[저자에 대하여]

저자에 대하여 1 ?  ‘변화’라는 단어가 대표 키워드인 사람 :

7-8년 전, 발의 작은 수술로 2주 정도 병원에 입원한 일이 있었는데, 그 때 병원도서관에 있던 책 ‘낯선 곳에서의 아침’을 읽고 구본형 소장님을 알게 되었다. (구씨들 이름 가운데에 ‘본’자가 많이 들어가는 것이 예전부터 무척 궁금한데 언젠가 그 이유를 꼭 알고 싶다.) 그 때 그 책을 읽고 ‘변화라는 키워드에 대하여 어렴풋이 깨닫기 시작한 책’ 이라고 적어놓았다. 구본형 소장님의 대표 키워드인 “변화”. 지금 보니 나 역시 그 키워드로 소장님을 처음 만난 셈이다.

또 적어 놓은 구절이 있다. ‘ 햇빛이 드는 곳으로 한걸음씩 한걸음씩 ’ 이라는 말이다. 책에 있는 내용인지 아니면 그냥 끄적거린 것인지는 모르겠지만, 그 책을 통해 얻은 구절은 분명하다. 아직도 내가 무척 좋아하고 나를 설레게 하는 말이다.

변화는 변화인데, 햇빛이 있는 방향으로의 변화. 구본형 소장님은 이것이 키워드인 사람이다.

소장님이 ‘변화’라는 키워드를 만난 곳은 IT 현장이 아니었나 싶다. 그 속도에 지쳐버릴 만큼 쉼 없이 빠르게 변화하는 IT 현장에서 20년을 보내면서 “변화”라는 키워드에 삶의 큰 원리를 수렴한 것 같다. 소장님 책의 ‘변화의 현장에서의 사고의 혁명 (thought revolution) ‘, ‘나는 조직이 변하는 것보다 더 빨리 변해야 한다는 것을 알았다’ 는 말을 보면서 그런 생각이 들었다.

저자에 대하여 2 ? 소설이나 시를 쓰셔도 될 듯, (때로 아슬아슬하리만큼) 감성적인 필체로 ‘경영’을 이야기하는 사람 , 경영학과 인문학을 하나의 공간에 배치시킴으로써 훌륭한 휴식과 에너지를 제공하는 목욕탕을 만들고 싶어 하는 사람

저자에 대하여 3 -  역사와 인문학을 세상을 보는 창으로 여기는 사람. 진리를 찾는데 인문학을 지도로 사용하는 사람. 나는 진리를 찾는 지도로서는 성경이라는 지도가 더욱 옳다는 생각이 들지만, 진리를 찾다 보면 어디에선가 만나리라는 생각이 든다.

저자에 대하여 4 - 머리카락에 약간의 콤플렉스가 있고 잘생긴 코를 자부심으로 여기는 사람

저자에 대하여 5 -  어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 사람.

그 도움이 궁금하다.

저자에 대하여 6 ? 내 사람을 사랑할 줄 아는 사람.

이건 그냥.. 뉴스레터를 받으면서 느꼈다.

[내 마음을 무찔러 드는 글귀]

나는 이 사람들이 행복한 직장 생활을 할 수 있도록 체계적이면서도 즉각적인 효과를 얻을 수 있는 조언을 주고 싶었다. 어떤 인연이 되었든 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 영향력을 끼치는 사람들이다. 상사의 도움과 배려 없이는 직장에서 좋은 기회를 만나기도 어렵다. 따라서 상사의 힘을 긍정적으로 활용할 수 있는 탐구는 흥미로울 뿐 아니라 대단히 생산적인 일이다. (p11-12)

좋은 상사는 최고의 선물이며 괜찮은 상사와의 좋은 관계는 축복이다.(p16)

사람과의 관계에 일방통행은 없다. (p12)

조직에서 중요한 것은 좋은 관계다. 조직생활의 핵심은 인관관계다. (p20)

직장생활은 계속되어야 한다. 그것도 그냥 버티기 한판이 아니라 즐겁고 보람 있는 생활이어야 한다. (p18)

나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다.

상사를 탐구하라. 그리고 주도적으로 상향 리더쉽을 발휘하라.(p20)

사람들과의 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다.

첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 인생은 짧다.

둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라. 적절한 관계의 기술이 필요하다. 이것을 관계학이라고 부르고, 상사와의 관계를 증진시키는 기술을 상사학이라고 부르자.

상사학이 일반적인 리더십과 구별되는 점은 좋은 관계를 만들어 내기 위해서 부하직원의 입자에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어져 있다는 점이다. 이것은 부하로부터 상상에 이르는 ‘상향 리더십 (subordinartor-to-boss leadership, upward leadership 혹은 bottom-up leadership)’을 의미한다. 이를 통해 진심으로 나의 성공을 지지해 줄 상사를 얻도록 돕는 것이다. (p21)

1. 상사의 비밀

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다. (p25)

서로의 책임을 받아들이지 못하면 ‘타인이 곧 지옥’이 될 수 밖에 없다.

이때는 일단 적절한 거리를 유지하는 것이 최선이다.

그러나 관계란 움직이는 것이다 .얼마든지 개선될 수 있다.

하루의 행복이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. (p27)

회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다. (p28)

경영학은 말하자면 일꾼을 길들이고 그들에게서 최대한 능력을 뽑아내는 것을 목적으로 하는 학문이다. (p29) ‘비참한 직장인’에게 희망의 불빛을 밝혀 준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커(Peter Drucker)다. 피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 전력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는지 파악하기 위해 오랫동안 연구했다. 그 결과 ‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’ 에 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. (p31)

회사는 부하직원의 편이 아니다.(p32)

명령하되 자존심을 건드리지 않으며 마치 그 직원이 스스로 결정한 것처럼 만들어 주어야 한다.  직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. (p33)

성공의 분위기를 무너뜨리지 마라. 정말로 회사의 편이 되어라. 개인의 성공을 위해서 회사를 이용하지 마라. (p34)

회사는 고를 수 있지만 상사는 고를 수 없다.(p35)

한 사람이 앞으로 그 회사에서 얼마나 성공할 수 있을지 가늠하는 가장 중요한 기준은 첫 상사와의 관계가 어땠느냐이다. ‘중성자탄’ 잭 웰치 조차도 상사에게 대항하는 것보다는 피하며 참는 것을 선택했다. 나쁜 상사와 나쁜 관계에 빠지는 것은 가장 피해야 할 일이다. 어떤 경우든 상사가 나의 적이 되게 해서는 안 된다. (p36)

‘

관료주의는 권위에 대항하여 질문하지 않는다.(p39)

1960년대 미국의 사회학자 스탠리 밀그램(Stanely Milgram)은 권위가 일반인의 복종에 어떤 영향을 미치는지에 대해 실험했다.(p43) 밀그램의 실험은 직장 내 관료주의에 숨어있는 악의 평범성을 경고하고 있다. 관료적이고 수직적인 조직은 행위의 결과를 가늠해 보지 못하는 ‘생각 없음’으로 인해 크고 작은 악을 양산해 낸다. (p44)

삶의 균형을 유지하는데 성공한 사람만이 좋은 상사가 될 수 있다. 그런 상사를 만나면 절대 놓치지 말고 평생 스승으로 삼아 관계를 맺는 것이 곧 배움이다.(p44)

상사는 반드시 보복한다.(p46)

어느 경우든 상사는 부하직원에게 모욕을 당했다고 여기면 절대로 그냥 두지 않는다.(p46) 인간에게는 ‘올바른 이해와 추론’보다는 ‘기분 좋은 감정을 느끼는 것’이 더 중요하며 그보다 더 중요한 것은 ‘살아남으려는 본능’이다. 본능은 논리와 감정과의 싸움에서 늘 이긴다.

상사의 마음속 어딘가에 상처를 주지 않았는지 살피는 것이 중요하다. 특히 그 상처가 상사의 생존에 위협을 주었다면 치명적이다. 누구라도 위협을 느끼면 달려든다. 그가 회사에 필요한 사람인지 아닌지는 두번째 문제다. 상사에게 중요한 것은 부하직원이 내편인가 아닌가이다. (p48-49)

정치는 어디에나 있다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니며 가치 중립적이다.

정치가 싫다면 차라리 순수함을 고수하라. 순수함은 건강한 관계를 지키는 위대한 진실이다.(p50,51)

상사가 성공해야 나도 성공할 수 있다.(p53)

신뢰가 생겨야 비로소 지위의 힘이 완성되는 것이다. 신뢰가 없는 직위의 힘은 결국 반발과 불복종에 직면하게 된다.(p54)

2. 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

여기에 거리의 미학이 있다. 사람 사이의 적정 거리, 이것이 관계의 핵심이다.(p58)

상사는 사람과의 관계와 태도에 훨씬 더 민감하게 반응한다. 예의는 자신을 다른 사람속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다.

권위는 직위가 아니라 전문성과 연륜에서 온다.

좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’ 이라고 자신 있게 말할 수 있다.(p60)

상사의 리더쉽 단계를 평가하라.(p62)

짐 콜린스의 5단계 리더십

단계 1 능력이 뛰어난 개인, 단계 2: 공동의 목표를 달성하기 위해 자신의 능력을 투자.

단계 3: 역량이 뛰어난 중간관리자 리더십 단계, 자원 배분  단계4: 분명한 비전 제시, 구성원에게 책임 의식과 성취욕구 자극   단계 5: 진정한 겸양의 미덕을 가지고 개인의 욕망과 명예보다 회사를 더 우선으로 생각한다.

어떤 단계의 리더십에 잇든지 시선의 차이와 갈등은 존재한다. 다름과 갈등은 창조를 위한 필수적 요소다. 좋은 팀원으로 일할 수 있는 사람은 상사가 되어도 훌륭하게 팀을 이끈다.단계 2에서 단계3으로 오르기는 결코 쉽지 않다.

상사관계지수 (p68)

1차 테스트: 내가 생각하는 상사의 리더십 수준을 추정하여 평가

2차 테스트: 내가 상사라면 이렇게 했을텐데..라는 관점에서 기대하는 수준을 평가

점수가차가 큰 문항을 통하여 불화의 원인을 찾아볼 수 있다.

상사와 나의 관계는 결국 ‘어울림’의 문제이다.

상사가 특히 민감하게 반응하는 영역을 파악하라.(p75)

관찰하고, 관찰결과를 기록하라 -> 나 자신의 성향을 분석하라.-> 적극적으로 변화를 실행하라.

원칙은 하나다. 상사가 특별히 민감하게 날뛰는 부분을 알고 있고, 불화를 종식시킬 수 있는 방법을 찾았다면 거부하지 말라는 것이다. 내가 조금 양보하는 작은 행동으로 커다란 갈등을 해결할 수 있다. 이는 ‘전략적 양보’다.(p79)

아무리 싫은 상사라도 그의 지닌 강점만은 인정할 수밖에 없다면 그 점을 강하게 지원하라.

사업을 새로 시작하려면 비즈니스 환경에 주목하고 탐구하여 기회를 모색해야 한다. 상사 역시 직장 생활의 안녕과 나의 성공을 위해 반드시 탐구되어야 할 핵심적 요소다. 긍정적 관계를 만들어 내는 것 또한 팀워크의 일환인 것이다. (p81)

다가가지 말아야 할 상사

평생을 함께 갈 좋은 상사라고 생각하면 진심으로 그의 성공에 기여하되 그렇지 않은 상사라면 어느 정도 거리를 유지하고 중립적인 관계만 유지하는 것이 현명하다. 될성부른 유망 종목을 선택하고 그곳에 희소한 자원을 집중시키는 것이 투자의 제1원칙이다. 상사 역시 직장 생활의 투자처다.

다음과 같은 사람에게는 절대 크게 투자하지 말아야 한다.

소아병적 질환을 지닌 상사, 자네가 알아서 해 라고 말하는 상사, 부하직원을 수족처럼 부리려는 상사,똑똑하지만 속을 알 수 없는 상사 (p83)

3. 상사가 절대 나를 모욕하게 못하는 하는 최소 기준

상사는 부하직원과 동등해지길 원하지 않는다.

절대 권위에 주눅 들지 마라. 언제든 열린 마음으로 아이디어를 생산 할 수 있는 환경을 스스로 만들어라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. (p97)

상사를 업무과정에서 완전히 배제시키지 않아야 한다.

순수를 가장한 무지함에 갇혀있지 말고 순수함을 믿을 수 있는 경지의 현명한 태도를 갖춰야 한다.

스타일이 다를 때는 유연성을 높여라 갈등이 쌓이고 상처가 깊어지면 스스로 이렇게 질문하라. 이 상황에서 내가 배워야 할 것은 무엇인가?

이 사람 (우주 ,운명 혹은 신)이 나에게 가르쳐 주라고 하는 것은 무엇인가?

갈등과 괴로움은 최고의 스승이다.(p102)

일을 장악하라 (p103)

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다.

일은 곧 태도다. 일은 곧 경영이다.

기억하라. 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.

그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다.

프로젝트와 챌린지의 이상적인 집중도 7:3

프로젝트분야에서 나보다 더 뛰어난 사람은 없다는 목표를 설정하고 2-3년 집중 투자하라.(p106)

조직 생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 결정을 유보하는 습관이 기질 때문이라면 반드시 보완책을 마련해 두어야 한다. 기질은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 치명적 약점을 보완할 수 있는 방법을 마련하여 그 부분에서 발생할 수 있는 문제를 방지하라는 것이다. (p117)

4. 상사가 나에게 열광하게 하는 법

스스로 희생자라고 생각하지 마라. 상사를 적으로 만다는 것도 지지자로 만드는 것도 다 나에게 달려있다. 리더는 영웅적이며 독립적인 존재가 아니라 ‘다른 사람의 열정과 노력에 의존하는 존재’임을 깨달아야 한다. 이끄는 것과 따르는 것은 상반된 개념이 아니다.(p124)

‘나는 중요한 사람으로 대우 받고 있는가?’라고 묻지 말고 ‘어떻게 하면 그에게 중요한 사람이 될 수 있을까?’ 라는 주제로 고민하라. (p125)

임원이 되기 위한 10대 조건에는 톡톡 튀는 개인의 매력보다는 ‘집단과 관계’라는 키워드로 읽히는 우리나라의 문화적 취향이 반영되어있다.(p130)

상사에 대한 진정성을 갖춰라.

상사든 부하직원이든 친밀감을 형성하는 핵심은 관심과 배려를 담은 진정성이다. (p133)

머리와 가슴이 따로 논다. 이 때 이기는 것은 감정이다. 그렇다면 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. 첫번째 요소는 열정이다. 두번째 요소는 성실성이다. 성실함에는 적이 없다. 마지막 매력요소는 타고난 강점이다. (p136)

상사를 늘 나와 한 팀으로 묶어 두어라. (p139) 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 전략적 방법이다. 어떤 경우는 상사의 도움 없이 혼자 할 수 있다고 생각할 수도 있다. 그렇다 하더라도 가벼운 도움과 지지를 요청하는 것이 현명하다. (p142)

헌신하되 공을 돌리고 리드하되 지배하지 마라.

‘나는 이만큼 대우받아야 하는 사람이다’라는 생각을 버려라. 진정한 대우를 받기 위해서는 ‘내가 어떻게 조직에서 중요한 사람으로 인식 될 것인가?’를 고민해야 한다. 내가 최선의 노력을 다해 끝마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그의 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다. 그것이 현명한 전략이다.(p144)

결정적 장면을 만들어내는 빛나는 조연이 되어라. (p149)

상사와의 관계에서는 주연을 넘보지 않아야 한다. 조연이 주연보다 튀면 위험하다.

상사는 주연이 되고 싶어한다. 따라서 부하직원이 자신을 빛내는 조연이 되어 주길 바랄 뿐 자신의 빛을 초라하게 하는 눈부신 빛을 내뿜는 것은 바라지 않는다. (p149)

조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다. 마땅히 맡은 일에 대한 심리적 보상을 받아야 한다. 그러므로 상사를 선택하는 것이 중요하다. 사실 내가 상사를 선택할 수는 없지만 관계를 어떻게 정립할지는 스스로 계획할 수 있다.(p150)

정보 공유를 싫어하는 상사, 책임조차 나누고 싶어 하지 않는 상사, 그리고 비윤리적인 상사. 이런 사람을 파트너로 선택해서는 안 된다. 그들이 먼저 다가오더라도 중립적인 관계를 유지해라. (p150)

은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다. (p152)

떠나는 것을 두려워하지 마라. ‘이 일에 대해서는 내가 곧 모델이니 누구라도 나에게 물으러 올 것이다’ 라는 자부심을 가지고 일해라. 그러나 반드시 내 적성에 잘 맞아 힘껏 해볼 마음이 있을 때만 받아들여야 한다는 기본 전제를 잊어서는 안 된다.

어디에나 길게 보면 건강한 게임의 룰이 있게 마련이다.  먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵훔ㄱ히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다.(p154)

애정과 관심을 적극적으로 표현하라.(p164)

첫째, 부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘한다.  둘째, 표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다.

상사 역시 지원과 응원을 필요로 한다. 눈은 진실을 말하기 좋은 도구다. 수많은 말보다 눈빛 하나에 모든 진심이 담겨있다. 눈은 말보다 열 배는 훌륭하고 효과적이다.

관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 모사는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.(p171)

5. 불편한 진심을 훌륭하게 전달하는 법

가깝지 않다면 아무 말도 하지 마라.

신뢰를 확보하지 못했는데 바른 말을 하는 것은 위험하다.(p181)

대안을 갖춘 직언의 힘. 문제의 원인을 명확하게 알고, 지적만 할 것이 아니라 여러가지 대안을 제시하며 깊이 고민했음을 표현하면 상사는 나를 크게 신뢰하며 불편한 진심을 수용할 자세로 전환하게 된다. 이것이 바로 ‘대안을 갖춘 직언’의 힘이다. (p185)

절대 어렵게 말하지 마라. 마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다.(p186)

나로부터 좋은 순환고리를 만들어라.(p188)

거울 신경세포를(실제 행동하지 않더라도 그저 바라는 것으로도 자신이 직접 경험할 때와 똑같이 따라 움직이는 세포)를 활용하라. 주도적이라는 것은 내가 먼저 시작한다는 것이다. 상사의 기분에 감염되는 종속적 존재에서 벗어나 내가 먼저 상사에게 활동적인 바이러스를 전염시켜야 한다. 상사의 표정과 감정에 수동적으로 따를 이유가 없다.내가 웃어야 비로소 세상도 웃는다. 내가 노래하면 다른 사람들도 덩달아 흥겨워진다. 거울 신경세포를 좋은 관계로 가기 위한 주도적인 도구로 활용하자.

상사의 부정적 감정에 수동적으로 당하지 말고 오히려 리드해라. 나의 밝은 기운과 긍정적인 에너지를 모방하게 만들어야 한다.  비난하고 맞서면 악순환만 반복될 뿐이다. 나로부터 좋은 순환 고리가 시작되도록 프로세스를 재배치하면 상사와 나의 전쟁은 곧 종식될 것이다.(p190)

6. 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

서로 다투고 안 좋은 일이 생기는 것은 누구에게나 생길 수 있는 일이다. 매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다. 직장에서 상사와 나쁜 관계에 있다는 것은 불행의 연속을 의미한다.

서로 다투고 안 좋은 일이 생기는 것은 누구에게나 생길 수 있는 일이다. 매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다. (p199)

화해를 시도하면 중간 수준 이상의 소득을 얻게 될 확률이 높으니 내 쪽에서 먼저 주도하는것이 좋다. 갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.

글로 쓰다 보면 상황이 더 분명하게 정리된다. 화해하러 가기 전에 마음속에 이는 수많은 두려움과 의심의 정체들을 생각나는 대로 하나씩 적어보면 어떤 것은 지나친 기우라는 것을 깨닫게 될 것이다.

최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자.

현실을 직시하라. 언제나 그 안의 희망을 보자. 그리하여 낙관적인 현실주의자가 되자.(p204)

상사의 잘못에 대한 나의 느낌을 말하라.

성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. 상대를 코너에 몰지 않고 그 사건을 말할 수 있는 좋은 방법은 ‘나의 느낌을 전하는 것’이다.(p207)

긍정적인 면을 보려 노력하라.(p208)

사람은 누구나 사랑받기를 원한다. 리더들은 부하직원의 온정과 호감을 원하고 있는 것이다. 온정과 호감을 줄 수 있는 좋은 기회를 찾아 칭찬하고 관심을 가져 주면 관계는 개선된다.우리가 상사에게 기대하던 ‘바로 그것’을 먼저 제공하자 (p209)

성공적으로 화해하기 위해서는 ‘갈등과 오해는 묵히지 않는다’는 원칙을 지켜야 한다. 시간이 지나면 관계를 회복하기가 더 힘들어진다. 관계를 악화시키는 어떤 갈등의 발단이 생겨나면 그 과정에서 생긴 오해의 싹을 그때그때 제거하는 것이 가장 좋다.(p210)

링컨은 인간관계가 매우 뛰어난 사람으로 알려져 있다. 그의 탁월한 관계의 기술은 시간 배분에서 매우 극명하게 나타났다. 링컨은 누군가를 설득할 때 자신이 무슨 말을 해야 할 것인가에 치중하지 않았다. 그는 이렇게 비법을 전수한다.

‘누군가와 논쟁을 할 때 , 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는데 할애한다’

상대를 알고 나를 알아야 한다. 상사에 대하여 많이 탐구해 두는 것은 나의 힘을 강화시키는 가장 중요한 장치다. (p212)

최악의 시나리오가 발생하더라도 당황하지 마라. (p217)  결과와 관계없이 스스로 최선을 다했다는 느낌이 들면 자존감은 오히려 높아진다. 전보다 더 나빠질 것은 없다. 따라서 두려워 말고 화해를 시도하는 것이 현명하고 용기 있는 일이다.  (p219)

복원된 관계를 유지하기 위한 필수적 장치.(p220)

만나서 인사하라. 아무리 먼 곳에서 마주쳐도 인사하라. 목소리에 반응하라.(p221)

7. 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전략을 사전에 분쇄하는 것’이다. 싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다.(p230)

인생과 마찬가지로 회사에서의 경력관리도 ‘새롭게 다시 시작할 수 있는’ 기회와 함께 적절한 환경을 제공하는 것이 성공률이 높다. 경영자가 확고한 기준과 의지를 가지고 부적절한 중간관리자에게 좌천이라는 분명한 경고의 메시지를 주고 적합한 프로세스를 통해 다시 좋은 성과를 내는 중간관리자로 복귀시킬 수 있다면 그보다 바람직한 결과는 없다.(p238)

기업차원에서도 쓰레기 상사에 대한 신속하고 적절한 조치를 피하지 않겠다는 의지도 병행되어야 한다.

우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀워크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다.

일에 대한 열정과 전문성을 통해 힘을 확보한다는 기본 원칙을 치열하게 실천해 가는 것이다. 이것은 상사와의 관계를 개선하기 위한 것이기도 하지만 개인의 경력을 위해서도 필수적이다. 힘의 첫 번째 원천은 일에서 밀리지 않는 것이다. 일의 장악력이 회사에서의 인간관계의 어려움을 도와준다. 일에서 밀리면 관계에서 역시 모멸을 당하기 쉽다.(p252)

8. 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다. (p259)

나쁜 상사처럼 되지 않겠다는 분명한 삶의 자세를 확립하고, 힘들었던 생활을 부하직원에게 다시는 되돌리지 않으려는 선한 용기로 무장해야 한다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야한다. (p260)

상사의 약점을 받아들이면 그 강점을 얻어 쓸 수 있다: 관용 (p265)

누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. (p269)

강점을 빌리려면 약점도 품어라.(p271)  상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다.(272)

상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다. (p274)

먼저 배움을 위해 준비할 것이 있다. 그린 카드와 레드 카드를 각각 한 묶음씩 마련하자. 먼저 상사가 나에게 점수를 딴 일은 그린 카드에 적는다. 반대로 나에게 점수를 잃을 일을 했다면 레드 카드에 기록한다.(p275) 그린카드와 레드 카드는 일상에서 일어나는 상사의 처신과 행위 속에서 리더십의 요소들이 어떻게 구체적으로 작동하는지를 보여 주는 관찰 기록이며, 그것을 통해 나의 리더십을 연마하기 위한 실전훈련 기록이다. (p278)

그린 카드와 레드 카드는 여러 면에서 나에게 좋은 교정 수단이 되어 주었다. 속으로 증오하고 뒤에서 투덜대고 자신에게 화를 쏟아 붓기 전에 차분히 일어난 상황을 객관화시킬 수 있는 능력을 가지게 해주었다. 그리고 그 일이 나를 분노와 모멸감으로 몰아간 근본 이유가 무엇인지 단순화시켜 봄으로써 주어진 상황의 본질을 이해하게 하고 나를 가르칠 구체적 방법을 찾아낼 수 있게 도와주었다.(p280)

이렇게 생각해보라

‘나는 부하직원들의 하루에 결정적 역할을 한다. 이들을 불쾌하게 할 수도 있고, 행복하게 만들어 줄 수도 있다. 나는 또한 이들의 미래에 결정적인 영향을 줄 수 있다. 나는 이들이 자신들의 기질과 강점을 발견하고 계발할 수 있게 도와주고, 가장 적합한 일에 배치함으로써 자신을 가장 잘 표현할 수 있는 분야에서 경력을 쌓도록 도울 수 있다. 각자의 기질과 재능을 합하면 우리는 이 분야에서 가장 차별적인 서비스를 제공하는 한국 최고의 팀이 될수 있다’(p284)

어두운 술집에 숨어 몇 명의 동료와 함께 나쁜 상사를 욕하고 성토하는 데 시간을 낭비하지 마라. 날마다 반복되는 악순환에서 벗어나기 어렵다. 그런다고 상처가 아물지 않는다. 그 대신 좋은 리더가 되기 위한 배려와 격려의 필요성과 방법을 생각해라. 리더가 되었을 때 부하직원이 행복하고 편안하게 잠이 들도록 하려면 어떻게 해야 하는지 생각하라.(p287)

지위의 힘을 가지고 부하들에게 영향력을 확대하려 하지 마라. 그렇게 해서 성공한 경우는 어느 역사에도 없었다. 충성에 의해 조직이 이끌어질 때는 이미 망하기 시작했다는 징조다.(p292)

직장 생활을 하다보면 10명의 상사 중에 한 두명은 평생을 함께 가도 좋을 만큼 겸허한 상사의 자질을 가지고 있게 마련이다. 어쩌다 우연히 만나게 된 상사와 부하직원의 관계로 끝내지 말고 정성과 능력을 다해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력자로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라. 좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라.(p294)

어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다.

리더는 스스로를 주도하는 사람이다.

내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다..(p295)

[내가 저자라면]

이 책은 ‘관계’라는 어려운 숙제에 대한 ‘정답’을 찾기 위해 많은 관계 중에서도 조직 생활의 관계,그 안에서도 ‘상사와의 관계’로 좁히고 타겟해  현실적이고 구체적으로 생각해본다. 각 채프터로 나누어진 8개의 뼈대와 중심 근육은 다음과 같다.

1. 우선, 관계의 대상인 상사를 알아야 한다. 현실적으로 파악해야 한다. 상사는 그 앉은 자리에 지배를 받는 사람이다. 그는 회사를 대변하고, 권위와 권력의 맛을 보았으며 반드시 보복한다.

2. 상사를 몇 가지 유형으로 나누어 본다. 단순한 감정이 아닌 보다 구체적이고 객관적으로 분류하기 위해 평가방법론이나 특정 지수를 응용하여 리더십을 평가하거나 상사관계지수를 사용해보고, 다가가지 말아야 할 상사 유형도 모아 본다.

3. 상사가 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준을 제안한다.

다른 사람과의 관계는 나 자신의 건강함이 중요하다. 결국은 나의 안정감이다.

조직 내 상사와의 관계에서는 일을 잘하는 게 제일 중요하다.

4. 상사라는 특정 관계에서 사랑 받는 방법을 생각해본다.

빛나는 조연이 되는 방법과 은근히 칭찬을 하는 방법이 특히 좋다.

5. 상사와의 관계에서 불편한 진실을 말 해야 할 때에 대해 생각해본다.

‘가까운’ 상사에 대해서는 진정성을 가지고 불편한 진실을 직언 할 수 있다.

나의 밝은 기운과 긍정적인 에너지를 흘려 보낼 수 있다.

6. 상사와의 관계에서 화해를 생각해본다. 관계가 나빠졌다면 주도적으로 화해하라.

7. 힘의 균형이 필요하다. 아랫사람으로서의 힘을 확보해야 한다.

일을 장악하고, 나의 강점으로 제압하라.

8. 나쁜 상사에게서도 강점을 배워라.

이 뼈대는 모든 관계에 적용할 수 있는 원리라는 생각이 든다. 심지어는 나 자신과의 관계까지도 말이다.

그러나 관계를 푸는 정답을 찾기 전에 먼저 상사를 나에게 있어 어떤 존재로 볼 것인가가 먼저 정립되었으면 하는 생각이 든다. 그것은 이 여덟 가지 뼈대의 마지막에 있는 ‘나쁜 상사에게서도 감정을 배워라’라는 문장에서 쉽게 응용되리라 생각하는데 ‘배움이 있다면 그는 나에게 복을 주러 온 사람’ 이라는 존재가 된다.

102 페이지에 나온 질문처럼 ‘이 상황에서 내가 배워야 할 것은 무엇인가?’ ‘이 사람 (우주 ,운명 혹은 신)이 나에게 가르쳐 주라고 하는 것은 무엇인가? ‘ 라고 스스로 질문해본다면 상사가 누구인지, 나에게 어떤 존재인지 정립될 수 있을 것이다. 다행히 이 질문들의 답은 책 전체에 잘 녹아져 있다. 상사와의 관계에서만 배울 수 있고, 그 안에서만 찾을 수 있는 배움도 구체적인 내용이 많아 실용적이다.

혹, 그 내용을 다 잊더라도, 또 남의 케이스라 나에게 와닿지 않더라도, 상사가 나에게 있어 어떤 존재인지 기억하고 그 질문들을 물을 수 있다면 그것이 이 책의 열매가 아닐까 한다.