변화 리더의 조건(The Essential Drucker Vols. II)
: 피터 드러커(Peter F. Drucker) 저 / 이재규 역 / 청림출판 / 2001년

　

■ 저자와 나의 대화: 소고
유명한 미디어 사업가인 루퍼트 머독(Rupert Murdoch)은 한 인터뷰에서 “당신이 따르거나 존경하는 경영학의 권위자가 있느냐”는 질문을 받고 다음과 같이 대답했다.

“권위자라고? 당신은 여기저기에서 보석을 찾는다. 그러나 당신도 알다시피 대부분의 것들은 상당히 명백하다. 더블데이 시점의 비즈니스 코너로 가라. 그러면 멋진 제목의 책들이 즐비한 것을 볼 수 있을 것이다. 300달러를 들여 읽을 만한 책을 사라. 그러고는 그것들을 내던져 버려라.”

머독의 이런 반응은 경영학에 만연한 거짓과 위선, 허황된 망상, 현실을 담지 못한 이론에 대한 실망일 것이다. 그렇다고 해도, 성공적인 경영을 위해서 관심을 가져야 할 학자와 꼭 필요한 이론과 읽어야 할 책이 있기 마련이다. 피터 드러커(Peter F. Drucker)와 피터 드러커의 사상과 피터 드러커의 책이 바로 그것이다.

피터 드러커는 ‘현대 경영학의 아버지’로 추앙받는 인물이다. 존 미클스웨이트(John Micklethwait)와 에이드리언 울드리지(Adrian Wooldridge)는 ‘누가 경영을 말하는가(The Witch Doctors)’에서 “경영학은 오늘날까지 기껏해야 한 명의 위대한 학자, 피터 드러커를 탄생시켰을 뿐”이라고 말했다. 톰 피터스(Tom Peters)는 “피터 드러커 이전에는 진정으로 경영학 원칙이라고 할 만한 것이 존재하지 않았다”고 말한 바 있다. 찰스 핸디(Charles Handy)는 “실제로 거의 모든 이론의 뿌리를 찾아 내려가다 보면 피터 드러커와 만나게 된다”고 시인했다. 빌 게이츠(Bill Gates)나 잭 웰치(Jack Welch)에게 “흥미를 느끼는 경영학 서적이 무엇이냐”는 질문을 하면 그들의 입에서는 어김없이 ‘피터 드러커’의 이름이 가장 먼저 나온다.

존 미클스웨이트와 에이드리언 울드리지는 경영 분야에서 “피터 드러커 정도의 전체적인 시각을 가진 이론가는 거의 없다”고 지적한다. 나 역시 동의한다. 인터넷 서점에서 ‘피터 드러커’를 입력하여 검색하면, 그와 관련된 책이 50권 넘게 나온다. 검색 결과에는 피터 드러커의 60여 년간의 작업의 결과물을 3부작으로 정리한 ‘프로페셔널의 조건’, ‘변화 리더의 조건’, ‘이노베이터의 조건’이 포함되어 있다. 이 3부작은 피터 드러커의 넓은 시선과 깊은 통찰력을 잘 담아낸 수작이다. ‘프로페셔널의 조건’은 지식근로자의 자기경영과 생산성 향상에 대한 것이고, ‘변화 리더의 조건’은 경영은 무엇이고 왜 중요하며 어떻게 해야 하는지에 초점을 맞추고 있다. 마지막으로 ‘이노베이터의 조건’은 새로운 사회의 변화에 주목하여 21세기 지식사회의 모습을 담고 있다.


‘변화 리더의 조건’에서 우리는 경영의 원리와 원칙, 전략, 실무를 꿰뚫는 대가를 만날 수 있다. 경영에 대한 피터 드러커의 시선은 구체적이고 현실적이다. 그는 경영은 ‘실무(practice)’라고 단언한다. 실무는 이론과 실행 둘 다를 필요로 한다. 이론은 믿을 수 있고 유용해야 한고 실행은 단단하고 명확해야 한다. 경영은 이론을 현장에 적용하고 행동을 통해 결과를 창출하는 것이다. 피터 드러커는 ‘경영은 인간에 관한 것으로서 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것’이므로 ‘인문학’이라고 주장한다. 나는 그의 주장에 전적으로 동의한다. 경영의 이론을 수립하는 것은 인간의 일이고 그것을 실천하는 것도 인간의 몫이다. 경영의 영향을 받는 것도 인간이다. 인간이라는 존재를 간과한 경영으로는 아무런 성과도 창출할 수 없다. 그래서 ‘이익 극대화’는 기업의 목적이 될 수 없다. ‘이익의 극대화’는 기업이 무엇을 위해 존재해야 하며 목표 달성을 위해 어떤 활동을 해야 하는지 아무것도 알려주지 않는다. 자신에 대해 제대로 설명하지 못하고 행동으로 연결될 수도 없는 목적은 목적이라 불릴 수 없다.


경영에 관한 그의 통찰력은 눈부시다. 그 중 몇 가지만 예를 들어 보자.

“기존의 조직이 쇠퇴하는 가장 큰 하나의 이유는 혁신을 하지 않기 때문이다. 그리고 새로운 조직이 파산하는 가장 큰 이유는 그들이 경영을 할 줄 모르기 때문이다.”[36]

모든 조직의 흥망성쇠의 원인은 이 두 문장으로 요약될 수 있다. 누구나 말할 수 있을 것 같지만, 이렇게 말하기란 참으로 어렵다. 조직이 생존하고 번영하기 위해서는 경영하는 방법과 혁신하는 방법을 배우지 않으면 안 된다. 피터 드러커는 다시 이렇게 강조한다.

“경영 방법을 배우지 않는 기업가는 오래 살아남을 수 없다. 마찬가지로 혁신 방법을 배우지 않는 경영자는 오래 살아남을 수 없다.”[207]

피터 드러커는 대부분의 조직과 경영자가 기본적이고 중요한 것들을 놓치고 있다고 지적한다. 그는 많은 조직과 경영자들이 스스로에게 제기해야 할 중요한 질문을 하지 않고 있다고 탄식한다. 우리는 질문하는 법을 배워야 하고, 중요한 질문이 무엇인지 알아야 한다. 피터 드러커는 무엇이 중요한 질문인지 우리에게 알려준다. 다음을 보라.

“우리의 사업은 무엇인가? 우리의 고객은 누구인가? 우리의 고객은 어디에 있는가? 우리의 고객은 무엇을 구입하는가? 앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가? 우리의 사업은 무엇이 도어야만 하는가?”[60~67]


‘보고서와 표준 업무 절차’에 대한 피터 드러커의 조언을 들여다보면, 그가 경영의 실무에도 정통하다는 사실을 알 수 있다. 그는 ‘보고서와 표준 업무 절차처럼 쉽게 오용되거나 큰 피해를 주는 도구도 드물다’고 주장한다. 그는 표준 절차는 효율성 향상을 위한 도구이지 규범의 도구가 아님에도 불구하고, 한번 정해진 표준 절차가 조직의 가치관이나 사명인양 보호되거나 신성시되는 경향이 강하다는 점을 지적한다. 모든 조직은 현재 사용하고 있는 표준 절차를 계속 유지할 필요가 있는지 정기적으로 검토해야 한다. 검토 결과에 따라 표준 절차는 현실의 변화에 맞춰 개선되어야 하고 불필요할 경우 폐기되어야 한다. 표준절차는 조직의 목표달성을 위한 수단이지 목표나 목적이 아니기 때문이다.


‘변화 리더의 조건’은 실무자와 학생 모두에게 도움을 주는 책이다. 이 책을 읽는 학생은 아직 경험이 적기 때문에 피터 드러커의 통찰력을 실감하지 못하고 지루해할지도 모른다. 그래서 이 책은 여러 시기에 여러 번 읽어야 한다. 반대로 실무자의 경우는 이 책을 읽으며 압도당할지도 모른다. 그래서 이 책은 꼼꼼히 천천히 읽어야 한다. 그리고 할 수 있는 것부터 ‘하나씩’ ‘작게’ 실천해야 한다. 조직 전체보다는 부서부터, 부서보다는 개인부터. 즉, ‘나’에게 적용하는 것이 바른 출발점이다.


■ 나의 목소리: 저자되기
피터 드러커는 일찍이 경제는 ‘상품 경제’에서 ‘지식경제’로, 사회는 ‘자본주의 사회’에서 ‘지식 사회’로, 근로자는 ‘육체 노동자’에서 ‘지식 근로자’로 전환하고 있다고 주장했다. 그는 이런 거시적인 통찰을 제시하는 것에서 머물지 않았다. 그가 보기에 ‘개인과 조직, 그리고 개인과 조직을 경영하는 방식도 그에 따라 변하는 것’이 당연했다. 다른 사람들이 하지 않았으므로 그는 자신의 통찰력을 바탕으로 자신의 연구를 진행했다. 그의 통찰력은 넓고 깊었으므로, 그의 연구도 그러했다. 그는 많은 책을 출간했다. 그는 한 평생을 개인과 조직의 경영 연구를 위해 바쳤다.

그는 한 개인이 지식근로자로 거듭나는데 필요한 방법론과 아이디어를 제시했다. 또한 지식근로자가 가질 수밖에 없는 한계와 그들이 자주 빠지고 저지를 수 있는 함정과 실수들을 알려 주었다. 다른 한편으로, 그는 조직의 성공을 위한 경영 원리와 원칙 그리고 방법론을 제공했다. 경영에 대한 그의 사상과 아이디어는 특정 분야가 아닌 그야말로 경영의 전분야를 아울렀다. 게다가 그가 말하는 조직에는 기업뿐만 아니라 비영리단체도 포함됐다. 어쩌면 피터 드러커에게 경영학자나 이론가라는 명칭은 적합하지 않을지도 모른다. 오히려 그는 경영에 관한 최후의 박식가로써 현대 경영학계의 지나친 전문화를 비판하고 경영 분야에 대해 모든 것을 알기로 결심한 세계적인 지식인에 더 가깝다.


■ 저자의 목소리: 인용
- ‘[]’ 안의 숫자는 page를 지칭한다.
- ‘인용’에서 별다른 표기가 없을 경우, 저자의 말이다.
- ‘*’ 표시는 간단한 설명과 나의 느낌이다.

서문: 경영자는 리더이다

[12] 경영은 하나의 ‘실무(practice)’이다-의학, 법률, 공학과 마찬가지로 말이다. 실무는 ‘이론(theory)'을 기반으로 한다-이론은 타당성이 있어야 하고 또한 증명된 과학이어야만 한다. 한편 실무는 적용을 전제로 한다. 적용은 구체적이고도 개별적인 사항에 초점이 맞추어져야 하며, 경험과 통찰력을 필요로 한다.

[13] 유능한 경영자가 되기 위해서 모든 경영자는 ‘무엇을 왜 해야 하는지’를 아는 데 필요한 기초 이론들을 습득해야만 한다. 또한 유능한 경영자가 되기 위해서 모든 경영자는 ‘무엇을 해야 어떻게 하는지’를 알아야 한다. 즉 ‘실무 능력’을 몸에 익혀야 한다.

1. 경영의 본질

제2장 경영의 기능과 의미

[36] 기존의 조직이 쇠퇴하는 가장 큰 하나의 이유는 혁신을 하지 않기 때문이다. 그리고 새로운 조직이 파산하는 가장 큰 이유는 그들이 경영을 할 줄 모르기 때문이다.

[39~42] 경영의 발전과 경영의 역사-실패의 역사와 더불어 성공의 역사까지-가 우리에게 가르쳐주는 것은, 경영이란 다른 무엇보다도 몇몇 기본적인 원칙들로 구성된다는 것이다. 구체적으로 말하면 다음과 같다.

1. 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동으로 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다. ...

2. 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다. 경영자가 수행하는 과업 그 자체는 독일, 영국, 미국, 일본, 브라질 등 어디에서나 똑같다. 하지만 그 과업을 어떻게 수행하는가 하는 점에 있어서는 현격하게 다를 수 있다. 개발도상국가의 경영자들이 당면한 기본적인 도전들 가운데 하나는 자신들의 독자적인 전통과 역사 그리고 문화를 찾아내고 확인함으로써 이를 경영의 기본 원칙으로 삼는 것이다.

3. 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다. ... 경영의 첫 번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고, 결정하고, 구성원들에게 제시하는 것이다.

4. 경영은 또한 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야만 한다. 모든 기업은 배우는 기관(learning institution)이자 가르치는 기관(teaching institution)이다. 훈련과 개발은 모든 경영 계층에 확립되어야 한다-그리고 훈련과 개발은 절대로 중단되어서는 안 된다.

5. 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 작업을 하는 데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들도 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다.

6. 수익률 혹은 생산량 같은 것은 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과 측정 지표가 될 수 없다. ... 마치 인간이 자신의 건강과 능력을 평가하기 위해 다양한 측정 방법을 필요로 하는 것처럼, 기업도 자신의 건강한 성과를 평가하기 위해 다양한 측정 방법을 필요로 한다. 성과는 기업과 기업 경영의 한 부분으로서 구체화되지 않으면 안 된다. 성과는 측정되어야만 한다-최소한 평가되어야 한다-그리고 성과는 끊임없이 개선되어야만 한다.

7. 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고고객의 만족을 의미한다.

[42] 경영은 행동과 적용이다. 그 성고 여부는 결과에 의해 판정된다. 그것이 바로 경영을 하나의 기능으로 인식하는 이유이다. 동시에 경영은 인간에 관한 것으로서 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것이다-그래서 경영은 인문학으로 인식되기도 한다. 경영은 사회 구조와 지역 사회에 영향을 미친다는 점에서도 또한 인문학이라고 할 수 있다. ...
따라서 경영은 전통적인 의미에 있어서 ‘일반 교양(liberal art)'이라고 할 수 있다-‘일반(liberal)’이라고 부르는 것은 경영이 지식의 본질, 자기인식, 지혜, 리더십과 관계가 있기 때문이며, ‘교양(art)’이라고 부르는 것은 경영이 실천 및 적용과 관계가 있기 때문이다.

2. 경영의 과제

제4장 목표를 구체화하라

[56~54] 많은 기업에서 마케팅은 그저 하나의 언어로만 존재하고 있다. 이를 증명해주는 것이 바로 ‘소비자 보호 운동(Consumerism)’이다. 소비자 보호 운동이 기업에게 요구하는 것이 마케팅이 해야 할 활동과 일치하기 때문이다. 마케팅이 실제로 행해지고 있다면 그것을 요구할 까닭이 무엇인가? 소비자 보호 운동은 기업에게 고객의 니즈(needs)와 현실 그리고 가치를 출발점으로 할 것을 요구한다. 소비자 보호 운동은 기업에게 그 자신의 목적을 ‘고객의 만족’으로 정의할 것을 요구한다. 소비자 보호 운동은 기업에게 고객에 대한 공헌에 기초하여 이익을 올릴 것을 요구한다. 마케팅의 중요성이 강조되기 시작한지 수십 년이 지난 지금에 와서 소비자 보호 운동이 강력한 대중 운동으로 자리 잡아 가고 있다는 것은 그 동안 마케팅이 제대로 실천되지 않았음을 증명해준다. 소비자 보호 운동은 ‘마케팅의 수치(羞恥)’이다.

[60~67] 우리의 사업은 무엇인가? 우리의 고객은 누구인가? 우리의 고객은 어디에 있는가? 우리의 고객은 무엇을 구입하는가? 앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가? 우리의 사업은 무엇이 도어야만 하는가?
* 피터 드러커가 제기하는 중요한 질문들. “우리의 사업은 무엇이며, 무엇이 될 것이고 무엇이 되어야만 하는가?”

[81] 아주 드문 독점적 상황을 제외하고는 동일 업계의 기업들 간에 격차를 만드는 유일한 요인은 모든 계층에서의 경영의 질적 수준이다.

제5장 기업 이론을 정립하라


제6장 비영리 조직에게 배우는 교훈

[108~109] 비영리 조직에 경영이 필요한 이유는, 정확히 말하면, 그들에게 이익 추구의 원칙이 결여되어 있기 때문이다. 물론 비영리 조직들은 여전히 ‘선(good)'을 실천하기 위해 존재한다. 그러나 비영리 조직들도 이제 선한 의도만으로는 리더십, 책임, 성과, 결과를 대신할 수 없다는 사실을 인식하게 되었다. 그리고 조직의 경영은 조직의 사명으로부터 출발해야 한다는 것을 알게 되었다.
조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발한다는 것은 아마도 기업이 비영리 조직으로부터 배워야 할 첫 번째 교훈일 것이다. 사명에서 출발하는 것은 그 조직으로 하여금 행동에 초점을 맞추도록 한다. 그것은 조직으로 하여금 중요한 목적을 달성하는 데 필요한 구체적인 전략을 선택할 수 있도록 해주고, 또한 목적이 뚜렷한 조직이 될 수 있게 해준다.

[120] 그러면 이런 무급 스태프들이 비영리 조직에게 원하는 것은 무엇인가? 그들로 하여금 계속해서 그 일을 하도록 만드는 요인은 무엇인가? 그들은 언제라도 그 일을 그만둘 수도 있는데 말이다. 그들의 첫 번째 요구이자 가장 중요한 요구는 비영리 조직의 모든 활동에 있어서 원천이 될 수 있는 명확한 사명이다.

3. 경영의 책임

제8장 사회적 책임을 이행하라

[146~147] 조직-기업, 병원, 대학 등 어느 조직이든 간에-의 사회적 책임은 두 가지 영역에서 발생한다. 조직의 사회적 책임이 발생하는 첫 번째 영역은 ‘조직이 사회에 미치는 영향’이다. 그리고 두 번째 영역은 ‘사회 자체의 문제’이다. 이 두 가지 영역은 모두 경영자가 관심을 기울여야만 할 영역이다. 왜냐하면 어떤 조직이든 필연적으로 사회와 지역 사회 ‘속에’ 존재하기 때문이다. 한편 이 두 가지 영역에서 발생하는 조직의 사회적 책임은 서로 다른 종류의 것이기도 하다. 첫 번째 영역에서 발생하는 책임은 조직이 사회에 ‘대하여’ 해야 할 일에 대한 책임이다. 두 번째 영역에서 발생하는 책임은 조직이 사회를 ‘위하여’ 해야 할 일에 대한 책임이다.

4. 경영의 기초 지식

제9장 경영의 새로운 패러다임

[192] “인적 자원 관리란 사람을 ‘관리’하는 것이 아니다. 인적 자원 관리는 사람을 리드(lead)하는 것이다. 그리고 그 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다.”

[207] 경영 방법을 배우지 않는 기업가는 오래 살아남을 수 없다. 마찬가지로 혁신 방법을 배우지 않는 경영자는 오래 살아남을 수 없다.

제11장 목표 관리와 자기 관리

[243~244] 한 노련한 경영자가 내게 캠페인에 대해 다음과 같이 설명한 적이 있다.
“우리는 4주 동안 재고 감축 캠페인을 벌인 적이 있다. 그 다음 4주 동안에는 원가를 줄였고, 뒤이어 4주 동안은 인간관계에 관심을 기울였다. 우리는 또 한 달 동안 고객 서비스와 고객 접촉을 강화하였다. 그러는 동안 재고는 원래대로 되돌아갔다. 우리는 각자 본래의 업무에 대해서는 수행할 엄두조차 내지 못했다. 회사의 모든 경영자들이 이야기하는 것, 생각하는 것, 강조하는 것은 오로지 지난 주의 재고 숫자 또는 이번 주에 접수된 고객의 불평 건수 등이었다. 다른 일들에 대해서는 알고 싶어 하지도 않았다.”
...

캠페인에 의한 경영은 기업이 혼란을 겪고 있다는 분명한 징후이다. 그것은 경영자의 무능을 인정하는 것이고, 또한 경영자가 계획을 어떻게 세워야 할지 모른다는 것을 나타내는 것이다. 무엇보다도 기업이 그들의 경영자에게 기대해야 하는 것이 무엇인지 모른다는 것을 나타내는 것이다.-다시 말해, 기업이 경영자를 어떻게 지도해야 할지 몰라 잘못된 방향으로 이끌어 가고 있다는 징후이다.
* 이런 변화는 시작부터 실패를 보증한 것과 같다. 경영은 균형이다. 균형을 잃으면 넘어진다. 직원이 해매고 고객이 떠나고 돈은 술술 빠져 나간다. 그리고 시간은 간다. 돈을 절약하기 위해, 또는 벌기 위해 시작된 캠페인에 쏟아 부은 돈은 캠페인을 제안한 사람들의 주머니로 들어간다.

[244] 경영자에 대한 정의를 내리자면, 자신과 자신이 맡은 사업 부문이 상위 부문의 목표 달성 그리고 궁극적으로는 회사 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 있어 책임을 지는 사람이다. 그의 성과 목표는 아래로가 아니라 위로 향해야 한다. 그것은 각각의 경영자가 수행하는 직무의 목표는 그들이 속한 상위 부문의 성공을 위해 해야 할 공헌에 의해 규정된다는 것을 의미한다.

[252~256] 보고서와 표준 업무 절차는 필요한 도구들이다. 그러나 그것들만큼 쉽게 오용되거나 큰 피해를 주는 도구도 드물다. ... 보고서와 표준 업무 처리 절차의 오용 사례는 대체로 다음 세 가지 종류로 나눌 수 있다.

1. 표준 절차가 규범의 도구로서 만들어졌다는 너무도 보편적인 믿음이 사람들로 하여금 그것을 잘못 이용하게 만든다. ... 표준 절차는 전적으로 능률을 향상시킬 목적으로 만들어졌다. 그것은 무엇을 할 것인지에 대해서는 전혀 규정하는 바가 없다. 그것은 오직 정해진 일을 가장 빨리 할 수 있는 방법만을 규정한다. 올바른 행동을 수행하는 것과 ‘표준 절차’와는 아무런 관계가 없다. 거꾸로 말해 올바른 행동은 결코 사전에 정해진 절차에 따라 수행될 수 있는 것이 아니다.

2. 표준 절차를 판단의 대용품으로 간주하는 것이다. 그러나 표준 절차는 판단이 필요 없는 상황, 즉 이미 판단이 내려져 있고 검증까지 받은 반복적인 상황에서만 효력을 발휘할 수 있다. ... 가장 위험한 문제는 예외적이고 특수한 상황에서조차 표준 양식과 표준 절차를 적용하는 것이다.

3. 보고서와 표준 업무 처리 절차가 가장 잘못 이용되고 있는 예는 그것이 상위 부문이 하위 부문을 통제하기 위한 도구로 이용되는 경우이다. 상급 경영자에게 정보를 제공하기 위한 보고서나 표준 절차가 특히 그렇다. ...

보고서와 표준 업무 처리 절차는 시간과 노력을 절약할 수 있는 경우에 한해서 최소한으로 이용되어야 한다. 또한 그것들은 가능한 한 간단해야 한다.

...

모든 기업은 현재 사용하고 있는 모든 보고서와 표준 절차를 앞으로도 계속 유지할 필요가 있는지에 대해 정기적으로 검토해 보아야 한다. ...

보고서와 표준 절차는 중요한 영역에서 성과를 올리기 위해 필요한 경우에 한해서만 사용되어야만 한다. 모든 것을 ‘통제’하려고 하면 실제로는 아무것도 통제할 수 없게 된다. 성과와 관련이 없는 것을 통제하려는 시도는 언제나 사람들을 잘못된 방향으로 이끌게 마련이다.

마지막으로, 보고서와 표준 절차는 그것을 사용하는 사람들의 도구가 되어야지, 그 자체로서 경영자의 성과를 측정하는 수단이 되어서는 안 된다. 경영자는 그 자신이 작성하는 서류의 질에 의해 판단되어서는 안 된다-그런 서류 작성이 그의 본업이 아니라면 말이다. 경영자는 항상 그가 달성한 성과에 의해서만 판단되어야 한다.

[257] 오늘날 기업에게 필요한 것은 개인이 자신의 강점을 최대한 발휘하고 또 스스로 책임을 지는 경영원리이고, 또한 모든 구성원에게 공동의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영 원리, 즉 팀을 구성하여 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영 원리이다.
이와 같은 경영 원리를 실천할 수 있는 유일한 원칙이 목표 관리와 자기 관리에 의한 경영이다.

제12장 인사 관리의 기본 원칙

[262~267] 인사 관리의 5단계
1. 직무의 내용에 대해 철저하게 생각하라.

2. 잠재력이 있는 여러 명의 후보자들을 검토하라.

3. 후보자들의 강점을 파악하라.

4. 후보자들과 함께 일해 본 경험이 있는 사람들에게 그 각각의 후보자들에 대한 의견을 들어라.

5. 새로 임명된 사람이 직무의 내용을 이해하는지 확인하라.

[270~271] 경영자에게 있어 인사 관리에 대한 올바른 의사 결정은 조직을 효과적으로 통제하는 궁극적인 수단이다. 또한 인사 관리에 대한 의사결정은 경영자가 얼마나 유능한지, 그의 가치관은 무엇인지, 그가 자신의 직무를 얼마나 진지하게 수행하는지를 분명하게 알려준다. 경영자들이 자신들의 결정을 비밀로 유지하기 위해 아무리 애쓴다 해도-그리고 몇몇은 아직도 열심히 애쓰고 있다-인사관리에 대한 의사결정만큼은 비밀로 숨길 수가 없다. 그들의 결정은 분명하게 즉각 드러나고 만다.

5. 기업가 정신의 경영

제14장 스스로 미래를 창조하라

[286] 우리가 미래를 예측하고 대비하기 위해 노력하는 목적은 내일 해야 할 일을 결정하기 위해서가 아니라 내일을 만들기 위해 오늘 해야 할 일이 무엇인지를 결정하기 위한 것이다.

[304~306] 무엇보다 어려운 것은 비전의 유효성과 실용성을 측정할 기준이 없다는 점이다. 어떤 비전이 미래의 사업으로 구체화될 수 있으려면 다음과 같은 매우 엄격한 조건을 갖추어야만 한다.

1. 비전은 행동으로 옮기는 데 있어 유효성을 갖고 있어야 한다.

2. 비전은 경제적으로도 유효성을 갖고 있어야 한다.

3. 마지막으로, 그 비전은 개인적인 가치관과도 부합해야 한다.

제15장 기업가 정신과 혁신 기업

[311] 기업가 정신과 혁신에 있어서 가장 커다란 장애는 규모의 크기가 아니다. 그것은 기존의 사업, 특히 성공을 거둔 사업이다.