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한국어판 제목 - 원제 및 출간년도

한국어판 제목 - 원제 및 출간년도

01 Next Society (Managing in the Next Society 2002)

02 21세기 지식경영 (Management Chanllenges for the 21st Century 1999)

03 자본주의 이후 사회의 지식경영자
(Peter Drucker on Profession of Management 1998)

04 드러커 온 아시아 (Drucker on Asia : A Dialogue between Peter Drucker
and Isao Nakauchi 1996)

05 미래의 결단 (Managing in a Times of Great Change 1995)

06 자본주의 이후의 사회 (Post-Capitalist Society 1993)

07 미래기업 (Managing for the Future 1992)

08 생태학적 비젼 (The Ecological Vision 1992)

09 비영리단체의 경영 (Managing the Nonprofit Organization 1990)

10 새로운 현실 (The New Realities 1989)

11 경영의 최전선 (The Frontiers of Management 1986)

12 혁신과 기업가정신 (Innovation and Entrepreneurship 1985)

13 가능한 세상의 마지막 (The Last of All Possible Worlds 1982)

14 새로운 경제학을 위하여 (Toward the Next Economices and
Other Essays 1981)

15 격변기의 경영 (Managing in Turbulent Times 1980)

16 보이지 않는 혁명 (The Pension Fund Revolution 1976)

17 경영: 과제,책임,실제 (Management 1974)

18 단절의 시대 (The Age of Discontinuity 1969)

19 목표를 달성하는 경영자 (The Effective Executive 1966)

20 결과를 위한 경영 (Managing for the Results 1964)

21 경영의 실제 (The Practice of Management 1954)

22 산업인의 미래 (The Future of Industrial Man 1942)

23 경제인의 종말 (The End of Economic Man 1939)

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1. 일의 철학

서툰 일에 시간을 사용해서는 안 된다. 자신의 강점에 집중하라.

오늘날 우리들은 전혀 이질적이며 동시에 큰 혁명의 한복판에 있다.
지식이 생산수단이 된 것이다. 대량생산의 주역은 시스템이었으나
지식조식의 주역은 개개의 인간이다.
지식사회에서는 시스템이 아닌 개개의 인간이 조직에 있어서 변화를 낳는
주인공이며 부의 창조자가 된다.

= 01 성장

스스로 성장해 나가기 위해 가장 우선시해야 하는 것은 탁월함을 추구하는 일이다. 여기서 자신감이 생겨난다. 능력은 결과의 질을 바꿀뿐만 아니라 일을 수행하는 사람 그 자체를 바꾸기 때문에 중대한 의미를 갖는다. 09

성장의 책임자는 본인이지 조직이 아니다. 자신과 조직을 성장시키기 위해서는 무엇에 집중해야 하는가를 스스로 따져보지 않으면 안된다. 09

기원전 440년경 그리스 조각가 페이디아스는 아테네 파르테논 신전의 지붕에
조각상을 완성했다. 그러나 아테네의 재무관은 그가 청구한 작품료의 지불을 거절했다. "신전 지붕 위에 있는 조각상은 전면밖에 볼 수 없다. 보이지 않는 뒷부분까지 조각하고 전체 작업비용을 청구하는 것은 말도 안 된다." 이에 대해 그는 대꾸했다. "그렇지 않다. 신들이 보고 있다." 04

한 클라리넷 연주자가 지휘자의 권유로 처음으로 객석에서 연주를 청취했다. 그후 그는 훌륭하게 연주하는 것을 넘어 음악을 창조하게 되었다고 한다. 이것이 성장이다. 일의 방식을 바꾸는 것이 아니라 의미를 부여하는 것이다. 09

성장을 위한 가장 효과적인 방법은 자신이 이룬 예상 밖의 성공을 발견해서 계속 그것을 추구하는 것이다. 그러나 대부분의 사람들은 문제에만 신경을 쓴 나머지 성공의 증거를 무시한다. 09

13살 때 선생님이 학상 한 사람 한 사람에게 "어떤 사람으로 기억되기를 바라는가"를 물었지만 아무도 대답하지 못했다. 선생님은 웃으며서 이렇게 말씀하셨다. "지금 대답할 수 있다고 생각하지 않는다. 그러나 50세가 되어서도 대답하지 못한다면 문제란다. 인생을 낭비하며 산 셈이 되기 때문이다." 09

= 02 성과능력
성과를 올리기 위한 실청 능력에는 다섯 가지가 있다. 첫째, 무엇에 시간이 사용되고 있는가를 파악하고 시간을 체계적으로 관리한다. 둘째, 조지과 외부에 대한 공헌에 초점을 맞춘다. 셋째, 강점에 주력하고, 넷째, 우선수위를 결정하여 남다른 성과를 올리는 영역에 역량을 집중한다. 다섯째, 성과를 내는 효율적인 의사결정 행한다.

새로운 임무에서 성과를 올리기 위해서는 반드시 탁월한 지식이나 재능이 필요하지는 않다. 그 임무가 요구하는 사항, 도전, 일, 과제에 집중하는 것이다.

일을 생산적인 것으로 만들려면 성과, 즉 일의 결과를 중심으로 생각해야 한다.
기능이나 지식 등과 같이 투입되는 노력릉 중심으로 생각해서는 안 된다.
기능, 정보, 지식은 도구에 지나지 않다.

= 03 공 헌
성과를 올리려면 자신이 수행해야 할 공헌이 무엇인지 생각하지 않으면 안 된다. 눈앞의 일이 아닌 멀리 목표를 바라보아야 한다. 그리고 지직의 성과에 영향을 줄 수 있는 공헌을 무엇인가를 따지며, 책임에 중심을 둔다.


= 04 강 점
누구나 자신이 강점을 잘 안다고 생각한다. 그러나 대개의 경우 그렇지 않다. 사람들의 알고 있는 것은 기껏해야 약점이다. 02
= 04 강 점
누구나 자신이 강점을 잘 안다고 생각한다. 그러나 대개의 경우 그렇지 않다. 사람들의 알고 있는 것은 기껏해야 약점이다. 02

무엇인가를 하기로 결정했다면 무엇을 기대할 것인가를 기록한다. 그리고 이것을 9개월 후, 혹은 1년 후에 결과와 비교한다. 나는 이것을 50년간 계속하고 있는데 그 때마다 놀란다. 누구나 놀라게 될 것이다. 이런 방법으로 자신의 강점을 발견할 수 있다. 이 강점이야말로 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 02

타인과 함께 일하는 편이 좋은지, 아니면 혼자서 하는 편이 좋을지를 알아야 한다. 만약 함께 하는 편이 좋다면 어떻게 해야 함께 잘해나갈지를 알아야 한다. 02

긴장감이나 불안감이 있는 편이 일이 잘 되는가, 아니면 정비된 환경에서 일하는 편이 일이 잘 되는가? 큰 조직에서 하나의 톱니바퀴로 일하는 편이 좋은가, 아니면 작은 조직에서 거물이 되는 것이 더 나은가? 둘 다 아무래도 상관없는 사람은 별로 없을 것이다. 02

업무의 역할면에서 의사결정자와 보좌역 중 당신은 어느 쪽에서 더 높은 성과를 올릴 수 있는가? 보좌역으로는 최고이지만 의사결정의 스트레스를 견뎌내지 못하는 사람이 많다. 02

조직에서 성과를 올리려면 자신의 가치관이 조직의 가치관에 맞지 않으면 안 된다. 같을 필요는 없지만 공존할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 마음이 편하지 못하고 성과도 오르지 않는다. 02

보통 개인의 기질과 개성은 가볍게 보기 쉽다. 그러나 이들은 훈련을 통해 쉽게 바꿀 수 있는 성질의 것이 아니기 때문에 보다 중요시하고 명확히 이해할 필요가 있다. 09

자신이 강점, 일하는 방식, 가치관을 알고 있으면 기회나 직책이 주어지거나 일이 맡겨졌을 때 ‘제가 하겠습니다’, ‘저의 방식은 이러합니다’, ‘그 일은 이렇게 해야 합니다’, ‘다른 조직과의 관계는 이렇게 됩니다’, ‘이 기간 내에 이러한 일을 수행하겠습니다’ 라고 말할 수 있다. 02

강점을 살리는 사람은 일과 자기실현을 양립 시킨다. 자신이 가진 지식으로 조직의 기회를 만들기 위해 일한다. 공헌에 초점을 맞춤으로써 자신의 가치를 조직의 성과로 발전시킨다. 19

최고의 경력은 단순히 계획한다고 손에 넣을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 일하는 방식, 가치관을 알고 기회를 잡을 준비를 철저하게 한 사람만이 손에 넣는다. 자신을 파악함으로써 평범한 일꾼이 탁월한 수행자가 될 수 있다. 02

= 05 진 로

여러 개의 선택안을 눈앞에 둔 젊은이가 대답해야 할 문제는, 엄밀히 말하자면 무엇을 하면 좋은가가 아니라 자신을 사용하여 무엇을 하고 싶은가이다. 18

사회는 개개의 인간에게 자신은 무엇이며 무엇이 되고 싶고, 무엇을 투자하여 무엇을 얻고 싶은가를 따져볼 것을 요구한다. 이 물음은 공무원이 될 것인지, 기업에 들어갈 것인지, 아니면 대학에 남을 것인지와 같은 세속적인 문제인 듯 하지만 실은 실존에 관한 문제이다. 18

오늘날 또다시 전통적인 질문, 즉 각 개인의 의미, 목적, 자유라는 근원적인 문제에 직면하고 있다. 세계 각처의 젊은이들이 당면하고 있는 소외의 문제를 보더라도 이 질문은 심각하게 고려되어야 한다. 조직사회는 선택의 기회를 부여하는 대신 개인에게 선택을 강요한다. 자유의 대가로 책임을 요구한다. 18

최초의 일은 제비뽑기와 같다. 처음부터 적합한 일에 종사할 확률은 높지 않다. 더구나 자신에게 맞는 일로 알고, 그 일에 자리잡기까지는 몇 년이 걸린다. 09

자신이 있어야 할 곳이 지금 일하고 있는 곳이 아니라고 여겨진다면, 그 다음에 따져봐야 할 것은 ‘왜’ 이다. 조직이 타락했기 떄문인가? 조직의 가치관에 친숙해질 수 없기 때문인가? 이 둘 중에 어느 하나라도 해당되는 사람이라면 확실히 문제가 있다. 자신의 가치관에 상반된 곳에서는 스스로 자신을 의심하고 가볍게 보게 된다. 09

조직이 부패했거나 자신에게 맞는 일터를 찾지 못했을 때 혹은 성과를 인정받지 못할 때는 사표를 쓰는 것이 옳은 선택이다. 출세는 중요한 문제가 아니다. 09

기업같이 유연하며 유동적인 조직조차 사람을 같은 일, 같은 환경에 가두어 둘 수 있다. 갇힌 사람은 금방 질리게 된다. 다른 종류의 도전에 응하도록 새로운 환경에 두는, 다시 말해 옮겨심는 일이 필요하다. 15

일상화된 하루하루가 기분 좋게 여겨질 때야말로 다른 일을 하도록 분발할 필요가 있다. 09

일을 바꾸고 진로를 정하는 것은 자신이다. 자신이 있어야 할 곳을 아는 것도 자신이며, 조직에 공헌하는 데 있어서 스스로에게 높은 요구를 부과하는 것도 자신이다. 싫증하지 않도록 예방책을 강구하는 것도 자신이고 계속적을 도전하는 것 또한 자신이다. 09

= 06 지식 노동자

근대조직은 교육 받은 사람들로 하여금 지식을 사용하여 수입을, 그것도 고액의 수입을 얻을 기회를 가져다 주었다, 그러나 여기에는 의사결정이라는 책임이 동반된다. 우선 무엇이 되고 싶은가에 관하여 책임을 져야 한다. 나아가 조직이 어떠해야 하는가, 어떻게 되어야 하는가에 대한 책임도 안게 된다. 18

어떤 지식도 다른 지식보다 상위에 존재하지 않는다. 지식의 서열은 지식 고유의 우열에 의해서가 아니라 공헌에 의해 결정된다. ‘철학은 과학의 여왕’이라고 일컬어진다. 그러나 신장결석 제거에는 논리학자가 아닌 비뇨기과 전문의가 필요하다. 06

지식을 갖춘 자는 이해 받기 위해 노력할 책임이 있다. 보통사람이 전문가를 이해하기 위해 노력해야 한다든가, 전문가는 전문가일 뿐 그것으로 충분하다고 생각하는 것은 야비한 오만이다. 19

지식노동자는 스스로가 설정한 목표에 따라 성장한다. 자신이 직접 부과한 성과나 업적에 따라 성장한다.

모든 지식노동자는 기업가로서 행동하지 않으면 안 된다. 지식이 중심 자원이 된 오늘날에는 최고경영자만으로는 성공을 가져올 수는 없다. 20


= 07 혁신과 기업가정신

기업가정신이란 기질이 아니다. 실제로 나는 지난 30년간 여러가지 다양한 기질을 가진 사람들이 기업가적 도전을 성공시키는 것을 보았다. 12

확실성을 필요로 하는 사람은 기업가에 어울리지 않는다. 그러한 사람은 정치가, 군장교, 외항선의 선장처럼 모든 사항에 대해 의사결정이 필요한 일에는 적합하지 않다. 의사결정의 본질은 불확실성에 있다. 12

기업가는 변화를 당연하고 건전한 것으로 여긴다. 스스로 그 같은 변화들을 일으키지 않을지도 모른다. 그러나 변화를 찾아내어 기회로 이용한다. 이것이 바로 기업가와 기업가정신의 정의이다. 12

변화를 관찰하고 그것이 기회인지 아닌지를 생각해야 한다. 진정한 변화인지, 한 때의 유행인지를 분별하는 방법은 간단하다. 진정한 변화는 사람들이 행하는 것이며, 한떄의 유행은 사람들이 이야기하는 것이다. 01


= 08 팀워크
자신의 강점, 일하는 방식, 가치관 수행해야 할 공헌이 무엇인지를 안다면 그것을 누구에게 알리고 의지해야 하는지, 그리고 반대로 누가 자신을 의지하고 있는지를 생각할 필요가 있다. 그리고 그 결과를 그들에게 알릴 필요가 있다. 02

이제 조직은 권력이 아니라 신뢰로 성립된다. 신뢰란 좋고 싫음이 아니다. 서로 믿는 것이다. 그러려면 서로 이해하고 서로 간의 관계에 대해 책임을 지지 않으면 안 된다. 이것은 의무이다. 02

‘자신보다 뛰어난 사람을 부리는 방법을 아는 남자, 여기 잠들다’ 철강왕 앤드류 카네기가 자신의 묘비에 새기게 한 이 문장은 실제로 대단한 자랑꺼리가 될 만한 자질이었다. 성과를 올리기 위한 특별한 처방 같은 것은 없다. 19

상사를 어떻게 관리할 것인가? 실제로 답은 아주 간단하다. 상사의 강점을 활용하는 것이다. 19

= 09 커뮤니케이션
소크라테스는 ‘목수와 말할 때는 목수의 말을 사용하라’고 가르쳤다. 커뮤니케이션은 받아들이는 사람의 말을 사용하지 않으면 성립되지 않는다. 받아들이는 이의 경험에 바탕을 둔 언어를 사욯하지 않으면 안 된다. 17

커뮤니케이션은 내가 당신에게 전달하는 것이 아니다. 우리들 중 누군가에게서 다른 누군가에게로 전달되는 것이다. 조직에서 커뮤니케이션은 수단이 아니라 조직의 모습 그 자체이다. 17


= 10 리 더 십
리더십은 분명 중요하다. 그러나 그것은 소위 말하는 리더적인 기질과는 아무런 관계가 없다. 카리스마와는 더욱더 관계가 없다. 신비적인 것이 아니라 오히려 평범하고 싫증나는 것이다. 07

리더십이라는 사람을 끌어당기는 자질이 아니다. 그러한 것은 선동적인 자질에 불과하다. 또한 리더십이란 친구를 만들며 사람들에게 영향을 끼치는 것도 아니다. 그러한 것은 상술에 불과하다. 21

카리스마도 아니고 자질도 아니라면 리더십이란 무엇인가? 우선 그것은 일에 관한 것이다. 07

효과적인 리더십의 기초란 조직의 사명을 깊이 생각하여 그것을 눈에 보이는 형태로 명확히 정의하고 확립하는 것이다. 리더란 목표와 우선순위를 정하고 기준을 세워 그것을 유지하는 사람이다. 07

신뢰가 없으면 따르는 사람이 없다. 단어 자체의 의미에서도 볼 수 있듯이 원래 리더란 따르는 사람이 있다는 뜻이다. 0

진정한 리더는 인간의 에너지와 비젼을 창조하는 일이 자신의 역할이라는 것을 알고 있는 사람이다. 07

= 11 의사 결정
가장 우선적으로 그것이 일반적인 문제인지 예외적인 문제인지, 여러 차례 발생하는 것인지 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 것인지를 따져봐야 한다. 19

= 12 우선 순위
어떤 일이 중요하고 어떤 일이 중요하지 않은가를 결정할 떄 주목할 것은 무엇이 그것을 정하게 만드는가이다. 자신이 결정할 것인가, 아니면 업무의 압박감이 결정하게 만들 것인가? 19

업무의 압박감은 미래보다도 과거에 발생한 것을, 기회보다도 위기를, 외부에 실재하는 것보다 내부에 드러나 보이는 것을, 더 나아가 중대한 것보다 절박한 것을 우선으로 두도록 만든다 19

우선순위의 분석에 관해서는 많은 원칙이 있다. 그러나 이의 결정에 관련하여 가장 중요한 것은 분석이 아니라 용기이다. 19

= 13 시간 관리
대부분의 일은 중간에 끊기지 않고 연속적인 상당히 긴 시간을 필요로 한다. 짧은 토막시간을 많이 내어 봐야 의미가 없다.

‘네 자신을 알라’는 지혜로운 명언이지만 유한한 인간에게는 불가능할 정도로 어렵다. 그러나 그럴 마음만 있다면 ‘자신의 시간을 말하는 명제는 누구나 따를 수 있다. 그리고 그 결과로 누구나 공헌과 성과를 올릴 수 있다. 19

= 14 제 2의 인생
제2의 인생을 만들어 나가기 위해서는 한 가지 조건이 있다. 본격적으로 뛰어들기 전에 장기간에 걸쳐 준비운동을 하지 않으면 안 된다. 02


2. 경영의 철학

사업의 목적에 관해 유효한 정의는 단 한 가지밖에 없다. 고객의 창조이다.

인류역사상 매니지먼트만큼 급속히 주역의 자리에 나선 것도 없다. 그것은
19세기 후반에 아무런 예고도 없이 탄생하였다.
일본에서는 시부사와 에이이치, 독일에서는 게오룩 지멘스, 미국에서는
J. P. 모건과 같이 각국의 공업화를 담당했던 세 명의 벤처은행가에 의해
발명되었다.
당시 이들 국가에는 비지니스의 기회가 있었으며 기업가도 있었다. 그러나
그 기회를 사업으로 궤도에 올릴 만한 인재가 부족했다. 이것을 가장 통감한
시부사와가 창설한 것이 히토츠바시 대학의 전신이다. 이렇게 이들 3인은
매니지먼트의 전문가를 육성했고, 이를 시작으로 그 뒤로 비단 비지니스에만
그치지 않고 근대사회의 근간이 되는 모든 조직의 매니지먼트 전문가가
급속히 양성되었다.
그러나 가장 핵심적인 작업이라고 할 수 있는 매니지먼트의 체계화는 제2차
세계대전의 되어서야 이루어졌다. 내가 매니지먼트에 대해 관심을 갖고 연구를 시작한 것도 바로 그 무렵이었다.

= 01 메니지먼트의 역할

전환기에 있어서 중요한 것은 불변의 원칙과 기본을 확인하는 것이다. 17

앞으로 조직은 오케스트라와 같아질 것이다. 단원 한 사람 한 사람이 전문가
이어야 한다. 튜바 하나만으로는 연주가 불가능하다. 연주하는 것은
오케스트라 전체이다. 오케스트라는 250명의 단원 전원이 같은 악보를 보고
연주한다. 06

사회가 그의 소멸을 허락하는 유일한 조직이 기업이다. 대학이나 병원이
아무리 쓸모없고 생산적이지 못하더라도 전쟁이나 혁명과 같은 파국이라도
일어나지 않는 한 사회가 그것이 사라지는 것을 용납하지 않는다. 18

= 02 사업의 정의

급속한 성장이 곧 그 사업에 대한 정의가 진부화하고 있음을 의미하는
경우가 있다. 단기간에 두 배, 세 배로 성장하면 조직은 기존 사업의
정의를 넘어서 성장한다. 05

사업의 정의를 재검토할 때 성공적인 관리자는 예기치 못한 실패를 부하의
무능이나 우연의 탓으로 돌리지 않고 시스템 결함의 징후로 해석한다.
예기치 못한 성공 역시 자신의 공으로 여기지 않고 자신의 전제에 문제가
발생한 것으로 여긴다. 05

= 03 전 략 계 획

전략계획은 마법의 상자가 아니다. 사고(思考)이며, 자원을 행동과 결부시키는
겻이다. 17

이제까지 사업계획을 세울 때는 무엇이 일어날 것인가를 중심으로 생각했다.
그러나 지금처럼 불확실한 시대에는 미래를 만들어 나가면서 이미 무엇이
실현되었는지를 따진다. 05

구조적으로 발생하는 경향을 이용하는 사람은 반드시 성공한다. 이러한
구조적 경향의 변화에 저항하는 사람은 장기적으로는 물론 단기적으로도
거의 승산이 없다. 05

= 04 핵심 역량

강점을 분석하는 일은 기존의 강점을 어떤 분야에서 강화시켜야 하는지를
알려주는 동시에 어떤 분야에서 새로운 강점을 획득해야 하는가를 알 수 있게
한다.05

이미 알고 있는 일은 쉽게 느껴진다. 때문에 자신의 지식과 능력에는 특별한
점이 없으며 누구나 갖고 있는 흔한 것임에 틀림없다고 착각한다.
거꾸로 자신에게 어려운 것, 자신 없는 것이 크게 보인다. 20

강점은 기업마다 다르다. 그것은 말하자면 개성과 같다. 그러나 모든 기업,
모든 조직이 갖추어야 할 공통의 강점이 있다. 바로 혁신의 능력이다. 05

많은 영역에서 탁월할 수는 업삳. 그러나 성공한 기업은 많은 영역에서 보통
이상이었다. 몇 가지 영역에서 유능하면서 특히 하나의 영역에서 있어서는
탁월했다. 20

= 05 고 객

사업이 무엇인가를 결정하는 것은 고객이다. 상품이나 서비스에 대해 대가를
지불함으로써 경제적인 자원을 부로 바꾸며, 물적 자원을 상품으로 변화시키는
것은 고객뿐이다. 21

기업의 목적은 고객의 창조이므로 기업에는 두 가지 기본적인 기능이 존재한다.
즉, 마케팅과 혁신이다. 이 두 가지 기능이야말로 진정한 기업가적 기능이다. 21

가장 중요한 정보는 고객이 아니라 비고객에 관한 것이다. 변화가 생기는
장소는 비고객의 세계이다. 01

어떤 사업에서나 책임자의 자리에 있는 사람은 많은 시간을 외부에서
보내지 않으면 안 된다. 비고객을 아는 일은 아주 어렵다. 그러나 외부로
나가 직접 그들을 아는 것만이 유일한 길이다. 01

= 06 마 케 팅

이제까지 마케팅은 판매와 관계된 모든 직능의 수행을 의미하는 데 지나지
않았다. 그러나 그것은 결국 판매와 다를 바가 없다. 자신의 제품이 출발점일 것이며 여전히 자신들의 시장을 찾고 확장하기 위해 고심하고 있을 것이다. 17

마케팅은 고객의 현실, 가치로부터 출발한다. '우리의 제품이나 서비스로 가능한
것은 이것이다' 가 아니라, '고객이 가치있다고 여기며 필요로 하며, 찾고 있는 만족은 이것이다'고 말한다. 17

판매와 마케팅은 정반대이다. 같은 의미가 아닌 것은 물론 서로 보완적인
부분조차 업삳. 어떤 형태의 판매는 필요하다. 그러나 마케팅의 목표는 판매를
불필요하게 만드는 것이다. 마케팅이 지향하는 것은 고객을 이해하고, 제품과
서비스를 고객에 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다. 17

소비자운동이 기업에 요구하는 것이야말로 진정한 마케팅이다. 그것은
기업에게 고객의 요구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구한다.
고객의 만족을 기업의 목적으로 정의하라고 요구하며 수익의 기반을 고객에
대한 공헌에 둘 것을 요구한다. 17

마케팅이 등장한 지도오래 되었음에도 불구하고 소비자운동이 강력한
대중운동으로 나타난 것은 결국 마케팅이 실천되지 않았다는 의미이다.
소비자운동은 마케팅에 있어서는 부끄러운 사건이다. 17

시장에서 추구해야 할 지위는 최대가 아닌 최적이다. 17


= 07 혁 신

혁신이란 기업가 특유의 도구이며 변화를 기회로 이용하기 위한 수단이다.
그것은 하나의 체계로서 정리하며 배우고 실천할 수 있다. 12

혁신이란 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 혁신을 수행하려면
외부로 나가 보고 묻고 듣지 않으면 안 된다. 12

예기치 못한 것, 갭(gap), 니즈, 구조의 변화, 인구의 변화, 인식의 변화,
신지식의 획득, 변혁의 기회의 원천인 이들 일곱 가지에 대해 체계적으로 분석하고
연구할 필요가 있다. 방심하지 않고 늘 신경쓰는 것만으로는 충분하지 않다.
체계적으로 분석을 행하지 않으면 안 된다.
기회란 체계적으로 찾아야 하는 것이다. 12

기존의 사업전략의 지침이 ' 보다 좋고 보다 많은' 것을 추구했다면,
혁신에 관한 전략은 '보다 새롭고 보다 다른'것을 추구한다. 17


= 08 생 산 성

생산성이란 최소의 노력으로 최대의 성과를 얻기 위한 생산요소 간의 균형을 말한다. 21

지식노동자의 생산성을 향상시키기 위해서 만족시켜야 할 조건은 크게 여섯
가지가 있다. 일의 목적을 생각하게 한다. 생산성 향상의 책임을 지게 한다.
혁신을 수행하도록 한다. 계속적으로 배우게 하고 가르치게 한다. 양보다 질이
중요하다는 것을 이해시킨다. 그들을 비용이 아닌 자산으로 대우한다. 02

지식노동자의 생산성을 향상시키기 위해 우선 따져 보아야 하는 것은 무엇이
목적이며 무엇을 실현하려고 하는가, 왜 그것을 행하는가이다. 07

생산성 향상을 위한 최선의 방법은 타인에게 가르치게 하는 것이다.
지식사화에서 생산성 향상을 측정하려면 조직 그 자체가 학습하는 조직,
가르치는 조직이 되지 않으면 안 된다. 06

결합하는 능력이야말로 위대한 예술가뿐 아니라 다윈, 보아, 아인슈타인과
같은 위대한 과학자들의 특성이다. 그들의 능력은 천부저인 수준이어서,
천재성으로 여겨지기도 한다. 그러나 결합에 의해 지식의 생산성을 높이는
것은 상당한 수준까지는 배울 수가 있다. 06

= 09 이 익

사업체란 무엇인가를 물으면 대부분의 기업인은 이익을 얻기 위한 조직이라고
대답한다. 경제학자들도 대개 똑같은 대답을 한다. 그러나 이 대답은 틀렸을
뿐 아니라 부적절하다. 21

이익이 중요하지 않다는 것이 아니다. 그러나 이익은 기업이나 사업의 목적이
아니라 조건이다. 이익은 사업에 있어서 의사결정의 이유나 원인, 근거가
아니라 타당성의 척도이다. 21

기업의 첫번째 임무는 존속하는 것이다. 다시 말하자면, 기업경제학의 으뜸가는
원리는 이익의 최대화가 아니라 손실의 회피이다. 따라서 기업은 사업에 동반되는
위험에 대비하기 위하여 프리미엄(잉여금, 할증금)을 만들지 않으면 안 된다.
위험에 대한 프리미엄의 원천은 하나밖에 없다. 이익이다. 21

기업은 교육이나 방위 등과 같은 사회적 비용에 공헌할 필요가 있다. 세금을
낼 수 있을 만큼의 이익을 올리고 사업 확대를 위한 자금을 마련할 필요가 있다. 무엇보다도 자신의 위험을 감당할 수 있을 만큼의 충분한 이익을 올릴
필요가 있다. 21

= 10 비 용

세계경제에 편성되어 그 영향을 받기 쉬운 기업은 스스로를 두 부분으로
조직하여 매니지먼트하는 것을 배워야 한다. 그 하나가 한 나라 혹은 두세
나라에 뿌리를 둔 핵심사업이고 나머지 하나가 노동, 자본, 환율 등
주요 비용의 변화에 따라 이 나라에서 저 나라로 움직일 수 있는,
그것도 신속하게 움직일 수 있는 주변적인 사업이다.11

= 11 의사 결정

문제의 정의와 분류없이 사실을 알 수는 없다. 데이터를 알 수 있을 뿐이다.
문제의 정의와 분류에 의해서만 의미있는 데이터, 즉 사실을 알 수가 있다.
흥미롭지만 관계없는 데이터로부터 벗어날 수 있다. 21

의사결정에서 문제의 해결만을 중시해도 좋은 경우는 일상적이며 별로
중요하지 않는 전술적인 문제에 관한 결정인 때에만 그렇다. 21

전략적인 의사결정을 위해서는 상황을 파악할 필요가 있다. 필요에 따라서는
상황을 바꾸어야 할 때도 있다. 여기에 더 나아가 어떤 자원이 존재하는가,
어떤 자원이 필요한가를 알 필요가 있다. 21

전략적인 의사결정에서는 그 범위, 복잡함, 중요함이 어떻든 간에 처음부터
답을 얻으려고 해서는 안 된다. 중요한 것은 바른 답을 발견하는 일이 아니다.
바른 문제를 찾는 일이다. 21


언뜻 중요해 보이는 요인이 실제로 정말 그렇게 중요하거나 관계가 있는
경우는 드물다. 그들은 단지 징후에 지나지 않는다. 더구나 가장 눈에 잘
띄는 징후가 문제의 열쇠인 경우는 드물다. 21

리더쉽에 관한 많은 책과 논문에서 신속, 유효, 강력하게 의사결정을 하는
방법에 관해서 논하고 있다. 그러나 문제가 무엇인지를 신속히 결정하라는
것처럼 어리석고 시간 낭비를 초래하는 조언은 없다. 21

= 12 목표 관리

목표는 자신이 속한 부문에 대한 공헌할 내용에 의해 규정된다. 프로젝트
엔지니어의 목표는 자신의 부하들이 기술부문 전체에 대해 수행해야 할 공헌에
의해 규정된다. 사업부장이 목표는 사업부가 조직 전체에 대해 수행해야 할
공헌에 따라 규정된다. 17

목표관리의 최대의 이점은 지배를 통한 매니지먼트를
자기관리를 통한 매니지먼트로 바꾸어 놓는 데에 있다. 21

자기관리 차원에서의 목표관리는 인간이라는 존재가 책임, 공헌, 성과를
원하는 존재임을 전제로 한다. 대담한 전제이다. 그러나 우리들 대다수가
기대받은 대로 행동한다. 17

철학이라는 말을 안이하게 사용하는 것은 과장일 것이다. 그러나 자기관리에
따른 목표관리야말로 경영의 철학이라고 할 만하다. 17

정보는 상사가 아닌 본인에게 직접 전달되는 것이 중요하다. 정보는
자기관리의 도구이므로 위로부터 내려오는 관리의 도구로 여겨서는 안 된다. 21

매니지먼트란 사업상 발생하는 다양한 니즈와 목표 사이의 균형을 잡는 일이다.
그것을 위해서는 판단이 필요하다. 한 가지만을 추구하는 일은 이런 판단이 필요없는 특별한 비법을 찾으려는 것과 같다. 그러나 판단하는 대신 비법을 찾는 것은 잘못된 일이다. 21

우리들이 할 수 있는 것은 초점을 맞추고, 사실을 모으며, 의사결정과 행동의
유효성에 관한 척도를 마련함으로써 판단을 가능하게 하는 것이다.
그리고 이 과정에서 기업활동의 본질상 여러 개의 목표가 요구된다. 21


= 13 인력 관리

모든 조직이 사람이 보물이라고 한다. 그런데 그것을 행동으로 보여주는
조직은 거의 없다. 05 『미래의 결단』 중에서

대부분의 매니저가 모든 자원 중에서 사람이야마라로 가장 활용되지 않고
개발되지 않고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 현실적으로는 사람의
관리에 관한 접근방식 대부분이 사람을 자원이 아닌 문제, 잡일, 비용으로
취급하고 있다. 17

사람을 관리하는 일은 마케팅과 비슷하다. 마케팅의 출발점을 조직이 무엇을
바라는가가 아니다. 상대가 무엇을 바라는가, 상대에게 가치란 무엇인가,
목적은 무엇인가, 성과는 무엇인가이다. 02

매니지먼트에는 두 가지 일이 있다. 하나는 부분들의 합보다도 더 큰 전체,
즉 투입한 자원의 물리적인 합계보다도 큰 결과를 만들어 내는 생산체를
창조하는 것이다. 다른 하나는 즉시 필요한 것과 먼 장래에 필요하게
될 것들을 조화시키는 일이다. 17

권한과 책임은 실무현장의 제1선에 집중시키지 않으면 안 된다. 그들이 할 수 없는 것만 상부로 위탁한다. 조직의 성격은 제 1선에 의해 규정된다. 21

뛰어난 사람일수록 잘못이 많다. 그만큼 새로운 것을 시도하기 때문이다.
한 번도 잘못을 해본 적이 없는 사람, 그것도 큰 잘못을 저질러 본 적이 없는 사람을 윗자리에 앉게 해서는 안 된다. 잘못을 저질러본 적이 없는 사람은
평범한 사람이다. 그 때문에 어떻게 잘못을 발견하며 어떻게 조직에 고칠 수
있을 것인가를 알지 못한다. 21

= 14 조직 구조

좋은구조가 성과를 보장해주지는 않는다. 그러나 잘못된 구조는 성과를 내지
못하며 최고의 노력을 쓸모없게 만든다. 20 『결과를 위한 경영』 중에서

뛰어난 조직구조란 누구나 자기자신을 관리하며 동기를 부여할 수 있는
구조이다. 그러므로 매니지먼트, 조직구조, 관리, 커뮤니케이션, 인사 등과
같이 조직을 움직이는데 시간을 덜 쓸수록 좋다. 17

유일하며 절대적인 해답이 틀림없이 있을 것이라는 생각을 버려야 한다.
조직에 속한 인간이 성과를 올리고 공헌할 수 있도록 하는 조직구조는 모두가
정답이다.
사람의 에너지를 해방시키고 그것을 동원할 수 있도록 하는 것이 조직의 목적이지, 균형과 조화가 조직의 목적이 아니다. 17

조직개혁을 간단히 행해서는 안 된다. 그것은 위험이 동반되는 수술이다.
잦은 조직개혁은 피해야 한다. 완전무결한 조직은 없다. 어느 정도의 마찰, 부조화, 혼란은 각오하지 않으면 안 된다. 17

= 15 사회적 책임

기업은 사회와 경제 안에 존재한다. 그런데 조직 내부에서는 자칫 진공 속에
독립적으로 존재하는 것으로 여기기 쉽다. 17 『경영: 과제, 책임, 실제』중에서

매니저는 모두 리더 그룹의 일원으로서 프로페셔널의 윤리를 요구받는다.
즉, 책임의 윤리 말이다. 프로페셔널의 책임은 이미 2천 5백년전 그리스의
명의 히포크라테스의 선서에 잘 표현되어 있다.
그것은 '알면서 해를 끼치지 말라'이다. 프로란 알면서 해를 끼치는 일은
없다고 고객이 믿게 하지 않으면 안 된다. 그것을 믿지 않으면 아무것도
신뢰할 수 없다. 17


3. 변혁의 철학

기없은 변혁을 위한 기관인 동시에 계속을 위한 기관이다. 더구나 그
균형을 사회와 문화에 합치하고 그곳에서 일하는 사람들의 가치관과 기대에
부응하며 경제적 기회와 관계에 맞지 않으면 안 된다. 또한 그 균형은
영속적이지 않다. 전형적인 예가 일본이었다. 종신고용과 국제 경쟁력의 병존은 계속과 변혁의 균형이라는 관점에서 하나의 이상으로 간주되었으며 선망의
대상이 되었다. 그러나 이미 그 일본의 균형도 어딘가로 사라져 버렸다.
나의 모든 저작의 주제가 이 계속과 변혁의 균형이다.

= 0 1 변혁의 시대

지금 일어나고 있는 것은 단순환 경제의 변화도, 기술의 변화도 아니다.
인구구조의 변화이며, 정치의 변화, 사회의 변화, 철학의 변화이다.
무엇보다도 세계관의 변화이다. 02

극소수의 기업만이 어제를 잘라버리는 데에 성공한다. 때문에 극히 적은
수의 기업들만이 내일을 위한 자원을 확보한다. 15

미래는 내일 만드는 것이 아니다. 오늘의 일과 관련하여 행하는 의사결정과
행동에 의해 오늘 만드는 것이다. 이것은 뒤집어 말하면 내일을 만들기 위해
행하는 일이 오늘에 직접 영향을 끼친다는 뜻이다. 20

= 0 2 미 래

미래를 알기 위한 두 가지 접근법이 있다. 첫째로는 사회.경제적인 불연속성과
그것이 초래한 영향과 결과 사이의 시간차를 발견하여 이용하는 것이다.
즉 이미 일어난 미래를 예측하는 것이다. 두번째로는 다가올 것을 형상화하기
위한 비전을 실현하는 것, 즉 스스로 미래를 발생시키는 것이다. 20

이미 현실화된 미래는 조직의 내부가 아닌 외부에서 찾을 수 있다.
그것은 사회, 지식, 문화, 산업, 경제구조의 변화이다. 하나의 경향속에서
일어나는 작은 변화가 아닌, 전체적인 변화 그 자체이다. 패턴 내부의
변화가 아니라 패턴 그 자체의 단절이다. 20

인구의 변화야말로 노동력, 시장, 사회적 압력, 경제적 기회에 있어서
기본이 되는 움직임이다. 이미 발생한 인구의 변화는 역전되지 않는다.
더구나 그 변화는 생각보다 일찍 영향을 미치기 시작한다. 출생률의 상승이
초등학교의 시설 확충에 대한 요구로 나타나는 것은 겨우 5,6년 후이다. 20

미래에 관련된 비전 중에서 반드시 실패하는 것은 확실하게 성공할 것으로
보이는 것, 안전해 보이는 것, 실패할 리가 없어 보이는 것들이다. 20

경영자가 단지 자신의 손에 맡겨진 인적자원을 관리하는 집사 역할에
머물지 않으려면 미래에 무엇인가를 일으키는 책임을 받아들이지 않으면
안 된다. 자진해서 이 책임을 받아들이느냐 아니냐에 따라 단순한 우량기업과
위대한 기업이 구별되며, 월급쟁이와 사업가가 구별된다. 20

= 03 기업가정신

기업가란 기존질서를 파괴하며 해체시키는 사람이다.
조지프 슘페터가 말한 것처럼 기업가의 책무는 '창조적 파괴'이다.
12『혁신과 기업가정신』중에서

사업활동이란 변화를 일으키고자 하는 경제활동이다. 그것은 자신이 앉아
있는 의자의 다리를 톱으로 켜는 것과 같다. 현재의 위험을 더욱 위험스러운
것으로 만들거나 혹은 새로운 위험을 만들려는 시도이다. 21

성공적인 기업가는 가치를 창조하여 사회에 공헌한다. 이미 존재하는 것을
수정하거나 개선하는 것으로는 만족하지 않는다. 새롭고 전혀 다른 종류의
가치와 만족을 창조하며 단순한 소재를 자원으로 변화시킨다. 혹은 새로운
비젼을 바탕으로 기존의 자원을 조합시킨다. 12

성공한 기업가들의 공통점은 성격이 아니다. 체계적으로 혁신을 행하고 있다는
점이다. 혁신은 기업가의 독특한 기능으로 이것은 기존의 기업, 사회적 기관
혹은 작은 벤처기업에서도 마찬가지다. 혁신이야말로 기업가가 부를 낳는 도구이다. 03

혁신을 행하는 사람들은 소설의 주인공들과는 다르다. 위험을 향하여
덤비기보다는 현금의 흐름을 조사하는데 시간을 보낸다. 12

혁신을 성공시키는 사람은 보수적이다. 보수적이지 않을 수 없다.
그들은 위험이 아니라 기회를 지향한다. 12

= 04 변화 리더의 조건

혁신에 뛰어난 기업은 낡은 것, 진부해진 것, 더 이상 생산적이지 못한 것은 조직적으로 폐기하는 시스템을 갖추고 있다. ‘품질만 좋다면 마차용 채찍 시장은 언제까지나 존재한다’고 생각지 않는다. 사람이 만든 것은 언젠가, 그리고 보통은 예상보다 빨리 진부해진다는 것을 알고 있다. 11

혁신을 행하는 조직은 어제를 지키기 위해 시간과 자원을 낭비하지 않는다. 어제를 버림
으로써 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 새로운 일에 활용할 수 있다. 17

변혁의 담당자로 성공하기 위해서는 무엇보다 각 개인들이 스스로의 성공을 우선적으로 추구해야 한다. 계속적인 개선과 마찬가지로 이것이 축적되어 마침내 큰 혁신이 된다. 작은 한 걸음이 근본적인 변화, 전혀 새로운 것을 만들어 낸다. 02

= 05 변혁을 담당하는 조직

변화가 아니라 침체에 저항하는 조직을 만드는 것이야말로 경영의 최대 과제이다. 그리고 그것은 가능하다. 17 『경영: 과제, 책임, 실제』중에서

혁신을 행하는 것은 사람이다. 사람은 조직 속에서 일한다. 따라서 혁신을 행하기 위해서는 그곳에서 일하는 한 사람 한 사람이 언제라도 기업가가 될 수 있는 구조를 만들 필요가 있다. 12

현명한 기업은 혁신을 위한 아이디어가 장래성이 없다고 판명될 때까지 프로젝트 그 자체가 아니라 프로젝트에 참가하는 사람과 팀을 지원한다. 11

혁신을 행하기 위해서는 조직 전체에 계속학습의 풍토가 필수적이다. 혁신적인 조직은 계속학습의 분위기를 만들고 그것을 유지한다. 어느 누구에게도 목표를 달성했다는 생각은 용납되지 않는다. 조직의 모든 구성원에게 학습은 언제까지나 계속 진행해 나가야 할 프로세스로 여겨져야 한다. 17

= 06 혁신의 원리

혁신이란 과학이나 기술 그 자체가 아니라, 가치에 관련된 것이다. 그것은 조직 내부가 아니라 조직의 외부에서 비롯되는 변화이다. 17 『경영: 과제, 책임, 실제』중에서


혁신이란 기존의 지식, 제품, 고객의 요구, 시장 등에서 부족한 점을 발견하여 새롭고 훨씬 더 생산적인 것으로 변화시키는 일이다. 20

가장 큰 성과를 거둔 혁신은 전자나 화학 분야의 신제품이나 신공정이 아니다. 물류에서의 혁신이며 인재개발의 혁신이다. 21

혁신에는 다른 모든 일과 마찬가지로 재능, 창의, 지식이 필요하다. 그러나 진정으로 필요한 것은 극도로 집중적이며 체계적으로 목표를 수행해 나가는 것이다. 근면, 인내, 결의가 부족해서는 모처럼의 재능, 창의, 지식도 쓸모가 없다. 03

혁신에 성공하려면 그 혁신에 대한 사회의 수용 정도를 미리 파악할 수 있어야 한다. 고객이 느낄 가치 역시 마찬가지이다. 자신의 접근법이 그것을 사용하게 되는 사람들의 기대나 습관에 합치하는지도 감지할 수 있어야 한다. 12

큰 구상이나 산업에 혁명을 일으킬 만한 거창한 계획은 잘 이루어지지 않는다. 혁신을 이루려면 일단 한정된 시장을 대상으로 하는 작은 사업으로 시작해야 한다. 그렇지 않으면 혁신의 성공을 위해 필요한 조정이나 변경을 위한 시간적인 여유가 없어진다. 12

혁신에 성공하기 위해서는 처음부터 그 분야의 정상의 자리를 목표로 하지 않으면 안 된다. 그렇다고 처음부터 큰 사업을 노릴 필요는 없다. 혁신이 대사업이 될지, 적당한 규모로 끝날지는 알 수 없다. 그러나 최고를 목표로 삼지 않으면 효과적인 혁신을 이룰 수 없으며 자립적인 사업도 될 수 없다. 12

혁신은 결국 경제나 사회에 영향을 준다. 그것은 소비자나 교사, 농부, 안과의사와 같은 보통 사람들의 행동에 변화를 가져다주며 사람들이 일하고 생산하는 방식을 변화시킨다. 혁신은 항상 시장 가까이 있으므로, 그곳에 집중하며 시장을 진원지로 삼지 않으면 안 된다. 12

혁신에는 몇 가지 금기사항이 있다. 혁신의 성과물은 보통 사람들도 이용할 수 있어야 한다. 다각화해서는 안 되며 산만해져서도 안 된다. 한 번에 많은 것을 하려고 하지 말라. 12

혁신은 가치를 낳는다. 새로운 것은 단지 일시적으로 흥미를 끌 수 있을 뿐이다. 많은 조직이 매일 같은 일을 하고, 매일 같은 것을 만드는데 이골이 나서 새로운 것이 나타나면 그것에 몰두한다. 그러나 혁신인지 아닌지는 생산자의 취향으로 결정되는 것이 아니다. 고객이 그것을 원하는가, 그리고 그것에 기꺼이 돈을 지불하는가에 따라 결정된다. 02

혁신과 관련하여 목표를 설정할 때 가장 어려운 점은 혁신의 영향력이나 중요도를 평가하고 측정하기가 어렵다는 것이다. 어떤 한 혁신이 다른 혁신보다 중요하다고 어떻게 판단해야 하는가? 즉시 시행할 수 있는 제품의 포장에 관한 100가지 작은 개선과 10년에 걸친 힘든 연구 과정이 필요한 화학적 대발견 중 어느 쪽이 더 중요한가? 21

혁신이란 새로운 가치와 고객만족을 창조하는 것을 의미한다. 따라서 혁신에 뛰어난 기업은 그에 대한 평가를 과학적, 기술적인 중요도에 따라서가 아니라, 시장과 고객에 대한 고객에 대한 공헌도에 의해 평가한다. 11

= 07 혁신의 위험성

모든 경제적 활동에는 위험이 동반한다. 그러나 어제를 지키는 것, 즉 혁신을 하지 않는 쪽이 내일을 만드는 것보다도 더 큰 위험을 동반한다. 12 『혁신과 기업가정신』중에서

위험도의 높고 낮음에 따라 실행 여부를 결정해서는 안 된다. 위험은 행동에 대한 제약에 지나지 않는다. 20

감당하지 않음으로써 초래되는 위험은 보통 혁신적인 기회의 시기에 찾아온다. 그 고전적인 예가 제 2차 대전 직후 제너럴일렉트릭 사(이하 GE)가 원자력발전 분야에 진출한 일이다. GE는 원자력을 경제적인 전력원으로 만들 수 있는 가능성이 낮다고 보았다. 그러나 만일 실용화될 경우, 뒤처지는 위험을 감수할 수는 없었다. 13

= 08 혁신의 기회

혁신의 기회는 폭풍우가 아니라 미풍처럼 왔다가 사라진다. 12『혁신과 기업가정신』중

잠재기회의 발견과 그것의 실현에는 심리적인 혼란이 동반한다. 그것은 항상 기존에 확립된 것을 무너뜨리기 때문에 내부의 저항에 부딪힌다. 때때로 그것은 조직이 가장 자랑스럽게 여겨온 능력의 포기를 의미하기도 한다. 20

일반적으로 혁신이 변화를 만든다고 여겨진다. 그러나 그런 경우는 매우 드물다. 성공적인 혁신은 이미 일어나 변화를 이용한다. 변화와 그것이 널리 인식되고 수용되기까지의 시간의 차를 이용한다. 05

변화를 이용하는 사람은 심한 경쟁에 직면할 일이 거의 없다. 다른 사람들이 변함없이 어제의 현실에 바탕을 두고 일하고 있기 때문이다. 05

변화는 통제할 수 없다. 할 수 있는 일은 오직 그 선두에 서는 것뿐이다. 02

목적의식, 체계, 분석에 따른 혁신만이 논할 가치가 있는 혁신의 방법이다. 성공적인 혁신의 90퍼센트 이상이 여기 해당한다. 12

체계적으로 혁신을 수행하기 위해서는 7가지 방법으로 혁신의 기회를 끊임없이 탐색해야 한다. 첫째는 예기치 못한 것들이 그 대상으로, 예기치 못한 성공이나 예상치 못한 실패, 예상 밖의 사건 등이 여기에 해당된다. 둘째는 현실과 이상, 목표 사이의 갭(Gap)이며, 셋째가 프로세스상의 요구를 살피는 일이다. 넷째는 산업구조와 시장의 변화이며, 다섯째가 인구구조의 변화, 여섯째가 인식과 감성, 가치의 변화이다. 마지막이 새로운 지식의 출현이다. 이들 일곱 가지 기회 하나하나가 각기 다른 성격을 가지고 있으며 다른 방식의 분석을 필요로 한다. 12

= 09 예기치 못한 성공과 실패

예기치 못한 것은 우리의 통념이나 자신감을 부수어 줌으로써 혁신의 보물창고 역할을 한다. 12『혁신과 기업가정신』

예기치 못한 성공만큼 좋은 혁신의 기회도 없다. 위험이나 감수해야 할 고통이 적기 때문이다. 그러나 이런 예기치 못한 성공은 대부분 무시된다. 문제는 그 존재 자체가 부정되는 것이다. 12

예기치 못한 성공이 경영자에게 인정 받지 못하는 까닭은 인간은 누구나 기존에 오랫동안 계속되어온 것이 정상이라고 여기며 앞으로도 영구히 계속될 것으로 생각하기 쉽기 때문이다. 마치 자연의 법칙처럼 옳은 것으로 여겨온 것들에 반하는 것은 모두 비정상적인 것, 건전하지 않은 것, 건강하지 못한 것으로 거부하기 쉽다. 12

예기치 못한 성공은 알아차리지조차 못한다. 주의를 기울이지도 않을 뿐더러 이용하지 않은 채 방치하기도 한다. 그러나 그곳에는 누군가가 반드시 나타나서 이익을 가로채간다. 12

예기치 못한 실패의 대부분은 계획이나 실시 단계에서의 과실, 탐욕, 우둔, 뇌동, 무능의 결과이다. 그러나 신중하게 계획하고 설계하여 실시한 것이 실패했을 때에는 실패 그 자체가 변화와 기회의 존재를 알려주는 역할을 한다. 12

예기치 못한 성공과는 달리 예기치 못한 실패는 채택이 거부된다는가 알아차리지 못한 채로 있는 법이 없다. 그러나 또한 그것이 기회의 징후로 받아들여지는 일 역시 거의 없다. 12

= 10 갭과 구조변화
구조변화는 산업의 외부에 있는 자에게 예외적인 기회를 부여한다. 그런데 내부에 있는 자에게는 이 같은 변화가 곧 위험이다. 12『혁신과 기업가정신』

갭이란 현실에 있는 것과 있어야만 하는 것과의 괴리이며 누구나 그러해야 한다고 여기는 것과의 불일치이다. 그 원인을 알 수 없거나 짐작조차 할 수 없는 것도 종종 있다. 그러나 이러한 갭은 분명 변화의 기회를 암시한다. 12

갭은 통상 경영자가 검토하는 숫자나 보고서의 형태로는 나타나지 않는다. 이것은 정량적이기보다는 정성(正性)적이다. 갭이란 예기치 못한 성공이나 실패와 마찬가지로 이미 일어난 변화나 곧 일어날 변화의 징후이다. 12

수요가 늘어나고 있다면 업적도 늘어나지 않으면 안 된다. 이런 상황에서 이익이 늘어나는 것은 밀물을 타는 것과 같이 쉬운 일이기 때문이다. 만약 업적이 오르지 않고 있다면 무언가 갭이 존재한다고 봐야 마땅하다. 12

산업과 시장의 구조는 너무나도 확고해 보이기 때문에 그러한 상태야말로 질서이며 자연이자, 영구히 계속될 상태처럼 여겨진다. 그러나 현실적으로 산업과 시장의 구조는 허약하다. 작은 힘에 의해 간단히 더구나 순식간에 해체된다. 12

산업과 시장의 구조변화는 중대한 혁신의 기회이다. 산업에 관련된 모든 이들이 기업가정신을 가지지 않으면 안 된다. ‘우리 회사의 사업은 무엇인가?’를 따져보고 각자 새로운 답을 내지 않으면 안 된다. 12


= 11 발명발견과 아이디어

신지식에 의한 혁신이 세상에 받아들여질지 어떨지는 도박이다. 확률은 알 수 없으며 수수께끼와 같다. 12 『혁신과 기업가정신』중에서

누구도 구두약 제조회사가 10억 달러 규모의 기업으로 성장하기를 기대하지 않는다. 건전한 경영 상태의 가족회사에 머무르는 것을 실패로 여기지도 않는다. 그러나 하이테크 분야에서는 중간 정도의 성공은 무의미하다. 최고가 될 때까지 성장할 것인가, 아니면 쇠태하고 말 것인가의 승부이다. 그렇기 때문에 하이테크이 혁신에는 큰 위험이 따른다. 12

아이디어를 혁신의 기회로 삼는 것은 매우 위험하며 성공할 확률이 가장 작다. 이런 종류의 혁신에 의한 특허 가운데 개발비나 특허관련 비용에 상응할 만큼 이익을 내는 곳은 100분의 1도 안 된다. 비용을 상회하는 돈을 버는 곳은 500분의 1에 불과하다. 12

= 12 벤처의 경영

성장하기 위해서는 영양이 필요하다. 벤처에게 있어서 성장이란 추가로
자금이 필요해진다는 것을 의미한다. 성장이 건전하며 빠를수록 보다 많은
자금의 영양 공급이 필요하다. 12

창업자의 판단이나 강점에 대해 문제를 제기할 수 있는 외부인사가 필요하다.
문제를 제기하고 의사결정을 평가하며 시장지향, 재무예측, 최고경영팀의 구축
등 생존의 조건을 만족시키도록 끊임없이 압박해 나갈 필요가 있다.
이것이야말로 벤처가 기업가적인 경영을 실현하기 위한 기본 요건이다. 112

= 13 성장과 다각화

성장의 기반은 변화이다. 자신의 강점을 발휘할 수 있는 성장 분야를 찾아내어
더 이상 성과를 기대할 수 없는 분야로부터 자원을 빼내 기회가 있는 곳으로
옮길 필요가 있다. 15

격변기에는 모든 것이 빠른 속도로 진부해진다. 따라서 어제를 조직적으로
잘라냄과 동시에 자원을 계획적으로 집중시키는 것이 성장전략의 기본이다. 15

조직은 다각화하지 않을 수록 경영하기 쉽다. 단순하면 명쾌하다. 전원이
자신의 일을 잘 이해하고 전체적인 결과, 수행과 자신의 일과의 관계를
파악할 수 있다. 모든 노력이 집중될 수 있다. 17

= 14 공적기관과 기업가정신

그래서 공적기관의 성공은 업적이 아니라 획득한 예산에 의해 평가된다.
활동을 축소시키는 것은 이제껏 쌓아온 조직의 지위나 권리를 포기하는 것과
같다. 12

결국 공적기관은 선을 행하기 위해 존재한다. 비용과 효과보다 도의적인
절대성에 사명을 두어야 한다. 선을 행한다면 보다 큰 선은 존재하지 않는다.
그러므로 목표를 실현하지 못했다면 노력을 배가해야 한다. 실패한 것은 예상
밖으로 반대 세력의 힘이 강했을 뿐이며 더욱더 열심히 싸우지 않으면 안 된다. 12

공적기관이란 본래 성과를 올리면 올릴수록 일이 줄어드는 법이다. 끝난 것을
버리지 않으면 나중에는 방해물이 된다. 공적기관이 성과를 올리기 위해서는
조직적으로 폐기하는 프로세스를 도입해야 한다. 14


4. 역사의 철학

역사로부터 미래를 본다.

세계가 역사의 경계를 넘을 때, 사회와 정치가 변한다. 새로운 현실이 시작된다.

앞으로 도시사회의 문명화가 선진국에서 가장 중요한 과제가 될 것이다. 하지만
정부나 기업은 도시사회가 필요로 하는 공동체를 만들 수 없다. 그것은 정부도 기업도
아닌 존재, 즉 비영리단체의 역할이 될 것이다. 『 Next Society 』중에서

우리들은 국가의 소멸에 직면한 것이 아니다. 그렇기는커녕 오히려 더욱 활력 넘치는
정부를 필요로 하고 있다. 거대하지만 무능한 정부를 택할지, 아니면 의사 결정과
방향설정에만 전념하고 실행은 다른 조직에게 위임하는 강력한 정부를 택할지를
선택해야 하는 문제에 직면한 것이다. [단절의 시대]중에서


= 01 대전환기

자명한 원리로 여겨져 온 대부분의 것들이 현실과 맞지 않게 되면서 이제 현실의
생활과 일이 초현실적인 느낌을 주고 있다. 『 미래기업 』중에서

평탄한 대지에도 오르막과 내리막의 경계점이 있다. 그 대부분은 단순한 지형의
변화에 불과하며 기후나 언어, 생활양식이 크게 달라지지는 않는다. 그러나 예외적인
분수령, 즉 실제 경계가 있다. 이것은 특별히 높지도 눈에 띄지도 않는다.
예를 들어 불렌넬령은 알프스에서 가장 낮으며 완만하지만 에로부터 지중해
문화와 북유럽 문화를 나누는 경계로 알려져 있다. 10

역사에도 경계가 있다. 그러나 눈에 잘 띄지 않고 그 시점에서는 알지도 못한다.
그러나 이것을 지나면 사회적인 풍경과 정치적 풍경이 변한다. 기후가 달라지고 사용하는 언어가 달라진다. 새로운 현실이 시작된다 1965년부터 1973년의 어느 쯤엔가
세계는 그러한 경계를 넘어 새로운 다음 세기에 들어섰다. 10


= 02 지식혁명

지식의 의미에 관해서는 두 이론 간의 대립이 있었지만, 양쪽 모두 지식은 행위와 관련된 것이 아니며 효용을 의미하지 않는다는 점에서는 의견이 일치했다. 효용을 부여하는 것은 지식이 아니라 테크네 (techne: 그리스 어로 기능을 의미함)였다. 06

산업혁명은 지식의 의미가 급격히 변화하면서 초래되었다. 동서양을 막론하고 지식이란 항상 존재와 관련된 것이었다. 그러나 하룻밤 사이에 행위와 관련된 것이 되었다. 지식은 자원이 되었으며 실용적인 것이 되었다. 사적인 재산이었던 지식이 하룻밤 사이에 공적인 자산이 되었다. 06

오늘날 지식은 기존의 지식을 어떻게 이용해야 최선의 성과를 얻을 수 있는지를 알기 위해 적용된다. 이것이 바로 매니지먼트이다. 동시에 그것은 어떤 종류의 새로운 지식이 필요한지, 그 지식은 가능한지를 알기 위해 적용된다. 또한 효과적으로 이용하려면 어떻게 해야 하는지를 밝히기 위해서도 사용되는데, 이런 경우 지식은 체계적인 혁신에 적용된다고 할 수 있다. 지식에 관련된 이러한 변화의 제 3단계가 바로 메니지먼트 혁명이다. 06


= 03 지식사회

지식사회의 최대의 투자처는 기계나 도구가 아니다. 지식노동자 자신이 소유하고 있는 지식이다. 『 미래의 결단 』중에서

지식사회인 다음 사회에는 세 가지 특징이 있다. 첫 번째, 지식은 자본보다도 쉽게 이동하기 때문에 어떠한 경계도 없는 사회가 된다. 두 번째, 모든 사람에게 교육의 기회가 주어지므로 위로의 이동이 활발한 사회가 된다. 세 번째, 만인이 생산수단으로써 지식을 손에 넣지만 모두가 이길 수는 없으므로 성공의 가능성만큼 실패의 위험도 커진다. 이들 세 가지 특성으로 인해 다음 사회는 조직과 개인에게 고도로 경쟁적인 사회가 될 것이다. 01


= 04 조직사회

조직이란 공통의 목적을 위해 일하는 전문가로 구성된 인적 집단이다. 사회, 공동체, 가족 등의 전통적인 사회집단과는 달리 조직은 목적을 갖고 설계되며 형성된다. 06

조직은 조직 자체의 유지를 위해 존재하는 것이 아니다. 이것은 수단에 불과하다. 조직은 사회적인 과제를 담당하는 사회를 위한 기관이다. 생물처럼 자신의 생존 자체를 목적으로 삼을 수는 없다. 조직의 목적은 개인과 사회에 공헌하는 일이다. 18

조직이란 법률상의 의제(擬制)이다. 조직 그 자체는 계획할 수 없고 결정할 수 없으며 행동할 수 없다. 계획하고 결정하며 행동하는 것은 조직에서 일하는 한 사람 한 사람의 개인이다. 18

사회, 공동체, 가족은 모두 안정을 위한 조직이다. 안정을 추구하고 변화를 저지하거나, 적어도 늦추려고 한다. 이에 반해 현대의 조직은 불안정을 유발하는 요인이다. 이것은 혁신을 행하기 위해 조직된다. 05

기업, 정부기관, 대학, 노동조합, 군대 어느 것 할 것 없이 모든 사회적 기관이 계속성을 유지할 수 있는 유일한 방법은 바로 자신의 조직 체계 내부에 규칙적이며 조직적인 혁신의 구조를 짜넣는 것이다. 08


= 05 매니지먼트

매니지먼트란 사업에 생명을 부여하는 역동적인 존재이다. 리더십 없이는 생산자원은 그저 자원에 그치며 실제로 생산활동은 일어나지 않는다. 21

역사상 처음으로 고도의 지식과 기능을 가진 막대한 수의 사람들이 경제활동에 종사하고 있다. 이것을 가능하게 한 것은 매니지먼트이다. 현대의 매니지먼트는 지식의 기반이 존재하지 않으면 성립하지 않는다. 거꾸로 그러한 지식이나 지식노동자가 성과를 올리도록 하는 것이 매니지먼트이다. 10

머지않아 개인을 조직의 요구에 적응시키는 수단으로써 매니지먼트의 개발에 대한 관심은 줄어들고 거꾸로 조직을 개인의 요구나 의욕, 잠재능력에 적합하게 만드는 수단으로써의 조직 개발에 대한 관심이 높아질 것이다. 08


= 06 비영리단체의 역할

향후에는 도시사회의 문명화가 미국, 영국, 일본 등의 선진국에게 가장 중요한
과제가 된다. 그러나 정부나 기업을 통해서는 도시사회가 필요로 하는 공동체를 만들어 낼 수 없다. 그것은 정부도 기업도 아닌 존재, 즉 비영리단체의 역할이다. 01

20세기에 우리들은 정부와 기업의 폭발적인 성장을 경험했다. 21세기에는 새로운 인간환경으로서 도시사회에 공동체를 가져다 줄 비영리단체의 폭발적인 성장이 요구된다. 01


= 07 경제지상주의 종말
= 07 경제지상주의 종말

위치와 역할을 갖지 못하는 사람에게 사회는 불합리로 가득한 예측할 수 없고 이해할 수 없는 존재이다. 위치와 역할을 갖기 못하면 사회로부터 멀리 떨어진 존재가 된다. 이런 부초 같은 인간의 눈에는 사회는 보이지 않는다. 자신의 생활양식조차 스스로의 의지로 어찌할 수 없고 뭐가 어떻게 되는가를 이해할 수도 없다, 낯선 방에서 눈을 가리운 채 규칙도 모르는 게임을 강요당하고 있는 것과 같다. 22


자유와 평등의 실현은 처음에는 종교적인 영역에서 추구되었다. 저 세상에서는 모든 인간이 평등하며, 그곳에서의 운명은 이 세상에서의 행동과 사고에 의해 결정된다는 신조는 18세기 사람들과 마르크스주의자들이 주장한 것처럼 대중을 위로하기 위한 수단에 지나지 않았을지도 모른다. 그러나 11세기나 13세기의 사람들에게 있어서 그 약속은 매우 현실적인 것이었다. 당시에는 모든 인간을 ‘종교인’으로 이해했으며 사회에서 인간의 위치도 정신적인 질서를 통해 이해했다. 23


= 08 정치의 변화

지금은 사회 그 자체, 더 나아가 모든 사회활동, 사회문제가 너무나도 복잡하다.
유일한 ‘정답’이 모든 문제에 통할 리가 없다.

1세기 후 장 루소 (Jean-Jacques Rousseau) 는 라이프니치의 염려가 옳았다는 것을 뒷받침했다. 그는 사회는 개인을 지배할 수 있으며 지배해야 한다고 주장했다. 새로운 아담을 만들어 내고 전인류를 완전무결하게 만들 수 있으며, 또한 그렇게 해야 한다고 주장했다. 그리하여 프랑스 혁명 이래 ‘사회에 의한 구제’가 지배적인 신념이 되었다. 처음에는 서양에서, 그리고 제2차 세계대전 뒤로는 전세계로 퍼져 나갔다. 06

100년 넘게 마르크스 사회주의는 ‘사회에 의한 구제’를 약속하는 가장 강력한 세속신앙이었다. 특히 지식층에 있어서 마르크스 사회주의의 엄청난 매력은 그 복잡한 이데올로기나 비현실적이 되어 버린 경제학보다는 종교적인 약속에 있었다. 06

이제는 누구도 집단적인 힘이 완전한 사회, 혹은 완전에 가까운 사회를 만들 수 있다고 생각하지 않는다. 인간을 근본적으로 바꾸고 새로운 인류를 만들 수 있다고는 더욱더 생각하지 않는다. 그러나 50년 전에는 그러한 사상이 일반적이었다. 사유재산의 폐지를 시작으로 여러 가지 사회정책이 인간을 바꾸어 새로운 종류의 사회를 만들 수 있다고 믿었던 것은 비단 사회주의자만이 아니었다. 압도적으로 많은 수의 정치사상가가 그렇게 생각했다. 10

1989년과 1990년에 일어난 사건(베를린 장벽의 붕괴와 이라크의 쿠웨이트 침공을 지칭함) 은 한 시대의 종말 이상을 의미한다. 그것은 특정한 역사의 종말을 의미했다. 마르크스 사회주의와 공산주의의 붕괴는 내가 ‘사회에 의한 구제’라고 명명한 세속신앙이 지배하던 250년 동안의 역사의 막을 내렸다. 06

사회에 의한 구제가 종말을 맞이하자. 이제 내면으로의 지향이 시작된다. 새롭게 개인, 즉 인간이 중시되고 더 나아가 개인의 책임도 강조된다. 06

오늘날 정당은 갈수록 설 곳을 잃어가고 있다. 유럽에서는 여러 정당들을 한데 뭉치게 하여 권력의 획득과 유지를 가능하게 했던 이데올로기들이 그 응집력을 잃고 있다. 이미 정당과 그들의 슬로건은 유권자, 특히 젊은 세대에게 아무런 의미도 되지 못하고 있다. 미국에서는 전통적인 이해집단 대부분이 사라져 버렸다.

현대의 선진사회에서는 대다수의 사람들이 조직에 고용되어 일한다. 고도의 교육을 받은 사람일수록 일생을 조직에서 보내게 되는데 그러한 신분은 사회.경제적으로 어떤 특정한 이해관계나 생활문화를 의미하지 않는다. 어떠한 정치개념과도 관계가 없다. 10

인간은 미래를 알 수 없다. 다만 사람이 알고 이해할 수 있는 것은 오랜 생

우리들은 최종적인 문제해결을 위한 길이 어떤 것인지 모른다는 전제하에 출발해야 한다. 따라서 불일치, 다양성, 타협, 모순을 받아들이지 않으면 안 된다. 그러나 한 가지 분명한 것은 계획자들의 절대주의적 양자택일로부터 초래되는 것은 폭정과 전제정치밖에 없다는 사실이다. 22



= 09 국가의 거대화

1880년대 비스마르크가 발명한 복지국가의 개념은 거대국가를 향한 첫걸음이었다. 비스마르크의 목적은 당시 급속하게 확장되고 있던 사회주의에 맞서기 위한 것이었다. 즉, 복지국가 개념은 계급투쟁의 위협에 대한 대책이었다. 그때까지 정부는 정치적인 기관으로만 여겨졌으나 이것을 계기로 사회적인 기관으로 바뀌기 시작했다. 06

제 2차 대전 직후 정부의 역할을 단순한 보험업자나 지급자 이상으로 만든 최초의 대규모 사회정책이 영국의 국민건강보험제도였다. 이 제도로 인해 병원과 의료행위가 정부의 손에 넘어갔다. 병원에서 일하는 사람은 정부의 직원이 되었으며 정부가 병원을 경영하게 되었다. 06

정부는 단순한 규칙의 제정자, 촉진자, 보험업자, 지급자가 아니라 실행자, 경영자가 되었다. 1960년대까지 모든 사회적 과제에 관하여 정부야말로 가장 적절한 담당자라는 것이 당연하게 여겨졌다. 06

역사적으로 정부는 세입의 아주 적은 부분만을 국민들로부터 거두어 들일 수 있었다. 국민소득의 5퍼센트에서 6퍼센트가 상한성이었다. 그러나 제 1차 대전을 겪으면서 교전국들은 아무리 가난한 나라라도 국민들로부터 얼마든지 거두어 들일 수 있다는 사실을 깨달았다. 06

1890년대부터 1960년대까지의 70년간, 특히 선진국의 국민들은 정부의 최면술에 걸려 있었다. 그들은 정부를 좋아했으며 정부의 능력과 선의에는 한계가 없다고 믿었다. 18

정부에 대한 환멸은 국경을 넘고 이데올로기를 초월했다. 민주주의 사회와 마찬가지로 공산주의 사회에서도 심화되었다. 정부에 대한 환멸이야말로 오늘날 가장 심각한 단절이다. 우리 세대와 이전 세대와의 확연한 차이점이다. 18

케인즈의 복지국가 이론이 옳다면, 국가가 돈 때문에 곤란을 겪는 일은 생기지 않는다. 세출이 경기를 자극하고, 자본형성과 세수는 급상승할 것이다. 그리고 그로 인해 순식간에 거액의 재정흑자가 실현될 것이다. 05



= 10 정부의 재건

통치와 실행을 양립하면 의사결정 능력이 마비된다. 의사결정을 위한 기관이 수행활동을 행하게 되면 결과는 빈약할 수밖에 없다. 그 기관들은 원래부터 실행에 초점을 맞춘 조직이 아니기 때문이다. 18



기업은 최근 30년 동안 오늘날의 정부가 직면하고 있는 문제, 즉 통치와 실행의 양립이라는 문제에 몰두해왔다. 그 결과 미국 기업의 경영진들은 이 양자를 분리시키지 않으면 안 된다는 것을 배웠다. 특히 최고 기관, 즉 의사결정자를 실행으로부터 분리시키지 않으면 의사결정은 물론 실행도 이루어지지 않는다는 사실을 깨달았다. 경영에서는 이를 분권화(decentralization)라고 부른다. 18

정부의 분권화는 지방정부가 실행을 담당하는 연방제를 의미하는 것이 아니다. 실시, 활동, 성과 등 실행에 관련된 부분은 정부 이외의 다른 조직이 수행한다는 원칙으로, 이를 재민영화라고 부를 수 있다. 19세기에 가족이라는 원초적인 사회적 기관으로부터 정부에게로 맡겨진 여러 일들을 이제 비정부 조직에 위임하지 않으면 안 된다. 18

재민영화 _ 『단절의 시대』의 발행 1년 후, 영국의 보수당은 드러커의 제안임을 명기하고 이것을 정부강령에 포함시켰다. 이것을 공약으로 내걸고 마가렛 대처(Margaret Thatcher)가 정권을 잡았으며 대대적인 민영화가 시작되었다.

재민영화란 정부의 힘을 약화시키고자 하는 정책이 아니다. 병에 걸려 기력을 상실한 정부의 능력과 기력을 회복시키기 위한 것이다. 18

더 이상 정부는 지난 50년간 걸어온 길을 갈 수 없다. 그 길에서 얻을 수 있는 것은 더 심화된 관료화이지 성과가 아니다. 세금을 올릴 수는 있어도 국민들의 헌신과 지지, 신뢰를 얻을 수는 없다. 그 길의 앞에 있는 것은 정부가 앓고 있는 병의 악화와 국민들의 환멸뿐이다. 18



= 11 경제정책

케인즈 학파, 통화주의자, 서플라이사이드 (supply-side), 신고전파를 막론하고 경기자극을 위한 정책이 효과를 올린 적은 없다. 정부에 의한 경기 자극책은 경기의 순환적인 회복과정과 일치했을 때만 성과를 올린다. 그러나 그러한 우연은 드물다. 그리고 우연의 일치를 가져오기 위한 정책은 존재하지 않는다. 05

예전에는 통화를 안정시키며 세금을 낮게 유지하고 검약과 저축을 장려함으로써 경제발전을 위한 ‘기후’를 유지하는 것이 국가와 정부의 일로 여겨졌다. 경제의 날씨, 즉 경기변동은 국가의 내부뿐만 아니라 세계 시장에서 발생하는 것이기도 하기 때문에 통제할 수 없는 것으로 인식되었다.

대공항을 겪으면서 각국의 정부는 경기를 통제하는 일이 가능하며 또 정부가 그렇게 해야 한다고 믿게 되었다. 존 케인즈(John Keynes : 1883-1946)는 최소한 중간 규모 이상의 국가라면 국민경제는 세계 경제로부터 격리될 수 있다고 주장했다. 더 나아가 그는 이렇게 격리된 국민 경제는 정부 정책, 즉 정부지출을 통해 완전히 통제될 수 있다고 생각했다. 06

오늘날 경제학자들은 국가와 정부를 국민경제의 주인으로 취급하고, 경기변동의 관리자로 내세웠다. 06

재정, 금리, 신용, 통화량 등의 화폐적 사상(事象)이 수요를 결정짓고 경제 그 자체의 상태를 결정한다고 하는 케인즈의 핵심 개념들은 케인즈 자신도 강조했듯이 화폐의 유통 속도가 일정하며, 단기적으로 개인이나 기업에 의해 좌우되지 않을 것을 전제로 한다. 그러나 슘페터는 이미 50년 전에 실제로 현실에서는 이들 전제 모두가 부정된다는 것을 지적했다. 11

개인과 기업은 경제정책과 관계없이 화폐의 유통 속도를 예상치 못할 방향으로 급속히 바꾸어 놓는다. 과거 60년간 특정 경제정책을 이용하여 경제적인 목표를 달성하려고 했던 시도가 모두 실패한 것은 모두 이 때문이다. 10

고전파 경제학에서는 혁신을 지진, 기상, 전쟁 등과 같이 경제에 중대한 영향을 끼침에도 불구하고 경제의 영역 밖에 있는 외부적인 대사건들과 같이 취급했다. 이에 대해 슘페터는 혁신이야말로 경제의 본질이며, 특히 현대 경제의 본질이라고 했다. 08

균형에 관련된 기존의 경제 이론과 더불어 경제활동의 역학에 관련된 이론이 새롭게 요구된다. 경제적인 사상으로서 기술혁신을 이해하고 그것을 경제학과 경제정책에 짜넣을 필요가 있다. 18



= 12 경제개발

제 1차 세계대전 이후로 50년이 넘는 동안 새로 선진국에 진입한 국가가 하나도 없다는 사실은 글로벌 경제에 있어서 최대의 사회적, 정치적 문제이다. 18

경제개발이야말로 우리 시대의 중심적인 경제적 과제이다. 그러나 여전히 이것에 관하여 오해하고 있는 점은 경제개발이란 가난한 사람을 풍요롭게 만드는 것이 아니라 그들을 생산적으로 만드는 것이란 점이다. 18

우리는 기회를 만드는 곳이 아니라 문제를 막는 곳에 원조를 쏟아붓고 있다. 성과가 큰 곳이 아니라 필요가 큰 곳에 지원된다. 따라서 의존을 낳거나 적어도 의존상태를 개선시키지 못하고 계속 유지시킨다. 18

경제개발이 사회와 문화를 변화시키는 것은 분명하다. 그러나 동시에 경제개발은 현재의 문화적, 사회적인 제도와 가치관에 기초를 두고 있어야 한다. 18

경제개발은 외국으로부터의 개발원조가 아니라 힘겨운 노력에 의해서만 실현된다. 경제개발을 보증하는 공식이나 정책은 없다. 그것의 기초가 되는 것은 설치투자가 아닌 교육과 능력이다. 10


= 13 인구변화

퇴직자와 일하는 사람의 비율을 최소한 1대 3으로 억제하는 일이 모든 선진국의 사회 경제 정책의 중심 목표가 되지 않으면 안 된다. 『격변기의 경영』중에서

선진국에서는 지금 집단자살이 진행중이다. 인구를 유지할 만큼 아기를 낳지 않고 있다. 이유는 간단하다. 젊은 사람들이 늘어나는 고령자 인구를 더 이상 부양하지 못하게 되었기 때문이다. 이들을 감당하기 위해 역시 젊은이들에게 의존하고 있는 정반대편에 있는 아이들을 줄일 수밖에 없다. 03

연금에 의존하는 퇴직자에게 인플레이션은 최대의 위협이다. 정년이 가까워지는 종업원에게도 장차 자신이 받을 연금의 구매력이 저하되는 일은 중대한 위협이다. 이 두 세대가 현재 성인 인구의 절반에 달하며, 곧 과반수를 넘을 것이다. 이들은 이 연금사회주의로 인해 인플레이션에 대해 전에 없이 중대한 이해관계를 갖게 된다. 공통의 이해를 갖는 거대한 이해집단이자 강력한 정치세력을 형성하게 될 것이다. 16

= 14 사회생태학

이론은 현실을 체계화한다. 그러나 이론이 현실을 창조하는 일은 거의 없다.
『새로운 현실』중에서

나는 스스로를 사회생태학자라고 생각한다. 자연생태학자가 생물의 환경을 연구하는 것처럼 나는 인간에 의해 만들어진 인간이 환경에 관심을 갖는다. 08

사회생태학 (social ecology), 사회생태학자 (social ecologist) _ 드러커가 최초로 사용한 용어이다.


사회생태학은 의학, 법학 혹은 자연생태학과 마찬가지로 실질적인 학문이다. 그 목적은 계속과 변혁 사이의 균형을 꾀하는 것이다. 동적인 불균형 상태에 있는 사회만이 안정적이며 응집력도 가질 수 있기 때문이다. 08

사회생태학은 분석이 아닌 관찰하고 지각하는 일에 기초를 둔다. 따라서 그것은 흔히 말하는 과학이 아니다. 개개의 것을 분석하여 공통의 것을 뽑아내기 보다는 총체적인 형태를 취급해야 한다. 총합은 부분들의 집합과 크기면에서는 같을지도 모른다. 그러나 그 내용은 부분의 집합과는 근본적으로 다르다. 08

300년전 데카르트는 ‘나는 생각한다 고로 존재한다’라고 했다. 그러나 지금 우리들은 ‘나는 본다. 고로 존재한다.’라고 해야 할 것이다. 데카르트 이래 주로 이론적인 분석에 초점이 맞춰져 있다. 그러나 앞으로는 이론적 분석과 지각적 인식 사이의 균형이 중요하게 여겨질 것이다. 10

사회생태학은 무엇인가? 그것은 통념에 반대하는 것이다. 이미 일어나고 있는 변화와 소위 말하는 패러다임의 변화를 따져 물으며 사회와 공동체를 관찰한다. 그리고 그 변화가 일시적인 것이 아니라 진짜 변화라는 것을 나타내는 증거가 있는가를 따져보고 만일 그것이 중요한 의미를 가진다면 어떤 기회를 가져올 것인가를 살펴보는 것이다. 08

내가 정량화를 하지 않는 이유는 사회적인 현상 중에서 의미 있는 사상(事象)들은 대개 정량화하기 적합하지 않기 때문이다. 정규분포를 보이는 일반적인 통계의 세계에서는 대개 예외적인 일들이 변혁을 초래한다. 08

세계에 변혁을 초래하는 독특한 사상이란 이미 그것이 통계적으로 의미 있는 것이 된 때에는 미래와 관련된 것이 아니라 오히려 현재, 아니 과거의 사건이 된다. 08

근대수학의 복잡계 이론에 따르면 복잡한 시스템은 단기적으로는 예측 불가능하다는 것이 증명되었다. 이들은 단기적으로는 통계적으로 유의미 하지 않은 요소에 의해 지배된다. 이것을 버터플라이 효과라고 부른다. 수학적으로, 또 실험적으로 엄격히 증명된 다소 기발한 이 법칙에 따르면 아마존 열대우림의 나비의 날개짓이 수주일 혹은 수개월 후 시카고의 날씨를 변화시킬 수 있으며, 실제로 바꾸는 경우도 있다. 10

복잡한 시스템에 있어서 장기적인 날씨는 예측가능하며 매우 안정적이다. 그러나 단기적인 날씨는 예측불가능하며 불안정하다. 결국 이것은 날씨와 같은 단기적인 현상을 예측하는 데 있어서 체계적인 시스템 같은 것은 존재하지 않는다는 의미이다. 10

인문학을 현실을 비추는 의미 있는 작업으로 만들어야 한다. 사물을 이해하는 빛으로, 바른 행동을 위한 지침으로 삼아야 한다. 10



옮긴이의 글

드러커 교수는 작년 11월로 만 94세가 되었다. 94세라고는 믿어지지 않을 정도로 젊은이 못지 않은 왕성한 연구, 강의, 저술 활동을 펼치고 있다. 전세계에서 방문하는 방문객들도 자주 만난다.

우에다 교수는 드러커를 ‘현대사회 최고의 철인’, ‘매니지먼트의 아버지’라고 부른다. 또 어떤 이는 ‘자본주의에서 자본을 제거하려고 평생 노력한 남자’라고 부르기도 한다.
드러커는 자신을 ‘보기 위해서 태어난 사람(Born to see)’이라고 한다. 관찰자, 즉 높은 망루에 올라 주위를 살피며 상황을 늘 주시하고 필요에 따라 사람들에게 주의를 주는 사람이라고 한다. 관찰자로서 드러커의 사상은 가장 잘 표현한 책이 『방관자의 모험』이다. 제1차 세계대전으로부터 21세기 초까지 약 90년간의 사건, 철학, 경제학 등 모든 것이 드러커의 머릿속에 들어 있으며 연결되어 있다. 사물과 역사, 미래를 종합적으로 분석하는 드러커의 이런 측면을 일컬어 ‘사회 생태학자’라고 부른다. 21세기의 환경, 교육, 개발도상국의 문제 등은 전체로서 이해하지 않으면 해결할 수 없다. 전체로 보는 것이 필수적이며 부분적인 분석으로는 아무 의미가 없다. ‘사회생태학’이 드러커를 이해하는 첫 번째 키워드이다. 이에 관해서는 본서의 본문과 『 미래를 읽는 힘 』, 곧 출판될 고바야시 교수의 책을 참조하기 바란다.

두 번째 드러커를 이해하는 키워드는 매니지먼트이다. ‘매니지먼트의 아버지’, ‘경영을 발명한 사람’으로 불리는 것처럼 경영을 체계화하고 발전시킨 분이 드러커이다. 경제에 관해서는 1929년 직전에 발표한 데이터를 바탕으로 한 경제예측이 1929년 대공항으로 인해 여지없이 빗나간 후로 드러커는 경제를 모델로 표현하는 것이 불가능하다는 것을 깨닫고 통계를 이요한 (경제)예측은 하지 않는다. 경영컨설팅은 드러커의 주된 업무 중 하나다. 수많은 경영서적과 논문이 기업의 컨설팅을 통한 연구에서 비롯된 것임을 말할 나위도 없다.
잭 웰치가 GE의 회장으로 임명되고 가장 먼저 한 일이 드러커에게 달려가 자문을 구한 일이다. 드러커와의 질의응답을 통해 세계에서 1,2등이 아닌 것은 모두 버리고 새로운 것을 여러 가지 시도해 보라는 충고에 따른 것은 너무나도 유명한 일화이다.

드러커는 선생이다. 그러나 이론을 가르치는 선생은 아니다. 그는 ‘이론이란 현실을 체계화하는 것이지, 현실을 창조하지는 못한다’고 했다. 드러커는 경험의 축적, 즉 타인이 경험에서 배운 것들을 우리들에게 가르쳐주는 선생이다.

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요약하는 자들은 지식과 사랑을 모두 망쳐놓는 놈들이다.
- 레오나르도 다 빈치.

드러커 자신이 저작의 핵심적인 내용을 주제별로 뽑아 묶어낸 이 책에서 그만 길을 잃어버린 아이가 되었다. 갑자기 어울리지도 않게 레오나르도 다 빈치의 말이 떠올랐다. 그러나 한 줄의 요약된 문장이 그 문장을 탄생시킨 사람에 대한 궁금증으로 연결되고 요약되지 않은 그 삶이 녹아든 저작을 읽어나갈 실타래의 한 끝을 쥐게 만든다면 지식과 사랑을 소생시킨다고 믿는다.
여린 가지 끝에 잎새 하나가 더해지듯.

드러커의 책을 처음 읽는 나로서는 이 분의 철학이 궁금했다.
책을 읽어내려가면서 줄긋기를 포기해야 했는데 뽑고 또 뽑은 것(일,경영, 변혁,역사라는 핵심주제별로 7,000개의 문장들을 수집하고 이를 다시 200개씩 엄선한 것이라 한다) 이라 모든 문장이 도드라져 보였다.

'인문학을 현실을 비추는 의미 있는 작업으로 만들어야 한다. 사물을 이해하는 빛으로, 바른 행동을 위한 지침으로 삼아야 한다.'

마지막 문장이 새롭게 다가온다. 책을 한 번 읽고 요약을 하느라 두 번 정도
빠르게 훑어보았는데 그 때마다 마음에 다가오는 문장이 달라진다.

드러커는 자신을 보기 위해 태어난 자로 여기는 것이 흥미로 왔다.
관찰하고 지각하는 자로서 인간에 의해 만들어진 인간의 환경에 관심을 갖고 총체적 통찰력을 키운 그의 100년의 철학에서 현실을 비추어 보고 어떤 이론이나 체계를 이루는 것은 단지 과정의 하나일 뿐이라는 메시지를 나에게 건네준다. 사회생태라는 것은 결국 오늘 하루의 변화 무쌍한 날씨다. 그 속에서 개인 행동의 선택과 동의는 혼돈과 불안정속을 통과한다. 한 90년쯤 그렇게 살아가다보면 그것을 뚫고 단련된 새로운 눈 하나를 가슴에 달게 되는 모양이다.

그의 시선이 닿는 곳곳마다 정신없이 헤메이다 보니 내가 어느 길로 나온지를 잊어버렸지만, 통찰이란 이런 것이라는 것을 맛보았다.

이번책은 그의 다른 책으로 연결하는 다리가 되어 주었다.

옮긴이가 소개한 『방관자의 모험』을 찾아 보아야겠다.

드러커는 왜 자신의 철학을 이렇게 손으로 쥘 수 있는 만한 범위로 가려내어
정리해 둔 것일까.

무지한 나는 비록 각 문장이 그저 사례들이 없는 맛없는 교과서 같았지만,
그에게는 각 문장마다 현실 생태에서 만난 사람, 그 사람이 이루는
조직 그리고 조직을 담는 터인 기업과 사회의 생생한 사건과 장면들이 되살아 났으리라. 그 다채로운 스펙트럼의 사진을 꼿아 두는 작업이었을 것이라는
상상을 해본다.

오늘 비가 제법 내린다고 했는데 점심쯤 반짝 해가 났다.

'복잡한 시스템에 있어서 장기적인 날씨는 예측가능하며 매우 안정적이다.
그러나 단기적인 날씨는 예측불가능하며 불안정하다. 결국 이것은 날씨와 같은 단기적인 현상을 예측하는 데 있어서 체계적인 시스템 같은 것은 존재하지 않는다는 의미이다'

오늘 하루의 이 변화무쌍함을 일깨우고 즐기기 위해서 시스템에 갖힌 조직인간속에도 그래서 날씨는 늘 새롭게 배달되는 모양이다.