는다고 고개를 저을 것이 아닌 것 같다.
"수익이 높은 사업에 주력하고, 낮은 사업은 하지 않는다"라는 것은 사실 너무나 단순한 원리이다. 기업의 도덕성은 거짓 없는 깨끗한 거래를 의미하지, 직원들의 생계보장까지 이어질 수는 없다. 단순한 '이익'개념의 원리로 접근할 수 밖에 없는 것이 Business가 아닌가 한다. 그러한 면에서 잭웰치의 경영방식이 다소 비인간적이라고 느껴지더라도 '기업가'적인 면에서 볼 때는 훌륭하다고 평가받는 것이라고 생각한다.

4.
잭 웰치는 그가 저지른 실수에서 인재발굴기법을 설명하고 있다.
첫째, 외모를 보고 사람을 채용하지 말아라. 마케팅부문의 사람을 채용할 때 외모 등 겉모습이 그럴싸하고, 말솜씨가 뛰어난 사람을 채용했는데 아주 소수를 제외하고는 완전히 실패작이었음을 실토하고 있다.
둘째, 언어능력을 채용기준으로 삼지 말아라. 아시아지역에서 사람을 필요로 할 때, 지원자가 영어를 잘하면 다른 능력도 뒷받침될 것으로 생각하여 채용했지만 결과는 부정적이었다. 즉 언어능력만을 채용기준으로 삼는 것은 많은 문제가 있음을 알게 되었다.
셋째, 학벌을 능력과 연계시키지 말아라. 잭 웰치 자신이 농업학교에서 발전한 메사추세츠대학을 나왔기 때문에 학벌에 많은 영향을 받았다는 것이다. 경험이 없고 능력이 검증되지 않은 화려한 이력서에 매료되지 말라는 의미이다.

일반적으로 기업에서 꼭 필요한 인재는 '성취하고자 하는 욕망과 열정으로 가득한 사람'이 적격이고, 특히 한가지 일에 집중하는 사원이 큰 성과를 거두게 된다. '태양 빛으로 종이는 타지 않는다, 그러나 렌즈로 빛을 모으면 불이 붙는다' 즉, 한 점에 집중해서 끈질기게 매달리는 사원이 반드시 큰일을 해낸다는 의미이다. 한 점에 집중한다고 하면 흔히 스페셜리스트(Specialist)를 연상하지만 꼭 그렇지 만은 않다. 일반적으로 스페셜리스트는 '좁고 깊게', 제너럴리스트(Generalist)는 '넓고 얇게'로 알려져 있으나 이는 잘못된 생각이다. 진정한 제너럴리스트가 되기 위해서는 우선 '한분야'에 뛰어난 것이 전제가 되어야 한다. 즉 어떤 분야에서 스페셜리스트가 되어 거기서 얻은 방법론을 다른 분야에 적용함으로써 다른 분야에서도 스페셜리스트가 된다는 '전문가적' 의미를 담고 있다. 전문가라고 해서 막연히 한 부서에서 오래 근무하는 것이 아니라 그 분야에서 독특한 성과를 끌어내는 비교우위가 있는 전문성이 필요하다. 험난한 세상에서 살아남기 위해서는 누구나 하고 있는 밋밋한 전문지식이 아니라 확실하게 내세울 수 있는 개성 있는 전문지식이 필요하다는 말이다.

5.
이 세상에 변하지 않는 것은 '변화한다'는 사실뿐이라고 흔히 말한다. 끊임없이 변화를 추구하고, 새로운 무엇인가를 찾아 나서는 일은 21세기를 준비해야 하는 우리들에게 던져진 상당히 긴박한 숙제거리임엔 틀림없다. 그것은 '리더쉽' 이라는 테마에 있어서도 똑같이 적용된다. 기업 경영의 모든 패러다임이 전환하는 시점에서 그 동안 해오던 방식의 리더십을 그대로 적용한다면 환경에 대응하기 위해 변화할 수밖에 없는 사람들의 생각을 정리된 방향으로 끌고 가는 데 있어 여러가지 문제점에 부딪칠 것이다.

이러한 시점에서 GE 를 세계 초일류 기업으로 다시 태어나게 하는데 있어 선
도적인 역할을 해온 잭 웰치 회장의 리더십에 관한 관찰과 연구는 우리나라 모든 기업 경영인뿐 아니라 개혁을 지향하는 모든 조직의 관리자들을 위해 긴요한 지침이 되어 줄 것이다. 또한 각 조직 구성원들간의 원활한 의사 소통과 관계 유지에 있어서도 리더십은 적용되고 꼭 필요한 것인 만큼 상당히 실용적인 정보가 되어 줄 것이다. 45세의 젊은 나이로 GE의 회장에 취임한 이래 그가 발휘한 리더십 역량은 GE를 명실상부한 세계 초일류 기업으로 변화시키는 데 결정적 역할을 했다고 평가받고 있다. GE는 10여 년 만에 매출과 이익 규모 등이 3배 이상 증가되었고 기업의 시장 가치는 800억 달러를 넘어 1위를 다투게 되었으며, 투자 수익률은 20퍼센트로서 미국 기업들의 평균 수치인 12퍼센트의 2배에 가깝다. 그리하여 GE의 잭 웰치 회장은 '포보스'지 등 경영 관련 잡지들로 부터 초일류 기업, 최고의 경영자로 선정되는 영예를 안기도 했다. 또한 미국의 경영학회로부터는 20 세기 초반을 풍미했던 GM의 슬로안 회장과 더불어 금세기 최고의 경영자로 평가받기도 했다. 그 동안 미국에서는 '잭 웰치 회장은 과연 어떤 인물인가?'하는 궁금증 때문에 그와 GE에 관련된 책들이 여러 종 출간되었고 우리나라에서도 번역, 소개된 바가 있다. 그러나 '잭 웰치의 31가지 리더십 비밀'은 기업 자체에 국한되는 사례분석이 아니라 생활하는 모든 이들이 일상의 인간 관계를 풀어가는 자세를 이야기한다는 측면에서 근본적인 차별성을 말할 수 있겠다.

- 늦기 전에 변화하라 !
(Change, Before It's Too Late!)
- 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 말라!
(Look Reality In The Eye And Don't Flinch!)
- 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라!
(Be Ready And Eager To Rewrite Your Agenda!)
- 관리를 적게 하는 것만큼 경영 성과는 높아진다.
(Managing Less Is Managing Better.)
- 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라!
(Take A Hard Look At Your Overall Business. And Decide As Early As Possible. What Needs Fixing, What Needs To Be Nurtured, What Needs To Be Jettisoned!)
- 현실을 직시하라 !
(Face Reality !)
- 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라.
(Don't Pursue A Central Idea But, Rather, Set Only A Few Clear, General Goals As Business Strategies)
- 제 1 위 또는 2 위가 되라 !
(Be Number One Or Number Two!)
- 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라 !
(Downsize, Before It's Too Late !)
- 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다 !
(In Deciding How To Change Your Business, Nothing Should Be Sacred !)
- 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져 나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다.
(When Seeking The Right Marketplace, There's no Virtue In Looking For A Fight. If You're In A Fight, Your Job Is To Win. But If You Can't Win, You've Got TO Find A Way Out.)
- 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라 !
(Create A Culture, Then Spread It !)
- 과거에 집착하지 말라! 열린 마음으로 변화를 받아들여라 !
(Don't Get Stuck In The Past! Be Open To Change !)
- 실행 계획서를 끊임없이 점검하라, 필요하면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라 !
(Reexamine Your Agenda Constantly And, If Necessary, Rewrite It !)
- 아이디어를 제공하고 자원을 분배하라, 그리고 간섭하지 마라.
(Transfer Idear And Allocate Resources And Then Get Out Of The Way.)
- 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라.
(Make Sure Everyone In Your Business Gets All The Information Required To Make Decisions.)
- 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라.
(Provide An Atmosphere When People Can Have The Resources To Grow, The Educational Tools Are Available, And They Can Expand Their Horizons.)
- 조직 계층 중이기 : 군살은 제거하라 !
(Delayer : Get Rid Of The Fat !)
- 비전을 제시하라, 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라 !
(Express A Vision, Then Let Your Employees Implement It On Their Own !)
- 작은 회사처럼 움직여라 ! (Act Like A Small Company !)
- 도약을 목표로 삼아라 ! (Go For The Quantum Leap !)
- 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다, 비용을 절감하라 !
(No Matter How Great The Resistance, Get Those Costs Down !)
- 더 빠르게 하라 ! (Get Faster !)
- 조직의 장벽을 없애라 ! (Remove The Boundaries !)
- 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라.
(Search For the Synergies Between Your Businesses-Strive For Integrated Diversity.)
- 조직 구성원들에게 권한을 부여하라 ! (Empower Your Workers !)
- 조직 구성원들이 자유롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라.
(Create An Atmosphere Where Employees Feel Free To Speak Out.)
- 현장의 목소리에 귀 기울여라 !
(Listen To The People Who Actually Do The Work !)
- 불필요한 업무를 제거하라 !
(Eliminate Unnecessary Work !)
- 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라 !
(Go Before Your Workers And Answer All Their Questions !)
- 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라 !
(Aim For Speed, Simplicity, And Self-Confidence !)

6.
모든 CEO들이 각자의 방식대로 일을 하고 있고, 그들 가운데 누가 옳고 누가 그르다고 말할 수는 없다. 나 역시 어떤 신비의 법칙을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 내 나름대로 꽤 효과적인 것으로 생각되는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다.

(1) 도덕성
페어필드 경영대학원에서 열린 포럼에서 한 신입생이 내게 이렇게 물었다. "어떻게 당신은 성실한 가톨릭 신자인 동시에 사업가가 될 수 있습니까?" 나는 단호하게 대답했다. "그럴 수 있습니다." 그렇게 할 수 있는 방법은 도덕성을 유지하는 것이다. 내가 언제나 옳았던 것은 아니지만 지금까지 나는 솔직하고 정직하게 모든 일을 처리해왔다. 나는 결코 속 다르고 겉 다르게 행동하지 않는다. 내게는 단 하나의 길, 앞으로 똑바로 나아가는 정직한 길이 있을 뿐이다.

(2) 지적 능력의 극대화
모든 직원들의 지식을 한 데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야 할 가장 중요한 일들 중 하나이다. 그것을 달성하기 위한 첫 번째 단계는 모든 아이디어에 대해 개방적인 태도를 취하는 것이다. 어떤 곳에서, 혹은 어떤 사람의 머리 속에서 나온 아이디어든 상관없이 말이다. 두 번째 단계는 그것을 조직의 모든 사람들에게 전파하는 것이다. 워크아웃은 벽 없는 행동이 가능하도록 해주고 또한 늘 최고의 아이디어를 창출할 수 있도록 해준다.

(3) 전략보다 사람이 우선한다
적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것, 즉 적재적소는 전략을 개발하는 일보다 훨씬 더 중요하다. 이는 모든 종류의 사업에 적용되는 원칙이다. 멋진 계획이 있어도 그것을 실현시킬 만한 완벽한 인물을 찾을 때까지는 단지 하나의 헛된 꿈에 불과하다.

(4) 차별화
차별화는 관리자에게 매우 힘겨운 일임에 틀림없지만 나는 그 일을 이야기하고 추진하며 날마다 모두에게 그렇게 해줄 것을 요구하는 것이 나의 일이라고 생각했다. 내가 처음 GE에 입사했을 때부터 차별화야말로 훌륭한 조직을 만드는 데 있어 가장 유용한 도구가 되어주었다. 우리는 그것을 엄격하게 적용하여 리더들이 자신들의 팀이 가진 역량을 지속적으로 강화시켜 나갈 수 있도록 했다.

(5) 항상 평가하라
내게 있어 평가라는 것은 마치 숨을 쉬는 것처럼 자연스럽고도 일상적인 것이었다. 능력주의 사회에서 그보다 더 중요한 것은 없다고 할 수 있다. 나는 항상 평가를 한다. 연봉을 책정하거나 스톡옵션을 제공할 때는 물론이고 심지어는 복도에서 누군가와 우연히 부딪혔을 때조차 평가를 한다. 나는 항상 모든 이들이 자신이 어떤 위치에 서 있는지 인식하기를 원했다.

(6) 시장을 새롭게 정의하라
시장이 성숙한다는 말은 틀린 말이다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐이다. 시장을 확대해서 재정의했을 때 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했다. 시장에 대한 시각을 변화시킴으로써 우리는 1990년대 하반기에 동일한 사업 포트폴리오에서 수익성장률을 두 배 이상 향상시켰다.

(7) 강점을 가진 분야에 주력하라
피터 드러커는 "당신의 뒷방이 다른 누군가의 거실이 될 수 있다."는 말을 통해 명성을 얻었다. 우리는 그것을 직접 실행했다. 뒷방에서는, 즉 자신이 강점을 갖고 있지 않은 분야에서는 절대로 최고의 성과를 얻을 수 없다. 우리는 잘할 수 없는 분야에 대해서는 그것을 잘할 수 있는 다른 회사에 맡겼고, 그들은 최고의 성과를 거두었다.