김위찬, 르네 마보안 지음/강혜구 옮김/교보문고


Ⅰ. 인용


Chapter 01 블루오션을 창출하라

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계가 명확하게 그어져 있다. 우리느 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다.
이와는 대조적으로 블루오션은 미개척시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다.


<블루오션 창출의 절대적인 필요성>

글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실이 늘어나고 있지만 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다. 오히려 통계에 의하면 많은 선진국 시장에서는 인구가 감소하고 있다. 그에 따라 가격 경쟁은 심화되고 이익 마진은 줄어들었으며 제품과 서비스 상품은 일상품으로 보편화되었다.


<기업과 산업에서 전략적 이동까지>

필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출울 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통점은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다.

여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.


<가치혁신 : 블루오션 전략의 초석>

가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

가치혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술혁신가와 시장 선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화하게 만드는 셈이다.

블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아진다. 이로써 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다.


Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

<전략 캔버스>

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.

첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여 준다.


<4가지 액션 프레임워크>

차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.

- 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
- 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
- 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
- 업계가 한번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

미국 와인 산업 사례에서, 카셀라 와인즈는 이 4가지 액션 프레임워크를 기존 산업 논리와 정면 비교했다. 대안산업과 비고객 관찰을 통해, 경쟁의 틀을 깨는 전략적 프로파일로 옐로 테일 와인을 만들고 블루오션을 창출해 낼 수 있었다.

카셀라 와인즈는 와인을 와인으로 공급하는 대신, 맥주, 완제품 칵테일처럼 다른 비와인 주류 애호가 등 누구나 쉽게 마실 수 있는 대중적 주류로 만들었다.
카셀라 와인즈는 한정된 시장에서 단순히 경쟁자들로부터 고객을 빼앗아 온 것이 아니라 시장 자체를 키웠다. 옐로 테일은 맥주나 완제품 칵테일을 마시는 비와인 소비자들을 와인 시장으로 끌어들였다.
카셀라 와인즈는 맥주와 완제품 칵테일 같은 대안품을 살펴보고 비고객 관점에서 생각함으로써, 미국 와인 산업에 새로운 3가지 요소(쉽게 마시고, 선택이 쉬우며 재미와 색다른 경험)를 창출하고 다른 부분은 모두 없애거나 줄였다.


<제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표>

블루오션 창출의 세 번째 핵심 도구는 4가지 액션 프레임워크를 보충하는 분석물로 ERRC 구성표라 부른다. 이 구성표의 각 항을 채우면 4가지 혜택을 얻을 수 있다.

- 가치와 비용의 상쇄관계를 깨는 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있다.
- 기업들이 그 동안 공통적으로 겪은 고통(증가와 창조에만 집중해 비용 구조를 올리고, 제품과 서비스를 과잉 설계하는)에서 벗어나게 해 준다.
- 사내 모든 직급의 관리자들이 회사 전략을 쉽게 이해하게 하여 그들의 실행 참여도를 높인다.
- ERC 구성표의 각 항을 충족시킨다는 것은 쉽지 않은 과제이므로 기업으로 하여금 무의식적으로 경쟁하게 만드는 암시적 가설의 범위를 발견해 나가면서 업계가 경쟁하고 있는 각 요소를 철저하게 조사하게 만든다.


<좋은 전략의 3가지 특징>

옐로 테일처럼 효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다. 새로운 가치곡선을 창출하기 위한 4가지 액션은 이런 특징을 갖춘 전략적 프로파일을 구축하는 것이다. 이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.


<블루오션 전략>

기업의 가치곡선에 대한 명확한 포커스가 없으면, 전략 집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 ‘따라하기(me too)’ 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 가능성이 있다.


Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원인은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다.

우리는 블루오션을 창출하는 명확한 패턴을 찾아냈다. 좀더 구체적으로 말하면, 시장경계선을 다시 만드는 6가지 기본 접근법을 발견했다. 필자들은 이를 ‘6가지 통로 프레임워크’라 부른다......이 통로의 그 어떤 것도 미래에 대한 특별한 비전이나 예견력을 필요로 하지 않는다. 그것은 익숙한 데이터를 새로운 관점으로 관찰하는 것에서 출발한다.

블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다.


<1. 대안 산업을 관찰하라>

가장 폭넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐만 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(Alternatives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다.
대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다.

<2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라>

종종 블루오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들 간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹들에 의해 나타난다.

일반적으로 전략적 집단들은 가격과 성과라는 두 측면을 토대로 대략적인 계층이 만들어진다. 모든 가격 상승은 성과 측면에서 이에 상응하는 상승으로 이어지는 경향이 있다. 대부분의 기업은 전략적 그룹 내에서 자신들의 경쟁적인 입지 향상에 중점을 둔다.

기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다.


<3. 구매자 체인을 관찰하라>

대부분의 산업에서 경쟁자들은 ‘누가 타깃 구매자인가’라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직, 간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다. 이 세 집단이 일치할 수도 있으나 그렇지 않은 경우도 많다. 이럴 경우, 대체적으로 이들은 가치에 대한 정의를 다르게 내린다.

어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치 곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.


<4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라>


<5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력요소 관찰>

어떤 산업은 근본적으로 효용성에 따른 가격과 기능을 두고 경쟁하며 구매자에게 이상적으로 어필하려 한다. 또 다른 산업은 대개 느낌(feeling)을 바탕에 두고 경쟁하며 구매자들에게 감성적으로 어필하려 한다.
그러나 대부분의 제품이나 서비스의 매력 요소가 본래 내재적으로 기능적이거나 감성적인 것은 아니다.

필자들은 두 가지 공동 패턴을 관찰했다. 강성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스모델을 창출할 수 있다.
반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.


<6. 시간 흐름을 고찰하라>

블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스의 식견으로부터 나온다.
시간의 흐름을 고찰함으로써-시장이 현재 제공하는 가치로부터 미래에 제공할 가치까지-미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다.


Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

<큰 그림에 포커스하라>

전략 캔버스 작성은 세 가지 역할을 한다.

첫째, 산업 참여자들 간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성이 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 산업의 전략적 프로파일을 보여준다.

둘째. 현재 경쟁자와 잠재적 경영자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전력적 프로파일을 보여준다. 마지막으로 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들을 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일(또는 가치곡선)을 보여준다.


<개척자-이동자-안주자(PMS) 지도 사용>

전략 시각화는 기업 전략 책임자들이 회사의 미래 성장과 수익을 예견하고 기획하는 데에도 도움이 된다…..블루오션을 창출해낸 모든 기업들은 해당 산업 분야에서 개척자이다.

그렇지만 모두가 새로운 기술을 개발한 것이 아니라 고객에게 제공하는 가치를 새로운 미개척지로 확장한 것이다.

개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들은 블루오션 전략가이며 이익을 창출하는 성장의 강력한 원천이다. 이들 사업에는 대다수의 고객이 따라온다. 전략 캔버스에 그려지는 이들의 가치곡선은 경쟁업체와 확연하게 구별된다.

최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침(parameter)으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다.
가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로이다.


Chapter 05 비고객을 찾아라

<비고객의 세 계층>

비고객의 첫 번째 계층
‘머지않아 고객이 될 수 있는(STB: Soon to be)’ 비고객은 보다 나은 상품을 찾는 사람들로 현재 시장이 공급하는 것을 최소한으로 사용한다. 이들은 더 나은 대안품을 발견하면 즉시 그쪽으로 갈 것이다. 이런 점에서 그들은 시장의 가장자리에 걸터앉아 있다.
‘머지않아 고객이 될 수 있는(STB: Soon to be)’ 비고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장 문제가 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.

비고객의 두 번째 계층
두 번째 비고객층은 ‘거부하는 비고객’이다. 이들은 기존 시장이 제공하는 상품을 받아들일만한 가치가 없는 것으로 보아 사용하지 않거나 구매 능력이 미치지 못해 사지 못한다.
그들의 욕구는 다른 방법으로 해결되거나 아예 고려되지 않는다. 그러나 ‘거부하는 비고객군’에는 엄청난 수요의 바다가 감춰져 있다.

비고객의 세 번째 계층
세 번째 계층의 비고객은 업계의 기존 고객으로부터 가장 멀리 떨어져 있다. 일반적으로 이들 ‘미개척 비고객’은 지금까지 업체가 한번도 목표 고객으로 삼지 않았거나 잠재 고객으로도 고려하지 않았다. 그 이유는 그들의 요구와 관련된 비즈니스 기회가 다른 업계 시장에 속하는 것으로 믿었기 때문이다.

언제 어떤 계층의 비고객을 포커스해야 하는가를 말해주는 완전한 규칙은 없다. 어떤 특정 비고객 계층이 열어주는 블루오션의 기회 규모가 시간과 산업에 걸쳐 다양하기 때문에 현재 가장 큰 규모의 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞춰야 한다.


Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

<정확한 전략적 시퀀스>
구매자와 회사 양측에 비약적 가치 창출을 가져다 주는 가치혁신을 가능하게 하는 것은 예외적 효용성과 전략적 가격 책정, 목표 비용의 조합이라 할 수 있다.


Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라

블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 실행상의 장애가 나타난다.

4가지 장애에 직면한다. 첫째, 인지적 장애이다. 이는 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 것이다. 레드오션은 수익성 있는 미래 성장으로 향한 길이 아니다. 그러나 사람들은 그것을 편하게 느껴왔고 지금까지 비교적 조직을 잘 운영해왔다. 그런데 왜 갑자기 변화를 해야 하는가?
두 번째 장애는 제한된 자원이다. 전략 변화가 크면 클수록 실행에 더 많은 자원이 필요할 것으로 예상하게 된다. 그러나 필자들이 연구한 수많은 기업에서 자원은 오히려 삭감되었거나 증가되지 않았다.
세 번째는 동기부여다. 어떻게 조직 내 핵심인물들이 신속하고 꾸준하게 현 상황을 돌파할 수 있도록 동기를 부여할 것인가?
마지막 장애 요소는 정치성이다. 어떤 관리자는 정치성을 이렇게 표현한다. “우리 회사에서는 채 일어서기도 전에 눌러버린다.”

이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. 이는 블루오션 전략의 다섯 번째 원칙이다. 즉, 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 조직상의 주요 장애 요소들을 극복해야 한다.

필자들은 전래적 관습대신 ‘급소경영 리더십(Tipping point leadership)’을 제안한다.
급소경영리더십은 현 상태를 깨고 나오는 실행 작업에서 종업원들의 지지를 받으며 4가지 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있도록 한다.


Chapter 08 전략 실행을 전략화하라

회사는 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다.

말로만 하는 게 아니라 사람들이 진심으로 마음에서 우러나 결정된 전략을 실행하도록 동기를 부여하는 신뢰와 참여의 문화를 창출해내야 한다.
전략을 조직원 개개인 차원에서 자발적으로 받아들이고, 강압적 실행이 아닌 자발적 협력으로 수행하게 하려면, 그들의 생각과 마음이 새로운 전략과 함께 해야 한다.

기업은 기존에 주로 사용하던 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신, 전략 수립과 실행에 ‘공정한 절차(Fair Process)’를 적용해야 한다.

필자들의 연구에 의하면, 공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 따라 성패가 갈린다.


<왜 공정한 절차가 중요한가>

이 모든 것은 지적 및 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어한다.
사람들은 그들의 의견을 물어볼 때 존중받고 있다는 느낌을 가지며, 자신이 제안한 아이디어를 상대가 진지하게 받아들일 때 지적 가치를 인정받고 있다는 뿌듯함을 느낀다.


Chapter 09 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개

블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.

기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐 하는 것이다.

이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.


Ⅱ. 감상

블루오션 전략은 새로운 개념의 시장개척 아이디어라고 할 수 있다.

블루오션은 미개척시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회이며, 블루오션 전략은 고객과 기업에 대한 가치를 증대시킴으로써 시장 점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장 공간을 열어 나가자는 것이다.

하지만 실제 현실은 블루오션과 레드오션이 언제나 공존해왔기에 기업에게 이 두 오션에 대처하고 성공하기 위한 두 전략 모두를 숙달할 것을 요구하고 있다. 기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있기에, 두 개 바다의 균형을 잡아주면서 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’인 레드오션 전략만큼 쉽게 실행에 옮길 수 있도록 도움을 주고자 하는데 이 책의 목적이 있다.

저자들은 책을 통해 블루오션 전략이란 무엇인지, 어떻게 실행하며 체계화하는지, 실행상의 장애는 무엇이며 그 극복방안은 무엇인지에 대해 풍부한 예시와 함께 상세한 설명을 제공한다. 이 전략은 새롭게 개념 지어진 마케팅, 즉 시장 개척 아이디어라고 볼 수 있는데, 단지 아이디어에만 그치는 것이 아니라 실행을 적용하는데 필요한 구체적인 도구와 방법론을 책 속에서 적절히 제시하고 있기에 변화와 혁신이 필요하다고 생각하는 기업이나 조직이 있다면 이러한 전략을 실행에 옮겨봄 직 하다.

저자들은 전략에 대한 각 실행 단계에 따라 예를 들고 있는데, 그 중 「 Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라」에서 ‘급소경영 리더십(Tipping point leadership)’에 대한 제안과 함께 그 예로 든 <뉴욕 경찰청 빌 브래튼 스토리>는 이해하기 쉬우면서 흥미로운 적절한 예시였다. 그리고 「 Chapter 08 전략 실행을 전략화하라」에서 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)의 세 가지 요소에 의해 정의된 ‘공정한 절차(Fair Process)’에 대한 중요성의 강조 또한 매우 인상적인 제안이었다.


Ⅲ. 저자의 입장에서

신선하고 새로운 시작개척 아이디어에 대한 개념 규정과 제시는 그 자체만으로도 충분히 흥미롭거니와, 거기에 더해 고개를 끄덕일 수 밖에 없는 적절한 예시를 통해 저자들이 제시하는 주제에 누구나 쉽게 다가갈 수 있도록 해 주고 있다. 아쉬운 점은 처음과 뒤의 흥미로운 부분을 제외하고 중간 그 어딘가에서 책이 쉽게 읽혀지지 않는다는데 있다.

아마도 [Part 02]의 Chapter 05, 06 부분에서 특히 그러한데, 이러한 느낌은 최초의 신선하고 새로운 느낌과 시원하고 푸른 제목에 어울리지 않는 머뭇거림이며 멈칫거림이다. 한번 보는 것 만으로는 무슨 얘길 하고 있는지 감이 잘 잡히지 않아 두 번, 세 번 뒤돌아보고서야 겨우 무슨 말을 하고 있는지 머리에 들어왔다. 이것은 내용이 어려워서라기 보다는 글쓰기의 매끄럽지 못함과 마치 논문을 읽고 있는 듯한 답답함 때문에 그러한 듯 하다. 저자들이 좀 더 쉽게 개념화하여 풀어 쓰지 못한 까닭이리라. 이러한 부분들이 책에 대한 호감을 반감시켰다.

일반 독자들에게 푸른 바다에서 마음껏 헤엄치지 못하는 답답함을 안겨주고 있다는 것을 저자들은 한번쯤 뒤돌아 봐야 할 것이다.