위대한 기업의 선택(GREAT BY CHOICE)

- 짐 콜린스, 모튼 한센

- 김영사

- 2012,10,05

n  저자에 대하여

> 짐 콜린스(James C. "Jim" Collins, III, 1958년 1월 25일 ~ )

* 출생 : 1958년 1월 25일 /콜로라도 주, 볼더

* 국적 : 미국

* 학력 : 스탠퍼드 대학 경영학 석사

* 직업 : 경영 컨설턴트, 작가

* 경력 : HP 근무, 매킨지 근무

* 배우자 : Joanne Ernst

> 저서

* 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》

* 《위대한 기업을 위한 경영전략》

* 《짐 콜린스의 경영전략》

* 《경영의 창조자들》

* 《성공하는 기업들의 8가지 습관》

* 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》

“고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다”

세계에서 가장 대중적인 인기를 얻은 경영 사상가 중 한 사람이고, 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가. 2009년엔 더타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인'중 한 사람으로 랭크 됐다. 스탠퍼드대에서 경영학 석사를 수료하고, 맥킨지와 휴렛팩커드에서 일했다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 7년간 교수로 일하면서 '기업가 정신' 과목으로 '명 강의 상'을 수상했다. 그의 멘토 중 한 사람인 경영 구루 피터 드러커로부터 "조직을 만드는 일과 생각을 만드는 일 중 하나를 선택하라"는 충고를 들은 뒤 '생각을 만드는 일'에 종사하기로 결정하고 1995년 볼더에 개인 연구소를 차렸다. 기업의 문제를 주로 통계적인 관점에서 분석한다. 그는 "다른 사람들은 의견을 좋아하지만, 나는 데이터를 좋아한다"고 말한다. 하지만 그의 책 내용은 실용서를 뛰어넘는 철학적 깊이를 담고 있다. 어느 날 스탠퍼드대 동창인 부인 조앤이 철인 3종 경기에 출전하겠다고 했을 때 그는 직장(휴렛팩커드)을 그만두고 그녀의 훈련과 스폰서 따내는 일을 도왔고, 그녀는 1985년 '철인 3종 경기의 월드컵'으로 불리는 '아이언맨 하와이 월드챔피언십'에서 우승했다.

프리랜서 릭 윌킹 볼더(Boulder)는 로키산 국립공원에서 차로 1시간 거리에 있는 인구 10만의 도시로 미국인들이 가장 살고 싶어하는 도시 중 하나이다. 하지만 도심은 어느 도시와 다를 바 없었고, 어느 빌딩 3층 한쪽에 세든 짐 콜린스의 개인 연구소 역시 그랬다. 상근 직원 5명의 단출한 공간이다. 다른 점이 있다면 연구소 입구에 '침팬지의 일터(Chimpswork)'라는 간판이 붙어 있다는 것과 회의실 한쪽 소파 위에 미국의 유명한 동화 속 캐릭터인 '호기심 많은 조지(Curious George)' 침팬지 인형이 앉아 있다는 정도였다.

"제 삶의 원동력은 호기심입니다. 저 침팬지는 제게 늘 호기심의 정신을 일깨워주는 마스코트이죠. 제가 연구 주제를 택할 때도 가장 큰 기준은 길고 고통스러운 작업 과정을 이겨낼 만큼 호기심을 계속 자극할 수 있느냐는 것입니다."

그의 밀리언셀러들 역시 호기심의 산물이었다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관·Built to Last ·1994≫은 많은 기업이 생겼다 사라지는데 왜 어떤 기업은 아주 오랫동안 살아남는지, ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로·Good to Great·2001≫는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움한 기업은 무엇이 다른지, ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까·How the Mighty Fall·2009≫는 한때 위대했던 기업이 왜 몰락하는가 하는 호기심에서 각각 출발했다.

≪성공하는 기업들의…≫와 ≪좋은 기업을 넘어…≫가 합쳐서 700만부 이상이 팔리면서 그는 '경제경영서계의 조앤 롤링(해리 포터의 작가)'이란 별명을 얻었다. 강연료가 6만5000달러에 이르는 그의 강연엔 머리가 하얗게 센 CEO들이 마치 초등학생이 교장 선생님 훈시를 듣는 것처럼 엄숙하게 귀를 기울인다. 그의 팬 중에는 스티브 잡스나 제프리 이멜트 같은 사람도 포함돼 있다. '좋은 것은 위대한 것의 적이다'라는 말로 시작하는 ≪좋은 기업을 넘어…≫는 한국 경영자들에게도 교과서처럼 읽혔다.

그가 로키산 자락의 소도시 볼더에 사는 것은 고향이라는 이유 때문만은 아니다. 거기에 산(山)이 있기 때문이다. 그는 14세 때 암벽 등반을 시작했고, 요즘도 일주일에 세 차례 암벽을 탄다. 요세미티 국립공원엔 수직 고도 약 1100m의 '엘 캐피탄(El Capitan)'이란 화강암 암벽이 있다. 세계에서 가장 큰 바위로 기네스북에 올랐다. 그중에서도 가장 어려운 코스가 사람의 코를 닮았다 해서 '노즈(The Nose)'라고 이름 붙여진 코스이다. 보통 3박4일을 잡아야 하는 코스이다. 2년 전 짐 콜린스는 이 코스를 20시간에 주파했다. 50세가 되는 해를 기념하기 위해서였다고 한다. 누구는 생일을 기념하기 위해 파티를 하고, 누구는 여행을 떠난다. 그러나 짐 콜린스에게 그것은 목숨을 걸어야 하는 암벽 등반이었던 것이다. 그는 '24시간 이내 주파'를 위해 최고의 전문가로부터 2년간 훈련을 받았다.

그는 산은 자신에게 귀중한 강의실이라고 말했다. "암벽을 좋아하는 이유는 그것이 극도로 실제적(real)이기 때문입니다. 중력은 핑계에 철저히 무관심합니다. 중력은 당신이 '죄송해요. 아직 숙제가 덜 됐어요'라고 말하도록 내버려두지 않습니다. 실수를 하든 말든, 발을 헛디디든 말든 중력은 상관하지 않습니다."

그는 암벽에서 배우는 또 한 가지는 "결과로부터 확률을 분리해 내는 것"이라고 했다. "확률이 낮은 일이라고 해도 그 일이 실제로 터지면 어떤 일이 벌어질지를 스스로 물어봐야 합니다. 최악의 경우에 어떻게 될지를 생각해 봐야 합니다. 확률이 낮다는 것이 위험에 몸을 맡겨야 한다는 의미는 결코 아닙니다." 그것은 글로벌 금융위기가 기업들에 준 교훈이기도 했다.

"진정 위대한 기업 만들고 싶나요…시간의 50% 사람에게 쏟으세요"

그는 군살 없는 단단한 몸매에 반짝이는 눈을 갖고 있었다. 그리고 그는 한번 물면 놓치지 않는 집요함도 갖고 있다. 도(道)에 이르는 방법은 여러 가지가 있다. 콜린스에게 그것은 책 하나를 쓰기 위해 수억 바이트에 달하는 데이터에 5년 이상을 매달리는 끈기, 스톱워치를 가지고 1초 단위로 시간을 관리하는 수도승 같은 엄격함, 그리고 호기심이다.

짐 콜린스의 명성은 글로벌 금융위기로 다소 손상을 입었다. ≪좋은 기업을 넘어…≫에 소개된, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 11개의 회사 중 서킷시티가 경영난으로 문을 닫았고, 패니매이는 숨이 끊어질 뻔하다 거액의 공적자금으로 간신히 소생했다. ≪성공하는 기업들의…≫에 '비전 기업(비전을 가진 우량 기업들)'으로 소개된 회사 중에서도 포드, 머크, 모토로라, 소니가 경영난을 겪었거나 지금도 겪고 있다. 궁지에 몰린 느낌이었을 법도 한데, 그가 택한 타개책은 정공법이었다. 그는 작년에 낸 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서 한때 위대했던 기업들이 왜 몰락하는가를 다뤘다. 이 책에 사례로 예시된 기업 중에는 그가 예전에 위대한 기업으로 꼽았던 기업도 포함돼 있다. (짐 콜린스의 팬 중엔 이 책이 예측에 실패한 데 대한 그의 변명 같다며 실망한 사람도 있다.)

콜린스는 자신의 예측 실패에 대한 비판에 대해 ≪위대한 기업은…≫에 다음과 같은 요지로 답했다. '건강했던 사람들이 충분한 수면을 취하지 않고, 음식을 아무렇게나 먹으며, 운동을 소홀히 하기 시작했다고 해서 기존의 건강 증진 원칙들이 훼손되는 것은 아니다. 양질의 수면과 식생활, 그리고 적당한 운동은 여전히 건강을 지키는 원칙이다.'

11개의 위대한 기업이 몰락하는 것을 지켜본 기분이 어땠나요?

"무서웠죠.(웃음) 이번 일로 저는 위대한 기업도 몰락할 수 있다는 무서운 진실을 깨닫게 됐습니다. 그 일이 제게 가져온 변화는 예전보다 훨씬 더 두려움을 느끼게 됐다는 것입니다. 만일 지금 모든 일이 순조롭게 풀려도 내일 얼마든지 끔찍한 일이 생길 수 있기 때문입니다. 당신이 지금 성공적이라는 바로 그 이유로 당신은 늘 가장자리에 서 있다는 느낌을 가져야 합니다. 우리는 성공에 대해 늘 의심하고 깎아서 보는(discount) 자세를 가져야 합니다. 우리가 통제할 수 없는 일이 닥칠지도 모릅니다. 그러니 우리는 두 배 더 열심히 일하고, 두 배 더 집중해야 하며, 두 배의 창의성을 갖고 일해야 합니다." 한 가지 특기할 것은 ≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에 등장한 비전기업들은 다소 어려움을 겪었을지언정 모두 오늘도 존속하고 있다는 사실이다. 그는 1989년까지의 데이터를 기준으로 18개의 비전기업을 선정했는데, 오늘도 18개 모두가 독립된 기업으로 존속하고 있다. 만일 1989년에 S&P500에 포함되는 기업 중 무작위로 18개를 선정했다면 오늘까지 존속했을 확률은 매우 낮았을 것이라고 콜린스는 설명했다.

> 모튼 T.한센(MORTEN T. HANSEN)

모튼 T.한센은 미국 캘리포니아 주립대학 버클리 캠퍼스 정보대학원 경영학 교수이자 INCEAD의 교수이다. 그는 스텐포드대 경영대학원에서 박사학위를 취득한 후 하버드 경영대학원 교수로 오랫동안 재직했다.한센교수의 전문 분야는 협업에 국한되지 않으며 기업 변신, 가족기업, 리더십, 내실 성장과 혁신 등에 관해서도 폭넓은 연구를 진행하고 있다. 또한 그는 현재 짐 콜린스와 공동으로 지금 세계가 처한 격동의 상황에서 위대한 조직으로 어떻게 변신할 수 있는가에 관한 새로운 연구를 진행하고 있다.

모튼 한센은 학문적 활동 이외에도 보스턴 컨설팅 그룹의 런던, 스톡홀름과 샌프란시스코 사무소의 시니어 경영 컨설턴트로 활약하고 있으며 BCG 전략연구소의 일원으로서도 활동했다. 나아가 대기업의 자문,고위 임원 팀 세미나의 주재, 기업 경영진을 위한 리더십 강연 등의 활동도 활발하게 펼치고 있다.

저서로는 《협업Collaboration》이 있으며, 조직 연구 분야의 뛰어난 공로로 경영과학상을 수상했다.

n  내 마음을 무찔러 드는 글귀

1. 불확실한 환경에서 번창한 기업들

[P.12] 왜 어떤 기업들은 혼란과 혼돈 속에서도 번창하는 반면 다른 기업들은 그렇지 못할까? 격동으로 흔들리거나 예측할 수 도 통제할 수도 없는 크고 빠른 힘에 타격을 받으면서도 뛰어난 성과를 거두는 기업들은 다른 기업들과 무엇이 다른 것일까?

[P.12] 어떤 회사와 리더들은 이런 혼란스런 세상에서도 나아갈 길을 아주 잘 찾아낸다. 단순히 상황에  맞춰 대응하는 것이 아니라 스스로 길을 만들어낸다. 그리고 살아남는 데서 그치지 않고 성공한다. 단순히 성공하는 것을 넘어 번창한다. 오래 지속될 수 있는 위대한 기업을 만드는 것이다. 물론 혼돈과 불확실성, 불안정이 좋은 환경이라고 생각하지는 않는다.

[P.15] 하지만 이번 연구에서는 다른 연구들과는 달리 각 기업의 성과나 위상뿐만 아니라 그들이 처했던 극단적인 환경까지 고려해 연구 대상을 선정했다.

첫째. 앞으로도 세상은 여전히 불안정하고 미래는 예측하기 힘들 것인데, 이 같은 환경에서도 극단적 장애물들을 극복한 훌륭한 조직은 다른 조직과 어떤 차이점이 있는지 알 필요가 있다.

둘째. 최고의 기업과 그 리더가 극단적 환경에 처했을 때를 살펴보면 안정된 환경에서는 잘 드러나지 않았던 사실을 알 수 있다.

[p.16] 이런 환경에 놓인 리더들을 연구함으로써 진정 훌륭한 리더와 평범한 리더의 차이가 무엇인지 살펴보고자 한다.

1)대조 연구의 위력

[P.18] 중요한 질문은 “위대한 기업들이 어떤 공통점을 갖고 있느냐?” 가 아니라 “위대한 기업들이 비교 기업들과 달리 무엇을 공통으로 갖고 있는가?” 이다.

2)데이터를 통해 밝혀진 놀라운 사실

[P.21] 훌륭한 리더들은 미래를 예견할 수 있는 선지자들이 아니였다. 그들은 어떤것이 효과가 있는지 그 이유를 알아내고 기존의 증명된 토대 위에서 회사를 이끌었다. 그들은 비교 기업들보다 더 많이 위험을 무릅쓰려고 하지 않았고 더 대담하지도 예지력이 있지도 창의적이지도 않았다. 오히려 더 절제하고 경험에 의존하며 피해망상을 보이는 사람들이었다.

당연히 10X 기업들도 혁신을 단행한다. 그렇지만 비교 기업들보다 반드시 더 혁신적이었다는 근거는 없다. 오히려 10X 기업들이 덜 혁신적인 경우도 있었다.

혁신 자체는 우리가 예상했던 비장의 무기가 아니였다. 중요한 것은 혁신을 조절하는 즉 창의성에 절제력을 덧 붙이는 능력이다.

[P.22] 두 기업군 모두 비슷하게 운이 좋았다. 운의 좋고 나븜은 따지는 것보다 주어진 운을 어떻게 활용할지가 더 중요한 문제다.

3)새로운 시각, 계속되는 탐색

[p.23] 우리가 알아낸 개념들이 위대함의 근본 원인이라고 주장할 수 는 없지만, 이를 근거로 상관관계를 찾아 냈다고 할 수 는 있다. 우리가 밝혀낸 결과를 적절하게 응용하면 오래 지속되는 위대한 기업을 만들 가능성이 더 높아질 것이다.

[p.24] 사실 이 작업은 본질적으로 경영에 대한 연구라기보다 좋은 조직을 위대한 조직으로 만들어줄 수 있는 원칙에 대한 연구다.

[p.24] 위대함은 경영인 들에게 만이 아니라 인류에게 주어진 과제다.

[P.28] 마침내 한 명의 리더는 탐험대에게 승리와 무사귀환을 안겨주었고, 다른 리더는 결국 대원들을 패배와 죽음으로 이끌었다.

무엇이 이 두 사람의 운명을 갈라놓았을까?

왜 한 명은 극한의 상황에서도 눈부신 성공을 거둔 반면 다른 한 명은 목숨조차 보존하지 못했을까? 이는 매우 흥미로운 질문인 동시에 이 책의 전반적인 주제를 잘 보여주는 질문이다.

[P.29] 로알 아문센은 20대 후반이었던 1899년에 항해사 자격증을 따기 위해 두 달간 노르웨이에서 스페인까지 3,200킬로미터에 이르는 항해 여행을 떠났다. 자, 여기서 아문센은 과연 무엇을 타고 그 여정을 완주했을까? 마차로? 말로? 배로?

자전거로? 바로 자전거 였다.

그런가 하면 아문센은 돌고래가 에너지 공급원으로 적합한지 확인 해볼 요량으로 이를 날것으로 먹어보기도 했다. 그러고는 언젠가 난파를 당했을 때 주변에 돌고래가 있다면 식량으로 먹어도 되겠다는 결론을 내렸다.

아문센의 철학은 다음과 같았다. “예상치 못한 폭풍우가 휘몰아치고 난 후 자신의 나약함과 지구력의 부족함을 깨닫지 말고 그 전에 미리 주비하라. 돌고래 고기를 날로 먹을 수 있는지 없는지 모르는 상태에서 조난을 당하기 전에 미리 준비하라. 최고의 스키 실력과 썰매 개를 다루는 능력은 남극 원정을 떠나기 전에 갖추어라. 좋지 않은 상황에서도 에너지로 가득한 저장고에서 힘을 공급받을 수 있도록 모든 순간 열심히 대비하고 비축하라. 그리고 상황이 유리해지면 확실히 제대로 치고 나갈 수 있도록 준비하라.”

[p.30] 스콧과는 달리 아문센은 예측할 수 없는 상황으로 인한 타격을 최소화할 수 있는 수많은 장치들을 체계적으로 준비 했다. 그는 식량 저장소를 설치할 때 주요 저장소에 깃발을 꽃아두었을 뿐 아니라 총 20개의 검은색 깃발을 저장소 양쪽으로 정확히 1마일마다 설치했다. 이는 탐험대가 돌아오는 길에 눈 폭풍을 만나 혹시 진로를 살짝 벗어났을 경우에도 목표를 찾을 수 있는 시야를 폭 10킬로미터 이상 확보하기 위해서였다.

[p.31] 아문센은 5명의 대원당3톤의 식량과 물품울 저장한 반면 스콧은 17명의 대원들을 위해 그저 1톤만 저장해 두었다. 원정의 마지막 박차를 가라던 남위82도 지점에서 아문센은 남아있는 저장소들을 그냥 지나치고도 100마일을 더 갈 수 있는 식량을 보유하고 있었으나, 스콧의 팀은 애초 계획을 아슬아슬하게 마칠 정도의 식량만 가지고 갔기에 저장소 한 곳만 놓치더라도 치명적인 결과가 초래될 것이 확실했다.

[p.32] 한달도 더 지난 후 인 1912년 1월17일 오후 6시30분경, 남극점에 도착한 스콧은 이미 아문센 팀이 꽃아 놓은 노르웨이 국기를 바라보고 있었다. 그는 그날 일기에 다음과 같이 썼다.”우리는 끔찍한 하루를 보냈다. 실망한 우리에게 설상가상으로 앞바람은 초속4~5미터 정도로 불어왔고 기온은 영하 22도였다. 오오, 이런! 남극에 먼저 도달한 기록을 놓쳐버린 우리에게는 얼마나 지독하고 끔찍한 곳인가”

상황이 달랐던 것이 아니라 행동이 달랐다.

[p.34] 우리가 조사하고 연구한 리더들 또한 마찬가지였다. 아문센과 스콧처럼 우리가 둘씩 짝지어 연구한 리더들은 같은 시기에 같은 환경에 놓여 있던 사람들이었다. 하지만 어떤 리더들은 ‘10x 리더’ 임을 증명한 반면 다른 쪽의 리더들은 그렇지 못했다. 이들은 상대편과는 구별되는 어떤 특유의 행동양식들을 보여주고 있었다.

[p.35] 10X리더들은 위의 개념들을 핵심 행동양식 세 가지를 통해 실제로 생생히 보여주고 있다. 광적인 규율, 실증적 창의성, 생산적 피해망상이 그것이다.

이 세가지 행동 양식을 살아서 움직이게 해주는 중심 원동력이 바로 단계5의 야망이다. 이 행동 양식들은 혼란스럽고 불안정한 환경에서도 그들이 10X 결과를 이룩해 낼 수 있었던 것과 밀접한 연관이 있다. 광적이 규율을 통해 10X 기업이 계속 목표를 향해 나아갈 수 있고, 실증적 창의성을 통해 기업은 활기가 넘치게 되며, 생산적 피해망상은 기업을 살아 있게 해주고, 단계5의 야망은 영감을 주고 동기를 부여해준다.

10x 리더들은 계속적으로 불확실한 상황을 맞을 것이라는 사실, 그리고 자신을 둘러싼 세상의 중요한 측면들을 통제할 수도 정확히 예측 할 수도 없다는 사실을 잘 알고 있었다. 그러나 그들은 통제할 수 없는 상황과 기회가 성과를 결정한다는 생각은 거부한다. 그들은 자신의 운명에 대한 책임을 온전히 자신일 지려고 했다.

광적인 규율

[p.38 ] 규율은 본질적으로 ‘일관성 있는 행동’ 을 뜻한다. 가치, 장기적 목표, 행동기준, 일처리 방식 등에 있어서 시간이 지나도 계속 일관성을 지키는 것이다.

규율은 엄격한 통제와는 다른 것이다. 정책과도 다르다. 규율은 위계적인 복종이나 관료적 원칙을 고수하는 것과도 다르다. 진짜 규율의 필수 요소는 자신의 가치관과 행동기준, 장기적 목표를 거스르는 압력이 들어왔을 대 그것을 거부할 수 이는 정신적인 독립을 말한다. 10X 리더들에게 규율의 합법적인 형태는 자기 규율, 즉 위험하고 어떤 대가를 치르더라도 훌륭한 결과물을 내고자 하는 내면의 의지를 갖고 있는 것을 말한다.

10X 리더들은 목표를 위해 지속적으로 규율을 고수하며 자신의 관점을 굽히지 않는다. 그들은 어떤 사건에 과민반응하지 않으며 다수의 의견에 순응하거나 목표와 상관없는 기회를 잡으려고 달려가지도 않는다. 그들에게는 엄청난 인내심과 함께 자신의 기준을 지키면서도 지나친 욕심을 부리지 않는 충분한 절제력이 있다.

[p.39] 사우스웨스트항동의 허브 켈러허 회장은 즐거운 마음을 지니고 유머를 사랑하며, 격식과 인습을 타파하는 분위기 속에서 맹렬한 ‘전투적 기상’ 이 불타오르는 열정적인 직원들이 무엇보다 중요하다고 생각했다. 켈러허는 직원들이 일에서 즐거움을 느끼고 회사를 사랑할 때에만 최상의 고객 서비스가 이루어진다는 사실을 잘 알고 있었다.

[p.40] 켈러허는 1987년에 이렇게 이야기했다. “나는 여가 시간에 일을 합니다.

일주일 동안 7일 내내 주로 밤8~9시까지 일을 하지요.” 그러곤느 자기계발을 위해 자기 전에 집에 있는 수천권의 책들을 읽는다고 했다. 켈러허는 마치 거칠고 코믹한 행동 뒤로 치명적인 강타르 숨기고 있는 무하마드 일리와도 같았다.

[p.41] 켈러허와 루이스는 다른 10X 리더들과 마찬가지로 기존 관행을 따르지 않았다. 그들은 가치와 목적, 장기적 목표, 엄격한 행동 기준을 준수하며 기업을 시작했고, 광적인 규율을 통해 이를 고수했다. 만약 그것을 위해 정상적인 행동규범에서 벗어나야만 했다면 기꺼이 그랬다. 외적인 압력이나 사회적 규범조차 그들의 진로를 바꾸지 못했다. 불확실하고 험난한 상황 속에서 군중의 광기를 따르는 것은 망하는 기름길이다.

[p.44] 여기서의 요점은 그저 남과 다르기 위해서 특별한 행동을 하고 독립적이어서는 안 된다는 것이다. 자신의 정신적 독립에 힘을 실어주기 위해, 그리고 자신의 창조적인 본능을 입증하기 위해 더욱 실증적으로 행동하는 것이다. 우리는 ‘실증적’ 이라는 말을 다른 사람의 의견이나 변덕, 전통적 방법이나 권위, 검증되지 않은 방법에 의지하는 대신, 직접 관찰하고 실험하며 증거자료를 살펴본다는 뜻으로 사용하고자 한다.

[p.49] 10X 리더들은 상황이 나쁠 때뿐만 아니라 좋을 때에도 늘 극도의 경계심을 늦추지 않았다는 점에서 비교 대상들과 달랐다. 평온하고, 명확하고, 긍정적인 상황에서도 10X리더들은 일이 안 좋게 돌아갈 가능성을 늘 고려했다. 별다른 전조 없이, 예측할 수도 없는 언젠가에 , 어쩌면 아주 불리한 시기에 상황이 나쁘게 바뀔 가능성을 100퍼센트 확신 했다. 그리고 물론 이에 대비했다.

[p.51] 10X 리더들은 그것이 개인적 목적이든 회사의 성공이든 세상을 변화시키려는 고귀하고 큰 뜻이든, 어떤 위대한 목표를 달성하기 위해 노력한다. 실제로 그들의 삶은 자신이 소유한 것들을 잃을까 염려하는 것이 아니라 진실로 위대하고 자신보다 큰 무언가를 만들어내고자 하는 과정에서 두려워했음을 알 수 있다. 이것은 세 가지의 핵심 행동 양식 뒤에서 동기를 부여하는 원동력과 연관되는 이야기이다.

단계5의 야망

[p.51] 과도하게 염려하고 일반적 통념에 반대했으며, 편집광적이고 독립적인 행동으로 사람의 진을 빼놓기 때문이다. 그래서 우리는 연구 초기에 이들을 PNF라고 부르곤 했는데, 바로 ‘피해망상적이고(paranoid), 신경증적이며(neurotic), 괴짜(freak)같은 사람’의 준말이었다. 하지만 수천 명의 사람들이 그들에게 매료되어 목표를 함께 추구했다. 만약 그 리더들이 그저 괴짜 같고 이기적이며, 반사회적 성향을 지닌 피해망상증에 걸린 인물에 불과했다면 정말로 위대한 기업을 세우지는 못했을 것이다. 그렇다면 사람들은 왜 그들을 따랐을까?

바로 그들의 야망이 사람들을 깊이 매혹시킬 만큼 가치가 있었기 때문이다.

10X 리더들은 자신의 자아와 열정을 자신보다 더 크고 오래가는 것에 쏟았다.

그들은 분명 야망을 품었지만, 그것은 자신을 뛰어넘는 어떤 큰 목적을 위한 것이었다.

[p.53] <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 나는 겸손한 성품과 전문가다운 의지를 겸비한 단계5의 리더들에 대해 설명했다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 가는 과정은 이런 단계5의 리더로부터 시작한다.

[p.54] 10X 리더들에게도 단계5의 리더들이 가진 중요한 특성이 있다. 바로 엄청난 야망을 품고 있지만, 그 야망은 자기 자신이 아닌 조직, 기업, 그리고 무엇보다 일에 가장 초점이 맞춰어져 있다는 점이다. <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서는 단계5의 리더들이 지닌 겸손한 성품을 주로 다루었지만, 이 책은 그들의 매우 맹렬한 의지에 초점을 맞추고져 한다.

[p.55] 우리가 연구한 10X 리더들은 모두 단순히 ‘성장하는 것’ 이상의 목표를 가지고 있었다. 그들은 자신을 돈과 명예, 권력이 아닌 영향력, 사회 공헌도, 목적의식으로 정의했다. 세계 최고의 갑부이자 야망가 였던 빌 게이츠조차 자아 만족을 주 목표로 하지 않았다. 마이크로소프트가 점차 추진력을 받아갈 무렵, 빌 게이츠의 친구 한 명은 이렇게 말했다. “빌의 모든 자아는 마이크로소프트에 집중되어 있어요. 마이크로 소프트는 그의 첫 아들이나 마찬가지죠”

[p.56] 어떻게 하면 10X 리더가 될 수 있을까?

우리는 10X리더들이 성공할 수 있었던 요인이 성장 과정에서의 어떤 공통점은 아닐까 하는 생각도 해보았다. 예를들면 스트라이커의 존 브라운은 테네시의 시골 마을에서 어린 시절을 보냈는데, 그의 가족들은 음식과 의복을 겨우겨우 마련하여 근근히 살아갔다. 그는 이후에 이렇게 회상했다.

“빈민가에서 허덕이며 사는 삶이 어떤지 알았기 때문에 명예나 부에도 현혹되지 않을 수 있었어요.” 가난한 시골 태생이라는 배경으로 화학 엔지니어를 거쳐 성공적인 CEO가 되기 이해서, 그는 아문센과 같이 수많은 난관을 헤쳐가기 위한 철저한 자기 규율을 만들고 훈련해왔을 것이다.

[P.57] 암젠의 설립자인 조지 라스만도 처음에는 10X 리더쉽의 면모를 찾아볼 수 없었다. 그는 의대를 지원했지만 떨어졌고 차선책으로 화학 분야를 선택 했다. 결국 3M에서 21년이나 일했지만 정말 훌륭하다는 평을 한 번도 받지 못하고 리턴인더스트리로 옮겼다. 그는 리턴에서도 혼란을 거듭하며 제대로 인정받지 못했고 후에 당시를 이렇게 회상했다.

 “나를 정중히 내보내기 전에 제 발로 걸어 나왔어요.”

[P.58] 이런 뛰어난 리더들이 어떤 실제적인 전략을 사용하여 기업을 일으켰는지 알아볼 것이다. 만약 그런 개념과 그 실제적 적용에 확실히 집중한다면 당신의 회사는 10X 리더들이 어떻게 위대한 기업을 세우고 이끄는지를 배우고, 실제로 적용하며 나아가라. 개인적으로 성공한 사람은 많지만,, 10X의 영향력을 발휘하는 진정 위대한 기업은 많지 않다.

[P.59] 10X 리더들의 비교 기업 리더들과 구분되는 세 가지 핵심 행동양식?

1)광적인 규율 : 10X 리더들은 행동(가치, 목적, 성과 기준, 방법 등)에 극히 일관성을 보인다. 추구하는 바에 초점을 맞춰 가차 없고 편집광적이며 고집스럽게 행동한다.)

2)실증적 창의성 : 불확실성에 직면했을 때, 10X 리더들은 일반적 상식에 의존하거나 권위 있는 사람에게 기대거나 지시해줄 동료를 구하지 않는다. 그들은 실증적인 증거를 본다. 관찰과 실험 등 눈에 보이는 증거를 가지고 직접 실행해보는 편을 택한다. 그들은 실증적 토대 위에서 과감하고 창의적으로 행동한다.

3)생산적인 피해망상 : 10X 리더들은 모든 것이  순조로울 때에도 극도의 경계심을 늦추지 않고 자신이 처한 환경에서 오는 위협과 도전에 민감하다. 그들은 상황이 불리하게 바뀌는 등 최악의 순간을 항상 가정해 본다. 그래서 자신의 불안과 우려를 행동으로 옮기고 준비하여 충격 완화제를 만들고 안전지대를 충분히 유지한다.

3. 20마일 행진

1)존 브라운의 20마일 행진

[p.67] 일어나서 20마일을 걷는다. 하루에 20마일의 속도를 유지한다. 날씨가 선선할 때는 등 뒤에서 불어오는 바람결에 컨디션이 좋아져 더 멀리 걸어갈 수도 있다. 그러나 자제하고 체력을 조절한다.

[p.68] 1977년 존 브라운이 스트라이커의 CEO가 되엇을 때, 그는 지속적인 성장을 유도하기 위해 스트라이커의 연 순이익 성장을 20퍼센트로 한다는 기준을 정했다. 이것은 단순한 목표나 바람, 혹은 희망이나 꿈, 비젼 그 이상이었다. 브라운 말에 따르면 이것은 ‘법’이었다. 그는 그 ‘법’을 회사문화에 녹아들게 해 생활 방식으로 만들었다. 브라운은 목표를 달성하지 못한 사람에게 주는 ‘스노틀 어워드’를 만들었다. 20퍼센트를 수위선으로 정하고 그 밑으로 내려가면 스노클이 필여하게 된다. 존 브라운에게 스노클을 받아 벽에 걸어놓고 모든 사람들이 당신이 익사 위험에 처해 있읆을 알리게 된다고 상상해보라. 사람들은 그 스노클을 벽에 걸지 않도록 열심히 일했다.

[p.69] 부서가 2년 연속 기준에 미치지 못하면, 브라운이 직접 24시간 함께 일하면서 부서를 정상 궤도에 올려놓는데 ‘도움을 주려’ 노력한다.

그러면 누구라도 존 브라운의 도움이 필요한 상황을 절대 만들고 싶지 않다는 생각을 하게 될 것이다, “ 존 브라운에게는 핑계가 통하지 않는다. 시장 상황이 나/쁘다? 환율이 실적에 악영향을 미친다? 그런 건 중요하지 않다.”

[p.70] 존 브라운은 지속적으로 실적을 내기 위해서는 20마일 행진의 두 가지 요소가 다 필요하다는 사실을 이해하고 있었다. 뛰어넘어야 할 장애물인 하한선과 그 이상 올라가지 말아야 할 천장인 상한선, 즉 이루고 싶은 야망과 절제하는 자기통제 둘 다를 갖추어야 하는 것이다.

2)기대하지 못했던 행동양식

[p.72] 20마일 행진은 철학 이상의 의미가 있다. 두 가지 종류의 불편함을 감수한다.

첫째. 어려운 시기에 꾸준히 높은 성과를 내야 하는 불편함.

둘째. 경기가 좋은 시기에 자제하는 불편함.

[p.76] 좋은 20마일 행진에는 너무 짧지도, 너무 길지도 않은 적당한 타임프레임이 필요하다. 행진 계획을 너무 빠듯하게 잡으면 통제 불가능한 상황에 자주 노출되고, 반대로 너무 느슨하게 잡으면 추진력을 잃는다.

좋은 20마일 행진은 외부에 의해 부과되거나 다른 기업의 것을 맹목적으로 베끼는 것이 아닌 기업 스스로 설계하고 만든 것이어야 한다.

[p.77] 바람직한 20마일 행진은 반드시 꾸준하고 성실하게 수행되어야 한다. 의도가 좋다 해도 예외는 고려 대상이 아니다.

[p.78] 20마일 행진은 실용적이고 강력한 전략 매커니즘으로 작용한다.

존 브라운은 신속한 제품 개발 주기에서부터 스노클 어워드에 이르기까지 스트라이커의 전체 시스템이 ‘20퍼센트 성정률 법칙’ 을 성취 할 수 있도록 설계했다.

[p.79] 20마일 행진을 100퍼센트 성공률로 달성해야 할까?

10X 기업들은 완벽한 기록이 아닌 그저 완벽에 가까운 기록을 냈지만, 행진을 하지 못했을 때에는 절대 “괜찮다”고 넘어가지 않았다. 한 번이라도 놓치면 다시 정상 궤도로 돌아가기 위해 무엇을 해야 하는지에 집착한다. 그리고 실패에 대해 어떠한 변명도 하지 않고 실패를 바로잡는다..

20마일 행진은 무질서 속에서 질서를 강요하고, 중심없이 소용 돌이 치는 가운데에서 일관성을 요구한다. 하지만 이는 매해 꼬박꼬박 행진을 계속할 때에만 이루어낼 수 있다. 만약 20마일 행진의 목표를 설정했다 하더라도 이를 달성하는데 실패한다면, 혹은 광적인 규율마저 사라져버린다면 당신의 기업은 붕괴될 수 있다.

3)왜20마일 행진이 승리하는가

[p.84] 20마을 행진은 세가지 이유 때문에 역경을 이겨낼 수 있도록 도와준다.

첫째. 역경 속에서 능력을 발휘할 수 있는 자신감을 심어준다.

둘째. 극도의 혼란에 부딪혔을 대, 재앙이 일어날 가능성을 줄여준다.

셋째. 통제 불가능한 상황에서 자기 통제력을 발휘할 수 있게 해준다.

[p.85] 상황이 좋을 때나 나쁠 때나 20마일 행진을 지속하는 것은 자신감을 심어준다. 역경에서 얻어진 가시적인 성과는 이를 높이기 위한 책임이 궁극적으로 자신에게 있다는 10x 기업들의 관점을 뒷받침해준다. 절대로 상황이나 주변 환경을 탓하지 않는다.

[p.85] 물론 그런 변수들을 바꾸면 모든 교육 성과가 개선될 수 있지만 ‘역경 이겨내기’ 연구에 참여한 학교들은 자신들이 할 수 있는 것에 에너지를 쏟았다.

역경을 이겨낸 각 학교들은 자신들이 통제할 수 있는 실질적 규율들을 찾아 다음 세가지 지침을 바탕으로 학습 성과에 책임을 졌다.

-      학생들이 공부하지 않는다고 서로 비난하고 책임을 전가할 생각을 하지 마라. 문제를 직시할 힘을 기르고 책임을 져라.

-      해결책이 외부에 있다고 생각하지 마라. 학생들이 공부하지 않는 다면 학교가 변해야 한다.

-      어떤 학생도 뒤처져서는 안 된다. 단 한 명의 학생이라도 공부하지 않는다면 그 학교는 본분을 다하고 있는 것이 아니다.

[p.86] 학생들이 공부하지 않는다고 서로 비난하고 책임을 전가할 생각을 하지 마라. 문제를 직시할 힘을 기르고 책임을 져라.

[p.96] 바람직한 20마일 행진 7가지 특성

1). 분명한 성과 기준

2). 자기규제

3). 해당기어의 특성에 적합함

4). 대체로 통제 범위 내에서 달성할 수 있어야 함

5). 적절한 타임프레임-달성하기 적당할 정도로 길면서도 효과를 강력히 유지할 수 있을 정도로 짧아야 함.

6). 기업 스스로 부여할 것

7). 꾸준히 지속해서 달성할 것

4. 총 먼저 쏘고 대포 쏘기

1)놀라운 발견

[p.106] 조사 결과 10X 기업들이 비교 기업들보다 반드시 더 혁신적이었다고 말 할 수 없다.

[p.107] 우리는 빌게이츠에게 마이크로소프트의 30년간 이어진 성공의 핵심이 혁신이냐고 물었더니 이렇게 말했다. “ 내가 들어본 것 중에 가장 바보 같은 말이군요.!” 만약 우리가 “혁신은 나쁘다”고 공언한다면 분명 멍청하다는 소리를 듣게 될 것이다. 하지만 혁신이 중요하지 않다고 말하려는 것은 아니다. 우리가 조사한 모든 기업들은 혁신을 했다. 다만 10x 기업들은 해당 업계의 다른 기업들에 비해 우리가 기대했던 것보다 덜 혁신적이었다. 그들은 성공하기에 충분할 만큼 혁신적이었지만, 일반적으로 가장 혁신적이었던 것은 아니었다.

[p.108] 우리는 각 업계의 고유한 환경에서 경쟁을 하는 데 필요한 ‘혁신의 최저 한계점’ 이 있다고 결론을 내렸다.(중략)/놀랍게도 한계점을 넘어서는 수준에서는, 특히 매우 혼돈스런 환경에서는 더 많은  혁신이 중요한 문제는 아니었다.

2)창의성과 규율

[p.110] 인텔의 초기 성공을 이끈 로버트 노이스는 “유리하게 국면을 전환시킬 수 있었던 것은 부품을 내놓는 우리의 능력 덕분이었습니다”라고 밝혔다. 인텔은 제조, 납기, 규모에서 압도적이었다. “우리는 엔지니어링 부문에서 아주 잘하려고 노력했습니다.” 노이스는 말을 이었다. “그리고 팔고 또 팔았습니다.”

인텔의 설립자는 규율 없는 혁신은 재앙이 초래한다고 믿었다.

1973년에 고든 무어는 말했다. “이 기업은 업계의 특성상 눈 깜짝할 사이에 재앙을 맞이할 수 있습니다.” 그는 기술자들이 “앞으로 내놓을 수 있는 것에 대해 맹약하고는 결국 알맞은 비용으로 충분히 신뢰 할 수 있는 칩을 내놓은 데 실패 하는 경향이 있다.”는 것을 지적했다.

실제로 무어가 1965년에 무어의 법칙을 처음 기술할 때에도 집적회로의 밀도가 매년 두 배로 늘어나는 것 외에 이를 최저 비용으로 한다는 데에는 초점이 맞춰져 있었다. 무어의 법칙을 고수하는 것은 그저 혁신의 게임일 뿐 아니라 규율의 게임이자, 규모의 게임이기도 하다.

[P.112] 흔히 이루기 어려운 위대한 과업은 창의성을 집약하고, 이를 확대하기 위해 가차없는 규율을 결합함으로써 얻어진다. 탁월한 경영과 혁신을 결합할 때 창의성의 가치는 증대된다.

[p.112] 상대적 혁신에 대한 데이터는 가장 곤란한 딜레마로 우리를 인도한다.

한편으로 불확실하고 불안정한 세상에 직면할 때 스스로 혁신에 과하게 집중하는 것은 위대한 성공을 만들지 못하며 심지어 죽음으로 몰기도 한다. 잘못된 혁신에 크게 베팅하거나 올바른 혁신을 실행하는 데 실패하면 취약해진다. 반대로 정체되어 과감하고 새로운 시도를 전혀 하지 않는다면 세상에 뒤처져서 그로 인해 죽음을 맞게 될 것이다. 이러한 딜레마에 대한 해답은 ‘혁신하지 않으면 죽는다’는 간단한 주문을 보다 유용한 아이디어로 대체하는 데 있다. 그것은 ‘총 먼저 쏘고 대포 쏘기’ 이다.

[p.113] 6개월 후, 보우스는 당시 애보트 연구소 R&D 부문 부소장으로 있던 조지 라스만을 설득해 이 작은 신생 기업(후에 암젠으로 개명)을 이끌도록 부탁했다. 라스만과 세 명의 직원들은 켈리포니아 사우전드오크스에서 복음주의 성가대 합창단과 함께 사용하는 기우뚱한 조립식 건물에서 일을 시작했다. 그들에게는 세 가지의 임무가 있었다. 첫째, 위대한 사람을 모은다. 둘째, 가능한 한 많은 화약을 모은다. 셋째, 성공으로 가는 길을 발견하고 위대한 기업을 세운다.

애플의 재탄생

[p.130] 2000년대 초에 스티브 잡스가 애플 스토어를 열기로 결정 했을 때,

그는 자신이 어덯게 해야 하는지를 잘 모른다는 사실을 알고 있었다,

실증적 경험이 부족했기 때문에 잡스는 “소매담당 이사 자리에는 누가 최고 일까?

라고 물었다. 그에 대한 답은 당시 갭의 CEO로 있었던 마키 드렉슬러 였다.

(중략) 드랙슬러는 잡스에게 한꺼번에 오픈하지 말라고 충고 했다.

대신 창고를 일단 가게로 바꿔 시작해보고, 자리 잡을 때까지 계속 수정하여 어떤 것이 효과적인지 테스트해본 뒤에 본격적으로 매장을 운영하라고 했다,

스티브 잡스는 자신이 1980년대 초에 회사 운영을 위해 영입했던 존 스컬리와의 이사회 대결에서 패하여 해임된 후, 12년간 하이테크업계에서 방황하다 1997년에 애플로 복귀했다. 그가 자신의 회사에서 쫓겨났을 때의 분노를 상상해보라

그리고 애플으 위대하게 만들었던 용;ㅣㄴ이 무엇인지 이해 하지 못하는 새로 부임한 이런저런 CEO들 아래에서 회사가 쇠락하고 휘청거리는 모습으 지켜볼 때 심정이 이떠 했을까? 그러는 동안 애플의 누적 주식 수익률은 전체 시장 대비 60퍼센트 이하로 떨어졌다. (중략)

잡스는 애플을 부할시키기 위해 가장 먼저 무엇을 했을까?

아이포드도 아니고 아이툰즈도 아니고 아이폰이나 아이패드도 아니였다.

그는 가장 먼저 규율을 강화 했다. 규율 없이는 창의적으로 일을 할 수 있는 기회도 없기 때문이다. 그는 세계적인 공급망 전문가인 팀 쿡을 영입했고, 두 사람은 함께 음양의 조화를 이루는 팀을 만들었다. 그들은 급여외에 특전을 삭감하고 안식 기간 프로그램에 대한 회사의 지원을 중단했으며, 작업효율을 높이고 전체적인 비용구조를 낮추었다. 그리고 과거에 그래듯이 밤낮없이 일하는 기풍을 살리는데 노력햇다. 그러자 간접비가 줄어들었고, 유동 부채 대비 현금비율이 2배로, 또 다시 3배로 늘어 났다. 장기 부채가 3분의 2로 줄었고, 1998년 ` 1999년 사이에 자본 대비 총 부채비율은 절반 이하로 떨어졌다.

어쩌면 당신은 “획기적인 혁신을 하면 재무 상황의 개선은 자연히 따라오기 마련 아닌가?” 라고 생각할지도 모른다.(중략)

고객들이 사랑한 위대한 제품을 다시 만드는데 도움이 되지 않는 것들은 모두 과감히 버리고 삭감했다.

5. 데스라인 위에서 이끌기

1)생산적 피해망상

[p.145] 10X 기업들은 상황이 예상치 못하게 급격히 변할 수 있다고 늘 가정했다. 그들은 끊임없이 “만약에?”라고 질문하면서 상황 변화에 신경을 곤두세우고 있었

다. 그들은 한 발 앞서 준비하고 예비자금을 비축했으며 ‘비합리적으로’ 큰 안전마진을 유지하고 리스크의 성격을 규정했다. 특히 좋은 시기든 나쁜 시기든 자신들만의 규율을 정비해감으로써 경고하면서도 유연한 위치에서 혼란에 대처했다. 그들은 실수하더라도 살아남아야 그 속에서 교훈을 얻을 수 있다는 사실을 깊이 이해하고 있었다.

[p.146]

-생산적 피해망상.1(여분의 산소통) : 예상치 못한 사건과 불운이  발생하기 전에 이에 대비하여 여유자금과 충격흡수 방안(산소통)을 준비하라.

-생산적 피해망상.2(리스크 규명) : 리스크의 성격을 규정(데스라인 리스크, 비대칭 리스크, 통제 불가능 리스크)하고 시간에 따라 리스크를 관리하라.

-생산적 피해망상.3(줌아웃하고 줌인하기) :상황변화를 감지하고 효과적으로 대응하기 위해  극도로 긴장을 유지하면서 줌아웃한 후 줌인하라.

2)인생의 모든 시간이 평등한 것은 아니다.

[p.166] 만약 아문센이 “내 계획은 북극에  가는 것이었으니 그대로 북극에 가야겠다”라고 말하며 새로운 목표에 초점을  맞추기 거부했다면 그의 팀은 10X 서오가를 내지 못했을 것이다. 그러나 북극이 정복되었다는 것을 알게 된 그는 ‘줌아웃’ 하여 변화된 상황을 살펴보고 ‘줌인’ 하여남극으로 향하는 새로운 계획을 실행했다.

[P.167] 10X 사람들은 기회나 위험, 혹은 그 둘 다로 인해 계획을 수정하고 집중의 대상을 바꾸며 의제를 조정해야 할 결정적 순간을 알아차리는 능력을 갖고 있다.(중략) 또한 언제나 신중하게 생사의 기로에 놓일 수 있는 위협과 비대칭적이고, 통제 불가능한 위험을 최소화하면서 일해왔기 때문에 안전의 여지를 많이 갖고 있다.(중략) 그들은 반사적으로 결정하지 않고 엄격히 따져본 끝에 결정한다. 그러고 나서 그들은 ‘줌인’ 하고 결정적 순간에 최선의 실행을 위해 완벽하고 집요하게 몰두한다.

6. SMaC

1)SMaC 레시피

[P.176] ‘SMaC’는? 구체적, 체계적, 지속적인 것을 의미한다. 견고한 SMaC 레시피는 단순한 전술이라기보다 전략을 실제 현실로 바꾸기 위한 운영코드이자 지속적인 실행 방식이다.

[P.177]

-수익 유지를 위해 대손충당금을 사용하지 마라.(프로그레시브)

-시장에 내놓을완벽한 소프트웨어를 기다리지 말고, 출시할 수 있을 만큼 잘 만들고 그 후에 개선해라.(마이크로소프트)

-새로운 혁신의 선두주자도 후발주자도 되지 마라. 유행에서  한 발짝 뒤에 물러서 있어라.(스트라이커)

-불황기에도 R&D비용을 줄이지 마라.(인텔)

-과대광고를 하지 마라. 다음 성공을 과대평가해서 소비자를 화나게 하느니 과소평가하는 편이 낫다.(암젠)

-스톡옵션을 CEO에게 주지 말고 직원들게만 주어라.(바이오멧)

2)광적인 규율로 SMaC 레시피 고수하기

[P.184] 통념상 변화는 어렵다고 말한다. 하지만 변화가 그렇게 힘들다면 왜 비교 기업에서 급진적인 변화가 더 많이 나타나는 것일까? 그것은 변화가 가장 어려운 것이 아니기 때문이다. 변화를 실행하는 것보다 더 어려운 것은 무슨 일을 어떻게 해야 할지 깨닫고 변화가 필요한 때와 필요하지 않은 때를 알아차리는 것이다.

[P.187] 10X 기업은 사업이 하락세에 빠졌다고 해서 금세 자사의 원칙이나 방법이  쓸모 없다고 생각하지 않는다. 그보다는 레시피에서 벗어나지 않았는지 또는 레시피를 유지하기 위한 규율이나 엄격함이 흐지부지되지 않았는지를 먼저 살핀다.

3)SMaC 레시피의 수정

[p.191] 모든 외부적 변화에 일일이 대응하려고  노력하면 이내 무기력한 상태에 빠지고 만다. 그러나 우리가 적응하고 진화해야  하는, 결코 소음이 아닌 변화도 있다. 위대한 기업들은 레시피 대부분을 그대로 유지한 상태에서 변화가 더 낫다고 판단되면, 선택한 요소들을 수정하여 레시피를 발전시킨다.

[P.195] SMaC 레시피를 건전하게 수정하기 위한 방법(두가지)

첫째, 내부적으로 초점을 맞춰 실증적인 창의성을 실천하는 것.

둘째, 외부에 초점을 맞춰 생산적 피해망상을 견지하는 것.

3)일관성과 변화

[p.199] 당신에게는 세월이 지나도 변하지 않는 원칙과 일관성을 제공하여 결정을 유도하는 확고한 규칙이 필요하다. 그리고 실직적으로 작동되는 것이 무엇인지에 대한 경험적인 이해를 통해 그 규칙을 올바르게 확립할 시간도 필요하다.

[p.200] 실직적으로 도움이 되는 것이 무엇인지 고민하고 그 방향으로 움직인 사람들,(중략) 아이러니이지만 세상에 가장 의미 있는 변화를 일으킨 사람들은 그들의 접근 방식에 있어서 확고한 일관성을 유지했다. 그들은 독단적이거나 융통성이 없지 않았다. 그들은 규율을 따랐고 창의적이었으며, 생산적 피해망상에 빠져 있었다. 그들은 SMaC이다!

7. 운 수익률

1)운은 어떤 역할을 하는가?

[P.213] 우리가 내린 운의 정의는 그 사건의 궁극적 원인에 대한 설명과는 무관하다. 운이 개입된 사건의 원인이 우연이든 신의 조화이든 아니면 어떤 다른 힘이든 간에, 그것은 우리의 분석 작업과는 아무 관계도 없다. 한 사건이 우리가 내린 정의의 세 가지 기준을 만족시키기만 한다면 원인에 관계없이 그것을 운이 개입된 사건으로 간주했다.

2)운 분석 사례

[p.218] 10X의 성공은 운이 아니라고 결론 내릴 수 있었다. 그 성공을 이뤄낸 것은 사람들이다.

3)높은 운 수익률ROL

[p.223] 우리는 운이라는 주제를 바라보는 두 가지 극단적 견해와 마주했다.

첫 번 째. 운을 비정상적인 성공이라고 보는 관점으로, 크게 성공한 사람은 그저 동전 던지기에서 행운을 잇달아 맛본 운 좋은 수혜자 라고  보는 견해다.

두 번째. 성공과 생존은 전적으로 능력, 준비, 노력, 끈기에서 비롯되며 운은 아무런 역할도 하지 못한다는 견해다.

4)운은 전략이 아니다.

4-1운의 낭비

[P.2228] 행운이 따르지 않아서 실패한 것이 아니라 운을 최대한 활용하지 못해서 실패한 것이다.

4-2나는 10X 리더

[P.231] 10X 리더들은 어려움을 촉매로 삼아 목표를 다지고 가치 있는 일에 재도전하며, 규율을 강화하거나 창의적으로 대응하며 생산적 피해망상을 늘린다. 운이 아니라 위기 회복력이야말로 위대한 기업의 특징이다.

4-3나쁜 운, 저조한 수익

[P.234] 행운과 불운 사이에는 흥미로운 비대칭이 존재한다. 행운은 제 아무리 크다 해도 한 번에 위대한 기업을 만들지는 못한다. 하지만 데스라인으로 밀어넣는 심각한 불운 하나, 혹은 재앙적 결과를 초래하는 연속적인 불운한 사건들은 기업을 파멸로 이끌 수 있다.

[p.235] 10X 기업들은 실증적 창의성, 광적인 규율과 더불어 생산적 피해망상을 발휘하여 상당한 안전지대를 마련해놓았다. 만약 충분히 오랫동안 경기를 버틴다면 행운은 돌아오기 마련이지만 그렇지 않고 쓰러진다면 다시 행운을 잡을 기회는 결코 없을 것이다. 운은 버티는 사람들을 좋아하지만, 살아남아야 버틸 수 있다.

5)운은 전략이 아니다.

5-1. 10X 리더의행동

[P.237] 광적인 규율, 실증적 창의성,생산적 피해망상, 단계5의 야망을 갖춘 리더는 행운이 따를 때에도 긴장을 풀지 않는다.

5-2. 20마일 행진

[P.237] 10X 기업은 행운이 오면 행운을 잡은 뒤, 수일에서 수십 년에 걸쳐 그 위에 성과를 쌓아 올린다. 운이 좋든 나쁘든 성과를 낼 수 있는 기업문화를 조성한다.

5-3. 총 먼저 쏘고  대포 쏘기

[P.237] 경험으로 검증된 방식에 창의성을 결합하여, 운에 기대지 않고 크게 한방을 날리는 대포를 쏠 수 있다.

5-4. 데스라인 위로 이끌기

[P.238] 세 가지 리스크를 관리함으로써 이들은 불운이 닥쳤을 때 재앙이 일어날 가능성을 줄인다. ‘줌아웃’ 했다가 ‘줌인’ 하는 이들의 능력은 운을 파악하고 운에 따라 계획을 바꿀 만한 이점이 있는지 판단하는 데 도움이 된다.

5-5. SMaC

[P.238] SMaC 레시피를 사용하면 부룬을 증폭시킬 만한 실수를 최소화하고, 행운을 똑똑하게 활용할 가능성을 높일 수 있다.

n  내가 저자라면

이 책은 본질적으로 경영에 관한 책이라기 보다는 좋은 조직을 위대한 조직으로 만들어줄 수 있는 원칙에 관한 책이다. 이 책에서는 어떠한 종류의 조직이든 오랫동안 지속될 위대한 조직으로 만들기 위해 필요한 게 무엇인지 밝혀내는데 집중했다. 이 책에서는 유용하다고 생각되는 것은 실제로 적용해서 사건 자체를 만들어 낼 수 있는 위대한 기업을 건설하자고 제안 한다. 경영학의 가장 영향력있는 피터 드러커의 지적은 미래를 예측할 수 있는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다 라고 했다.

이 책을 통해 성과를 내는 기업의 리더 와 기업의 선택을 데이터를 통해

어떤 방식으로 이을 대하고 중요하게 생각하는 요소들의 공통점이 무엇 인지를 밝혀 보여 주었다.

그 동안의 기업 혁신을 바라보는 통념이나 선입관을 버리고 문제 핵심에

집중 할 수 있는 새로운 시각을 열어 주었다는 점에서 높이 평가 한다,