3)   감동적 장절

(1)  프롤로그에서는 이 책의 씨앗을 보여준다. 저자를 흥분시켜, 한 권의 책으로 잉태되어 출생하여 저자 이후에도 살아가는 이 ‘불가능한 꿈’ 하나를 신기해하며 만지작거린다. 나는 저자의 다른 책들을 읽었기 때문에 속으로 생각한다. ‘이 책은 지금 기업의 경영자의 위치에 있는 소수를 위해 쓰여진 게 아니야. 1인기업가의 정신을 가지고 남의 회사든, 자기 회사든 소속해있으면서 밥과 존재를 단방에 해결하라고 저자는 외치지. 그러니 이건 그런 1인 기업가에게도, 지금 이미 사장님인 이에게도 적용할 수 있는 책이다. 그리고 저자 자신에게 먼저 적용한 책이다. 그는 이런 책을 쓰는 학습과정을 통해 자신의 경영자 마인드를 육성했을 지도 모른다’   

“나는 동양의 고전 속에서 가장 불안하고 거칠고 폭력적이었던 만큼 또한 가장 창의적이었던 실험의 시대를 살았던 사람들의 이야기를 현대로 데려오려 한다. 2500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적인 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각이다. 수많은 나라들이 흥망성쇠를 거듭했고, 어떤 이론과 철학도 우위를 점하지 못했다. 중국이 우리에게서 고구려사를 훔치려 한다면, 나는 중국의 역사 중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화의 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다. 이 생각은 나를 흥분시켰다. 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열망이다.” (프롤로그)

(2)  1장의 자기경영 파트에서는 ‘나는 어떤 그릇인가?’라는 물음을 얻었다. 이 질문에 대답을 해야한다. 저자의 다른 책들처럼 이 책 역시 이런 물음들과 숙제를 내게 무수히 안긴다. ‘뭘 이런 걸 다 들고 오셨어요.’ 갑자기 받은 선물처럼 고맙게 받는다. 경영의 첫번째 분야로 자기경영을 꼽는 관점이 흥미롭다. 자기경영은 자기수양, 또는 ‘수행’과도 통하는 말일테다. 이건 전문성을 연마하고, 인격을 도야하는 두 가지 모두를 포함하는 개념인 듯 하다. 자신의 브랜드를 확고히 하는 방법에 대해서도 나왔던데 일단은 나의 그릇됨이 무엇인지를 알아내는 게 먼저인 듯 하다. 나도 이 점이 매우 궁금하다. 

29 사람이 가장 중요한 경쟁력의 핵심이 된 인재의 시대에 나는 여불위의 관점과 안목을 중요하게 생각한다. ‘사람에게 투자한다’ 춘추 전국시대와 마찬가지로 이것이 이 시대의 화두다.

33 사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 인생을 살면서 우리는 그 그릇을 몇 번 다시 가마에 구워 쉽게 깨지지 않도록 단련하고, 좋아하는 색깔로 채색하며, 일상의 손때를 묻혀 훌륭한 자기로 완성해 가는 것이다. 작고 정교한 그릇에 많은 음식을 담을 수 없고, 세숫대야에 음식을 담아 내오지 않는다. 모드 그 쓰임에 맞아야 한다. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것에 세상에 자기를 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자기만의 길이 있게 마련이다.

33 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫번재 질문이어야 한다고 생각한다.

나도 이게 매우 궁금하다.

나는 ‘밑빠진 독’이라는 정체성이 있다. 콩나물시루, 채, 화분, 국수 건지는 빠꼼이

나의 쓸모는 어디에 있을까?   

49 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다. 바로 이 자세가 리더로 하여금 단지 한 분야의 기술자를 넘어 배움의 범용성을 터득하도록 도와준다. 즉 기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다. 

50 매킨지는 스스로 최정예의 리더들을 키워내는 것을 가장 중요한 조직의 특징으로 꼽는다. 톰 피터스 같은 경영 관련 작가를 배출하기도 하고, IBM을 살려낸 루 거스너도 또한 이 회사를 다녔다. 그들은 매킨지 안에서 근무하든 매킨지를 떠나든, 들어올 때보다 나은 사람이 되어 떠나는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 매킨지의 힘이다. 어쩌면 매킨지를 떠나 밖에서 경영자나 컨설턴트로 활약하는 사람들에 의해 매킨지는 더 유명한 기업이 되었는지도 모른다.

이렇게 사람이 성장할 수 있는 조직이었으면 좋겠다.

공립학교의 교사의 한 사람으로서, 이런 학교를 만드는 걸 꿈꾸어도 될까?

50 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 경영자는 경영의 길을 선택한 사람이다. 경영의 달인이 되는 것이 리더십의 원천이다. 학자는 학문의 길을 선택한 사람이다. 학자의 힘은 자신의 전공 분야에서의 깊이다. 그 깊이가 힘이다. 직업인의 힘 역시 자신의 분야에서 전문가로서의 소견의 적절성에서 온다. 이것이 가장 기본적인 힘이다.

(3)  2장, 섬김으로써 리더가 된다는 장은 일하는 사람과 이름을 드러내는 사람의 역할 중 일하는 사람의 자리에 섬으로써 다른 이들이 빛나게 하여 사람을 얻는 이야기다. 섭정, 도요타 월급쟁이 사장 오쿠다 히로시, 마오쩌둥의 2인자 저우라이언, 마이크로소프트의 2인자 등 아름다운 예가 많이 나온다. 군림하는 게 아니라 섬김으로써 내 사람을 얻는다는 말이 인상깊다. 나는 이름을 드러내는 사람이 아니라 남을 성공시키는 사람이 되겠다는 동기유발이 됨을 느낀다. 그리고 1개의 최근의 내적 갈등이 종지부를 찍는다. 열심을 다해 거름으로 썩어주어 상대를 피어나게 하리라. 저자의 책 어딘가에서 읽은 것처럼 살까말까 하는 건 안 사는게 좋고, 할까말까 망설이는 일은 하는게 낫다. 잘 저질렀다.  

가벼운 시대가 되었다.

경쾌하고 날렵하고 유쾌하고 재빠른 사회가 나쁜 것은 아니다.

그러나 인간의 만남과 떠남 역시 가벼워졌다.

이제 늙은 부모들은 자식들이 봉양해 주리라 기대하지 않는다.

부부는 쉽게 헤어지고 있다.

회사는 사람들을 아무렇지도 않게 잘라내고

떠나는 사람은 여러 해 묵었던 자리를 미련 없이 떠난다.

쉬운 관계가 유연한 관계로 오도되고

상업적 관계가 모든 관계를 지배해 간다.

오래 사귀고 깊이 이해하고

서로 존중하는 관계들은 어디로 간 것일까?

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

옛날에도 그랬고, 지금도 여전히 그렇다.

그리고 앞으로도 그럴 것이다.

88 섭정은 어머니에 대한 자식의 도리를 지켰고, 누나에 대한 배려를 했다. 그리고 자신을 알아주는 사람을 위해 죽었다. 섭영 역시 섭정을 이해했고 그의 배려를 잊지 않았다. 동생이 한낱 이름 없는 건달로 시장 바닥에 널려 죽는 것을 놓아두지 않았다. 모두 비극으로 끝을 맺었지만 사마천은 이것을 기록하여 인류의 이야기 중 하나로 만들어두었다.

섭정, 섭영 모두 감격스럽다.

89 도요타 역시 어려운 시절이 있었다. 그러나 그는 (오쿠다 히로시) 그때마다 변하지 않는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다. 이미 모든 자동차 회사의 벤치마킹 대상이 되어 있던 도요타에 대하여 ‘타도 도요타’를 외쳤다. 다른 기업이 아니라 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

94 왕이 화씨벽을 건네주자 인상여는 그것을 쥐고 기둥에 기대어 섰다. 그런 다음에 머리카락이 치솟아 관을 찌를 만큼 화를 내며 왕에게 말했다.

“대왕께서는 화씨벽을 얻을 요량으로 우리 왕에게 서신을 보냈습니다. 대신들이 모두 진나라가 화씨벽만 가져가고 성은 주지 않을 것이라고 말했습니다. 그때 저는 백성의 사귐에도 신의가 있는 것인데, 나라와 나라의 사귐에 어찌 그럴 수 있겠느냐고 설득하였습니다. 우리 왕께서는 닷새 동안 목욕재계를 하고 저를 보내 화씨벽을 전하라 하셨습니다. 정성을 다한 예우입니다. 그런데 대왕께서는 저를 하찮게 여겨 화씨벽을 비빈드에게 돌려 보이며 저를 희롱하였습니다. 저는 대왕께서 성을 주지 않을 것임을 알았습니다. 이만 돌아가겠습니다. 만일 저를 협박한다면 제 머리와 화씨벽은 기둥에 부딪쳐 산산이 깨지고 말 것입니다.”

진나라 왕은 보물이 깨질까 봐 사과하였다.

96 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어 내리지 않고 하늘을 하는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰아가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다.

97 내가 아무리 어리석기로서니 염 장군을 무서워하겠소? 다만 진나라가 우리를 침범하지 못하는 이유는 나와 염장군이 있기 때문이오, 우리 둘이 싸우면 둘 다 살지 못할 것이오. 내가 염파를 피하는 이유는 나라의 위급함을 먼저 생각했기 때문이오.

99 마오쩌둥이 살아 있는 동안 저우언라이는 늘 이인자로 만족했다. 두 번째 자리를 즐겼다. 즉 일을 하는 사람과 공이 돌아가는 사람 중에서 그는 일을 하는 사람 자리를 지킴으로써 늘 마오쩌둥에게 공을 돌렸다. 그것이 그 후 최고의 자리에 오르게 된 비결이다.

107 훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다. 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다. 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.

저자 역시 마지막까지 혼신의 힘을 다해 헌신했다. 최선을 다했다. 그는 이 책을 통해 세상의 모든 리더들에게 말한다. 그리고 자신의 인생에 리더가 되라고 말한다. 회사에 속해 있으면서도 ‘1인 기업가 정신으로 살아간다’는 건 사장님, 또는 리더로 살아간다는 의미다. 특정 회사의 경영자만을 의미하는 게 아니다. 이건 커다란 차이다. 그는 이런 책을 쓰는 학습의 과정을 통해 리더로 스스로를 성장시켜갔고, 스스로 리더 수업을 했다. 그는 나에게 말한다. ‘너도 네 업과 네 삶의 리더다. 너의 그릇대로 최선을 다해 쓰이거라.’ 아무래도 칼럼을 이것에 대해 써야겠구나. ‘구본형 정신은 무엇인가?’는 좋은 제목이다. 5월에 학습한 걸 묶어서 한 그릇 음식으로 만들 수 있는 ‘학습 주제’다. 이거 나도 해 보자.

(4)  내 사람을 얻는 인재경영에 대한 3장은 나에게 2500년의 세월을 거쳐서 검증된 공자를 소개한다. 저자는 공자의 군자론을 가지고 구하거나 피해야할 인재론을 말하고 있기 때문이다. 이건 자기를 가꿔나가고 싶은 사람들에게 기준을 제시하기도 한다. 공자에 대해 읽어보고 싶어진다. 지식 사회에서는 사람이 가장 중요하므로 사람에 투자해야 한다는 말이 울림이 크다. 나는 특히 군자론에 대한 저자의 해설 중 묵식심융, 고기양단 등 극단의 이분법에 사로잡히지 않고 갈등을 그대로 품어 안는 방식을 유심히 읽고 새겼다. 다른 부분도 그러하지만 이 부분이 나에게 특히 필요하다고 느낀다. 이게 너무 나를 힘들게 하기 때문이다.    

자본주의 역시 변천한다. 산업자본주의는 서서히, 그러나 분명한 퇴장의 길을 걷고 있다. 노벨상 수상자인 경제학자 개리 베커는 지금의 자본주의를 ‘인적 자본주의’ 라고 불렀다. 교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75%을 차지한다고 주장한다. 이제 기업이나 국가의 경쟁력은 토지나 건물, 공장이나 설비에서 나오지 않는다. 보다 본질적으로 인적인 요소로부터 발생한다.

이런 맥락에서 회계혁명주의자들은 전통적인 회계원칙으로는 현재 지식집약형 기업들의 가치와 실적을 제대로 평가할 수 없다고 믿고 있다. 그래서 이렇게 주장한다.

l  기존의 대차대조표를 버려라

l  지적 자산, 연구개발, 인사 채용 및 훈련, 직원의 건강 등이 지닌 가치를 담아낼 수 있는 새로운 평가기준을 만들어라.

우리는 이러한 움직임을 지금은 충격회계법이라고 부르지만, 생각보다 훨씬 빨리 새로운 일반 회계 원리로 받아들여지게 될지도 모른다. 과거와 지금의 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 그렇다면 지금 이 기회와 몰락의 변곡점에는 무엇이 자리 잡고 있을까? 이 분기점에 ‘사람이 있다. ‘인재 전쟁’에서의 승리가 앞으로 모든 것을 결정할 것이다.

112 인재란 다음 다섯 가지 중 몇 가지를 갖춘 사람이다.

첫째 머리 회전이 빠르지만 음험해서는 안된다. 음험한 자는 이해관계가 우선한다.

113 <논어> 옹야편에서 공자는 어짊에 대해서 이렇게 말한다.

‘무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해주는 것이다.’

간단하다. 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 바른 인재라고 부른다.

113 둘째 편협하고 고집불통인 사람을 등용하지 마라. 

군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다. (<논어> 이인편)

114 우리는 이 마땅함이라는 기준이 이리저리 전횡되는 것을 막기 위하여 공자가 마땅함의 근거로 사용한 개념에 대해 더 알아보도록 하자. 이 개념이 명확해야 어떤 사람이 ‘편협하고 폐쇄적’인지, 아니면 ‘누가 뭐래도 제 길을 가는 의지가 굳고 추진력이 있는 것인지를 구별할 수 있다.

공자는 ‘고기양단’이라는 개념을 가져온다. 즉 ‘대립되는 논리의 양극단을 다 두드려 본다’는 뜻이다. 마땅함을 찾을 때 공자가 사용한 것은 바로 중용의 미덕이었다. 중용은 사물의 가운데를 뜻하는 것이 아니다. 평균을 의미하지도 않는다. 적절한 타협과 협상을 의미하는 것도 아니다.그것은 상황에 따라 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업인 것이다.

115 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수 밖에 없는 것이다.

115 현대 경영의 의미로 표현한다면 , 이 사람들은 모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈을 가지고 있다. 그래서 장기적 투자와 단기적 상과 사이의 균형을 잡을 줄 안다. 변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다. 소수의 인재를 위한 특별한 제도를 가지고 있지만, 성실한 다수가 실망하지 않는 인사적 메커니즘을 또한 활용할 줄 안다. 세계가 동의할 수 있는 보편적 게임의 룰을 지킬 줄 알지만 문화적 차별성을 활용하여 특화할 줄도 안다. 이것은 그냥 되는 것이 아니다. 마음이 열려 있고, 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다.

117 넷째 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라.

118 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이라는 표현을 쓴다. ‘묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다’라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’ 마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ‘묵식심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다.

일찍이 화담 서경덕 선생이 자신의 줄없는 거문고에 새겨두었다는 ‘무현금명’이 아름다워 여기 첨부한다.

‘소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다. 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다.’

118 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다. 그리고 상대방이 어떤 사람인가에 따라 그 수준에 맞게 이야기한다. 전문 용어의 뒤에 숨는 사람은 진짜 전문가가 아니다. …잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결시킬 수 있는 인물을 등용하라. 

나의 북리뷰도 이러해얄텐데 잡다하고 번잡스럽다.

120 공자의 군자론은 결국 인재론이다. 스스로를 수련하고 수양하여 제대로 된 사람이 되고자 하는 고품격 자기계발론이다. 나는 공자를 읽으며 늘 감탄한다. 왜 그가 2500년이라는 긴 세월 동안 그토록 존경받았으며, 그의 사상이 우리의 문화적 바탕으로 자리잡게 되었는 지를 이해하게 된다.

시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘질서 속에서 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘진서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다.

120 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고, 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다.

인문학을 하는 지식인들은 지식의 생태계가 파괴되었다고 말한다. 지금은 인문학이 설 땅을 잃은 통속과 상업의 시대라고 표현한다. 옳은 지적이다. 그러나 나는 보다 낙관적이다. 오히려 그렇기 때문에 가장 인문학이 절실한 시기다. 역설적으로 인문학의 시대여야 하는 것이다. 나는 그동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어내는 방법을 찾으려 했다. 이 책 또한 바로 그 노력의 일환이다. 

122 ‘사람에게서 구하라’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.

137 오늘날 우리들은 영웅을 숭배한다. 한 사람의 탁월한 지도자를 칭송하느라 수없이 많은 공헌자들과 협력자들을 간과하고 있다. 리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계이다

138 옛날에 어떤 왕이 있었다. 그 왕은 말을 좋아했다. 천 금을 주고라도 천리마를 구하려고 하였다. 그러나 3년이 지나도록 천리마를 구하지 못했다. 신하 중 한 사람이 자기가 한번 천리마를 구해보겠노라고 말했다. 왕은 신하에게 천 금을 주며 천리마를 구해 오라고 했다. 신하는 3개월만에 천리마가 있는 곳을 알아냈다. 그러나 그곳으로 갔을 때 말은 이미 죽어있었다. 그는 죽은 말의 머리를 오백 금을 주고 사 왔다. 그런 다음 왕에게 바쳤다. 왕이 크게 노하여 소리쳤다.

“내가 원하는 것은 살아있는 말이오. 죽은 말을 어디가 쓴단 말이오.”

신하가 대답했다.

“세상 사람들은 이렇게 생각할 것입니다. 왕께서는 좋은 말이라면 죽은 말도 많은 돈을 주고 사는데, 정말 살아있는 말이라면 오죽하겠냐고 말입니다. 조금만 기다리십시오. 왕께 천리마를 팔려는 사람들이 몰려들 것입니다.”

왕은 과연 1년도 지나지 않아 좋은 천리마 세 필을 구할 수 있었다. <전국책>에 나오는 일화다.

좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

146 웨렌 베니스는 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신’이라고 부른다. 진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.

그 첫째는 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 만약 주위에 뛰어난 사람을 불러들이고 싶다면 먼저 스스로 자신을 구해 훌륭한 성공사례가 되어야 한다. 그러면 사람들은 당신을 그 분야의 두드러진 선두주자로 인정하게 될 것이고, 즐겨 그 비전의 일부가 되기를 원하게 될 것이다.

둘째 함께 경영해야 한다.

“나는 인텔을 경영하지 않는다. 나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다.” 크레이그 배럿

셋째는 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라고 부른다. 직원들 스스로가 ‘지식을 바탕으로 일하는 지식근로자’라는 자부심을 가질 수 있도록 도와주어야 한다.

넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 것은 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라 간디는 이 점을 들어 다음과 같이 조언했다.

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.” 좋은 충고다.

175 자리가 주는 힘은 하드 파워다.

자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다.

하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.

(5)  4장 많은 사람들을 이끌고 혁신을 거듭하라는 장에서는 그동안 경영서적을 읽어본 적이 없는 나에게는 ‘구본형적인 것’이었던 것이 사실은 톰 피터스의 말에서 나온 거라는 걸 알았다. 저자는 이 사람의 말을 살아냈다. 자기 혁명이든 회사의 혁신이든 변화를 일구어내려는 이들은 전쟁터에 나가는 장수처럼 정치가 필요하고, 최소한의 피를 흘릴 각오를 해야 한다는 말이 인상적이다. 나는 나와의 새벽전투에서 날마다 진다. 나도 나의 생에서 장수가 되고 싶다.   

193 앞으로 리더들은 톰 피터스가 목청을 높이는 다음과 같은 선동적이며 모순적인 개념들을 마음 속에 담아 둘 필요가 있다.

1.     변화의 시대에 가장 먼저 제거해야 할 단어는 ‘개선’이다. 개선은 아무 감명도 없다. 상투어일 뿐이다. 개선이라는 말 대신 ‘해체와 창조’라고 말하라.

2.     냉정한 경영은 가라. 왜냐하면 뜨거운 경영의 시대가 왔기 때문이다. 뜨거운 시대에 가장 많이 쓰이는 단어들은 다음과 같은 것들이다. 미친, 괴짜, 열망, 열정, 죽여주는, 헌신, 상상, 꿈, 감동…

3.     지금은 기업국가의 시대다. 지구상에서 가장 큰 경제 규모 100개 중 다국적 기업이 51개를 차지하고 있다. 그러나 지금은 한편 피그미들의 세계이기도 하다. 잭 웰치가 말했다. “거대한 기업의 몸뚱이에 작은 기업정신을 불어넣어라” 사람들이 비대한 조직의 권력의 복도에서 기을 잃게 해서는 안된다.

4.     충성심을 잊어버려라. 적어도 조직에 대한 충성심은 잊어버려라. 그러나 고객에 대한 충성심, 휴먼 네트워크에 대한 충성심은 강화하라.

5.     모든 업무를 기업화하라. 피고용자는 없다. 직원 모두를 1인 기업 사업가로 만들어라.

6.     교육은 가장 투자효과가 늦게 나타난다. 어떤 때는 투자한 모든 돈이 흘러 나가는 것 같다. 그러나 이렇게 생각하라. 교육은 경제적인 것이고, 경제적인 것은 곧 교육이다. 왜냐하면 우리는 지식사회로 넘어왔기 때문이다.

7.     시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

228 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. 금연은 담배를 피우던 습관과 싸워야 하고, 다이어트는 식욕과 싸워야 한다. 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다.

230 개혁을 시작한 사람은 그 정당성과 이룸을 믿어야 한다. 마음이 굳지 못하면 성공하기 어렵다. 체 게바라는 이 믿음을 이렇게 아름답게 표현했다.

“우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.”

셋째, 개혁은 성과를 요구한다. 공약한 것은 반드시 이루어져야 한다. 다른 사람을 개혁에 참여하도록 설득할 때 첫번째 요소는 약속한 것을 이루는 것이다. 사람들은 증거를 필요로 한다. <주역>에서는 이른 ‘역언삼취 유부’라고 부른다. 즉 혁명의 공약은 세 번은 이루어져야 비로소 사람들이 이를 믿고 따르게 되어 있다는 뜻이다. 세 번이라는 숫자는 물론 상징적인 것이다. 성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다. 사람을 이끌려면 반드시 비전에 이르는 험하고 가파른 길에 손잡이를 만들고 발판을 구축하여 등반이 가능하게 해야 한다. 그 손잡이와 발판의 구실을 해 주는 것이 바로 전투에서의 승리며 약속의 성취인 것이다. 승리는 인간을 열광하게 한다.

(6)  윤리경영 리더십에 대한 부분에서는 이익과 가치 사이의 이퀄리엄 포인트를 찾아가는 과정 자체를 ‘리더십’에 포함하는 개념이 재미있다. 과연 계속 흔들리는 이는 살아있고, 믿을 수 있는 저울이리라. 명쾌하지 않고 갈등의 상태를 견디는 걸 긍정하게 된다.

242 윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 수기라 할 수 있다.

242 윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한 길에 대한 자기 약속이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신적 자세다. 그것이 무너지면 더러운 물이 되어 사람들이 발을 씻을 것이고, 그것을 지키면 깨끗한 물이 되어 사람들이 우러러 갓끈을 씻을 것이다. 물 스스로 그렇게 하듯, 기업가와 경영자 스스로 그렇게 되는 것이다.

255 기업과 윤리의 적절한 관계설정은 경영자에게 대단히 중요한 관계 설정이다. 어떤 기업도 엔론처럼 무너지기를 바라지 않는다. 그러나 기업의 목적은 자선이 아니며 도덕의 구현도 아니다. 경영잔느 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다. 정치적 선전과 상징의 조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에 필연적으로 적절한 기장과 조화가 필요하듯이, 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제다. 결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.

265 윤리경영이 장기적으로 훌륭한 경영 성과에 기여한다는 실용적인 관점 외에도 보다 근본적인 측면에서 왜 윤리경영이 기업의 생존을 위해 필수적인지를 말해주는 대목에 주목할 필요가 있다. 제러미 리프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가 바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적된다.

266 기업의 윤리경영 8가지 원칙 중 핵심 3가지 (데이브스 뱃스톤)

첫째는 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다. 경영자는 경영자대로, 구성원은 구성원대로 개인적 이해와 조직의 이해를 병존시킬 수 있는 정신적 태도와 방식으로 일을 해야 한다.

둘째, 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안된다.

셋째, 기업의 활동과 관련있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다.

3.   마음을 무찔러 드는 글귀

책을 펴내며

7 우리는 리더에 대한 환멸의 시대를 살고 있다….주몽, 연개소문, 대조영, 왕건, 이순신 등 한국사의 영웅을 찾아 그들의 드라마를 즐기는 이유가 바로 리더십 부재에 대한 대리만족과 향수인지도 모른다.

8 나는 동양의 고전 속에서 가장 불안하고 거칠고 폭력적이었던 만큼 또한 가장 창의적이었던 실험의 시대를 살았던 사람들의 이야기를 현대로 데려오려 한다. 2500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적인 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각이다. 믿을 수 있고 안정적인 것은 하나도 없었다. 수많은 나라들이 흥망성쇠를 거듭했고, 어떤 이론과 철학도 우위를 점하지 못했다. 모든 것은 경쟁했고, 재능있는 사람들은 이 나라에서 저 나라로 자신을 써줄 사람을 찾아 옮겨 다녔으며, 어떤 군주가 어떤 인재를 얻느냐에 따라 국가의 흥망이 바뀌는 리더십과 인재의 시대였다. 

9 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화의 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다. 이 생각은 나를 흥분시켰다. 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열망이다. (2007. 1)

위의 프롤로그보다 앞에 있는 ‘책을 펴내며’ 꼭지에 나온 문장을 요약해서 이 책의 뒷표지에 이 책의 성격, 또는 정체성을 밝혀놓고 있다. 책이 포태된 씨앗, 수정란. 작가들이 앞에다 밝혀 놓았구나. 서문과 목차를 보면 그 책의 구조를 알 수 있다. 집이라면 설계도나 청사진을, 나무라면 씨앗과 수형을.    

“나는 동양의 고전 속에서 가장 불안하고 거칠고 폭력적이었던 만큼 또한 가장 창의적이었던 실험의 시대를 살았던 사람들의 이야기를 현대로 데려오려 한다. 2500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적인 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각이다. 수많은 나라들이 흥망성쇠를 거듭했고, 어떤 이론과 철학도 우위를 점하지 못했다. 중국이 우리에게서 고구려사를 훔치려 한다면, 나는 중국의 역사 중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화의 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다. 이 생각은 나를 흥분시켰다. 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려고 하는 내 열망이다.”

프롤로그 : 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다.

13 과거를 과거의 시선으로 읽고 해석하는 것은 불가능한 일인지도 모른다. 역사가 E.H. 카는 역사가의 역할을 ‘과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방시키려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것’이라고 말했다. 그는 그래서 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다.

14 훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다. 그러나 단순히 추종하지는 않는다. 그들은 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다.

17 경영의 세계에서도 과거의 가정과 전제를 바꾸어 줌으로써 놀라운 성공을 거둔 예들이 즐비하다.

-       열차는 기관차가 끄는 것이며, 철로는 기존의 지형을 따라 부설되어야 한다.

-       아마존은 “왜 책은 서점에서 팔아야 할까?” 라는 질문을 던졌다.

-       3M은 한 번 붙이면 떨어지지 않는 접착제가 좋은 접착제라는 가정에 대해 의문제기

18 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.    

19 우리가 맞서야 하는 첫번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해주는 첫번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다.

1장  먼저 어제의 자신과 경쟁하다. (자기경영 리더십)

기화가 오면 리듬을 타고 가능성의 세계로 몸을 실어야 한다.

기량을 닦아 준비하면 때가 되어 큰 내를 건너듯이 이롭다.

부와 명예를 얻을 수 있다.

그러나 먼저 스스로 자신의 그릇의 크기를 물어야 한다.

자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다.

과욕은 몸을 지치게 하고

무거운 짐은 먼 길을 가기 어렵게 하기 때문이다.

사람에게 기대어 공을 이룬다. – 여불위

23 나는 춘추전국시대의 한 이야기와 21세기의 시작점에 있는 우리의 이야기 사이에 존재하는 2500년의 간격이 이렇게 아무것도 아닌 것처럼 무너져 내리는 것에 감탄한다. 모든 것이 변했지만 인간에 대해서는 어느 것도 변한 것이 없다. 인간은 한없이 느리게 진화하는 동물이다.

29 사람이 가장 중요한 경쟁력의 핵심이 된 인재의 시대에 나는 여불위의 관점과 안목을 중요하게 생각한다. ‘사람에게 투자한다’ 춘추 전국시대와 마찬가지로 이것이 이 시대의 화두다.

29 그런데 한때 훌륭한 투자의 수익을 올렸던 여불위가 종래 비극적 최후를 마친 이유는 무엇일까? 그 비즉의 단초는 무엇이었을까/ 사마천은 그 이유를 ‘여불위가 소인이었기 때문이라고 말한다. 소인이란 무엇인가? <논어>의 안연편에 공자와 자장의 대화가 나오는데, 이 속에서 공자는 꽤 장황하게 소인을 정의해두었다. 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다.

30 이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이지만, 여불위는 이익 앞에서 옳고 그름을 따지지 않았다. 그는 다른 사람의 상품 가치를 알아내는 데는 놀라운 통찰력을 가지고 있었지만, 스스로를 한 인간으로 깨우치는 데는 실패다. 맹자가 ‘군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다’고 말햇듯이 여불위는 이익을 내는 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다. 이익을 보면 마땅히 그것이 옳은 것인지를 물어야 했고, 이익과 정의 사이에서 갈등했어야 했다. …그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대해 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다. 그것이 그의 중대한 실책이었다. 

31 경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다. (헨리 포드)

31 이익이 없는 비즈니스는 없다. 그러나 의로움이 없는 비즈니스는 역시 단명하다. 이것 또한 진실이다. 

31 우리는 비즈니스에도 도가 있다는 것을 즐긴다. 사고 파고 이해를 다루는 영역에서도 인간다운 위대한 정신들이 살아 숨쉬기를 바란다. 인재전쟁이 도처에서 벌어지고 있는 지금 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아있는 경영에 대한 목마름이 있다. 돈을 좇되 돈 너머의 세계에 대한 희구가 있기 때문이다. 이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 먼저 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다.

갸냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

32 나는 여리고 작은 어깨에 너무 큰 짐을 지고 가는 사람들의 고달픈 인생을 많이 보았다. 그들은 결국 많이 가지 못하고 쓰러지거나 맡은 일을 잘 처리하지 못해 일을 망쳐놓곤 한다. 몸을 망치고 일을 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다.

일을 많이 떠맡아 과부하에 걸리고 이것저것 빵구를 내는 나에게 유용한 조언

33 사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 인생을 살면서 우리는 그 그릇을 몇 번 다시 가마에 구워 쉽게 깨지지 않도록 단련하고, 좋아하는 색깔로 채색하며, 일상의 손때를 묻혀 훌륭한 자기로 완성해 가는 것이다. 작고 정교한 그릇에 많은 음식을 담을 수 없고, 세숫대야에 음식을 담아 내오지 않는다. 모드 그 쓰임에 맞아야 한다. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것에 세상에 자기를 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자기만의 길이 있게 마련이다.

33 좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다.

33 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일을 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰 일을 기피하고 그 책임을 방기하는 일이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 낭비한 죄에서 벗어날 수 없다. 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다. 그렇지 못한 사람들은 모두 망각의 물결에 씻겨 사라졌다. 

33 나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫번재 질문이어야 한다고 생각한다.

나도 이게 매우 궁금하다.

나는 ‘밑빠진 독’이라는 정체성이 있다. 콩나물시루, 채, 화분, 국수 건지는 빠꼼이

나의 쓸모는 어디에 있을까?   

35 그가 쓴 사기열정은 자신에게 주어진 역할이 무엇인지 알기 위해 고뇌하고, 결국 그 길을 선택할 수 밖에 없었던 무수한 인물들의 핏빛 역정을 기록해 두었다.

38 오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼 때 최선의 선택이었다. 오자서가 달아나 원수를 갚은 것도 최선의 선택이었다. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고 누가 그르다 할 수 없다.

40 그러나 관중은 포숙을 추천하지 않았다. 그러나 사람들은 관중을 배은망덕한 사람이라고 평가하지 않았다. 관중은 포숙이 그 자리와 지위에 맞지 않다는 것을 알고 있었기 때문이다. 관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 앉지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.

41 자신에 대해 잘 알고 있는 사람은 소신에 따라 행동한다. 오상은 아버지의 부름을 받아 죽음의 길에 동행했다. 그러나 오자서는 고행과 굴욕을 이겨내고 아버지와 형의 원수를 갚았다. 모두 자신에게 맡겨진 길을 거부하지 않고 치열하게 살다 갔다.

42 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안된다.

43 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는 지 가늠하고 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫번째 기초다.

월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

44 리더쉽의 핵심은 늘 잊혀 왔다…리더십의 원칙은 힘이다. 힘없이는 리더가 될 수 없고, 리더십을 발휘할 수 없다. 철학자 버트런드 러셀은 다음과 같은 유명한 말을 했다. “사회과학의 기초 개념은 힘이다. 이것은 마치 물리학에서 에너지가 기초개념인 것과 같다.”

45 리더십에서 사용하는 힘이란 생각 속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다.

45 나는 힘의 가장 큰 물줄기가 배움에 있다고 믿는다. ‘정보와 지식의 사회 속에서 살고 있다.’는 뜻은 정보와 지식이 사회의 가장 중요한 핵심적 에너지가 되었다는 뜻이다. 다시 말해 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신이 몰락하는 소리를 들을 것이라는 뜻이다.

47 자신이 기술적 영역을 넓힐 수 있도록 직간접적으로 도와준 선배는 좋은 멘토로서의 역할을 수행한 셈이 된다.

48 수영을 잘하는 사람이 배를 저을 수 있는 이유는 물을 의식하지 않기 때문이다. 물에 빠지는 것을 두려워하지 않기 때문에 오로지 배 젖는 일에만 전념하게 된다. 잠수를 할 수 있으면 배가 뒤집히더라도 결코 당황하지 않는다. 그런 사람에게는 못이 연못과 같다. 배가 엎어져도 마치 수레가 뒤로 물러나는 것처럼 여길 뿐이다. 엎어져도 뒤로 물러나도, 온갖 위험이 닥쳐도 그것들이 마음을 어지럽히지 않는다. 그러니 마음의 여유가 있는 것이다.

49 수영과 잠수의 능력이 배를 잘 저을 수 있도록 훌륭한 정신적 토양을 제공하듯이 실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다. 바로 이 자세가 리더로 하여금 단지 한 분야의 기술자를 넘어 배움의 범용성을 터득하도록 도와준다. 즉 기술을 넘어 자신을 믿는 자신감으로 확장되고, 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 해준다. 이윽고 배움의 본질에 접근하게 되는 것이다.  

50 매킨지는 스스로 최정예의 리더들을 키워내는 것을 가장 중요한 조직의 특징으로 꼽는다. 톰 피터스 같은 경영 관련 작가를 배출하기도 하고, IBM을 살려낸 루 거스너도 또한 이 회사를 다녔다. 그들은 매킨지 안에서 근무하든 매킨지를 떠나든, 들어올 때보다 나은 사람이 되어 떠나는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 매킨지의 힘이다. 어쩌면 매킨지를 떠나 밖에서 경영자나 컨설턴트로 활약하는 사람들에 의해 매킨지는 더 유명한 기업이 되었는지도 모른다.

이렇게 사람이 성장할 수 있는 조직이었으면 좋겠다.

공립학교의 교사의 한 사람으로서, 이런 학교를 만드는 걸 꿈꾸어도 될까?

50 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 경영자는 경영의 길을 선택한 사람이다. 경영의 달인이 되는 것이 리더십의 원천이다. 학자는 학문의 길을 선택한 사람이다. 학자의 힘은 자신의 전공 분야에서의 깊이다. 그 깊이가 힘이다. 직업인의 힘 역시 자신의 분야에서 전문가로서의 소견의 적절성에서 온다. 이것이 가장 기본적인 힘이다.

‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다.

53 증산군은 하늘을 보고 탄식했다.

“타인에게 베푼다는 것은 많고 적음의 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한 덩이의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.”

53 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고, 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 편이 더 좋겠다.

특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라. “너는 아니야. 이 바보 같은 놈”이라는 메시지를 전하지 마라. 그 눈빛을 받은 사람에게는 오랫동안 잊히지 않고 마음에 남아있게 된다. 원한과 복수로 남아 있을 수도 있고, 함께 하고 싶지 않은 거부감으로 남아 있을 수도 있다. 눈빛으로 무언가를 느끼게 되면 그 느낌은 오래 간다. 왜냐하면 마음 속 진심을 보았다고 믿기 쉽기 때문이다. 눈은 마음이 세상을 향해 열어놓은 문과 같다. 마음을 알고 싶은 때 상대방의 눈빛을 놓치지 않으려고 하는 이유이다. 눈빛은 깊게 찌른다. 그러므로 나쁜 감정을 의도적으로 눈빛으로 전하려 하지 마라. 반대로 눈빛 속에 정성을 담으면 생각보다 휠씬 더 좋은 감정을 전해 줄 수 있다.

56 좋은 리더는 감정의 끈을 놓치지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다.

58 헤럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다.”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정적 끈’을 말하는 것이다.

58 직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것을 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어 주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 잇다. 리더십은 기본적으로 그 실천에 있어 신뢰의 문제를 다룰 수밖에 없다. 냉정하고 가혹하며, 권위를 세우고 무게를 잡아야 사람들이 따르는 것이 아니다. 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다.

62 시장에서 불리는 자신의 이름이 바로 브랜드다. 자신의 브랜드 가치를 높이는 방법을 몇 가지 생각해 보자,

첫째는 해당 분야의 전문가가 되는 것이다.

‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. 불가에서는 초심을 강조하고 언제나 초심으로 돌아갈 수 있는 자세를 높이 산다. ‘처음처럼’ 이것을 발심이라 한다. 늘어지고 관성화한 자신을 채찍질하고 처음 출가했을 때의 마음으로 돌아가는 것이다.

둘째는 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다.

휴대전화 – 사람 사이의 그리움을 이어주는 도구 (노키아 - 커넥팅 피플)

스터벅스 = 커피체험. 하워드 슐츠는 커피를 슈퍼마켓에서 파는 인스턴트 음료나, 어디서나 파는 원두커피로부터 차별화하여 돈 많은 의사나 증건 브로커뿐만 아니라 경찰이나 택시 운전사도 즐길 수 있는 ‘지갑에 부담을 주지 않는 사치’로 만들었다. 약간의 사치로 ‘무언가 세계적인 것’을 즐기고 있다는 흐뭇한 환상에 젖게 만든 것이다.

셋째는 바로 현장을 활용하는 것이다.

브랜드를 키우는 네번째 방법은 브랜드 자체를 확장해가는 것이다. 마치 현장이 확장되듯이 브랜드 또한 확장된다. 선승에게는 선방만이 수련의 현장이 아니다. 무엇을 하든 행위가 있는 곳이 현장이다. 현장은 현장을 찾으려는 사람에게만 나타난다. 수없이 많은 좋은 생각들이 문득 버스를 타다가 혹은 화장실에서, 혹은 산길을 걷다가 나를 찾아온다. 이 느닷없는 방문이 일어나는 모든 것이 현장이다. 배움은 이렇게 깊어지는 것이며, 공력은 이렇게 누적되는 것이다.

66 다섯번째 방법은 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다 .한번 브랜드를 얻었다고 해서 이를 남용하거나 무작정 확장해 가서는 안된다. 확장의 과정 속에서 그 브랜드의 고유 가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철처하게 고유가치에 집착해야 한다.

-       스타벅스는 브랜드의 아이덴티티에 집중했다.

68 마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음 속에 자길 잡은 인식이 있을 뿐이다. 편작의 두 형들은 모두 편작보다 나았지만 폄의라는 브랜드는 편작의 것이 되었다. 브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실은 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. 이거이 브랜드의 의미이며 동시에 브랜드의 한계이기도 한다. 그러므로 명심해야 한다. 리더로서의 명성은 그 브랜드 가치에서 나온다. 그러나 명성은 곧잘 물거품이 되기도 한다. 그것은 풍성 같은 것이다. 늘 조심스러운 것이다. 따라서 명성을 다룰 때는 오래 그곳에 안주해서는 안된다. 늘 새로운 혁신을 생각하고 새로운 실험을 시도해야 한다. 그것은 마치 아주 큰 상을 받은 사람이 그다음 날이면 상 받은 일을 잊고 다시 연습에 돌입해야 하는 것과 같다.

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

70 몇 가지 그에 얽힌 기록과 에피소드를 가지고 오기가 누구인지 추측해보자.

72 그러나 오기의 진짜 가치는 군사에 밝은 훌륭한 병법가라는 점에 있다. 오기는 장수가 되자 병사들과 똑같이 옷을 입고 밥을 먹었다. 잠을 잘 때도 자리를 깔 지 못하게 했고, 행군을 할 때도 수레를 타지 않고 자신이 먹을 것은 직접 지고 다녔다. 병사와 고통을 나누는 데 인색하지 않았다.

77 오기의 행적을 보면서 오늘날과 너무도 흡사한 춘추전국시대라는 인재의 시대에 고달프게 살다 간 한 전략전문가의 애환을 느낀다. 부디 모든 리더들이 이 피곤한 시장경제의 경쟁 속에서 ‘덜 피곤한 자본주의’를 살아갈 수 잇는 자신만의 휴식법을 찾아내길 바란다. 나는 이 고단한 여정에서 때때로 <맹자>의 첫 페이지를 열어보기를 권한다.

오기는 군사전문가로 <오기병법>의 주인이다. 그는 작은 나라인 위나라 사람은 76번 싸워 64번 이겼다. 증자에게서 배웠는데 그의 스승 증자는 그를 싫어했다. 마을 사람들이 파산한 오기를 비웃자 30여명을 죽이고 달아났다. 출세해서 돌아오겠다며 맹세한 뒤라 어머니가 돌아가셨는데도 고향에 가지 않았기 때문이다. 그는 아내를 죽였다. 제나라 사람인 아내를 죽여 제나라를 공격하려는 노나라에서 장군이 되었다. 그는 전략가답게 죽었다. 왕의 시체 위에 엎어졌기 때문이다. 다음 왕에 의해 원수를 어부지리로 갚을 수 있었다. 저자는 오기에게서 상식이 통하지 않는 전쟁터에서 살아남아야 하는 경영가의 모습을 본다. 나는 왜 저자가 오기를 현대 경영가의 모습으로 보는 지 궁금하다. 나의 잡념. 경영을 위해 그들도 어머니와 아내로 상징되는 ‘여성적인 가치’들을 포기하고 죽이며 살아야 하나? 어떻게 자기를 놀리는 마을사람 30명을 죽이고 떠난 모질고 비인간적인 사람이 자기 부하들에 대해서는 지극할 수가 있었던 걸까? 그 마음은 진심일까?   

78 부국강병을 국가적 목표로 삼고 있던 군주들에게 ‘평화적 정의’란 멀고 이상적인 것이었을 뿐이다. 그러나 수양이란 두 개의 갈등을 품고 사는 것이며, 둘 중의 어느 하나도 버리지 않고 조화를 이루도록 하는 것이다.

우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는 지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다.

봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지만 꽃을 피우지 않은가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.

‘이 입장 저 입장 폭넓게 이해하고 생각하겠습니다’ 스승님이 주신 나의 기도문, 생활화두다. 어쩐이유에서인지는 모르지만 나는 냉정하고 잔인해질 수 있는 기질을 가지고 있는 사람이다. 생각이 흑백논리로 치우칠 때가 많기 때문이다. 힘이 될 때도 있지만 그렇지 않을 때도 있다. 그런데 다행스러운 것은 스승님을 만나 이런 걸 조심할 수 있도록 명심하게 되었다. 감사한 일이다.

2장  다른 사람을 통해서 리더로 다듬어지다.

가벼운 시대가 되었다.

경쾌하고 날렵하고 유쾌하고 재빠른 사회가 나쁜 것은 아니다.

그러나 인간의 만남과 떠남 역시 가벼워졌다.

이제 늙은 부모들은 자식들이 봉양해 주리라 기대하지 않는다.

부부는 쉽게 헤어지고 있다.

회사는 사람들을 아무렇지도 않게 잘라내고

떠나는 사람은 여러 해 묵었던 자리를 미련 없이 떠난다.

쉬운 관계가 유연한 관계로 오도되고

상업적 관계가 모든 관계를 지배해 간다.

오래 사귀고 깊이 이해하고

서로 존중하는 관계들은 어디로 간 것일까?

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

옛날에도 그랬고, 지금도 여전히 그렇다.

그리고 앞으로도 그럴 것이다.

무자비한 변화에도 불구하고

인간은 가장 느리게 진화하는 중이다.  

알아주는 사람을 위하여 최선을 다하라

86 그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’ 자체였다. 사마천이 그를 열전에 올려 높인 이유는 그에게서 올바른 섬김의 모습을 보았기 때문이다.

88 섭정은 어머니에 대한 자식의 도리를 지켰고, 누나에 대한 배려를 했다. 그리고 자신을 알아주는 사람을 위해 죽었다. 섭영 역시 섭정을 이해했고 그의 배려를 잊지 않았다. 동생이 한낱 이름 없는 건달로 시장 바닥에 널려 죽는 것을 놓아두지 않았다. 모두 비극으로 끝을 맺었지만 사마천은 이것을 기록하여 인류의 이야기 중 하나로 만들어두었다.

섭정, 섭영 모두 감격스럽다.

89 도요타 역시 어려운 시절이 있었다. 그러나 그는 (오쿠다 히로시) 그때마다 변하지 않는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다. 이미 모든 자동차 회사의 벤치마킹 대상이 되어 있던 도요타에 대하여 ‘타도 도요타’를 외쳤다. 다른 기업이 아니라 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다.

90 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다.

94 왕이 화씨벽을 건네주자 인상여는 그것을 쥐고 기둥에 기대어 섰다. 그런 다음에 머리카락이 치솟아 관을 찌를 만큼 화를 내며 왕에게 말했다.

“대왕께서는 화씨벽을 얻을 요량으로 우리 왕에게 서신을 보냈습니다. 대신들이 모두 진나라가 화씨벽만 가져가고 성은 주지 않을 것이라고 말했습니다. 그때 저는 백성의 사귐에도 신의가 있는 것인데, 나라와 나라의 사귐에 어찌 그럴 수 있겠느냐고 설득하였습니다. 우리 왕께서는 닷새 동안 목욕재계를 하고 저를 보내 화씨벽을 전하라 하셨습니다. 정성을 다한 예우입니다. 그런데 대왕께서는 저를 하찮게 여겨 화씨벽을 비빈드에게 돌려 보이며 저를 희롱하였습니다. 저는 대왕께서 성을 주지 않을 것임을 알았습니다. 이만 돌아가겠습니다. 만일 저를 협박한다면 제 머리와 화씨벽은 기둥에 부딪쳐 산산이 깨지고 말 것입니다.”

진나라 왕은 보물이 깨질까 봐 사과하였다.

96 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어 내리지 않고 하늘을 하는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰아가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다.

97 내가 아무리 어리석기로서니 염 장군을 무서워하겠소? 다만 진나라가 우리를 침범하지 못하는 이유는 나와 염장군이 있기 때문이오, 우리 둘이 싸우면 둘 다 살지 못할 것이오. 내가 염파를 피하는 이유는 나라의 위급함을 먼저 생각했기 때문이오.

97 염파는 이 말을 듣고 크게 뉘우쳤다. 웃옷을 벗고 가시채찍을 등에 짊어진 채 인상여의 문 앞에 이르러 사과하였다. 이것이 염파의 위대한 점이다. 훌륭한 장군의 광휘 안에 그의 인간적 아름다움을 더하는 대목이 아닐 수 없다.

98 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.

99 마오쩌둥이 살아 있는 동안 저우언라이는 늘 이인자로 만족했다. 두 번째 자리를 즐겼다. 즉 일을 하는 사람과 공이 돌아가는 사람 중에서 그는 일을 하는 사람 자리를 지킴으로써 늘 마오쩌둥에게 공을 돌렸다. 그것이 그 후 최고의 자리에 오르게 된 비결이다.

쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다.

103 옛 말에 군자는 교제를 끊더라도 그 사람의 단점을 말하지 않으며, 충신은 나라를 떠나더라도 자신의 결백을 밝히려 군주에게 허물을 돌리지 않는다고 하였습니다. 다만 왕을 모시는 신하들이 멀리 내쳐진 저의 행위를 제대로 살피지 못할까 두려워 감히 글을 올립니다.

나는 험담을 한다. 그리고 보스에게 허물을 돌린다. 안 그러면 내가 죽을 것 같아서다. 견디지 못하기 때문이다. 어찌할까? 안 할 수는 없겠다. 신뢰할 수 있는, 그리고 문제해결에 도움이 되는 사람을 한정해서 하면 어떨까?

106 스티브 잡스는 버려짐에 익숙한 인물이다.

107 훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다. 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다. 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.

저자 역시 마지막까지 혼신의 힘을 다해 헌신했다. 최선을 다했다. 그는 이 책을 통해 세상의 모든 리더들에게 말한다. 그리고 자신의 인생에 리더가 되라고 말한다. 회사에 속해 있으면서도 ‘1인 기업가 정신으로 살아간다’는 건 사장님, 또는 리더로 살아간다는 의미다. 특정 회사의 경영자만을 의미하는 게 아니다. 이건 커다란 차이다. 그는 이런 책을 쓰는 학습의 과정을 통해 리더로 스스로를 성장시켜갔고, 스스로 리더 수업을 했다. 그는 나에게 말한다. ‘너도 네 업과 네 삶의 리더다. 너의 그릇대로 최선을 다해 쓰이거라.’ 아무래도 칼럼을 이것에 대해 써야겠구나. ‘구본형 정신은 무엇인가?’는 좋은 제목이다. 5월에 학습한 걸 묶어서 한 그릇 음식으로 만들 수 있는 ‘학습 주제’다. 이거 나도 해 보자.

3장  드디어 내 사람을 얻다 (인재 경영 리더십)

자본주의 역시 변천한다. 산업자본주의는 서서히, 그러나 분명한 퇴장의 길을 걷고 있다. 노벨상 수상자인 경제학자 개리 베커는 지금의 자본주의를 ‘인적 자본주의’ 라고 불렀다. 교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75%을 차지한다고 주장한다. 이제 기업이나 국가의 경쟁력은 토지나 건물, 공장이나 설비에서 나오지 않는다. 보다 본질적으로 인적인 요소로부터 발생한다.

이런 맥락에서 회계혁명주의자들은 전통적인 회계원칙으로는 현재 지식집약형 기업들의 가치와 실적을 제대로 평가할 수 없다고 믿고 있다. 그래서 이렇게 주장한다.

l  기존의 대차대조표를 버려라

l  지적 자산, 연구개발, 인사 채용 및 훈련, 직원의 건강 등이 지닌 가치를 담아낼 수 있는 새로운 평가기준을 만들어라.

우리는 이러한 움직임을 지금은 충격회계법이라고 부르지만, 생각보다 훨씬 빨리 새로운 일반 회계 원리로 받아들여지게 될지도 모른다. 과거와 지금의 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 그렇다면 지금 이 기회와 몰락의 변곡점에는 무엇이 자리 잡고 있을까? 이 분기점에 ‘사람이 있다. ‘인재 전쟁’에서의 승리가 앞으로 모든 것을 결정할 것이다.

이런 사람은 절대 쓰지 마라

110 ‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라, 사람을 남기는 것’이라는 멋진 말은 인재경영에 대한 훌륭한 등불이다. 그러면 우리가 남기려고 하는 사람은 어떤 사람일까? 어떤 사람을 인재라고 부를 수 있을까? 그리고 어떤 사람을 등용하면 안될까?

인간경영을 생각할 때 , 내가 가장 먼저 떠올리는 인물은 바로 공자다. 공자를 낙후된 전통의 온상이자, 고리타분한 흘러간 과거의 표본으로 생각하는 사람들이 많이 있다. 천만의 말씀이다. 공자의 경쟁력은 2500년 동안 계속되어 왔다. 그동안 그는 동서고금의 인간들의 심금을 울려 왔다. 공자만큼 오랫동안 부침하는 세월을 견디며 여전히 중요한 사상가로서 논의의 중심에 자리 잡고 있는 인물이 얼마나 되겠는가? 그는 2500년을 살아남아 번성해 왔다. 세계 도처에 그의 팬들이 산재해 있고, 아시아 국가들의 문화적 DNA의 중추를 이루고 있다. 겨우 백 년을 버틴 기업들의 수가 극소수임을 감안하면, 공자의 경쟁력은 가히 비교를 초월한 슈퍼 경쟁력이라 할 수 있다.

112 인재란 다음 다섯 가지 중 몇 가지를 갖춘 사람이다.

첫째 머리 회전이 빠르지만 음험해서는 안된다. 음험한 자는 이해관계가 우선한다.

113 <논어> 옹야편에서 공자는 어짊에 대해서 이렇게 말한다.

‘무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해주는 것이다.’

간단하다. 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 바른 인재라고 부른다.

113 둘째 편협하고 고집불통인 사람을 등용하지 마라.  

군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다. (<논어> 이인편)

114 우리는 이 마땅함이라는 기준이 이리저리 전횡되는 것을 막기 위하여 공자가 마땅함의 근거로 사용한 개념에 대해 더 알아보도록 하자. 이 개념이 명확해야 어떤 사람이 ‘편협하고 폐쇄적’인지, 아니면 ‘누가 뭐래도 제 길을 가는 의지가 굳고 추진력이 있는 것인지를 구별할 수 있다.

공자는 ‘고기양단’이라는 개념을 가져온다. 즉 ‘대립되는 논리의 양극단을 다 두드려 본다’는 뜻이다. 마땅함을 찾을 때 공자가 사용한 것은 바로 중용의 미덕이었다. 중용은 사물의 가운데를 뜻하는 것이 아니다. 평균을 의미하지도 않는다. 적절한 타협과 협상을 의미하는 것도 아니다.그것은 상황에 따라 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업인 것이다.

115 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수 밖에 없는 것이다.

115 현대 경영의 의미로 표현한다면 , 이 사람들은 모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈을 가지고 있다. 그래서 장기적 투자와 단기적 상과 사이의 균형을 잡을 줄 안다. 변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다. 소수의 인재를 위한 특별한 제도를 가지고 있지만, 성실한 다수가 실망하지 않는 인사적 메커니즘을 또한 활용할 줄 안다. 세계가 동의할 수 있는 보편적 게임의 룰을 지킬 줄 알지만 문화적 차별성을 활용하여 특화할 줄도 안다. 이것은 그냥 되는 것이 아니다. 마음이 열려 있고, 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다.

115 셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓말을 하는 사람은 등용하지 마라.

116 거짓말은 결국 신뢰의 밑바닥을 허물게 되고 신뢰 없이는 누구도 함께 갈 수 없다.

116 사기꾼의 법칙이란 것이 있다. 그것은 사람의 마음 속에 들어 있는 욕심을 공략하는 것이다.

117 넷째 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라.

118 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이라는 표현을 쓴다. ‘묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다’라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’ 마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ‘묵식심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다.

일찍이 화담 서경덕 선생이 자신의 줄없는 거문고에 새겨두었다는 ‘무현금명’이 아름다워 여기 첨부한다.

‘소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다. 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다.’

118 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다. 그리고 상대방이 어떤 사람인가에 따라 그 수준에 맞게 이야기한다. 전문 용어의 뒤에 숨는 사람은 진짜 전문가가 아니다. …잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결시킬 수 있는 인물을 등용하라.  

나의 북리뷰도 이러해얄텐데 잡다하고 번잡스럽다.

119 다섯째 분화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에게 주목하라.

119 정말 난 사람(군자)는 사람들과 잘 어울리지만 부화뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다.

군자는 사람들과 두루 함께 하지만 이해관계에 따라 이합집산하지 않는다. 소인들은 이해관계에 따라 이합집산할 뿐 사람들과 두루 함께 할 줄 모른다.

120 공자의 군자론은 결국 인재론이다. 스스로를 수련하고 수양하여 제대로 된 사람이 되고자 하는 고품격 자기계발론이다. 나는 공자를 읽으며 늘 감탄한다. 왜 그가 2500년이라는 긴 세월 동안 그토록 존경받았으며, 그의 사상이 우리의 문화적 바탕으로 자리잡게 되었는 지를 이해하게 된다.

시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘질서 속에서 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘진서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다.

120 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고, 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다.

인문학을 하는 지식인들은 지식의 생태계가 파괴되었다고 말한다. 지금은 인문학이 설 땅을 잃은 통속과 상업의 시대라고 표현한다. 옳은 지적이다. 그러나 나는 보다 낙관적이다. 오히려 그렇기 때문에 가장 인문학이 절실한 시기다. 역설적으로 인문학의 시대여야 하는 것이다. 나는 그동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어내는 방법을 찾으려 했다. 이 책 또한 바로 그 노력의 일환이다. 

122 ‘사람에게서 구하라’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

125 습붕의 사람됨을 말하자면 옛날 사람들의 선행과 아름다운 이야기를 많이 기억하고 있습니다. 또 아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워 하지 않습니다…선을 남과 다투어 이기는 사람은 다른 사람을 심복시키기 어렵습니다. 선으로 남을 키워 주는 사람만이 비로소 남을 심복시킬 수 있는 법입니다. 습붕은 그런 사람입니다.

또 언제나 관대하고 대범하여, 나라의 일을 할 때는 세부에 관여하지 않으며, 집에서도 작은 일에 초연할 수 있는 사람이 습붕입니다. 또한 그는 집에 있으면서도 나라를 잊지 않고, 나라의 일을 하면서도 그 지을 잊지 않는 사람입니다. 군주를 섬기되 두 마음을 품지 않고, 그러면서 그 일신의 일도 잊지 않는 사람이 바로 습붕입니다. 그를 쓰십시오

126 늙은 재상은 역아와 수조, 당무 그리고 개방을 멀리하라고 말했다. 왕이 놀라 그 이유를 물었다. 그러자 늙은 재상이 다음과 같이 말했다.

“역아는 왕을 위해서 제 자식을 쪄서 바쳤습니다. 사람은 누구나 제 자식을 사랑합니다. 이처럼 제 자식조차 사랑하지 못하는 사람이 왕을 위해 무엇을 할 수 있겠습니까?

수조는 왕을 위해 스스로 고자가 되어 후궁에서 벼슬을 살고 있었습니다. 제 몸을 사랑하는 것은 인지상정입니다. 제 몸조차 사랑하지 못하는 자가 왕을 위해 무엇을 할 수 있겠습니까?

사람이 태어나고 죽는 것은 운명에 달린 것입니다. 또한 지병은 타고난 신체의 약점입니다. 당무는 알지 못하는 천생의 약점을 이용하여 왕께 접근하였습니다. 근본을 지켜 몸을 다스려야지 당무에게 기대어 건강을 유지하는 것은 위험한 일입니다.

개방은 15년 동안 고향의 부모를 찾지 못했습니다. 고향을 다녀오는데 불과 며칠이면 됩니다. 제 부모조차 위하지 못하는 자가 왕을 위해 무엇을 할 수 있겠습니까?

내 자식, 내 부모, 내 몸을 먼저 위하라는 말로 들리네. 가화만사성. 

129 관중이 죽은 후에도 제나라는 그의 정책을 그대로 썼다. 그리하여 다른 제후국보다 강하고 풍요로웠다. 관중은 죽어서도 자신이 만들었던 제도적 장치들이 작동할 수 있도록 시스템화한 사람이었다.

이게 중요하다. 좋은 것이 1사람에게 집중되지 않도록 시스템을 만드는 일.

살롱9 역시 일종의 시스템일까? 여러 가지 집단지성에 대한 걸 마련해두었다.

나는 이번 일을 보면서 또 다른 걸 생각한다. 그분이 돌아가신 뒤를 생각한다. 본인 상관없이 지향점을 향해 나아가길 원하리라.

130 인지상정을 넘어 부자연스럽고 과장된 행위를 하는 사람들을 조심해야 한다. 그 배후에는 감추어진 목적과 음모가 있기 마련이다. 사람의 인격을 가늠할 때 인지상정에 대한 그의 태도를 살펴 등용하는 것이 가장 기본적인 방법이다. 아마 관중이 현대에 살았으면 경영자를 위해 조언을 한다면 이렇게 말햇을 것이다.

“집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”

132 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라.

132 한신의 열전을 쓰기 위해 사마천을 직접 그의 고향에 간 것으로 알려졌다. 이 인물에 대한 애정이 깊었던 것으로 추측된다. 우리에게도 ‘건달의 가랑이 밑을 기어든 겁쟁이 한신’으로 잘 알려져 있는 한신이다.

134 한신에 견줄 만한 인물이 없습니다. 왕께서 한중의 왕으로 만족하신다면 한신을 보내도 좋습니다. 그러나 천하를 다투려면 한신이 아니고는 함께 일할 사람이 없습니다.

135 왕께서 오만하여 예를 차리지 않습니다. 지금 대장을 임명하는데 마치 어린아이를 부르듯 하니, 한신은 떠나서 다시 오지 않을 것입니다. 좋은 날을 택해서 재계하고 대장을 임명하는 단장을 차려 예를 갖추십시오.

유방은 이 말을 따랐기 때문에 한신을 얻을 수 있었고, 한신을 얻음으로써 천하를 얻어 400년 한제국의 시조가 될 수 있었다.

137 한 인터뷰에서 스티브 발머는 마이크로소프트의 채용원칙을 다음과 같이 말했다.

“우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따 따위 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다.”

137 오늘날 우리들은 영웅을 숭배한다. 한 사람의 탁월한 지도자를 칭송하느라 수없이 많은 공헌자들과 협력자들을 간과하고 있다. 리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계이다

138 옛날에 어떤 왕이 있었다. 그 왕은 말을 좋아했다. 천 금을 주고라도 천리마를 구하려고 하였다. 그러나 3년이 지나도록 천리마를 구하지 못했다. 신하 중 한 사람이 자기가 한번 천리마를 구해보겠노라고 말했다. 왕은 신하에게 천 금을 주며 천리마를 구해 오라고 했다. 신하는 3개월만에 천리마가 있는 곳을 알아냈다. 그러나 그곳으로 갔을 때 말은 이미 죽어있었다. 그는 죽은 말의 머리를 오백 금을 주고 사 왔다. 그런 다음 왕에게 바쳤다. 왕이 크게 노하여 소리쳤다.

“내가 원하는 것은 살아있는 말이오. 죽은 말을 어디가 쓴단 말이오.”

신하가 대답했다.

“세상 사람들은 이렇게 생각할 것입니다. 왕께서는 좋은 말이라면 죽은 말도 많은 돈을 주고 사는데, 정말 살아있는 말이라면 오죽하겠냐고 말입니다. 조금만 기다리십시오. 왕께 천리마를 팔려는 사람들이 몰려들 것입니다.”

왕은 과연 1년도 지나지 않아 좋은 천리마 세 필을 구할 수 있었다. <전국책>에 나오는 일화다.

좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

140 몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다.

141 무기는 탁월한 인적 네트워크를 가지고 있으며, 힘을 그를 따르는 사람들로부터 나온다는 사실이다. 무기의 힘은 그가 활용할 수 있는 사람들의 깊이와 넓이에서 나온다.

두번째 교훈은 이 세상에는 위나라 왕 같은 리더들이 많다는 사실이다. 그가 졸렬하기 때문이 아니다. 자신보다 두려운 능력을 가진 부하를 기용한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 언제 자신의 자리를 차지할 지 모르기 때문이다. 이것이 인지상정이다.     

143 이 이야기의 교훈은 적어도 두 가지다. 공자 무기의 리더십의 핵심은 겸손이라는 점이다. 그는 공손하여 몸을 낮출 줄 알고 낯빛을 통제할 수 있었다. 낮춤으로써 유능한 인물들을 자신의 사람으로 만들었다. 낮춤으로써 영광을 얻어내는 인물이라는 점이다. 두번째 교훈은 그가 사람을 찾아내는 방식에 있다. 늘 귀를 열어놓아 좋은 사람이 있다고 하면 그 사람을 찾아가 예를 다해 자신의 사람으로 만들었고 그 새 사람으로부터 좋은 인재를 또 추천받았다.

145 몸을 굽혀 사람을 구하고 그들의 마음을 얻는 것은 언젠가 그들을 쓰기 위함이다. 사람은 한번 은혜를 입으면 갚아야 한다. 자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런 사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다.

146 웨렌 베니스는 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신’이라고 부른다. 진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.

그 첫째는 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. 만약 주위에 뛰어난 사람을 불러들이고 싶다면 먼저 스스로 자신을 구해 훌륭한 성공사례가 되어야 한다. 그러면 사람들은 당신을 그 분야의 두드러진 선두주자로 인정하게 될 것이고, 즐겨 그 비전의 일부가 되기를 원하게 될 것이다.

둘째 함께 경영해야 한다.

“나는 인텔을 경영하지 않는다. 나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다.” 크레이그 배럿

셋째는 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라고 부른다. 직원들 스스로가 ‘지식을 바탕으로 일하는 지식근로자’라는 자부심을 가질 수 있도록 도와주어야 한다.

넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. 1등이 되고 이기는 것이 중요한 사회에서 다른 사람을 돕고 협력한다는 것은 그림자 속의 빛남에 대한 특별한 자긍심이 필요하기 때문이다. 인디라 간디는 이 점을 들어 다음과 같이 조언했다.

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.” 좋은 충고다.

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

맹상군

152 좋은 리더는 먼저 자신을 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다.

153 맹상군은 매우 특별한 인사 원칙과 방법을 가지고 있었다.

첫째 투자의 대상이 다르다. 맹상군의 투자처는 재물이 아닌 사람이다.

둘째, 사람의 재주에 집중하는 것이다.

156 설 땅은 대대로 농사지어 온 정착민들의 마을이 아니라 여기저기서 자신의 재능을 팔아 출세하려는 이주자들의 마을이었기 때문에 어느 마을보다 거칠고 사나웠지만 자유로웠던 것이다.

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다.

157

l  직장인들 중 1/4만이 자신의 능력을 다 바쳐 일한다.

l  직장인들 중 1/2은 자신의 업무 수행에 대해 별로 노력하지 않는다. 그저 직장을 유지할 수 있는 정도에 그친다.

l  10명 중 6명이 예전보다 덜 열심히 일한다고 응답했고, 4명 중 1명은 지금보다 휠씬 더 효과적으로 일할 수 있다고 응답했다.

165 개인의 고유한 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다.

165 셋째는 스스로 배우게 도와주어야 한다….진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.

166 불영과불행. 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고 ,정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다.

‘바다를 본적이 있는 사람은 물을 말하기 어려워하고,’라는 말도 함께 나온다. 한번 바다처럼 크게 깨달은 사람은 사소한 것이라도 업신여기지 않는다는 말이다. 오직 잘 모르는 사람들만이 왈가왈부하기 좋아한다는 뜻이다. 스스로 배우고 익히는 사람들의 자세에 대한 좋은 경구가 아닐 수 없다. 당연히 경영자들도 이런 단단한 학습방식을 권장하고 이런 사람을 크게 쓸 수 있어야 한다.  

스스로 배우는 힘이 약하면 정규 교육에 의존하는 바가 클 수 밖에 없다. 그러나 공식 교육은 반드시 한계가 있다. 피터 드러커는 “100년간의 미국 경영대학은 단시 쓸만한 행정사무 직원을 양산했을 뿐이다.”라고 개탄했다. 전 크라이슬러 회상 리 아이아코카 역시 ‘정규교육에서도 많이 배울 수 있지만 정말 필요한 것은 대부분 혼자 터득한다.”는 사실을 잘 알고 있던 사람이다.

167 ‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다.

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라.

168 리더는 명령할 수 있는 힘을 가져야 한다. 그러나 그것은 부드러워야 한다. 부드럽지 않은 것은 힘이 아니라고 말해도 좋을만큼 역사는 진보해왔다.

169 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음 속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.

170 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는 지 알고 있는 사람들이다.

173 둘째는 바로 이런 이유로 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로’ 옮겨오려고 노력하고 있는 것이다. 추기와 위왕은 그 권력이 자리로부터 오는 것이 아니라 자신으로부터 올 수 있도록 근신하고 자제했던 사람들이다. 훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 힘이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.

175 자리가 주는 힘은 하드 파워다.

자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다.

하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.

4장  사람을 이끌고 혁신을 거듭하라

182 변화는 가장 어려운 일 중 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며 ,협력의 바탕은 믿음이다.

192 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하면, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

193 앞으로 리더들은 톰 피터스가 목청을 높이는 다음과 같은 선동적이며 모순적인 개념들을 마음 속에 담아 둘 필요가 있다.

8.     변화의 시대에 가장 먼저 제거해야 할 단어는 ‘개선’이다. 개선은 아무 감명도 없다. 상투어일 뿐이다. 개선이라는 말 대신 ‘해체와 창조’라고 말하라.

9.     냉정한 경영은 가라. 왜냐하면 뜨거운 경영의 시대가 왔기 때문이다. 뜨거운 시대에 가장 많이 쓰이는 단어들은 다음과 같은 것들이다. 미친, 괴짜, 열망, 열정, 죽여주는, 헌신, 상상, 꿈, 감동…

10.   지금은 기업국가의 시대다. 지구상에서 가장 큰 경제 규모 100개 중 다국적 기업이 51개를 차지하고 있다. 그러나 지금은 한편 피그미들의 세계이기도 하다. 잭 웰치가 말했다. “거대한 기업의 몸뚱이에 작은 기업정신을 불어넣어라” 사람들이 비대한 조직의 권력의 복도에서 기을 잃게 해서는 안된다.

11.   충성심을 잊어버려라. 적어도 조직에 대한 충성심은 잊어버려라. 그러나 고객에 대한 충성심, 휴먼 네트워크에 대한 충성심은 강화하라.

12.   모든 업무를 기업화하라. 피고용자는 없다. 직원 모두를 1인 기업 사업가로 만들어라.

13.   교육은 가장 투자효과가 늦게 나타난다. 어떤 때는 투자한 모든 돈이 흘러 나가는 것 같다. 그러나 이렇게 생각하라. 교육은 경제적인 것이고, 경제적인 것은 곧 교육이다. 왜냐하면 우리는 지식사회로 넘어왔기 때문이다.

14.   시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

많은 사람들이 가는 길에는 이익이 없다.

202 부자들의 법칙을 몇 가지 일반화해보자

첫번째, 부자들은 업종과 관령없이 비즈니스를 하는 자신만의 특별한 방식을 가지고 있다. 그대다운 비결을 가지고 있는가? 이것이 핵심질문이다. 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어내라. 이것이 첫번째 원칙이다…현대적 의미에서 차별을 만들어 가는 기술 세 가지를 소개하겠다.

l  취미를 직업으로 전환하라.

l  이미 가지고 있는 자원을 활용하라.

l  새로운 기술을 도입하라.

미 말에 기죽을 것 없다. 이 말의 뜻은 새로 습득하게 된 지식을 현실에 도입하라는 의미다. 새로운 기술을 자신의 비즈니스에 활용하라는 뜻은 끊임없이 배우라는 의미다. 학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별할 수 있다.

203 두번째 불변의 법칙은 아껴 쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점이다. 고생하여 돈을 벌어본 사람은 손끝이 야무지다. 씀씀이가 헤픈 부자는 제 손으로 돈을 벌어본 적이 없는 부자 2세들이 대부분이다.

204 세번째 법칙은 훌륭한 부자는 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다는 점이다. ..이런 부자들은 결국 부유함과 함께 명예마저 얻게 된다.

205 생활을 꾸려 나갈 때 자신을 위태롭게 하지 않으면서 수입을 꾸려 나가는 것이 현명한 사람이 힘쓰는 일이다.

205 못이 깊어야 고기가 있고, 산이 깊어야 짐승이 오가며, 사람은 부유해야 인의를 따른다. 예라는 것은 재산이 있는 곳에서 생겨나고 빈한한 곳에서 사라진다. 평범한 사람들은 상대방의 재산이 자기보다 열 배가 많으면 몸을 낮추고, 백 배가 많으면 두려워하며, 천 배가 많으면 그의 일을 하고, 반 배가 많으면 그의 하인이 된다. 이것이 사물의 이치다.

205 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다.

물건을 팔지마라, 그 대신 새로운 개념을 팔아라.

210 아마 소진과 장의는 <사기> 열전 전체를 통틀어 가장 가벼운 무기로 위험한 일을 해낸 사람들일 것이다. 오늘날 우리는 이들의 혀처럼 가벼운 시대에 살고 있다. 경제의 기본적 구조는 물리적 경제에서 글로벌 네트워크 경제로 이행되었다. 보고 만져지는 물질의 시대에서 만질 수 없는 지식의 시대로 옮겨 왔다.  

211 작가이며 언론인인 프레드 무디가 <뉴욕타임스>에 기고한 글 속에서 표현한 대로 ‘마이크로소프트의 유일한 공장 자산은 직원들의 상상력’인 것이다. 21세기의 새로운 비즈니스는 중후한 물리적 자산이 아니라 ‘작고 가벼운’ 자산인 것이다.

212 새로운 상행위의 또 다른 모델을 보여주는 사례로 나이키를 들 수 있다. 일반인들은 나이키를 운동화 제조 판매회사 정도로 알고 있지만 그렇지 않다. 나이키는 정교한 마케팅 원리와 유통망을 갖춘 연구디자인실이라고 보아야 한다. 나이키는 이제 가상회사가 되었다. 나이키는 내세울 만한 공장도, 설비도, 부동산도 없다. 그 대신 동남아시아에 협력업체라고 부르는 광범위한 공급자 망을 구축하여 본사에서 디자인한 수백 종의 운동화와 스포츠 웨어 그리고 각종 운동 장비을 이들을  통해 생산하고 있다.

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다.

218 상황에 따라 판단하고 그때마다 꺼내 써야 하는 방법도 달라야 했지만, 조괄은 배운 것을 익혀 몸에 맞게 쓸 수 없었다. 그의 배움은 그의 정신의 일부가 되지 못했다. 그와 그가 알고 있는 것은 서로 돕지 못했다. 결국 몸은 먼저 죽고 나라를 망쳐놓게 되었다.

220 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들어 낼 수 있다. 

저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다.

221 전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단 (카를 폰 클라우제비츠)

224 군영 안에서 허락 없이 말을 달리면 어떻게 되는가?

양저는 사자의 목숨을 살려주는 대신 그가 타고 온 세 마리의 말이 끄는 마차의 왼쪽 말의 목을 쳐 전군에게 돌리며 본보기로 보였다. 방사들은 양저가 어떤 사람인지 보게 되었고 누구도 그를 두려워하지 않는 사람이 없었다.

출정한 다음부터 그는 전장에서 병사들과 함께 숙식을 같이 했다. 먹거리를 직접 챙기고, 병든 자들의 문병을 게을리 하지 않았다. 자신에게 나온 음식을 모두 병사들에게 나누어 주고, 자신은 조금 먹었다. 군대의 사기는 충천했고, 적군들은 물러나기 시작했다.

228 변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐만 아니라 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어단어인 것이다.

228 변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. 금연은 담배를 피우던 습관과 싸워야 하고, 다이어트는 식욕과 싸워야 한다. 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다.

230 개혁을 시작한 사람은 그 정당성과 이룸을 믿어야 한다. 마음이 굳지 못하면 성공하기 어렵다. 체 게바라는 이 믿음을 이렇게 아름답게 표현했다.

“우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간은 꿈의 세계에서 내려온다.”

셋째, 개혁은 성과를 요구한다. 공약한 것은 반드시 이루어져야 한다. 다른 사람을 개혁에 참여하도록 설득할 때 첫번째 요소는 약속한 것을 이루는 것이다. 사람들은 증거를 필요로 한다. <주역>에서는 이른 ‘역언삼취 유부’라고 부른다. 즉 혁명의 공약은 세 번은 이루어져야 비로소 사람들이 이를 믿고 따르게 되어 있다는 뜻이다. 세 번이라는 숫자는 물론 상징적인 것이다. 성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다. 사람을 이끌려면 반드시 비전에 이르는 험하고 가파른 길에 손잡이를 만들고 발판을 구축하여 등반이 가능하게 해야 한다. 그 손잡이와 발판의 구실을 해 주는 것이 바로 전투에서의 승리며 약속의 성취인 것이다. 승리는 인간을 열광하게 한다.

231 변화가 전투인 걸 잊어서는 안된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어낼 수 있다는 것을 잊어서는 안된다.

5장  정당한 이익으로 오래 번창하다.

239 맹자 가운데 다음과 같은 예가 나온다.

화살을 만드는 사람이라 하여 갑옷을 만드는 사람보다 불인하다 할 수는 없다. 그러나 화살을 만드는 사람은 자신이 만든 화살이 다른 사람을 상하게 하지 못할까봐 걱정하고, 갑옷을 만드는 사람은 자기가 만든 갑옷이 화살에 뚫어 사람이 상하게 될까봐 걱정한다. 무당과 장인도 역시 그러하다. 무당은 당시 의사와 같았기 때문에 사람의 병이 낫지 않을까봐 걱정한다. 그러나 장인은 관을 만드는 사람이기 때문에 사람이 죽지 않으면 관이 팔리지 않을까 봐 걱정하여 사람이 죽기를 바라지 않을 수 없다. 그러므로 직업의 선택은 신중하지 않으면 안된다.

그리고 맹자는 다시 스승 공자를 인용하여 이렇게 덧붙였다.

공자께서 말씀하셨다. 인에 거하는 것이 아름답다. 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가?

여기서 바로 공자의 ‘이인위미 里仁爲美’라는 유명한 말이 등장한다. ‘인에 거하면 아름답다’는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다….사람을 살리고 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다. 

240 나는 바로 이 정신이 바로 윤리경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각한다. 자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인 것이다.

241 궁도라는 것은 단순히 활을 쏘아 과녁에 맞추는 기술이 아니라 스스로를 단련하는 과정이기 때문이다. 과정과 자세의 정진 여부가 맞고 맞지 않음을 결정하기 때문이다.

241 인은 사람이 서로 기대어 서 있는 형상이다. 인간이란 누구도 독립적인 개별적인 존재가 아니라 사회적 존재임을 상징한다. 인은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람 사이의 관계를 지배하는 실천적 고품격 처세철학을 담고 있다.

242 사람도 모름지기 스스로를 모욕한 후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다.

242 윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 수기라 할 수 있다.

242 윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한 길에 대한 자기 약속이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신적 자세다. 그것이 무너지면 더러운 물이 되어 사람들이 발을 씻을 것이고, 그것을 지키면 깨끗한 물이 되어 사람들이 우러러 갓끈을 씻을 것이다. 물 스스로 그렇게 하듯, 기업가와 경영자 스스로 그렇게 되는 것이다.

248 내가 마키아벨리를 경영의 영역으로 끌고 들어온 이유는 간단하다. 그가 쓴 ‘군주론’은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰주는 매우 정직한 책이라는 점 때문이다. 따라서 만일 ‘군주’라는 단어 대신에 ‘경영자’라는 단어를 바꾸어 대입하면 ‘부도덕하지만 정직한 경영자론’ 하나를 갖게 되는 셈이다.

249 ‘역사를 쓰는 철학자’ 윌 듀런트 <역사 속의 영웅들> 서문

땅을 경작하는 농부로 정착생활을 한 것보다 무려 40배에 가까운 97만 5천년 동안 사냥꾼으로 살았다. 그것이 인간의 기본적인 성향이 되었다. 사냥꾼인 인간은 게걸스러웠다. 호전적이고 늘 싸울 준비가 되어 있어야 했다. 음식과 짝짓기와 목숨을 위해 그러지 않으면 안되었다. 욕심과 사나움과 아무 때나 짝짓기를 할 수 있는 능력은 사냥꾼 시절의 미덕이었다. 생존을 위한 필수적인 자질이었기 때문이다.

문명을 위한 최초의 토양인 농업은 아마 여자가 발전시킨 것 같다. 남자들이 사냥을 나간 사이 여자들은 열매가 싹이 트는 것을 보고, 동굴과 움막 주위에 시험적으로 끈질기게 씨앗을 심었다. 그리고 남자들을 설득하여 불확실한 행운에 목숨을 거는 대신, 씨를 뿌리고 열매를 거두어들일 것을 설득하였다. 그리하여 인류는 정착하였다. 여자들은 먼저 양, 개, 나귀, 돼지, 소들을 길들였다. 그리고 남자들을 길들였다. 남자들은 여자들이 길들인 마지막 가축이었다. 남자들은 마지못해 천천히 사회적 특질을 배워 익혔다. 가족에 대한 사랑, 친절, 절제, 협동, 공동체 활동 등이다. 이것이 문명의 시작이다. 문명이란 공동체의 구성원이 된다는 의미다. 이때부터 인간은 자연과 문명 사이의 끈질긴 갈등 속에서 살게 되었다.

인간의 역사는 길고긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다.

오호, ‘남자는 여자가 길들인 마지막 가축’ 이라는 말이 여기서 나왔구나. 자주 쓰셨는데.

251 야만과 문명은 인류의 두 얼굴 이었다. 이러한 양면적 특징을 폭로하고 대낮의 환한 햇빛아래로 끌어낸 낯 두꺼운 인물 중의 대표적인 사람이 마키아벨리다. 그는 인류의 수치이기도 하고 정직한 사제이기도 했다.

255 기업과 윤리의 적절한 관계설정은 경영자에게 대단히 중요한 관계 설정이다. 어떤 기업도 엔론처럼 무너지기를 바라지 않는다. 그러나 기업의 목적은 자선이 아니며 도덕의 구현도 아니다. 경영잔느 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다. 정치적 선전과 상징의 조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에 필연적으로 적절한 기장과 조화가 필요하듯이, 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제다. 결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다.

257 이야기를 하나 더 해보자. 재미있는 이야기는 듣는 사람들의 마음을 풀어놓는다. 그러니까 사람들을 자유롭게 해주는 일종의 주문 같은 것이다.

258 풍환이 절을 하고 (맹상군을) 달랬다.

“살아있는 것은 반드시 죽게 마련입니다. 이것이 필연적인 법칙입니다. 부유하고 귀하면 사람들이 많이 몰리고, 가난하고 지위가 낮으면 벗이 적어지는 것은 당연한 이치입니다. 시장을 보십시오. 아침에는 어깨를 다투어 시장으로 들어서지만 날이 저물면 시장을 떠납니다. 그들이 아침은 좋고 저녁은 싫어서 그러는 것이 아닙니다. 아침에는 살 것이 있고 저녁이 되면 파장이 되어 살 것이 없기 때문입니다. 당신이 지위를 잃자 빈객이 모두 떠나는 것은 이와 같은 이치입니다. 다시 찾아오는 사람들을 받아들이고, 예를 다하여 빈객을 대우하십시오.”

259 현대의 경영윤리는 어떻게 충고할까? 나는 풍환처럼 처신하라고 말하고 싶다.

260 그는 맹상군을 도와 그의 약점을 보완하고 강점을 살려 훌륭한 파트너십을 발휘했다. 그들은 어려울 때 상대방에게 서로 투자했다. 그리고 서로의 어깨에 기대어 성공하였다. 그러나 결코 배타적이지 않았다.

260 돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 부패하거나 타락하고, 지위가 사람 사이를 주도하면 위사람은 명령하고 아랫사람들은 거기에 따르는 불평등이 만들어진다는 점이다. 인류의 역사는 우여곡절을 가지고 있지만 보다 수평적인 사회로 이행해왔다.

264 자신의 회사가 윤리경영을 한다고 믿는 경우, 직원이 회사를 떠나지 않을 확률은 그렇지 않은 경우보다 6배나 높았다.

265 윤리경영이 장기적으로 훌륭한 경영 성과에 기여한다는 실용적인 관점 외에도 보다 근본적인 측면에서 왜 윤리경영이 기업의 생존을 위해 필수적인지를 말해주는 대목에 주목할 필요가 있다. 제러미 리프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가 바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적된다.

266 기업의 윤리경영 8가지 원칙 중 핵심 3가지 (데이브스 뱃스톤)

첫째는 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다. 경영자는 경영자대로, 구성원은 구성원대로 개인적 이해와 조직의 이해를 병존시킬 수 있는 정신적 태도와 방식으로 일을 해야 한다.

둘째, 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안된다.

셋째, 기업의 활동과 관련있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다.

에필로그 ; 사람에게서 구하라

269 모든 사람들이 다 좋을 수 없다는 것을 알았고, 좋은 사람과 나쁜 사람이 따로 있는 것이 아님을 알게 되었기 때문이다. 나 역시도 좋기도 하고 나쁘기도 한 사람임을 알게 되었다. 한 사람속에 좋고 나쁨이 섞이고, 내 속에 여러 명의 내가 들어 잇다는 것을 알게 되었을 때 나는 사람에 대한 신뢰를 잃게 되었다. 그리고 사람들 속에서 부대끼는 것이 싫어졌다.

269 그러나 사람과의 만남을 피할 수 없었다. 사람 사는 것은 태반이 사람과의 만남이다. 얼굴을 직접 맞댈 때도 있지만 만남은 간접적일 때도 많았다. 책으로 만나고, 영화로 만나고, 음악으로 만나면서 나는 다시 사람들이 좋아졌다.   

270 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 원동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.  

270 고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. 나는 언젠가부터 춘추전국시대의 인물들 하나하나에 대한 평전을 쓰고 싶었다. 그래서 그들을 불러들여 오늘을 사는 내게 말을 건네게 했다. 나는 그들의 숨소리를 듣고, 가슴을 조이고, 그 용기에 탄복하고, 그 지혜에 무릎을 쳤다. 원한을 들어주고, 세월이 먼지처럼 쌓인 그들의 손을 쥐어주었다.

271 그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수 밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가?