구본형 변화경영연구소 9기 연구원 3주차(13.5.20)

“코리아니티 & 사람에게서 구하라”

1. 저자에 대하여

저자 구본형, 변화경영전문가에서 최근 변화경영사상가로 정체성을 변경한 뒤, 변화경영시인으로 죽은 대한민국의 대표적인, 그리고 어찌보면 유일한 변화경영 전문가.

그를 나타낼 수 있는 대표적인 단어 또는 존재들

“책, 글, 하루 22시간, 하루 2시간, 1만시간, 단식, 사람, 시, 신화, 쏘시개 불꽃, 와인, 식후 담배, 연구소, 꿈벗, 연구원, 변화, 인문학, 1인기업가로 진화한 평범한 직장인, 스승과 제자, 살롱구, 조용한 도전……”

처음 저자를 알고 좋아했을 때, ‘구본형’하면 떠오르는 이미지는 ‘하루 22시간’과 ‘변화’ 그리고 ‘직장인 출신의 성공한 1인기업가’, ‘작가’ 였다.

하지만, 저자가 우리 곁은 떠나간 지금, 그리고 내가 개인적인 끈이 이어진 지금 ‘구본형’하면 떠오르는 것은 ‘시’,’신화’, 그리고 ‘사람’으로 바뀌었다. 특히나 저자와 ‘사람’의 연관성을 떼어내려 해도 떼어낼 수가 없다.

지난 4월 그가 이 세상을 떠난 후로, 많은 이들이 그의 죽음을 절절하게 그리고 아직까지도 슬퍼하고 그를 그리워하고 있다. 많은 팬이자 제자이자 친구인 존재들은 자신의 생을 더욱 더 자신답게 살려고 노력하고 있고, 그가 남긴 정신은 육신이 소멸됨과 동시에 더욱 더 깊어지고 넓어지는 느낌이다. 살아생전 ‘사람’에 대한 ‘지극함’과  ‘진심’이 있었기에 가능한게 아닌가 하는 생각이 든다.

저자는 진정한 삶을 사는 한 인간이었고, 그러한 많은 사람들로 둘러싸여 있는 인간이었다. 진나라 대부인 조간자와 왕량의 에피소드에 대해 맹자는 ‘등문공편’에서 말하기를 ‘창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 창랑의 물이 흐르면 발을 씻으리’라고 말했다. 저자는 생전 자신을 나무에 빗대어 표현한 적이 있다. 그의 의견에 백번천번 동의하지만, 나는 그를 속히 환히 보이는 맑은 물에도 비유하고 싶다. 발을 씻기에는 너무 맑디 맑은 물이기에…… 그로 인해 다른 사람들의 마음 또한 맑고 투명하게 만들어 주는 맑은 물이기에…….

2. 내 마음을 무찔러 그는 글귀

■ 코리아니티

1. 정체성이란 우리가 지금 머무는 정신적 현재를 의미한다.(7)

2. 한국인이 문화적 공감대를 나는 ‘코리아니티(Coreanity)’라고 부른다.(8)

3. 나는 우리가 스스로를 폄하하는 것이 얼마나 부당한 것인지 알고 있다. 그것은 우리의 골수를 비게 하고, 마음이 무너져 내리게 하고, 결국 행동을 제약하고, 성과를 무디게 한다.(9)

4. 한국의 선진적 활로는 더 이상 우리 것을 버리고 선진의 것을 따라가는 추종이어서는 안 된다. 추종과 모방은 선도국으로 진입하는 탈이류의 문턱에서 버려야 할 첫 번째 품목이다. 미래로 가는 길은 우리의 문화적 특별함을 차별적 강점으로 특화하여 세계적 동의를 얻어내는 데 있다. 이것이 문화적 리더십이다.(9)

5. 외환위기 이후 ‘잃어버린 8년’의 정체 속에 빠져 있는 한국이 제2의 추격을 만들어냄으로써 지속적으로 성장할 수 있는 방법은?! 이 물음에 대한 답은 역설적이게도 제2의 추격 자체를 폐기하라는 것이다. 왜냐하면 현재의 답보와 위기는 모방과 추종으로 이루어진 ‘추격 모델의 산물이기 때문이다.(11)

6. 추종을 통해서는 리더의 자리로 진입할 수 없다……. 스스로 역할모델이 되는 것만이 리더십을 쥐고 지속적인 성장으로 가는 길이다(11)

7. ‘새 길 트기(path breaking)’라고 부르는 경영 실험에서 우리가 활용할 수 있는 차별호의 원천은 우리 것을 파괴하는 것이 아니라, 우리의 내면적 유산을 적극적으로 활용하는 것이다(11)

8. 나는 세계를 유혹하는 이 부드러운 힘을 ‘코리아니티(Coreanity)’라는 영문 신조어로 표시하려 한다. 코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 일상에서 지키면 편안하고 지키지 않으면 불편하여 의외가 되는 가치쳬계와 공유의식 그리고 일반 정서, 나는 이 복잡한 덩어리는 코리아니티라고 부른다. 비유적으로 표현하면, 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA다. 코리아니티의 번역어는 ‘한국성(韓國性)’일 것이다.(12)

9. 가장 훌륭한 전략은 싸우지 않고 번영하는 것이다. 남들이 감히 들어올 수 없는 특수성, 이 특수성의 보편 가치화가 바로 우리가 가야 할 ‘세계화’의 전략 방향이 되어야 한다.(13)

10. 세계화는 이미 우리가 익혀야 할 가장 중요한 개념 가운데 하나가 되었다. 한국은 모방과 추종의 시간 압축적 추격에서 벗어나 한국적 세계성이라는 모순을 우리 안에서 조화시킬 수 있어야 한다. 그리하여 모방대신에 융합적 가치를 창조함으로써 선도의 자리로 나아가야 하고, 인류의 위대한 다양성에 기여하는 훌륭한 이웃이 되어야 한다.(15)

11. 미국 제품을 사용하면 아메리칸 드림에 동참한다는 느낌을  준다.  독일제 상품은 평생 사용할 수 있다는 견고함의 이미지를 가지고 있다. 일제는 정교하고 섬세하다. 프랑스 상품은 그들의 멜랑콜리한 삶의 일부를 일상으로 가져온다는, 평범한 사람들의 사치와 연결된다. 그러나 우리에게는 세계인이 인식하는 문화적 브랜드가 없다.(15)

12. (뱅가드, 리노,키위에어 같은 신생항공사는 사우스웨스트를 벤치마킹하며 따라했지만 모두 실패했다.) 이는 사우스웨스트 항공사가 아무도 모방할 수 없는 자사만의 경쟁력을 갖추고 있기 때문이다. 그 경쟁력이란 바로 그들의 정신과 문화이다.(23)

13. “내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다. 내가 가장 걱정하는 것은 …… 우리만의 독특한 애사심, 곧 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 그 정신을 잃는다면 우리의 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것과 마찬가지다.” – 허브 켈러허(24)

14. 프랑스는 자신들의 삶의 방식을 수출한다……. 프랑스의 경쟁력은 바로 ‘프랑스식 삶의 방식’에 있는 것이다.(25)

15. 미국은 다양한 민족이 이질적인 문화를 들고 들어와서 함께 사는 나라다. 이런 나라에서 질서를 지키는 유일한 방법은 법을 엄격히 지키는 것이다……. 미국 문화는 보편주의가 강하다. 딸라서 법은 누구에게나 공평하게 적용되어야 한다.(27)

16.. 그러나, 동양의 여러 나라, 특히 한국은 단일한 민족이 오랫동안 같은 문화적 관습 속에서 살아왔다. 그렇기 때문에 법 말고도 사회 질서를 유지하는 여러 기준과 준거가 존재한다……. 동양인들에게는 특수주의가 강하게 작용한다. 그 사람과 나의 ‘관계’에 따라 법 적용의 정도와 수준이 달라질 수 있는 것이다.

⇒ 보통 서구문화는 개인적이고 이성적이고 합리적인 반면, 우리의 문화는 집단적이고 감성적이고 불합리(?!)적이기도 하다. 이는 개인과 개인 또는 개인과 집단을 연관짓는 관계의 특수성때문이기도 할 것이다.

17. 한국과 중국의 오래된 전통은 백성을 형과 예로 다스리는 것이다.  여기서 형은 최소한의 사회 질서를 유지하기 위한 수단이며, 예는 좀더 본질적으로 ‘인간관계를 인간다운 것으로 만듦으로써 사회 질서를 세우려는 우회적 접근’으로 인식되었다.

18. 미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주는 정하고, 그 범주는 지배하는 보편적 규칙을 찾아내는 에 익숙하다(소-원숭이, 풀-바나나). 그러나 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 관계에 치중하는 경향이 있다(소-풀, 원숭이-바나나)

19. (15년된 직원의 최근 저조한 실적을 보고) 싱가포르, 일본 등 동양 문화권에 속하는 나라의 경영자들 다수가 직원의 전체 경력을 고려해야 한다는 입장을 표한 반면, 미국, 캐나다 경영자들 대부분은 업무성과가 떨어지는 직원이라면 해고해야 한다는 선택을 했다. (30)

20. 홀로 있는 자를 보면 경이롭고 위대하며 고뇌에 차 있다. 그러나 군중 속에 있는 사람을 보면 그들은 불필요한 복제품에 지나지 않는 대중일 뿐이다. – 모비딕 중 (34)

21. 미국인들에게 공동체에 대한 개인의 충성심이나, 개인에 대한 공동체의 배려는 중요하지 않다(35)

22. 개인은 자기의 이익을 추구할 뿐이지만, 결과적으로는 그것이 선순환과정을 거쳐 공동의 이익에 기여한다. 따라서 인간의 이기심은 훌륭한 자원이다. 바로 이것이 미국의 가치이다. (36)

23. 미국에서 개인은 절대적인 것, 바로 신이다(37)

24. 프랑스는 개인보다 집단에 우선순위를 두는 관계 중심의 공동체 의식이 강하게 지배하는 나라다…… 예를 들어 독립된 개인을 다루는 심리학보다 사회적 맥락 속에서 개인을 다루는 사회학이 발달하였다.(37)

25. 일본은 가장 집단적인 나라다. 개인은 없고 조직이 존재할 분이다. 지구상에서 가장 권위적인 위계질서를 가지고 있지만, 이것은 서구적 시선에서 해석하는 구시대의 독재와는 다르다…….노인은 우리가 겪을지도 모르는 ‘오류를 이미 경험하여 지혜를 가지고 있는 사람’이기 때문에 공경해야 한다.(39)

26. 한국인들은 대개 ‘우리’와  ‘나’사이에 있다. ‘우리’라고 부르지만 늘’나’를 생각하는 것이 한국인이다……. 이것은 위선이나 양다리 걸치기가 아니다. 한국인들은 조식 속에 자신의 자리가 있다고 생각한다. 그것을 이름 또는 격格 이라고 불렀다. 말하자면, 군주는 군주다워야하고 신하는 신하다워야 한다. 마찬가지로 경영자는 경영자다워야 하고 직원은 직원다워야 한다.

27. 그러나 한국인들에게 이 자리는 고정적인 것이 아니라  ‘넘나듦이 가능한 유동적인 것’으로 해석된다. 한국인들에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조화를 만들어 내는 것을 의미한다.

28. 미국은 바쁜 나라이고, 미국인들에게 시간이란 빠른 속도로 사람들을 태우고 달리는 ‘무엇’이다. “시간과 흐르는 물은 아무도 기다려주지 않는다”는 속담은 벤자민프랭클린의 “시간은 곧 돈이다”라는 경구와 맥을 같이한다. 시간은 지나가면 돌아오지 않기 때문에 절대로 낭비할 수 없는 것이다.(43)

29. 이런 미국인들의 시간인식인 스톱워치와 ‘시간-동작 연구’와 같은 방식을 도입하게 하였고, 단기성과에 따른 성과 지향적 보상형태를 만들어내기도 했다. 심지어는 식사시간마저 일에 털어넣기 위해 패스트푸드를 문화를 만들어내기도 했다. (44)

30. (그러나) 일본인들에게 시간은 ‘친구’와 같은 존재다. 시간은 순환한다. 밤낮의 순환, 계절의 순환 그리고 생명의 순환, 그들의 종교관에는 지옥과 천당이라는 최후의 심판에 따른 단절이 없다.(44)

31. 일본인들은 시간을 동시성과 순환성을 가진 것으로 믿는다. 시간이 과거에서 미래로 흘러가는 것이 아니라, 과거. 현재. 미래가 내 안에 공존하고 있다.(45)

32. 미국인들에게 투자에는 미래는 위해 현재 이윤을 포기하는 경우가 없다. 그들에게 중요한 것은 현재의 가치이다. 반면 일본인들은 현재에 부려진 씨앗이 미래에 반드시 커다란 나무로 자라서 다시 많은 씨앗을 뿌릴 것이라는 믿음을 가지고 있다. 그래서 10년, 20년을 계획하고 세대와 세대를 넘어선 장기적 관점과 순환적 관점을 중요하게 생각한다.(45)

33. 프랑스인들은 과거가 현재나 미래에 비해 중요하다. 그것은 그들의 사유체계가 역사적 시각을 통해 모든 것을 조망하기 때문일 것이다. 그들에게 현재와 미래는 프랑스의 과거라는 나무에서 계속피어나는 꽃과 같다.(48)

34. 반면, 한국의 시간은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다…. 세상에서 가장 조급하고 서두르는 한국인들은 역설적이게도 시간을 길게 보고 그 누적효과를 믿는다.

35.집단주의적인 일본인들은 작은 변형, 곧 개선(카이젠)을 지속적으로 강화하는 경향이 있다. 하지만 지나치게 집단주의적이면 개인의 창조성과 상상력, 모험심은 설 자리를 잃게 마련이다. 따라서 일본의 경영자들은 질서를 깨뜨리지 않는 범위 내에서의 작은 개선을 독려해 왔다.(50)

36. 일본은들은 창조적 혁신이나 혁명이 아니라 아주 서서히 진화의 과정을 거치는 생물체와 같다.(51)

37. 반면, 프랑스는 모순과 대립을 즐기는 나라다……고용자는 조금이라도 일을 더 시키려고 하고, 피고용인은 근무시간이 끝나면 퇴근하고 싶어한다…….가장 공와주의적이고 세속적인 나라 가운데 하나인 프랑스는 국민의 80퍼센트가 명목상 카톨릭 신자이고, 격렬한 봉기와 혁명의 나라이면서도 서구 민주주의 국가 가운데 가장 권위적이고 불평등하다…… 프랑스인들에게는 개인의 자유에 대한 열렬한 신념과 더불어 지도자에 대한 강력한 지지가 공존한다.(52)

38. 미국은 ‘연결되지 않는 것을 연결함으로써 얻어지는 창조력’에 의한 이노베이션의 나라다.

⇒ 실리콘 밸리를 중심으로 한 닷컴열풍. 페이스북, 아마존, 이베이를 비롯, 생활의 일대 변혁(부정적이든 긍정적이든)을 가져온 스마트폰의 시초, 아이폰, 퍼스널 컴퓨터, 자동차 등등 그들의 혁신은 열거하기도 힘들 정도로 많다.

38. 한국은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다……. 조지훈은 멋을 ‘정상적인 상태에서 약간 벗어나되 그것이 전체적인 조화를 해하지 않을 때 느껴지는 그런 소극적인 것이 아니라, 정상에서 벗어나 조화를 깨뜨림으로써 오히려 새로운 조화를 이룩하는 적극적인 것’이라 정의 했다. 멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지인 것이다. (54)

⇒ 한국적 변형은 여러 곳에서 발견된다. 가야금 산조에서의 변형, 시조의 음수율, 구전으로 이어지기 때문에 지역적으로, 사람에 따라 달리 불려지는 판소리, 2002년 월드컵의 구호인 ‘대~한민국’ 등등. 한국문화의 상상력과 창의성을 보여주는 가장 중요한 힘. 멋

39. 현상을 따져서 원인을 파악해내고 이를 이론화하는 데 미국인들처럼 뛰어난 경우는 없다. 그들은 경영 역시 보편적 규범에 따라 관리할 수 있다고 믿었다.(58)

40. 미국인들에게 기업은 기계적 조합이다(corporation) 한국, 일본, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들에게 조직은 일반적으로 유기체적 조합으로 인식되는 것과는 대조적이다. (59)

41. 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 보편성은 개념이며 서류상의 전략과 구상이다. 보편주의에 대한 집착은 사람들로 하여금 현장에서의 직접적인 경험과 생산 및 거래의 현장에서 일어나는 구체적 현실에 무관심하게 만들었다.

⇒ 똑 같은 방식과 개념을 상황과 상대에 따라 정 반대로 사용하여 전쟁에서 승리한 손빈과 제갈량처럼, 모든 보편적규범과 이론은 모든 상황에서 항상 똑같이 적용될 수 있는 것은 아니다. 

42. 일본 기업은 가장과 가족의 친밀성을 가진 공동사회(Gemeinschaft)적 특성을 가지고 있다…….일본은 안과 밖의 구본이 확실하다. 그들은 내부에서 결속하고 협력하여 외부와 경쟁한다.

43. 일본인들은 상황에 따라 변한다. 그들은 보편적 원칙에 따라 행동하지 않기 때문에 불투명하고 믿기 어려운 점이 있다. 일본인들에게 가치는 늘 같은 것이 아니다.(62)

44. 일본인들은 ‘아니오’라는 말을 잘 하지 않는다. 사안보다는 관계를 중요시하기 때문이다. 그들의 공손한 겉모습 역시 관계 지향성을 보여주는 처세술이다.(64)

45. “일본인들에게 진리란 ‘순응’하는 것이다. 늘 상대적이며, 타협 가능하다……(그들에게는) 강한 지적 전통이 없다. 힘을 가지고 법을 집행하는 자들을 비굴하게 추종한다. 도덕성 부재에 대한 용인과 찬양이 인과관계처럼 얽혀 있다. …… 종교와 사상의 체계를 발전시켜온 문명국가들은 사회,정치적 상황을 초월하는 진실과 진리의 존재를 인정하고 받아들인다.-카렐 볼페렌(66)

46. 전쟁과 유대인들에 대한 죄악을 깊이 사과하고 반성하는 독일인들과 달리, 일본인들은 중국에서의 대학살과 한국을 식민통치로 점령한 데 대해 사과하는 것을 꺼리며 위안부 문제에 대해 냉담하다. 그것은 일본인들이 객관적 진실에 무게를 두지 않기 때문이다. 제국주의가 성행하던 당시에 일본이 조선을 지배한 것은 상황에 어울리는 일이었고, 국익에 충실한 전략이었다고 판단하기 때문이다……. (문화상대주의) 일본인들이 객관적 진실과 진리를 받아들이는 이론적 인식 수준은 야만적이라고 불릴 만큼 빈곤하다(67)

47. 프랑스인들은 법 자체보다는 법의 이면에 존재하는 정신을 존중한다……. 이는 하나의 원칙도 상황에 따라 달리 해석할 수 있다는 의미다. (67)

48. 한국인들에게 법은 만인을 위한 보편 기준이 아니다. 프랑스인들과 마찬가지로 한국인들에게 법은 유연하게 적용해야 할 무엇이다.(69)

49. 프랑스 경영자들은 권위를 유지하기 위하여 직원들과 일정한 거리를 유지하는 것에 대해 미국의 경영자들보다 훨씬 더 부정적으로 보고 있다. 그들의 권위는 마치 한 가정의 아버지나 형이 가지고 있는 그것과 비슷하며, 경영자는 가족처럼 직원을 돌보고 배려해야 한다고 믿는 경향이 강하다. (74)

50. 일본인들은 힘을 추종한다. 그들은 뒤에서 남을 험담할 때 힘이 없다. 영향력이 없다고 말한다. 좋다 나쁘다, 옳다 그르다 대신 일본인들은 힘이 있다 없다고 이야기 한다. 그들에게 힘과 영향력은 올은 것이다…… 일본의 조직은 위계적이고 권위에 조전하기를 꺼린다.  지위 높은 사람들을 차별적으로 대우하는 것을 당연시 한다. 흥미로운 점을 그럼에도 불구 권위주의의 폐단이 적다는 점이다. 그것은 조직에서 위, 아래, 그리고 중간의 역할이 다르기 때문이다(중간조정경영)…… 중간간부의 역할은 하층의 의견을 반영하고 상층의 가치와 정책을 연역적으로 중재함으로써 모순된 요구를 조화시키고 혼란으로부터 질서를 잡는 것이다. (76)

51. 한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 점이다(76)

52. 코리아니티가 가지고 있는 반(反)21세기적인 가치 가운데 대표적 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다. 이것은 관계 중심적인 코리아니티를 수직적으로만 작동하게 만들어버린 고질적 패턴이다. 나는 ‘수직적 권위주의’라는 부정적 특성을 청산하는 것이 코리아니티 논의의 가장 절박한 교정 과제라고 생각한다. (77)

53. 코리아니티에서 눈에 띄는 핵심5가지의 첫번째는 ‘우리 속의 나’라는 정신적 틀이다. 그리고 중요한 공통점은 ‘생기’, 즉 다이내믹이다. 세번째 특성은 이중적 가치의 공존과 상생이다. 넷째, 끈질긴 생명력과 흥청거림이다. 마지막으로 배움과 근면이다. (85~86)

54. 한국인들은 칭찬에 인색하다. 이는 유교적 전통상에서 당연히 해야 함, 마땅히 해야 하는 당연한 의무와 책임으로 여겨지기 때문이다……. 한국 사회는 칭찬보다는 자신에게 주어진 사회적 책임과 역할을 중요시 하는 관계 지향성을 문화적 특징으로 한다.

55. 미국인들은 사회구성원을 짓누르기보다는 낙오시키는데 익숙하다. 그래서 그들은 인격장애를 겪는다. 하지만 한국인의 다수는 낙오되어 떨어져 나오기 보다는 억압받지만 집단 속에 남아 있길 원한다. 따라서 한국인들은 분노를 표출해 낙오되기 보다는 이를 참고 집단 속에 남는 길을 택한다. 결국 이런 성향으로 인해 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된 셈이다.(93)

56. 한국인들은 사물들을 전체 맥락 속에서 파악하고자 한다.(95)

57. 관계지향적인 한국인들은 공동체를 떠나서 살기 어렵다. 공동체에 대한 충섬심도 대단히 높다. 따라서 해고나 스핀오프와 같은 미국적 경영방식은 한국인에게 매우 치명적인 감정적 공황을 낳을 수 있다. (96)

58. 한국인들은 왜 우리라고 부르면서 나를 앞세울까? 한국인들은 관계를 떠나서 살기 어렵다. 하지만 동시에 너무나 역동적이다. 이것이 집단과 개인, 즉 ‘우리’와 ‘나’를 동일시 하는 이유이다.(99)

59. 그리스의 철학자들은  ‘이것 아니면 저것’의 이분법적 사고방식에 집착했다. 지금의 미국인들도 마찬가지다. 하나가 옳으면 반대쪽에 서 있는 다른 하나가 논리적으로 옳을 수 없다. 

60. (그러나) 한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다,

⇒ 21세기는 넘나듬의 시대이다. 퓨전이라고 칭하기도 하고 크로스오버라고 말하기도 한다. 미국인들처럼 이것 또는 저것을 택해 심플하고 명쾌한 답을 내는 것과 달리, 이것도 좋고 저것도 나름의 이유로 좋다는 한국인들에게 21세기 환경은 어쩌면, 큰 도약을 할 수 있는 시기일지도 모른다.

61. 동양인들에게 자신의 선택을 정당화해야 할 때 명백한 원리에 의존하기 보다는 절충점 혹은  중도적 입장을 추구한다. 비모순의 원리에 충실한 미국인에게서는 좀처럼 나타나지 않는 모습이다. (111)

62. 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운  조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라 할 수 있다. (115)

63. 한국인은 숟가락으로 밥을 먹는다. 숟가락이면 비교적 큰 동작으로 마음 편하게 먹을 수 있다.  불 하나 가득, 온 뺨 가득 푸짐하게 먹어대는 정경은 숟가락 때문에 가능하다. 일본인들의 밥그릇은 조그맣다. 국그릇이나 물공기도 우리의 것에 비해 작다. 그릇을 입데다 대고 젓자락으로 밥을 긁어 넣듯이 입에 넣는다. 크게 떠서 대강대강 대충대충은 한국인의 미덕일 수 있다. …… 조잡하고 거칠 수도 있지만 한국인들은 그것을 그럴듯하게 승화시킬 줄 알았다. 꼼꼼하고 자잘하고 세심한 일본인들의 속성 역시 장점일 수 있다. 우람함과 섬세함, 이것이 한국과 일본의 얼굴이다.(118)

62. 일본인들은 자세하고 세기에 강하다. 반대로 한국인들은 커다란 전체를 본다. 뒷산의 둥근 모습을 보고 그 앞에 초가를 지어 어울리게 한다. (119)

63. 지금의 왜소한 소시민 지식인과는 달리 조선의 선비는 꿋꿋한 지조와 기개를 가지고 있었으며, 늘 깨어 수련하고 배우면 청빈과 검약을 생활하한 사람들이었다.(128)

64. 과거를 보지 않고 학문에만 전념하는 대학자들을 산림山林이라 칭하며 우대했다…… 국가에 위기가 닥칠때면 이런 대학자들은 국왕의 부름을 받아 정계에 초치되기도 했다.

65. 선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 중정의 상태였다…… 선비정신은 옳고 그름을 선택의 기준으로 하되 인정을 잃지 않고, 명분을 앞세우되 실리 또한 잃지 않는 절묘한 지점을 찾으려는 노력이다.

66. 세계화 시대에 성공하는 조직이 되려면, 지구적 감수성에 따른 범세계적 동질성을 수용하고 동기회로 삼을 수 있는 시야와 인식을 가져야 한다. 동시에 지역문화적 차이가 존중되는 이질성을 차별적 가치로 전략화할 수 있어야 한다…… 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다(142)

67. ‘모순을 견디고 조호시키는 힘’은 서구인들에게 는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만, 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이다.(143)

68. 한국은 사람 말고는 별다른 자원을 가지지 못한 나라다. 우리가 고등교육의 지식 전달방식과 내용을 혁명적으로 바꾸고, 대학에 들어가기만 하면 일제히 소멸되던 배움의 자세를 평생 학습으로 전환시킬 수 있다면 한국은 수많은 세계적 인재를 양산하는 새로운 메카가 될 것이다. (145)

69. 한국 역시 오랫동안 관계 중심적인 문화적 전통이 지배적이었다. 고객화는 자연스럽게 한국인의 관계 지향성에 끌어올릴 수 있는 또 하나의 혜택이다.

⇒ 기본적으로 과거의 관계지향적 코리아니티를 인정하지만, 핵가족와 사회적 무관심, 스마트기기의 출현 등으로 미국과 일본처럼 점점 고립되어가는 한국사회에서 과거의 관계지향적 특성을 잘 살려낼 수 있을지 의문이 들기도 한다.

70. (종신고용을 원칙으로 하고 있는 캐논) 2000년부터 마이스터(meister)’제도를 실행하고 있다. 이는 8명 작업하는 셀에서 한명을 줄여보면 어떨까라는 가이젠식 발상에서 비롯, 8명에서 7명으로 줄이고 7명에서 6명으로 줄이고…… 그와 동시에 개인과 팀의 숙련도를 높이는 노력을 하고. 결국 8명이 하던 일을 한 사람이 하게 되는 지점에 이르게 될 때, 이 한 사람을 마이스터라 부른다. (155)

71. 미타라이 후지오 사장의 종신고용제는 장기고용은 유지하되 연공서열의 보상제도는 완전히 바꿔버렸다. 오직 실력을 바탕으로 한 인사와 보상제도를 정착시켜 연령과 근무기간에 따른 프리미엄을 배제한 것이다. 이는 전통적 일본 경영스타일에서 벗어난 일종의 변형이자 파격이었다. (156)

72 (핀란드이 노키아) 텔리커뮤니케이션이라는 노키아의 산업 분야가 매우 ‘핀란드적’인 분야라는 사실이다……. 인구밀도가 낮은 핀란드 사람들은 국내뿐 아니라 외국과의 거리를 좁히기 위해 애를 써왔다. 이들에게 ‘거리(distance)’는 늘 극복해야 할 대상이었다…… 또한 무뚝뚝한 핀란드인드에게 ‘거리’는 삶의 독립성을 지켜주는 훌륭한 울타리와 같은 역할을 하기도 한다……. 결국 무선통신은 이 같은 핀란드인들에게 사람과 사람을 잇는 동시에, 사람으로부터 적절히 격리되게 하는 가장 적합한 커뮤니케이션 방법이었다.

⇒ 이 책이 씌여지고 정확히 2년 뒤, 스티브잡스는 ‘아이폰’이라는 혁신적인 핸드폰을 선보인다. 이 과정에서 삼성은 아이폰을 철저하게 분석하고 따라하고 기능을 더하는 방식으로 변화된 마켓에서 살아남고 선도하였지만, 십수년간 마켓리더였던 노키아는 실패하였고 기업의 존패위기 까지도 걱정해야하는 입장이 되었다. 변화를 선도하던가 변화에 순응하던가, 그렇지 않으면 낙오하던가……

73. (LVMH) 프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치 창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이 가장 세계적인 것이기 때문에, 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기보다는 자신의 고유한 것을개발하는 것이 가장 성공할 수 있는 길이다.(170)

74. 유한킴벌리의 문국현 사장은 IMF시절 경기 침체와 내수시장 위축이라는 위기에 전체 직원의 40퍼센트가 여유인력으로 남아돌게 되는 상황에서 해고가 아닌 ‘인간 중심 경영’의 선택하게 된다. 그는 여유인력을 줄이는 대신 4조2교대제로 여유인력을 흡수, 하루 12시간 4일 근무, 4일 휴무(1일교육)이라는 파격적인 제도를 도입한다. 이는 약 24퍼센트의 인력감축 방지 효과가 추정되며, 24시간 기계가동으로 작업일수도 260일에서 350일로 늘었고 생산량도 종전의 2배 효과를 본다. 직원들의 만족도와 충성도는 올라갔고, 정기적인 교육으로 인해 인력의 질도 높아지는 효과까지 보게 된다.(179)

75. 1976년 치타공대학의 경제학과 교수 무하마드  유누스는 에고없이 몰아닥친 최악의 기아 앞에서 수많은 사람들이  굶어죽는걸 보고 충격에 휩싸인다. 그리고 가난에 대해 고민하기 시작한다. 그는 어려운 사람들 돕기로 하고 치타공 대학 주변 조브라 마을을 돌아다녔다. 그리고 가난한 사람들의 고리대금이용의 폐혜(일하고 일한 결과물은 고스란히 사채업자에게 돌아가고 거의 무일푼으로 하루를 끝내는 악순환의 연속)을 보게 된다…… 고리대급업자에게 돈을 빌려 힘든 지경에 있는 사람들은 모두 42명이었고, 그 총액은 27달러에 불과했다……

76. 유누스는 소액융자은행의 원초인 그라민 은행을 설립한다 1983년 10월 2일의 일이다.

77. 그라민은행은 기대 이상의 성공을 거둔다. 2003년 기준 1,200개 지점, 2만명이 넘는 직원, 300만 명의 가입자 보유. 매달 융자금액 3,500만달러, 같은 기간 거의 같은 액수의 상환액. 현재까지 융자해준 총 금액은 43억달러. 이 프로그램은 58개국으로 퍼졌으며, 한국에는 2000년 6월 ‘신나는 조합’이라는 이름으로 한국지부 설립됨.

78. 철저한 그룹심사(5인1조 연대보증)로 선발된 빈곤층에게 돈을 빌려주는 그라민은행의 원금회수율은 98퍼센트가 넘는다……. 무엇보다도 빈민층이 자립하고 자신만의 집을 가지거나 보수해서 살 수 있는, 즉 가난에서 벗어나(10년간 회원의 1/3이 가난에서 벗어남) 희망을 가지고 살 수 있다는 긍정적인 결과는 낳았다는데서 이 은행의 의의를 찾을 수 있다.

79. 그라민은행은 고객과의 신뢰유지를 위해 법에 호소하거나 변호사에게 자문을 하지 않는다…….그라민 은행은 설립 때부터 은행인 사람들에게 간다는 원칙을 세웠다…… 일반은행은 ‘돈’을 보고 ‘결과’를 관리하는데 집중하지만, 그라민은행은 ‘사람’을 보고 ‘과정’을 관리하는데 초점을 맞춘다……. 그라민 은행은 모든 기업이 하는 것과 반대로 경영하면서도 성공한 대표적인 기업이다.(208~211)

80. 21세기, 기업의 성공은 부드러운 무형의 가치에 의해 좌우되고 있다. 그것은 사람이다. 두뇌와 가슴이다. 의문의 여지가 없다. (218)

81. 아이디어는 오리지널리티가 중요하지 않다. 그것을 가장 잘 활용하여 자신의 것으로 만든 사람의 것이다. 그 점에서 아이디어는 범세계적이다. 하지만 아이디어의 실천에는 국경이 있다. 이 점에서 아이디어는 또한 국가와 문화의 자식이라 할 수 있다. (220)

82. 현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다…… 승리하고 싶다면 전략에 대하여 적게 생각하고 더 많인 행동해야 한다- 잭웰치(222)

83 조직에서 대부분의 일은 중위권에 속하는 70퍼센트의 사람들이 수행한다. 이 믿음직한 일꾼들은 그렇게 빛을 발하지는 않지만, 열심히 그리고 훌륭하게 직무는 수행한다. 이들은 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 중위권 70퍼센트의 사람들이 아무도 알아주지 않는 암흑상태에서 일하게 해서는 안 된다……. 이들은 아주 중요한 사람들이다. 그들은 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부다. 인력의 다수를 차지하는 그들을 절대로 잊어서는 안된다.(223)

84. ‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것이다’(225)

85. 예를 들어 디지털 혁명의 변화를 알아채지 못한 모토롤라는 무명의 노키아에게 통신단말기 시장의 리더 자리를 내주고 말았다 ⇒ 스마트 디지털 혁명의 변호를 알아채지 못한 노키아는 애플과 삼성에게 통신단말기 시장의 리더 자리를 내주고 말았다 (2013년 현재의 일이다). 영원한 승자는 없다. 변화하는 자만이 승자의 자리를 잠시 잠깐 맛볼 수 있다.

86. 회사가 병들었을 때 나타나는 가장 대표적인 증상은 직원들의 퇴사이다. 직원이 떠나려고 한다면 그 조직은 이미 병든 조직이다. 이것은 직원의 충성심이 부족해서가 아니라, 직원의 열정을 끌어내지 못한 경영자의 믿음이 부족한 탓이다.(228)

87. 사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다.(229)

88. 훌륭한 기업은 유능한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 시간과 노력이 나중에 몇 배의 값을 한다는 사실을 매우 잘 알고 있다. (232)

89. 나는 이 일, 이 회사에 어울리는 사람인가? 불행이 우리에게 질문하도록 하는 것이다. 이것이 불행의 위대한 점이다. (236)

90. 유유상종이다……. 그러므로 애초부터 유능한 인재와 적합한 인물을 선택하여 채용하는 것이 경영자와 관리자의 핵심적인 경영 활동이 되어야 할 것이다.(238)

91. 노동시장에서 인재를 사오는 방식이 아니라, 기업 스스로 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다. (239)

92. (사람을 채용할 때) 결국 면접관은 대상자가 의자에 앉는 순간 마음을 결정한다. 즉 사람에 대한 인상은 단 2초만에 결정된다!(241)

93. 불영과불행 : 물이 흐르다가 구덩이를 만다면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다.  지름길에 연연하지 않고 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 비결이다.

94. 적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여  열정을 이끌어내고,  적절한  자리에 적절한 사람을 배치하여 적합한 대우를 해줌으로써,  사람들이 스스로  경영할 수 있도록 만드는 것이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제이다. (249)

95.  회사에서 가장 중요한 자산은 ‘적합한 직원’이며, 가장 큰 손실은 ‘부적합한 직원’이기 때문이다.(250)

96. 관리의 방식으로 만들어낼 수 있는 가장 훌륭한 직장인 모델은 주어진 일을 아주 잘하는 사람’이다 이는 다시 말하면 ‘자신이 맡은 일만 하는 사람(box server)’라는 뜻이다.(256)

97. 코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리는 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해 가는 여정이며 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다.(258)

98. 자신을 ‘아주 작은 1인 기업’으로 가정하고 개인은 스스로의 비즈니스를 경영해야 한다. 어제와 같은 방식이 아닌, 자신의 사업을 경영하듯 스스로 리더십을 발휘하고 새로운 실험을 감행해야 한다. 이 정신적 가정, 곧 패러다임의 차이가 엄청난 성과의 차이를 만들어 낸다. (262)

99. 1인기업으로서 이력서 작성하기 (전반적 경력 – 입사에서 현재까지  / 현재의 경력 – 지난 12개월동안의 성과) (266~267)

100. 관리자가 스폰서로 바뀌면 이력서 관리가 스폰서의 본업이 될 것이고, 그는 실무에서 벗어나 이 일에 몰입할 수 있을 것이다.(272)

101. 기업차원에서 전반적인 경력관리를 지원하는 방법 가운데 가장 효과적인 것은 직원들의 욕망과 재능, 전문성에 부합하는 현장을 제공하는 것이다.(278)

102. 회사 내에서 성공하고 말겠다는 집착에 빠져 주어진 일에만 죽어라 매달리는 관리자가 되지 말자. 오직 사다리를 타고 오르기 위해 정해진 길만 달려가는 조직인간으로는 충분치 않다. 이 폐쇄적 경직성이 결국 다른 훌륭한 가능성을 매몰시킬 것이고 팀원들의 사기를 꺾을 것이며, 그들의 창의력과 상상력을 죽일 것이다.(289)

103. (서양인들에게) 일과 생활이 균형(work-life balance)은 실제로 ‘교환(swap or  trade-off) 또는 ‘선택과 선택되지 않는 것들의 포기’로 정의되는 경우가 많다. (294)

104. 노력과 승진을 과대평가하는 반면, 직무에 대한 긍지와 성실에 대해서는 과소평가하는 관행과 보상제도는 장기적으로 역효과를 가져온다….. 사실 조직에서 야심적이고 재능이 뛰어난 사람은 소수면 족하다. 오히려 직무와 조화를 이루며, 일에 자부심을 가지고 적절한 보상을 원하는 다수가 더욱 필요하다.(303)

105. 종신고용이 온정주의와 연결된 우리의 문화적, 정서적 유산과 어울리는 경영방식이라는 점은 분명하다.

106. 새로운 인재들의 공통적인 특성은 다음과 같다. 첫째, 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다. 둘째, 취미를 직업화하는데 성공했다는 점이다. 셋째, 매일 학습한다는 점이다. 넷째 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다. 일종의 직업창조자의 역할을 즐기는 것이다. (312)

107. 어제의 나에 갇히지 말자, ‘한국을 넘어선 한국인’이 되자, 연결하고 특화하여 새로운 직업적 변종을 만들자. 이것이 스스로를 고용하는 원칙이며, 자신의 강점을 활용하는 최상의 전략이다.(313)

108. NUMMI(New United Motor Munufacturing, INC)의 무해고 원칙

GM 사업장으로 있다가 노사분규로 1982년 공장이 폐쇄되고 GM과 도요타의 합작투자를 통해 공장이 재가동 되었다. 과거와 달라진 것이 있다면 무해고원칙을 도입했다는 것, 노사협약서가 기존 1,400페이지에서 100페이지로 줄어들었다는 것, 무엇보다도 과거 GM의 경영자들이 직원들을 ‘열심히 일하기 싫어하고, 책임지지 않으려하고, 노력을 회피하고 시키는 일만 하는 사람들’일뿐이라는 가정이 달라진 것, 즉 인간에 대한 가정이 달라졌다는 점이다. (318~320)

109. 윤리를 다루는 함수는 사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와 끝없는 유혹인 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것으로 무엇보다도 중요해졌다.(339)

110. 경영컨설팅업체 타워스페인의 윤리경영으로 명성을 날리는 기업을 매년 25개씩 심층조사해본 결과 윤리경영을 하는 기업의 주주수익률은 43퍼센트, S&P에 등록된 500개 기업의 평균 주주수익률은 19퍼센트인 것으로 나타났다……. 또한 자신의 회사가 윤리경영을 한다고 믿는 직원이 회사를 떠나지 않을 확률은 그렇지 않은 경우보다 6배가 높았다(341)

111. ‘스승과 친구’의 융합 : “친구가 될 수 없으면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.”(358)

112. (나이와 직업에 관계없이 스승과 친구의 관계를 설정해본 결과) 나이가든 사람은  자신이 저 나이에 저렇게 하지 못했다고 감탄하며, 젊은 사람들은 나이든 사람들이 모색하는 새로운 경력에 대한 준비를  앞으로 자신이 걸어야 할 길로 진지하게 받아들이며 배우려고 했다.(358)

113. 선배에게 배우기도 하고, 때대로 혼자서 실패에 대한 두려움을 안고 새로운 방법을 모색해 보는 이 2가지 접근법이 서로 보완작용을 하면서 한 사람의 직장인을 전문직업인으로 계발해내는 것이다.(360)

114. (미국과 한국의 관계에서 볼 수 있듯이) ‘좋다’’나쁘다’는 고정적인 것이 아니라 무엇과 무엇 사이의 관계맺음, 즉 ’배치’에 의해 이해되고 결정되는 것이다.(368)

115. 우리가 변해야 할 방향은 수직적 일방성에서 쌍방향의 가치교류를 만들어냄으로써 수평적 관계를 만들어내는 것이다. 예를 들면 상사와 부하직원이 자신들의 경험과 강점을 서로 지도해줌으로써(mentoring & reverse mentoring) 상하관계의 일방적 경직성을 유연한 관계, 곧 ‘스승과 친구’의 관계로 재정립하는 것이다.(369)

116. 막스베버가 처음 만들어낸 단어인 관료주의는 매우 혁명적인 개념이었으나 지금의 대부분의 조직에서는 부정적 함의로 쓰인다. 이는 ‘급속한 변화 속에서 새로운 기회를 만들어내야 하는  변화와  변혁의  시대’가 되었기 때문이다.(371)

117. 언어 쇄신을 위해 거대한 프로젝트를 할 필요는 없다. 새로운 가치에 위배되는 단어 10개를 골라 새로운 가치를 표현하는 10개의 일상어로 대체하는 일부터 가볍게 시작할 수 있다.(373)

118. 한국인들이 칭찬에 익숙하지 않은 이유는 당연히 해야 할 의무와 역할을 함에 있어 고맙다는 치하를 받는 것은 경박한 처세로 인식했기 때문이 그 첫번째 이고, 마음의 표현을 좀처럼 쉽게 하지 않는 특성이 두번째 이다. (375~376)

119. 누군가를 칭찬할 때는 성과가 아닌, 그 사람의 피과 열정과 영혼을 인정하고 그의 존재를 인정해줄 때 비로소 가능하다. (377)

120 “혁신적인 조직에서는 그렇지 않은 조직보다 ‘고맙다’는 말이 훨씬 더 흔하다.”-로자베스 모스 캔터 (380)

121. 한국의 자산은 한국인 밖에 없다.(392)

122. 중국과 일본 사이에 끼어서 우리 자신을 좁게 규정해서는 안 된다. 오히려 우리는 ‘동양과 서양의 사이’에 존재해야 한다.(392)

123. 결국 (코리아니티의)성공의 축은 2가지 이다. 하나는 세계를 향해 항상 열려 있어야 하며 세계적 수준의 배움에 늘 배고파해야 한다(세계적 보편성의 한국화)는 점이고, ‘우리’라고 하는 수수께끼를 풀어냄으로써 자신이 가진 차별적 강점을 활용하는 것(한국적 특수성의 보편화)이다.(393)

■ 사람에게서 구하라

1. 창조적으로 과거를 활용함으로써 미래에 대한 지혜를 얻어 내려는 사람들을 위해 나는 이 책을 썼다. 나는 그들을 ‘혁신적 리더’라고 부른다. 진부한 과거 속에 빛나는 미래가 파묻혀 있으며, 썩은 과거의 토양 위에서만 미래가 뿌리 내릴 수 있다는 것은 아이러니다. 그러나 아이러니야 말로 혁신적 리더들이 가장 사랑하는 개념임을 잊어서는 안 된다.(4)

2. 세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산을 넘고, 강을 건너고, 바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀되 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라 – 쿠빌라이 칸(8)

3. 역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다.  가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다.(9)

⇒ 춘추전국시대는 서주시대의 봉건제도가 해체되고, 진,한 황제아래에서 중앙집체제가 형성되어가는 과도적 시대였다. 춘추시대 중기부터 넓은 영토와 강력한 군대를 지닌 강국들이 등장하는데 이들을 패자라 했다. 이들은 제나라 환공, 진나라 문공, 초나라 장왕, 오나라 합려, 월나라 구천으로 춘추오패라 한다. 전국시대에 와서는 대다수 약소국들이 강대국에 병합되고 소수의 강대국만 남게 된다. 읍제국가가 붕괴되고 영역국가가 출현한 것이다. 이들 강대국을 전국 칠웅(동방의 제(齊), 남방의 초(楚), 서방의 진(秦), 북방의 연(燕), 그리고 중앙의 위(魏)·한(韓)·조(趙) 나라)이라 한다. 그 중 서방의 진은 적극적인 정치개혁에 의하여 부국강병에 힘입어 마침내 천하통일에 성공한다.

이 시대는 농업생산력에 기초를 두고 있었으며, 춘추시대 말에는 철제농구 사용, 전국시대에는 우경이 시작되었다. 교환경제의 발달과 더불어 포전, 소도의 형을 이룬 도전등 청동제 화페가 유통되었다.

가문의 배경이 없더라고 본인 자신의 재능, 자각으로 활약할 수 있는 시대이기도 하였다. 이 시대는 ‘제자백가’ 또는 ‘백가쟁명’이라는 말처럼 중국 사상사상 드물게도 그 활동이 활발했던 시대다. 정치적,사회적 변동을 배경으로 하여, 어떻게 하면 질서를 회복할 수 있는가를  각자의 자기의 소신에 따라 적극적으로 발언했기  때문이다. 공자·맹자·순자 등의 유가(儒家)는 효제(孝悌)·인의(仁義)·예(禮)를 바탕으로 정치를 해야 한다고 주장하였고, 묵자를 비조로 하는 묵가(墨家)는 가족이나 국가의 경제를 초월한 겸애(兼愛)의 정신을 역설하였으며, 상앙(商鞅) ·한비(韓非)와 같은 법가(法家)는 법의 일원적 지배, 군주권력의 절대화에 의하여 부국강병의 실현을 정치의 목표로 삼았다. 한편 정치에 기대를 거는 제학파에 대하여, 문화생활을 부정하고 개농주의(皆農主義)를 주장하는 농가나, 인위적 정치도덕의 폐기를 주창하는 노자·장자 등의 도가(道家)도 있었다.

그러나 진,한 제국의 성립을 전후하여 정통사상의 기준이 나타남과 함께 일부 사상(묵가 등)의 영향력이 쇠퇴하였고 그 대신 법가, 도가나 유가 등의 영향력이 높아졌다. 하지만 오히려 후대로 갈수록 사상과 학문이 좀더 폭넓은 계층으로 확산되며 발전해나가게 되었다.이는 춘추전국시대의 사상적 의의라 할수 있을 것이다.

즉, 춘추전국시대는 사회 정치적으로는 혼란기였지만 중국 문화의 골격이 완성된 시기이기도 하다. 사(士) 계층이 문화의 주역으로 등장하며 그 때까지 소수 귀족들에게 독점되던 지식과 학문이 일반 서민층에까지 확산되었다. <네이버 – 두산백과에서 발췌>

4. 미래를 이끈는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다(13)

5. 모든 참된 기록문헌들은 첫눈에도 지루해 보인다.  낯설기 때문이다. 그것은 자기 시대를 위해서 자기 시대의 관점과 이익을 알려줄 뿐이지, 우리에게는 쉽게 다가오지 않는다…… 사정을 잘 모르는 보통 사람들에게는 …… 과거란 가장 재미 있는 것조차도 이해할 수 없는 지루함으로 읽힌다. 과거를 과거 자신이 발언을 하는 한, 언제나 낯설고 익히기 어려운 노동이다.-야코프 부르크하르트(13)

6. 훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다.  그러나 단순히 추종하지 않는다. 그들을 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다.(14)

7. 중국의 역사를 통틀어 가장 현명한 인물 중의 하나로 기술되는 제갈공명은 과거의 지식과 이야기를 어떻게 다시 재해석해야 할지 알고 있었다. 그는 ‘손빈의 아궁이’수에 갇히지 않았다. 그 대신 아궁이의 의미를 이해하고 있었다. (17)

8. 손빈은 적의 자만심을 이용하여 공격에 성공했고, 공명은 적의 의구심을 증폭시켜 후퇴에 성공했다. 그들은 역사와 기존의 사례는 시대의 상황에 따라 늘 새롭게 쓰일 수 있는 것임을 역사를 통해 깊이 이해한 사람들이었다.(17)

9. 인류의 역사를 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 이것을 이루었는가의 기록이라고 말할 수 있다.

10. 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.

11. “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다.”- 아널드 토인비(19)

12. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다.

13. 그(여불위)가 사람에게 투자했다는 것은 대단히 탁월한 착상이었다. 그는 이미 사람을 상품으로 환산해 볼 줄 아는 계산력을 가지고 있었다는 점에서 지극히 현대적이었다.(28)

14. 21세기를 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다.(29)

⇒ 몇 해전부터  다방면에서 탁월한 능력을 발휘하는 ‘알파걸’과 높은 연봉의 경제력을 바탕으로 주도적인 삶을 영위하는 싱글녀인 ‘골드미스’와 같은 여성의 변화된 사회적 지위를 나타내는 말들이 등장하기 시작했다. 아직 우리나이에서는 사회 구조적인 문제로 여성들의 사회활동이 100% 공평하게 열려 있는 것은 아니지만, 외시, 행시, 사시의 수석합격자가 모두 여자이고 사시 합격자의 과반이상이 여자인 해도 상당히 많아졌다. ‘남자의 종말’이라는 책을 쓴 해나 로진은 사회지능, 열린 의사소통, 침착한 집중력 등 현대 후기 산업사회가 요구하는 능력이 이런 능력에 강점화된 여성의 시대가 올 것이라고 예언하고 있다. 실제 삶이 팍팍해지고 기존의 사회적 역할에 부담을 가지는 남자들이 늘어나고 있고(매니, 초식남, 전업주부를 자처하는 남자들 등), 과거 억압된 사회적 역할 및 여성의 지위에 저항하고 도전하는 자주적이고 능력 좋은 여성들이 점차 늘어나고 있다. 결과적으로 기존 가정의 경제권을 쥐고 있는 여성들이, 이를 뛰어 넘어 자주적 경제권을 소유하는 방향으로 바뀌고 있다고 볼 수 있다. 고객으로서든, 직원으로서든 여성에 무관심한 기업은 점차 쇠퇴할 수 있는 방향으로 갈지 모를 일이다.

15. (사마천은 여불위를 소인이라 여겼다.) (공자에 따르면)  소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르고, ‘그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 횡를 하지 않는 사람’이라고 정의한다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻는 삶이 소인이라는 것이다. (29)

16.(맹자는) “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다”로 했듯이 여불위는 이익을 내는 데는 탁월한 투자가였지만, 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다.(30)

17. 경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면…… 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.-헨리포드 (31)

18. 이익이 없는 비즈니스는 없다. 그러나 의로움이 없는 비즈니스 역시 단명한다.(31)

19. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다.

20. 좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다.  작은 그릇이 큰 일을 하려는 것은 과욕이다. (33)

21. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. (33)

22. 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 배역과 역할은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫번째 질문이어야 한다고 생각한다.

23. (궁형을 당하면서까지 살아남은) 사마천은 “마음속에 맹세한 것을 완성하지 못함이 원통해서이며, 이대로 죽어 버림으로써 내문장이 후세에 남지 못하게 됨을 애석하게 여겨” 죽을 수 없었다고 말했다. 그는 자신의 길을 갔다. 그리고 역사는 그런 그를 기억해주었다. 그가 바로 역사 자체였다. (36)

⇒ 중국 고전의 기록에 의하면, 사형(死刑)·궁형(宮刑)·월형(刖刑:발뒤꿈치를 자르는 형벌)·의형(劓刑:코를 베는 형벌)·경형(黥刑:얼굴·팔뚝 등의 살을 따고 홈을 내어 죄명을 찍어넣는 형벌)을 5형이라 하는데, 이 중에서 남녀의 생식기에 가하는 형벌로서, 남자는 생식기를 거세하고, 여자는 질을 폐쇄하여 자손의 생산을 전연 불가능하게 하였으므로, 사형에 버금가는 극형이었다.(두산백과)

24. (관중이 제환공을 보필하기 전, 소홀과 함께 공자 규를 도와 왕위쟁탈전에 참여하고, 공자 규가  패해 죽음을 당한 뒤 소홀이 말하길)

“나는 죽어서 의를 지킬 것이니 그대는 살아서 명성을 떨치도록 하라. 명성을 지키기 위해서는 살아남아야 하고, 의를 지키기 위해서는 죽어야 한다. 그대는 부디 나라는 위해 많은 일을 하기 바란다. 서로 자기의 분에 맞게 살고 죽으면 된다.” (41)

25. “소홀의 죽음은 살아남은 것보다 훌륭하고, 관중이 살아남은 일을 죽은 것보다 훌륭하다.”(41)

26. 자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다. (41)

27. 오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다.  그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며, 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다. (42)

28. 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 주 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서는 안된다.

29. 그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. (43)

30. 힘없는 리더는 종이호랑이다. 그는 누구에게도 영향력을 미칠 수 없다. 힘은 리더십의 핵심에 있다.  리더십에서 사용하는 힘이란 생각의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다. (45)

31. 나는 힘의 가장 큰 물줄기 중의 하나가 바로 배움에 있다고 믿는다.(45)

32. (다시 말해) 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신이 몰락하는 소리를 들을 것이다. (46)

⇒ ‘정보와 지식을 가진다’란 의미를 되새겨볼 필요가 있다. 우리는 우리의 손 안에 모든 정보와 지식을 가지고 있는 시대에 살고 있다. 정보와 지식을 머리 속에 가지고 있는 것이 중요하다, 다만 과거처럼 단순히 외우는, ‘퀴즈 대한민국’에서 답을 맞추는 정도를 말하는 것이 아니라, ‘정보와 지식’을 가지고 분리, 응용, 재결합, 변주하여 새로운 것을 창조하는 것이 핵심이다. 21세기를 창조의 시대이다. 단순히 지식을 외우는 정도의 공부를 스마트폰과 컴퓨터가 대체해줄 것이다. 자신의 생각을 담고 조금이라도 새로운 것을 창조하는 노력과 연습이 필요하다.

33. 어떤 산업 분야든 훌륭한 인재를 키워 낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일이다. 그 훌륭한 인재가 그 조직을 위해 일하든, 나와서 그 조직 밖에서 일하든 훌륭한 비즈니스 리더로서 사회에 참여하고 공헌할 수 있다는 것은 그 기업의 자랑이라 할 수 있다.(50)

34. 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 힘의 원천이다.(50)

35. 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시대를 두려워하지 않는 정신의 지적 탐험가여야 한다.(51)

⇒ ‘매일 자신을 수련하는 것’ 하나 더 붙이지만, ‘한 분야에, 매일 자신을 수련하는 것’. 이것이 구본형 정신의 핵심이자 변화의 시작이다.

36. 은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다.(53)

37. “오기 장군이 예전에도 그 아이 애비의 고름을 빨아주었습니다. 아이의 아버지는 그 은혜를 잊지 못하고 장군을 위해 싸우다 결국 죽고 말았습니다. 이제 장군이 다시 내 아이의 고름을 빨아 주었다고 하니 이 아이 역시 생명을 걸고 장군을 위해 싸우다 죽고 말 것입니다. 아이를 잃고 어가 어찌 울지 않을 수 있단 말입니까?”

이 이야기는 사마천의 [사기]열전 속에서 보이고, [한비자]속에도 나오는 것으로 …… 우리는 이 속에 어떤 패러독스를 느낀다. 병사를 아끼는 장군의 자세는 존경할 만하다. 이러한 장군을 위해 목숨을 걸고 싸움에 임하는 병사의 자세 역시 높이 사야 한다. 그리고 자식을 위해 통곡하는 어머니 역시 너무나 안타깝다. 이런 패러독스들이 우리의 삶에 어쩔 수 없는 감정의 끈을 만들고, 우리는 즐겨 이 끈에 묶이게 된다. (57)

38. 직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. (58)

39. 전쟁이 없으면 유명한 장군이 나올 수 없고, 사람들이 부를 동경하지 않으면 부자가 빛나지도 않는다. 그래서 훌륭한 장수는 전쟁의 비참함 때문에 빛나고, 부자는 빈부의 차가 극심한 사회 속에서 더욱 선망의 대상이 된다.

40. 자신의 브랜드 가치를 높이는 방법 (63~65)

1) 해당 분야의 전문가가 되는 것이다.

2) 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다.

3) 바로 현장을 활용하는 법이다.

4) 브랜드 자체를 확장해 가는 것이다. 

5) 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다. 

41. (그러나)전문가는 자격증에 의해 전문성이 획득되고 유지되는 것은 아니다. 전문가는 늘 초보여야 한다.(62)

42. 과거의 유산만을 사용하는 사람들에게서 우리는 배울 것이 없다. 미래의 유산을 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다. (63)

43. ‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. (63)

44. 마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다.  마케팅에는 객관적 진실도, 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음속에 자리 잡은 인식이 있을 뿐이다.(68)

45. 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것. 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다.  좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고, 그런 좋은 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다. 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다.(77)

46. 우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다.

47. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가.  그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다. (79)

48. “직원의 목을 자르는 경영자는 자기 배부터 그어라.” – 오쿠다 히로시(90)

49. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자

50.(조나라 인상여와 진나라 왕 사이에 화씨벽을 둔 쟁탈전에 대해….) 인상여는 죽음을 삶 속으로 끌여들임으로써 삶을 얻은 매우 특별한 사람이다. ‘죽고자 하면 살 것이요. 사고자 하면 죽을 것이다.라는 말이 갖는 의미와 동일하다. (96)

51. 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는 데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. (96)

52. (문경지교의 주인공들인 인상여와 염파의 에피소드에서 염파를 피해 도망다니는 인상여를 보고 가신들이 분개하자 인상여가 하는 말) “그대들은 염 장군과 진나라 왕 두 사람중에서 누가 더 무섭소? 나는 진나라 왕의 위세에도 그를 궁정에서 꾸짖고 그 신하들을 부끄럽게 만들었소. 내가 아무리 어리석기로서니 염 장군을 무서워하겠소? 다만 진나라가 우리를 침범하지 못하는 이유는 나와 염 장군이 있기 때문이다.  우리 둘이 싸우면 둘 다 살지 못할 것이오. 내가 염파를 피하는 이유는 나라의 위급함을 먼저 생각했기 때문이다.”(97

53. 스타가 동경의 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하며 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

54. 오늘날 악의와 제갈량을 비교하는 이유는 두 사람 중 누구의삶이 더 풍요로운 삶이었고 귀감이 되었을까를 따지기 위함이 아니다.  중요한 것은 한 사람은 끝까지 받아들여졌기 때문에 필사적으로 봉사했고, 또 한 사람은 필사적으로 노력했으나 받아들여지지 않아 다른 곳으로 갔다는 점이다. (104)

55. 세상에 스티브 잡스처럼 성공과 실패를 극적으로 반전시킨 경영인은 드물다…… 애플에서 쫓겨난 뒤에도 하드웨어에 집착했던 그는 픽사에서 애니메이션의 무한한 잠재력을 발견했다. 그리고 그곳에 몰입했다. ‘패러다임의 변화’를 통해 자신의 인생을 위한 역전의 시나리오를 썼던 것이다.(106)

56. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.(107)

57. 이런 사람은 절대 쓰지 마라. “ 사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다……. 첫째는 머리 회전은 빠르면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다.  넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다.  그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 다섯 가지 중에 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 죽이지 않을 수 있겠는가.”(112)

58.  말을 잘한다고 하여 그 때문에 그 사람을 써서는 안 되며, 사람이 문제가 있다고 하여 그의 좋은 말을 버려서는 안 된다. 더불어 말할 만한데도 대화하지 않으면 사람을 잃을 것이고, 더불어 말할 만하지 않은데도 더불어 말하면 말을 잃는 것이다. 지혜로운 사람을 잃지도 않고 또한 말을 잃지도 않는다

59. 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여 대상에 따라 가장 적절한 표현 방식을 찾아내는 능력이다.(116)

60. 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다……. 전문 용어의 뒤에 숨어 있는 사람들은 진짜 전문가가 아니다.(118)

61. 경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다. 인간을 이해하지 못하고 경영한다는 것은 스스로 삼류임을 자처하는 것이다.  이제 인간을 이해하지 못하는 리더는 인간을 이끌 수 없다.  인간을 이해하지 못하는 경영자는 사람의 열정을 다룰 줄 모른다. 현실을 넘어 꿈을 꾸게 할 줄 모른다.

62. 사람에게서 구하라.’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.

63. 그(관중)은 물 흐르듯이 살았다. 국가를 위 일하고, 일한 대가를 향유하는 자연스러운 삶을 살았다.  ‘그는 창고가 가득 차야 사람들이 예절을 안다’는 진실을 꿰뚫어 알고 있었던 사람이다. 그래서 과장과 부자연스러움과 지나침 속에 숨어 있는 불순한 의도와 야망을 미리 알아낼 수 있었던 것이다. 그러므로 인지상정을 넘어 부자연스럽고 과장된 행위를 하는 사람들을 조심해야 한다.(130)

64. “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서도 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.(131)

65. 일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라.

66. “왕께서 본래 오만하여 예를 차리지 않았습니다. 지금 대장을 임명하는데 마치 어린아이를 부르듯 하니, 한신은 떠나서 다시 오지 않을 것입니다. 좋은 날을 택하여 재계하고 대장을 임명하는 단장을 차려 예를 갖추십시오.” (소하가 유방에게 한 충고) (135)
67. “우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따위는 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다.”

68. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다. (139)

⇒ 저자는 사람에게 지극한 사람이었던 것 같다. 겉으로는 무뚝뚝하고 말이 없는 그였지만, 사람들은 그의 짧은 한마디에 자신의 주관을 바꾸기도 하고 인생의 방향을 바꾸기도 했다. 말이 많은게 중요한게 아니라 사람에 대해 얼마나 관심을 갖고, 필요할 때 어떤 말을 하는지가 중요하다. 그는 지극하게도 사람들에 대해 관심을 가졌고, 그들에 마음 속에 쏘시개 불꽃의 역할을 해주고자 했다. 나는 이 책을 지난해 말에 읽었다. 그리고 운좋게 연구원레이스를 펼칠 수 있었다. 중간에 몇 번의 위기가 있었지만 나는 이 장의 이 단 한 문장으로 인해 저자의 연구소에 끝까지 함께할 생각을 했다. ‘일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라.’

69. (‘전국4공자 중의 신릉군 무기의 세가지 에피소드에서……) 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 자세’를 협력자 정신’이라고 부른다.

진정한 의미에서의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호 간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 네가지 원칙을 지켜야 한다. (146~147)

1) 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 

2) 함께 경영해야 한다. 

3) 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다.

4) 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 

70. “이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.-인디라 간디(147)

71. 몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫번째 요건이다.(148)

72. 좋은 리더는 먼저 자기를 알아본다.  자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다.  먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다.(152)

73. (맹상군의 인사 원칙) 맹상군은 식객으로 받아들이거 서로 이야기를 난 때 늘 병풍 뒤에서 서사를 배치하여 하는 말을 일일이 받아 적게 했다.  뿐만 아니라 그 사람의 신상명세에 대해 자세히 파악하고 있었고, 필요하다면 그 사람의 일가친척에 선물을 보냈다. 이는 인적사항으랖악하고 늘 대화를 기록하여 정리하게 하고, 필요에 따라 특별한 관심과 배려를 통해 당사자가 자신의 사람이 될 수 있도록 세심하게 관리했다는 것이다.

또한 그는 출신과 현재의 지위에 따라 사람을 크게 3가지로 분류/대접했다.  신분이 낮은 사람을 전사, 중간 계층인 사람을 행사, 상등의 빈객은 대사에 머물게 해 대우를 달리 했다.

하지만 한번 정해진 대우가 고정된 것은 아니다.  관심을 가지고 사람들을 지켜보아 특별히 자신의 대우에 불만을 가지고 있는 사람들은 새로 평가하여 달리 대우해 주곤 했다. (154~155)

⇒ 맹상군은 BC 3세기경 사람이다. 하지만 그가 사람을 대하고 다루는 방법, 일종의 인사정책은 현재의 선진기업이 채용하는 방식과 크게 다르지 않다. 그의 인사정책은 근본적으로 사람에 대한 관심을 기초로 하고 있으며, 직원들의 소리에 귀 기울이고, 성과에 따라 대우를 달리해주기까지 한다. 참으로 진보된, 열려있는 인사정책이라 할 수 있다.

74. 곧은 나무가 곧은 나무를 부르고 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다. (157)

75. 직장인들 중 1/4만이 자신의 능력을 다 바쳐 일한다. : 관성적 일과 속에서 도전과 실험을 시도하지 않고 있는 사람들이 압도적으로 많다. 더 정확히 말하면 자신의 능력을 다 써 보지 않았기 때문에 자신의 능력이 무엇인지 모르는 사람들이 태반이라는 뜻이다. (158)

76. 직장인들 중 1/2은 자신의 업무 수행에 대해 별로 노력하지 않는다.  그저 직장을 유지할 수 있는 정도에 그친다.(158)

77. 10명 중 6명이 예전보다 덜 열심히 일한다고 응답했고, 4명 중 1명은 지금보다 훨씬 더 효과적으로 일할 수 있다고 응답했다.

78. (특수주의에 입각하여 관계를 중시하는 고맥락 사회인) 동양적 문화와 정서적 잠재의식 속에서 서구적 인재경영 모델이 적합하게 작동하기 어렵다는 것이 나의 생각이다. 예를 들어 비용의 절감을 우선적 원칙으로 설정하고 명예퇴직을 통해 직원의 수를 줄여 갈 때, 그 결과 오히려 밖에서 기회를 찾을 수 있는 유능한 직원의 이탈이 많아지며, 자신의 능력을 제대로 발휘하기 어려운 근로자들만 기업에 남는 결과를 초래하기도 한다.(162)

79. ”저(관중)도 예전이 이 직책을 맡아 본 적이 있습니다. 말을 세울 우리를 만드는 일이 가장 어렵습니다. 처음에 굽은 나무를 쓰면, 이 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 원하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면, 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다.”(163)

80. 인재활용법 : 첫째,  애초에 적합한 사람을 채용하는 것. 둘째, 관계지향적인 동양문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성하는 것. 셋째, 스스로 배우도 도와주는 것(164~165)

81. 피터 드러커는 “100년간의 미국 경영대학은 단지 쓸 만한 행정사무 직원을 양산했을 뿐이다”라고 개탄했다.

82. 미국의 시어도어 루스벨트는 “커다란 몽둥이를 가지고 있을수록 부드럽게 말하는 법을 배워야 한다”고 말했다. (168)

83.(제나라 재상 추기와 최고의  얼짱 서공의 이상형 월드컵에서) “…… 서공은 저와 비교하여 상대가 되지 않을 만큼 잘생긴 미남입니다. 그러나 제 아내는 저를 사랑하여 제가 더 미남이라고 말했습니다. 제 첩은 저를 두려워하기 때문에, 그리고 절 찾아온 손님은 제게 바라는 바가 있어 아부를 했던 것입니다. 제 첩은 저를 두려워하기 때문에, 그리고 절 찾아온 손님은 제게 바라는 바가 있어 아부를 했던 것입니다.  상황이 이러할진대, 이제 왕께서는 자신의 잘못을 지적해 줄 수 있는 사람을 한 명도 갖지 못한 것 아니겠습니까?!” (172)

84. 추가나 추기가 섬기는 위왕은 자신의 권력이 자신의 자리로부터 온다는 것을 뼈저리게 알고 있는 사람들이다. 그리고 권력의 주위에는 수많은 사람들이 침묵하고, 아첨하고, 왜곡하고, 시기하고 경쟁한다는 것을 알고 있다. 또한 언젠가 자신들의 자리를 빼앗으려 한다는 것을 잊지 않는 사람들이다. (173)

85. 자리가 주는 힘은 하드파워다. 누구라도 그 자리에 가면 그 힘을 가질 수 있다. 그것은 커다란 몽둥이와 같은 것이다……  자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다……하드파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정에 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.(175)

86. 먼저 사람들이 믿고 내 편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다. 만일 많은 사람들과 아주 힘든 일을 시작하여 끝을 잘 맺으려면 시작하기 전에 그들의 전폭적인 지지와 도움이 필요하다. 그들의 땀과 피를 얻어내려면, 그들이 나를 믿고 힘든 길을 따라오게 해야 한다.(180)

87. 변화의 길은 피와 땀으로 얼룩진 길이다. 그것은 여럿이 모여 살고 있던 낡고 열악한 집을 허물고 새로운 집을 짓는 것과 같다. 당분간은 집 없는 풍찬노숙(風餐露宿)의 불편을 감수해야 한다. 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는  것이다.

1) 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는 것이다.

2) 낡고 썩어 냄새 나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여 주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 삶을 설득할 수 있어야 한다. 바로 새집에 대한 비전을 공유하는 것이다.

3) 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다. 기초를 다지고 기둥을 세우고, 서까래를 얹고, 벽을 만들어 내는 공정을 보고 즐길 수 있도록 새집을 짓는 역사를 지원하고 통제할 수 있어야 한다.

이것이 리더다.

88. “모두들 내가 국무부 조직의 판을 다시 짜기를 바랍니다. 그러나 나는 이 사람들이 내 편이 되기를 기다릴 것입니다. 그들이 나의 리더십을 믿을 때까지 재조직을 감행하지 않을 것입니다.”- 국무장관에 취임한 콜린파월이 한 말(181)

89. “자공아, 네가 그것을 알았구나. 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것을 알지만, 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다. 늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만, 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다. 죽음에 대한 무서움만 알지, 죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다.”-공자와 자공이 휴식에 대해 나눈 대화(188)

⇒ 동양의 지혜와 깨달음안에 담겨 있는 모순. 이분법적 사고에 길들여진 서양인들에게는 이런 모순적 동반과 상생이 혼란스럽게 느껴지기 쉽지만, 동양인들에게 조화 속에 조화와 같은 이런 모순이 익숙하다. 이는 동양인들의 강점이 될 수도 있다.

90. 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다.  변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.(193)

91. 시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.-톰피터스(194)

92. 비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아 버리고, 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것입니다. 이것이 유통의 도 입니다.(월나라 구천과 계연의 대화에서)(196)

93. 리자청(리카싱)이 어느 날 차에서 내리다가 동전 하나를 흘렸다. 우리 동으로 250원쯤하는 2홍콩달러짜리 동전이 하수구에 걸친채 멈줬다. 그는 돔을 구부려 동전을 주우려고 했지만 손이 닿지 않자 골프장 직원이 대신 주었다. 그는 100 홍콩달러를 그 직원에게 사례금으로 주었다. 의아해하는 사람들에게 그는 말했다.

“내가 그 동전을 줍지 않으면 그 동전은 아마 하수구에 빠져 세상에서 사라질 것이다. 하지만 종업원에게 준 100 홍콩달러는 어딘가에서 사용될 것이다.(202)

94. 부자들의 몇가지 법칙

1) ‘나다운’ 차별화 : 취미를 직업으로  전환하라 / 이미 가지고 있는  자원을 활용하라-개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것이다. / 새로운 기술을 도입하라

2) 아껴쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점이다.

3) 훌륭한 부자는 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다. (202~204)

95. 남과 다르게 생각하는 사람들에게 재물이 모이도, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고 살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하려 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다.

96. 나이키는 정교한 마케팅 원리와 유통망을 갖춘 연구 디자인실로 보아야 한다…… 나이키는 운동화를 팔지 않는다. 나이키는 개념을 판다.(212)

97. 물리적 힘이 중요했던 시대에서 정신적 통찰력이 빛을 발하는 시대로 변하게 되었다.(212)

98. 우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 있다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. 2,300년 전에 전국시대를 살다간 소진과 장의처럼 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다.

“과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.”(213)

99. 익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다.(214)

100. (조나라 조괄은 진나라와의 전투에서 패하고 조나라가 잃은 군사의 수는 45만명이나 되었다) 조괄은 아버지가 남긴 병법을 책으로 읽어 외우는 것에는 탁월하였다. 그러나 그의 병법은 책 속에 머물러 있는 다른 사람의 생각에 지나지 않았다. (218)

경영 역시 마찬가지다. 상황과 현장에 적합한 자신만의 방법을 찾아 차별적인 처방을 하지 않으면 성공하기 어렵다.(218)

101. 익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 될 수 없다. GE의 잭웰치는 1981년 취임 후 사업의 실적을 재정의, 업계 1위 또는 1위 안에 들어야 하는 것을 목표로 삼았다. 그 당시 사업부 의 상당수를 재 포지셔닝 해야 했으며, 실제 ‘업계 1/2위’라는 성과의 재정의를 통해 상당수 사업부의 재배치에 성공하였다. 하지만 이 과정에서 많은 직원드이 해고되거나 다른 회사로 떠났다.

반면, 캐논의 사장 미타라이 후지오는 비슷한 위기상황에서도 종신고용을 포기하지 않았다. 이는 제품의 연구개발에 걸리는 오랜기간을 고려하고, 비전을 함께 공유하는 충성도 높은 지원들이 일본의 전통적 가치관과 문화에 적합하다고 판단했기 때문이다. (220)

102. 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례를 잘 들여다 본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들 수 있다. (220)

103. 변화는 과정이다. 그것은 목표를 향한 추구이며, 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다.

104. 변화는 적이 많다. 한 번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, 변호에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다.

105. “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단” – 카를 폰 클라우제비츠(221)

106 (춘추전국시대 제나라의 양저와 장고의 이야기 와 제나라 손무와 오나라 합려의 만남에서 자신의 위치에 맞게 행동하지 않은 장고의 목을 벤 양저와, 명령에 따르지 않은 아녀자들을 대신해 두 대장의 목을 친 이야기)

변화가 가지는 정치적 의미 – 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고 이 전투에서 지면 교부도를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. (229)

107. 주역의 마흔아홉 번째 괘는 ‘혁 革’이다. 변화를 나타내는 가장 중요한 단어인 ‘혁’은 짐승의 가죽이다. 이것은 짐승의 날가죽 ‘피皮’와 다른 것이다. 벗겨 낸 날가죽은 그 자체로 그대로 쓸 수 없다. 날가죽의 털과 기름을 제거해 내는 무두질을 거쳐 가죽으로 만들어 가는 과정을 통해 비로소 쓸모 있는 가죽이 되는 것이다. 종래의 모습을 벗고 새로워지는 것이 바로 ‘주역’에서 말하는 ‘혁’이다(229)

108. 변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다.  그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야 말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람들의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다. (231)

109. [맹자] 화살을 만드는 사람이라 하여 갑옷을 만드는 사람보다 불인하다 할 수는 없다. 그러나 화살을 만드는 사람은 자신이 만든 화살이 다른 사람을 상하게 하지 못할까 봐 걱정하고, 갑옷을 만드는 사람은 자기가 만든 갑옷이 화살에 뚫려 사람이 상하게 될까 봐 걱정한다. 무당과 장인도 역시 그러하다.  무당은 당시 의사와 같았기 때문에 사람의 병이 앗지 않을까 봐 걱정한다. 그러나 장인은 관을 만드는 사람이기 때문에 사람이 죽지 않으면 관이 팔리지 않을까 봐 걱정하여 사람이 죽기를 바라지 않을 수 없다. 그러므로 직업의 선택은 신중하지 않으면 안 된다.(240)

110. 공자께서 말씀하셨다. 인에 거하는 것인 아름답다(이인위미里仁爲美) 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가?

111. “자네들 저 노래를 들어보게. 물이 맑을 때에는 갓끈을 씻지만 흐리면 발을 씻게 되는 것이네.  물이 스스로를 그렇게 만드는 것이다.”(244)

112.  자연은 강한 것을 남겨 둔다.  약한 것들은 궤멸되고 사라진다. 그리고 변화에 적응한 것들 것 대를 이어간다. 강하고 영리한 것들이 살아남고 결국 건강한 자연을 만들어 낸다.  이것이 생물학적인 법칙이다.(247)

113. 마키아벨리가 쓴 ‘군주론’은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰주는 매우 정직한 책이라는 점이다.(249)

114.  마키아벨리는 문명화된 인간의 내부에 여전히 길들여져 있지 않은 사냥꾼의 기질이 DNA 속에 뚜렷하게 각인되어 있으며, 상황에 따라 언제 분출될지 모르는 화산처럼  갈무리되어 있다는 것을 알고 있었다. 그것은 위험한 힘이고 어두운 욕망이며 동시에 엄청난 에너지이고 본능적인 생존의 힘이다.(251)

115. (마키아벨리의 주장을 경영에 적용해보면) 첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적인 상황’에 처하게 될 때는 다른 종류의 미덕, 즉 용감함, 대담함, 원기 왕성함 등을 따라야 한다. 심지어 한니발의 ‘비인간적인 잔인성’또한 덕이다.

116. 선과 악 중에서 무엇을 선택하는 것이 아니라, 악과 작은 악 중에서 작은 악을 선택하라 말이다.

117. 외양상 덕은 실제로는 악덕이 되고, 외양상 악은 미덕이 될 수 있다. 경영자가 연민에 치우치면 기강이 문란해지고 질서유지가 어려워져 결국 엄격하고 냉혹한 통제를 하지 않을 수 없게 되므로 악덕으로 전환된다.  반면 초기의 적절한 냉혹함은 기강과 질서를 바로 잡아 더 관대한 결과를 가져오므로 덕으로 전환할 수 있다.(253)

118. 둘째 불안정하고 특수한 필연적 상황에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리(인간의 평균적 악을 전제하고 행동하는 것, 동기의 선함보다 결과의 선함에 치중하는 것)를 따르는 것이 현명하다. 막스베버의 확신의 윤리는 인간은 선한 존재라 가정, 동기가 선하면 그 행위의 결과와 무관하게 선하다는 것을 말한다. (255)

119. 경영의 핵심은 상징과 외양이다. 경영자는 능란한 위선자요, 가장의 달인이어야 한다. 성실함, 자비, 인간애와 신실함을 가지고 있는 것처럼 ‘보여야’한다. 경영은 본질(what is) 의 영역이 아닐 외양(what aprear)의 영역에 속한다……. 따라서 적절한 위장과 기만, 그리고 위선이 지배를 위해 필요하다……. 그러므로 훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.(254~255)

120. 정치적 선전과 상징의 조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에 필연적으로 적절한 긴장과 조화가 필요하듯이, 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을  잡아가야 하는 과제다. (255)

121. (윤리경영이란 무엇인가) 첫째. 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는 것이다.

122. 둘째 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역 공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.

123. 셋째는 기업의 활동에 관련 있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주, 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다. (266~267)

124. 법을 어기지 않는다는 것이 윤리적이라는 말로 대치 되어서는 안 된다. 세금을 낸다 하여 지역 사회에 대한 책임을 다한 것이 아니다. 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 어진 상술이어야 한다. 경영모델이 모색되고 온갖 경영적 실험이 행해져야 한다. 이것이 혁명적인 세계 속에서 기업이 번성할 수 있는 힘이다. 그러나 이러한 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진 시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기업을 인도하는 등불이고, 경전이며, 행동 철학인 것이다.(267)

3. 내가 저자라면

■ 코리아니티 - 목차 -

개정판 서문

프롤로그 : 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로

[1부 코리아니티 문화경영]

<1장> 왜 코리아니티인가?

문화, 모방할 수 없는 경쟁력 / 달라도 너무 다른 동양과 서양 / 고독한 영웅vs 무리 속의 나 / 단기 성과주의 vs 장기적 안목 / 점진적 개선 vs 파격적 혁신 / 보편주의 vs 특수주의 / 수직적 작용 vs 수평적 작용

<2장> 코리아니티 핵심 5가지

한국적인, 너무나 한국적인 / 코리아니티1 – 남들만큼은 되어야 한다 / 코리아니티2- ‘우리’속의 ‘나’ / 코리아니티3 – 모순을 껴안는 힘 / 코리아니티4 – 거친 생명력과 흥청거림 / 코리아니티5 – 명분과 배움, 선비정신 / 한국형 경영모델 – 이류성을 극복하는 길 / 21세기의 흐름과 코리아니티

<3장> ‘나의 길’을 간 성공 기업들

캐논-사람을 절대 버리지 않는다 / 노키아-가장 핀란드다운 사업모델 – LVMH-프랑스식 삶을 팔다 / 유한킴벌리-배우자, 함께 가자 / 그라민 은행- 우리는 정반대로 했다

[2부 코리아니티 인재경영]

<1장> 사람을 남겨라

사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다 / 기회와 몰락의 변곡점, 사람 / 위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다

<2장> 직원을 기업가로 만들어라

‘일을  아주 잘하는 사람’의 함정 / 직원을 1인 기업가로 만드는 전략 / 관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라

<3장> 상생과 수평의 기업문화

일과 개인생활의 조화 / 종신고용과 성과주의 / 노사관계 – 투쟁 모드에서  공존 모드로 / 가장 커다란 전략, 어진 상술 / 수평적 관계 고리를 강화하라

에필로그 : 세계를 받아들이고 내 것을 활용하라

감사의 글

평설

참고문헌

■ 사람에게서 구하라 - 목차 -

책을 펴내며

프롤로그: 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다. 

<1장> 먼저 어제의 자신과 경쟁하라 – 자기경영 리더십

사람에게 기대어 공을 이룬다 / 가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라 / 월계관을 쓰고도 다음skf 훈련에 나서라 / ‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다 / 내 이름을 크게 부르게 하라 / 독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

<2장> 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다 – 섬김의 리더십

알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라 / 벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다 / 쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

<3장> 드디어 내 사람을 얻다 – 인재경영 리더십

이런 사람은 절대 쓰지 마라 / 어떤 사람을 믿을 수 있을까? / 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라 / 몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다 / 먼저 두각을 나타내 따르게 하라 / 곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다 / 복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

<4장> 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다 – 변화경영 리더십

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다 / 모순과 상생하라 / 많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다 / 물건을 팔지 마라 / 그 대신 새로운 개념을 팔아라 / 익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다 / 저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피해를 줄일 수 있다

<5장> 정당한 이익으로 오래 번창하다 – 윤리경영 리더십

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리 / 이익, 뿌리치기 어려운 유혹 / 좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

에필로그 : 사람에게서 구하라

부록 : 리더십 인물사전

* 가장 감동적인  장절 (코리아니티 , P.229)

더 리미티드(The Limited)의 창업자인 레스 웩스너(Les Wexner)는 1963년 젊은 여성들을 겨냥한 작은 옷가게에서 시작하여 1990년에는 3,800개의 상점을 보유하고 50억달러의 매출을 올렸다. 그러다가 1990년 초반에 회사 사정이 급격히 나빠졌다. 해결 방안을 찾지 못한 그는 영화감독인 스티븐 스필버그, GE의 잭 웰치, 펩시의 웨인 캘러웨이 등을 만나 자문을 구했다고 한다.

웩스너는 그들에게 얼마나 자주 영업매출을 확인하는지 물어보았다. 그들은 “한 달에 한두 번”이라고 말했다. 그러나 웩스너는 하루에 두 번을 확인하고 있었다. 새로운 광고를 검토하는 데는 얼마나 시간을 쓰는지 물어보았더니 그들은 “거의 안 한다”고 답했다. 이번에는 새로운 상품 콘셉트는 잡는 데 얼마나 시간을 쓰는지 물어보았다. 그들은 “가끔, 그것도 예산 지출이 많은 새로운 상품의 콘셉트일 경우에 그렇다”고 대답했다. 상품과 광고에 시간의 절반을 투자하고 있었던 웩스너는 놀라워하면서 “그럼 도대체 무슨 일을 하시는 겁니까?”라고 물었다. 그러자 그들은 한결같이 “새로운 인재를 채용하고, 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인력창고를 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다”고 대답했다.

* 저자의 열 한번째 책인 ‘코리아니티’와 열세번째 책(아마도)인 ‘사람에게서 구하라’의 주제는 모두 ‘사람’에 있다. 코리아니티는 사람일 일반적인 사람에서 ‘한국인’으로 한정하고 새로운 시대에 한국인의 경쟁력은 무엇인가를 고민한 책이고 ‘사람에게서 구하라’는 경영의 가장 중요한 요소는 결국 ‘사람’이라는 기본 전제하에 동양권에 속한 우리나라의 한국인을 고려하여, 동양의 역사이자 21세기와 같이 가장 치열하고 역동적이었던 과거 중국의 시대 측, 춘추전국시대의 ‘사람’에 대한 많은 이야기들을 끌고와 그 안에서 ‘사람’을 둘러싼 경영의 해법을 모색해보았다.

두 책 모두 저자의 노력과 관록이 뭍어나는 책들이다.

코리아니티의 경우 ‘1부’와 ‘2부’로 나뉘어지는데, 1부에서는 ‘코리아니티란 무엇이고 이를 바탕으로 우리는 어떤 방향으로 나아가야하는가’를 이야기 한다. 타문화권과의 비교와 우리나라 문화와 역사를 통해 얻어낸 ‘코리아니티’라는 개념과 성질을 정의하는 과정이 꽤나 실험적이도 대담해보인다. 그만큼 독창적이기도 한 듯 하다. ‘2부’에서는 정의된 코리아니티를 기저에 두고, 그렇다면 인재들을 어떻게 채용하고 관리하고 활용하여 최고의 조직을 만들고, 그안에 속해 있는 구성원은 어떻게 자주적으로, 그리고 역동적으로 일할 수 있는 가에 대해 실용적이고 꽤 쓸만한 방법들과 근거들을 설명해 두었다. ‘다윈의 자기추천장’이나 ‘이력서 쓰고 관리하는 방법’, 그리고 ‘관리자’를 ‘스폰서’로, 직원이나 팀을 ‘1인기업가’내지 ‘거래회사’로 정의하는 실용적 사고의 전환을 통해 실제 적용해볼 수 있도록 제시한건 꽤 탁월한 방법인 것으로 보인다.

‘사람에게서 구하라’는 사람과 사람의 관계, 위와 아래의 관계, 집단 속의 사람들의 이야기를 다섯가지 범주 – 자기경영 / 섬김  / 인재경영 / 변화경영 / 윤리경영 – 으로 나누고 동양고전과 서양의 기업의 예를 적절히 섞어 가며 기업에서의 사람의 중요성을 효과적으로 전달하고 있는 것 같다. 특히 ‘쿠빌라이칸의 유언 일부’나 맹상군의 ‘인재관리법’ 등 최첨단을 달리고 있는 21세기에 살고 있는 우리가 고전을 읽어야 하는 이유를 명쾌하게 알려주고 있다.

다만 조금 아쉬운 점을 꼽자면, 코리아니티의 경우 전체적으로 ‘한국인의 강점탐구(1부)’에서 ‘인사관리의 방법(2)’으로 넘어가는 듯한 느낌이 있었다. 물론 경영자나 관리자입장에서 접했더라면 이 같은 느낌이 덜했을지 모르겠으나, 애초에 인재채용이나 관리자의 커리어 관리와 같은 입장에서 접근하지 않는 나에게는 조금 급진적인 방향전환처럼 느껴졌다. 특히 2부의 경우 1부에서 오랜시간 공들여 설명하고 정의한 ‘코리아니티’가 ‘인사관리’나 ‘커리어다지기’와 같은 주제에 묻히는 듯해 아쉬움을 남겼다. 이런 부자연스러운(?!) 느낌을 없애는 전개방법은 가능하다면, ‘코리아니티’를 잘 살릴 수 있는 산업분야나, ‘코리아니티’를 잘 살리고 있는 한국기업 또는 외국기업에 대한 이야기로 전개하는 것도 괜찮지 않았을까라는 생각이 든다. ]

‘사람에게서 구하라’는 기본적으로 주제에 걸맞는 이야기를 배치하고 여기에서 사람에 대한 자세나 태도, 때로는 방법론을 제시하는 형태로 흐름이나 내용상 전반적으로 자연스러운 것처럼 보였다. 다만 5장 ‘윤리경영’의 경우 내용의 상당분량이 ‘코리아니티’의 ‘윤리파트’(어진상술)과 거의 90% 이상 동일한 것처럼 보인다. 특히 마케아벨리의 군조론의 경영 대립, 윌듀런트의 인용문구 그리고 데이비드 벳스톤의 기업 윤리경영 법칙 등은 거의 동일한 내용에 동일한 인용이었다. 사람에 따라서는 재탕하는 느낌을 지울 수 없을지도 모르겠다. 두 책 모두 ‘사람’을 다루는 만큼, 주제의 중요성으로 인해 주요 내용의 겹침이 불가피 했다면, 내용을 풀어쓰는 방식을 달리해서 ‘동일하다’는 느낌을 되도록 덜 느끼게 했으면 좋았을 것 같다.