<< 연구원 5기 2차 레이스 1회 제출 자료입니다. >>

저자에 대하여

 

구본형 선생님은 IBM에서 20년간 근무하면서 그 중 16년 동안 경영 혁신 관련 기획 및 실무를 수행하였다. 1998년 처음 겪는 IMF의 경제적 위기로 삶의 방향을 못 찾고 갈팡질팡 하는 사람들을 위해 ‘익숙한 것과의 결별’이라는 책을 출판하여 당시의 위기에 대한 근본적  이유 분석과 ‘1인 기업’이라고 하는 향후 비젼을 제시하였다. 이는 자신의 정체성에 대한 고민의 결과로 얻은 통찰이 시대적 요구와 맞아 떨어져 사회에 큰 반향을 일으킨 사례라고 생각된다. 그는 재직 기간 동안 모두 3권의 책을 출간한 후 2000년 스스로 ‘변화경영연구소’라는 1인 기업을 만들어 독립한 이후 변화경영전문가로 활동하고 있으며, ‘매년 1권 저술’이라는 개인적 목표를 꾸준히 실행에 옮기고 있다.

그의 저술의 특징은 광범위한 독서에 기반 한 인간에 대한 인문학적인 고찰이라고 생각된다. 특히, ‘내일을 바꾸고자 오늘 적극적으로 노력하는 사람들’을 지원하고 돕는 것을 저술의 비젼이자 목표로 삼고 있는데 그의 글에서는 그득그득 넘쳐 나오는 ‘단호한 사랑’을 느낄 수 있다. 실제로 그의 책을 읽다 보면 실제로 눈 앞에서 강연하는 듯한 착각에 빠지게 되곤 하는데, 그는 책이라는 매개를 통해 책을 읽는 독자 개개인과 시간을 공유하면서 동시에 ‘그 자리에 함께’ 있으면서 얘기해 주는 듯한 느낌을 줌으로써 그 조언의 효과를 배가 시키고 있는 것 같다. 아마도 글을 쓸 때 눈 앞의 독자를 대상으로 이야기하듯이 저술 하기 때문이 아닐까 생각한다.

저자는 자신을 나무라고 한다. 땅을 밟고 하늘로 향하면서 자신을 키워나가고 1년의 성장의 결과물을 과일과 잎처럼 세상에 던지는 나무처럼 그런 삶을 살고 싶다고 말하고 있다. 그런 자기 독려의 결과로서 그는 독립한 이후 매년 1권 씩 책을 써 오면서 자신과의 약속을 강건하게 지키고 있다. 1년 사시사철을 인간에 대한 사랑을 사색하고 자연과 호흡하며 고민한 흔적을 나무가 매년 나이테를 만들며 성장하듯 그 안에 쌓아가고 있는 것 같다.

이제 저자는 자신이 나무인 것에 만족하지 않고 자신의 주변에 숲을 만들고자 하는 노력을 기울이고 있는 것 같다. 꿈벗 프로그램 및 연구원 제도를 통해 ‘오늘보다 나은 내일을 꿈꾸는 사람들’을 찾아 역시 자신처럼 자연과 호흡하며 때로는 거친 환경에 맞서면서 꿋꿋이 스스로 광합성 하면서 맑은 공기를 만들어 내는 좋은 나무로 자랄 수 있도록 도움을 주고 있다. 그런 측면에서 저자는 ‘아낌없이 주는 나무’의 길을 묵묵히 걸어 가고 있다는 생각이다. 그의 과일을 많이 맛보았었는데 이제는 그 숲에 참가해서 그처럼 나만의 광합성을 통해 좋은 공기와 과일을 만들어 세상에 기여하고 싶은 ‘나도’라는 욕심을 꿈꾸게 한다. 저자를 중심으로 숲이 커지면서 숲의 주변과 나아가 세상을 정화시키고 아름다운 향기가 만발할 수 있기를 진심으로 기원한다.

 

 

내 마음을 무찔러 드는 글귀들

 

“어찌 엉킨 실을 주먹으로 쳐서 풀겠는가” ? 사마천의 ‘사기’ 중 ‘손자,오기열전’에서 (4p)

 

<이 책을 읽는 독자에게>

 

그 거부할 수 없음을 느낄 때에만 나는 책을 쓴다. 그때 비로서 집필하는 흥분을 즐길 수 있기 때문이다. (10p)

 

우리나라는 관계 중심적인 문화적 무의식을 바탕으로 하고 있기 때문에 상사와의 관계는 직장에서의 행복과 불행을 결정하는 절대 요소일 수 밖에 없다. (10p)

 

리더십은 힘을 가지고 있는 사람들을 위한 조언이기 때문에 지식과 실천의 불일치가 상대적으로 적다. 그러나 부하가 상사에게 긍정적인 영향력을 끼치기는 쉽지 않다. 수요는 많지만 답이 궁색한 분야, 아니 답이 너무나 뻔한 분야. 나는 이 분야가 바로 ‘상사학’이라는 것을 알게 되었다. (10,11p)

 

“상사와의 관계에서 얼마든지 바로잡아 바꿀 수 있는 것과 절대로 바꿀 수 없는 것은 무엇인가? 그것을 알았다면 이제 어떻게 훌륭한 수직적 관계를 만들어 갈 것인가?” 이 물음에 대한 고민이 바로 이 책의 주제다. (12p)

 

<시작하는 글>

 

우리를 괴롭히는 것은 알고 보면 괜찮은 사람들끼리 서로 나쁜 관계 속에 있다는 사실이다. 정말 나쁜 상사란 드물다. 다만 나쁜 관계만이 있을 뿐이다. (16p)

 

한 연구 결과에 따르면 어떤 사람이 회사에서 얼마나 성공할 것인지를 가늠하는 가장 확실한 지표는 ‘첫 상사와의 관계’라고 한다. 직장에서 내게 가장 큰 영향을 주는 사람은 CEO도, 사업부의 부서장도, 상사의 상사도 아니다. 바로 직속상사다. (17p)

 

좋아하는 일을 열정적으로 할 수 있는 현장을 제공하고, 미래를 향해 돌진하도록 동기를 부여하고, 힘들면 다독거려 주고, 잘못할 때 애정을 가지고 꾸짖어 가르쳐 주는 상사가 있다면 우리는 훨씬 즐거운 마음으로 출근할 것이다. (17p)

 

이런 (나쁜)상사들은 사라질까? 천만에 말씀이다. 절대 사라지지 않을 것이다. 왜냐하면 이런 속성들은 평범한 사람들이 가지고 있는 지극히 보편적인 성향에서 비롯된 것이기 때문이다. (19p)

 

오직 땀 흘려 자기를 계발하고 수련에 애쓰며 적합한 가치관을 형성한 사람들만이 이런 일반적 속성을 극복하고 성숙한 리더로 성장할 수 있다. (20p)

 

내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다. (20p)

 

조직생활의 핵심은 인간관계다. 특히 인간관계의 고리가 약한 저맥락 사회의 미국과 달리 우리나라는 일보다 사람과의 관계에 에너지가 집중되어 있다. 따라서 직장에서의 스트레스도 일보다는 사람이 원인인 경우가 많다. (20p)

 

사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라. 어디에도 내가 좋아하는 스타일의 사람만 존재하는 것이 아니다. 이때는 적절한 관계의 기술을 발휘할 필요가 있다. (21p)

 

상사학이 일반적인 리더십과 구별되는 점은 좋은 관계를 만들어 내기 위해서 부하직원의 입장에서 어떻게 주도적이고 긍정적인 영향력을 발휘할 수 있을까 하는 점에 초점이 맞추어져 있다는 점이다. (21p)

 

<제 1 장 : 상사의 비밀>

 

상사는 직원을 한 사람의 인간으로 보지 못한다. 마찬가지로 직원도 상사를 한 인간으로 보기 힘들다. 상사는 권위와 능력으로 나타난다. 지위가 높아질수록 그 사람보다는 직위를 본다. 고위직으로 올라가면 업무는 어려워지지만 그만큼 보상도 커진다. 그러나 높이 올라갈수록 점점 더 외로워진다. ? 칼리 피오리나 (23p)

 

좋은 상사란 늘 나의 성공에 관심을 가지고 배려하며 힘닿는 데까지 애쓰는 사람이다. 지금 이런 상사를 모시고 있다면 성심성의를 다해 그가 성공하도록 도와주어라. 서로의 성공을 나눌 수 있어야 훌륭한 관계가 형성된다. ‘자기가 서기 위하여 먼저 부하직원을 세워 주는 사람’이 바로 자기 경영에 성공한 성숙한 상사인 것이다. (25p)

 

나쁜 관계의 책임은 양쪽 모두에게 있다. 상사와 갈등을 빚고 있다면 최대한 빨리 적어도 무해무익한 관계로 만들어야 한다. (25p)

 

쓰레기 상사라면 참는 것만이 능사가 아니다. 그 사람이 나의 열정을 갉아먹고 하루를 불행하게 만들지 못하도록 방어해야 한다. 분명한 경고를 주어야 하고 경우에 따라서는 내가 떠나든지 그를 떠나게 하는 것이 바람직하다. (25p)

 

정서적으로 다른 세상에 살거나 가치관과 기질이 너무 다르면 가까이 지내기가 어렵다. 이때는 구태여 개인적으로 더 다가가 마음의 불편을 증폭시킬 이유가 없다. 이때는 일단 적절한 거리를 유지하는 것이 최선이다. (26p)

 

관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. (27p)

 

조직은 성과를 내지 못하면 존재할 수 없다. 따라서 좋은 파트너십이 필수적이다. (27p)

 

경영학은 말하자면 일꾼을 길들이고 그들에게서 최대한의 능력을 뽑아내는 것을 목적으로 하는 학문이다. (29p)

 

지금도 여전히 일부 중간관리자들은 웃으며 일하는 젊은 직원들을 진지하지 못한 사람으로 간주하며 나무란다. 모든 일에 심각한 사람이 더 책임감이 높은 것이 아닌데도 말이다. 오히려 다른 사람들과 잘 어울리고 잘 웃는 사람이 훨씬 더 창의적이며 생산성도 높다. (30p)

 

‘기계적인 단순 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문’에 근로자의 불만이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. (31p)

 

인간은 개인과 조직이라는 두 중심축 사이에서 스스로 본질적 측면과 싸워야 한다. (32p)

 

중간관리자는 통제와 자율의 균형을 유지하는 기술을 익혀야 한다. (33p)

 

직위에는 권위가 있어야 한다. 나와 상사 사이에 문제가 발생하면 회사는 회사의 대리인, 즉 상사의 손을 들어 줄 것이다. 그가 옳고 훌륭해서가 아니라 그에게 부하를 관리하고 통제할 권한을 주었기 때문이다. 회사는 늘 자신의 ‘대리인’을 선택한다. (33p)

 

상사는 회사의 대리인이다. 이것이 상사에 대한 올바른 기대 수준이다. 이것이 상사를 이해하는 객관적 출발점이다. (34p)

 

상사를 바꾸는 것보다는 회사를 옮기는 것이 더 쉽다. (35p)

 

직속상사는 가장 가까운 상사다. 그리고 가장 가까운 상사가 가장 중요한 상사다. 직속상사를 상사의 상사에게 고발하는 것은 선전포고나 마찬가지다. (37p)

 

상사와의 관계 개선을 역점을 두고 관리해야 할 투자 종목 1순위로 올려 놓아라. 상사는 직장 생활에서 가장 중요한 고객이다. (38p)

 

“아이히만이 저렇게도 평범한 사람이라는 사실이 믿겨지지 않습니다. 나 자신도 아이히만이 될 수 있다는 것, 내 안에도 아이히만이 들어 있다는 사실을 견디기 어렵습니다.” “ 아이히만은 히틀러로부터 내려온 명령을 아무런 의심 없이 그대로 수용하여 행동했다. 시비를 따지지 않고 선악을 구분하지 않았다. 말하지 않은 죄, 생각하지 않은 죄, 그리고 행동하지 않은 죄, 이 3가지로 말미암아 인류 역사에 길이 남을 대학살을 저지른 것이다.” (41p)

 

소름끼치는 악이 체제에 충실했을 뿐인 지극히 평범한 한 사내에 의해 만들어진 것이다. 악은 더 이상 악마에게만 속해 있는 것이 아니었다. 지시받은 것에 질문하지 않는 평범한 사람들, 의심하지 않고 스스로 방법을 찾아 실행한 충성스러운 사람들, 악은 자신의 직무에 충실한 평범한 일반인들의 무감각과 생각 없음 속에 존재하는 것이다. (43p)

 

밀그램의 실험은 직장 내 관료주의에 숨어 있는 악의 평범성을 경고하고 있다. 관료주의가 팽배한 곳에는 이러한 ‘생각없음’과 ‘알아서 오버 하기’가 빚는 악이 존재하게 마련이다. ‘까라면 까는 것’, 이 무식하고 웃기는 말은 우리 사회의 악의 평범함을 가장 잘 대변하고 있기도 하다. 악은 사악한 이데올로기나 잔혹한 세계관 그리고 냉혹한 세계가 아니라 일상에서 자신의 행위에 대해 질문하지 않는 무감각에서 비롯된다. (44p)

 

유능한 리더는 꿈으로 이루어진 상상의 세계와 질서정연한 현실 세계를 동시에 지탱해야 한다. 하지만 대부분의 중간관리자들은 자아를 지위로부터 분리시키지 못하는 증세를 보인다. 따라서 복잡한 상황에 처하게 되면 생각 없음, 질문하지 않음, 행동하지 않음이라는 일상의 부조리와 냉혹함으로 피신하려 든다. (45p)

 

“진정한 리더십을 이해하려면 통제를 받는 직원의 품위를 떨어뜨리는 리더십보다는 그들을 품위 있게 만들어 주는 리더십이 무엇인지 판단하려고 노력해야 한다.” (45p)

 

상사는 힘을 가지고 있다. 따라서 상사들은 자신의 뜻이 관철되지 않거나 자존심을 다치면 반드시 보복하려 한다. (46p)

 

대부분의 상사는 부하직원과 갈등이 생겼을 때 준 것도 못 챙기는 바보가 되기 보다는 불손한 부하에게 본때를 보여 주는 악당이 되는 것을 택한다. 남에게 우습게 보이길 원하는 사람은 없다. 따라서 힘을 가진 리더는 원인 제공자에게 가혹하게 응징하여 자신의 힘을 시험한다. (47p)

 

중요한 점은 인간의 본능적 반응 메커니즘이 분노에는 분노로, 경멸에는 경멸로, 복수에는 또 다른 복수로 반응하도록 만들어졌다는 것이다. 게다가 본능은 우리를 이끄는 가장 강력한 힘이다. (47p)

 

특히 그 상처가 상사의 생존에 위협을 주었다면 치명적이다. 부하직원이 언젠가 자신을 밟고 올라갈 경쟁자로 보이면 이제 상사는 그 사람에게 더 이상 기회를 주지 않을 것이다. 그가 회사에 필요한 사람인지 아닌지는 두 번째 문제다. 상사에게 중요한 것은 부하직원이 내편인가 아닌가이다. (48p)

 

부하직원은 어떤 상사와 일을 하더라도 3가지 입장 중 하나를 선택해야 한다. 그의 편이 되거나 적이 되거나 중립의 자리를 지키는 것이다. 상사가 따를 만한 사람이라면 기꺼이 그의 편에 서고 그럴 만한 자격이 없다면 중립을 지키는 것이 좋다. 어떠한 경우든 적이 되는 것은 피하라. (49p)

 

나쁜 관계라면 화해하는 것이 좋고, 가장 좋은 것은 나쁜 관계로 가기 전에 ‘적절한 관계’를 유지하는 것이다. (49p)

 

정치란 자신을 부각시키고 특별한 관계를 만들고 유지하기 위한 전략적 행위들을 의미한다. 조직 안에서 관계를 형성할 때는 순수한 진정성만으로는 부족하다. 나를 적절하게 표현하고 차이를 인정하고 감정을 절제하기 위해 인위적으로 노력해야 한다. 사람 사이에 발생하는 긴장과 마찰을 풀어 줄 관계의 기술도 요구된다. 따라서 그것은 다분히 정치적인 성격을 띨 수 밖에 없다. 정치는 나쁜 것도 좋은 것도 아니면 가치 중립적이다. (51p)

 

“어정쩡한 꾸밈보다는 서투른 성실함이 더 좋다.” (51p)

 

상사의 인간적 강점을 존중하고 그 약점을 참아 내면 상사를 ‘있는 그대로’ 받아들일 수 있다. (53p)

 

좋은 파트너십을 쌓기 위해서는 직위에 대해서는 ‘관리된 감정’을, 인간적으로는 진정성을 유지할 수 있어야 한다. (54p)

 

<제 2 장 : 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사>

 

자기보다 뛰어난 이를 좋아하는 사람은 없다. 감히 상사를 능가하는 자는 멍청이거나 비운의 화살에 맞는 자나 마찬가지다. 자기보다 뛰어난 자는 늘 미움의 대상이며, 뛰어난 자일수록 지기를 싫어한다. 신중한 사람이라면 허름한 옷으로 빛나는 외모를 감추듯 자기 보다 신분이 높은 자에게 자기를 감춘다. ?발타자르 그라시안 (57p)

 

새는 나무를 가려서 앉고, 사람은 사람을 가려서 사귄다. 사람은 내 인생 최고의 보물이 될 수도 있고 재앙의 근원이 될 수도 있다. (58p)

 

예의는 자신을 다른 사람 속으로 침투시키는 가장 좋은 방법이다. 이는 아랫사람이 지켜야 할 기본적인 태도다. (60p)

 

돌이켜보면 20년간 직장 생활을 하면서 가장 좋아했던 선배는 ‘내게 잘해 주고 내 미래에 애정을 보인 사람’이었다. 반면 가장 기억나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다. (61p)

 

<제 3 장 : 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준>

 

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다. (89p)

 

‘적절한 인물’이 아니면서 자신에게 기회를 주지 않는다고 상사를 탓하는 것은 잘못된 일이다. 상사가 부적절한 사람을 써야 하는 부담을 지는 것은 부하직원의 잘못이다. 상사의 성공을 돕지 못한다면 좋은 직원이 아니다. (91p)

 

일에 대한 역량이 관계의 기초가 되어야 건강한 조직이다. (91p)

 

상사가 부하직원에게 요구하는 가장 기본적인 태도는 건전한 상식과 예의다. 적당한 예의, 직장인이 갖추어야 할 상식적 배려, 일에 대한 기본적 책임감과 능력 등을 가지고 있으면 별 탈 없이 직장 생활을 할 수 있다. (93p)

 

사람은 겉으로 드러나는 마음과 진심이 늘 일치하지는 않는다. 말로 표현하는 것은 사회적 위치나 윤리를 감안하여 여과 과정을 거치지만 진심은 절대적으로 감정이 지배한다. (94p)

 

어느 조직이나 성과를 내야 한다. 성과는 개인의 존재감을 표현하는 가장 중요한 수단이다. (95p)

 

절대 권위에 주눅들지 마라. 대신 신중한 모습을 보여야 한다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 태도는 신중할수록 좋다. (97p)

 

업무를 위임 받아 처리하되 중요한 결정을 내려야 하는 순간에는 반드시 상사를 의사결정에 참여시켜야 한다. 중요성이 낮다면 사후에라도 보고하라. (97p)

 

내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 통제 가능한 유일한 사람은 바로 나 자신뿐이다. 상사가 나와 다를 때에는 내가 중립지대로 이동하는 것이 훨씬 효율적이다. (98p)

 

상사의 의견을 따랐을 때 더 좋은 성과를 거뒀다면 배울 점을 얻은 것이다. 반대로 내 제안이 더 좋은 결과를 가져왔을 것이라고 생각했다면 내 판단의 힘에 자신감을 가질 수 있다. 그렇다. 상사의 의견이 옳든 내 의견이 옳든 상관없다. 결국 어떤 상황에서도 능력을 키울 수 있으며 가장 효율적인 일 처리 방법을 배울 수 있기 때문이다. (101p)

 

갈등과 괴로움은 최고의 스승이다. 갈등을 겪는 과정에서 내게 부족한 것이 무엇인지, 내가 잘하는 것이 무엇인지 알게 될 것이다. 자신을 정확하게 인식하는 것은 리더십의 가장 중요한 요소다. (102p)

 

지금 맡은 일에 최선을 다하라. 어떤 사람이든 배울 수 있는 모든 것을 배워라. 각 업무의 한계가 아니라 그 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람을 찾아라. (103p)

 

‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다. (105p)

 

그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다. 일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이다. (107p)

 

관계를 잘 맺으려면 다른 사람에게 도움이 되어야 한다. 조직 생활에서 가장 강력한 필요는 일에서 온다. 일이 핵심이다. (109p)

 

모든 선은 그것을 지킬 줄 아는 용기와 지혜를 필요로 한다. 존중받기 위해서는 주도적인 사람이 되어야 한다. (110p)

 

상사가 요구하는 일이 내 업무 영역에 속한다면 ‘해야 할 일’읻. 이런 일들은 상사가 지시하기 전에 해치워야 한다. 만약 상사가 부탁하면 흔쾌히 받아들이면 된다. 내가 해야 할 일이 아닌데 부탁을 받은 경우에는 그 이유를 분명하게 물어야 한다. 일회적인 일이거나 그럴만한 사정이 있다면 받아들여라. 하지만, 내가 해야 할 일도 아니고 응급 상황도 아니라면 거절하라. 그리고, 내야 해야 할 일인지 아닌지 판단이 잘 서지 않는다면 신중해야 한다.(111, 112p)

 

조직 생활을 하는 사람이 우유부단하다는 것은 치명적이다. 신속한 의사 결정 능력은 리더의 필수 요소다. (117p)

 

작은 선택에 머뭇거리지 마라. 무엇을 선택하든 별 차이가 없다. 즉각적 선택 자체가 중요하다. (119p)

 

논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이고 직관적 판단은 창조적 대안을 제공한다. (120p)

 

중요한 사안인 경우에는 마음이 편해질 때까지 충분한 자료를 모아라. 그리고 신중하게 결정을 내려라. (121p)

 

<제 4 장 : 상사가 나에게 열광하게 하는 법>

 

조직에서 가장 중요한 리더는 바로 ‘나’다. 나를 이끄는 사람은 나 자신이어야 한다. (124p)

 

조직을 위해 헌신하고 다른 사람의 성공을 돕는 사람이 훌륭한 팔로워이자 리더인 것이다. (125p)

 

상사가 중요하게 생각하는 부분은 더 관심을 기울이고 신경 써라. “나는 중요한 사람으로 대우 받고 있는가?”라고 묻지 말고 “어떻게 하면 그에게 중요한 사람이 될 수 있을까?”라는 주제로 고민하라. (125p)

 

우리는 나에게 관심을 가지고 위해 주는 사람을 좋아한다. 상대의 꿈이 이루어지도록 사심 없이 도와주는 사람은 좋아하지 않을 수 없다. 상사를 이렇게 하는 사람은 당연히 그의 마음을 얻게 될 것이다. (133p)

 

상사는 당연히 일을 잘하고 자신과 좋은 관계를 유지하려는 직원을 선호한다. 여기서 상사가 그 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다.”는 것에 있다. (135p)

 

열정처럼 선동적인 것은 없다. 열정보다 설득력이 강한 것은 없다. 따라서 좋은 리더는 열정적이다. (135p)

 

성실함으로 조직에서 두드러지기는 힘들지만 성실하지 않은 사람은 어디에도 쓸모가 없다. (136p)

 

상대에게 호감을 갖게 되는 원인은 ‘어쩔 수 없는 매력’과 ‘사람에 대한 진정성’이다. (137p)

 

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다. (140p)

 

상사와 나를 하나의 팀으로 묶으며 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다. (143p)

 

내가 최선의 노력을 다해 끝마친 일의 공을 상사에게 돌리고 그이 성공을 돕겠다는 인식의 전환이 필요하다. (145)

 

중요한 일에서 그의 도움을 확보하기 위해 작을 일에서 양보하고 모든 공을 그에게 돌렸던 것이다. (146p)

 

상사와 공을 두고 다투지 마라. 내가 열심히 일했다면 그 일의 숨은 공로자라는 사실을 알 만한 사람들은 다 알고 있다. (147p)

 

우리는 늘 ‘베너펙턴스(beneffectance)’ 현상에 빠지기 쉽다. 이는 바람직한 결과에 대해서는 자기가 관련되었음을 강조하고, 바람직하지 않은 결과에서는 그 인지를 회피하려는 심리를 가리킨다. (147p)

 

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어 내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다. (148p)

 

어디서건 조연의 역할을 능숙하게 해내는 사람은 인간관계의 묘를 터득한 사람이다. 상사와의 관계에서는 주연을 넘보지 않아야 한다. 조연이 주연보다 튀면 위험하다. (149p)

 

상사는 주연이 되고 싶어 한다. 따라서 부하직원이 자신을 빛내는 조연이 되어 주길 바랄 뿐 자신의 빛을 초라하게 하는 눈부신 빛을 내뿜는 것을 바라지 않는다. (149p)

 

조연은 양보하는 것이지 희생을 해야 하는 것은 아니다. 마땅히 맡은 일에 대한 심리적 보상을 받아야 한다. (150p)

 

여러 사람에게 영향을 주고 그들이 지켜보는 가운데 더 많은 일들을 지혜롭고 능숙하게 풀어 가기 위해서는 전문가로 우뚝 서야 한다. 끊임없는 배움이 업무와 병행되어야 한다. (151p)

 

은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다. (152p)

 

“성공하기 위해 애쓰기 보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.” (152p)

 

스스로 가치를 추구하는 사람이라는 긍정적인 이미지를 창조하라. 가치를 중요하게 여기는 사람이 적을수록 가치를 따르는 사람은 더 빛난다. (152p)

 

떠나는 것을 두려워하지 마라. 선례가 없고 비교 대상도 없으니 열심히 하고 성과를 내면 그 분야에서 단 하나의 일인자로 성장할 수 있는 기회다. “이 일에 대해서는 내가 곧 모델이니 누구라도 나에게 물으러 올 것이다.라는 자부심을 가지고 일해라. (154p)

 

먼저 스스로 준비하고, 기회가 주어지면 최선을 다해 보답하고, 기회가 주어지지 않는다면 조용히 물러나 묵묵히 자신의 일을 하면 된다. 그것이 기다림의 미학이다. (154p)

 

없는 것을 있다 하고 잘못된 것을 좋다 하는 것은 아부다. 하지만, 있는 것을 있다 하고 좋은 점을 좋다 하는 것은 솔직함이다. (155p)

 

먼저 상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실은 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. (160p)

 

상사의 강점에 주목하고 그 점을 잘 발휘하여 좋은 장면을 연출할 때는 진심으로 축하하고 칭찬해 주는 연습을 하자. (160p)

 

상하관계는 수로와 같다. 위가 막히면 아래로 흐를 물이 서서히 고갈된다. 아래가 막히면 흐름을 막아 물이 고이고 썩는다. 모두 수로 관리에 실패한 경우다. (165p)

 

관심을 표현하고 지원을 받아 훌륭한 성과로 보답하는 것이 직장인의 자세다. (165p)

 

오래 기억으로 남는 것은 일이 아니라 사적인 관계다. 그리고 그 사적인 관계가 이야기를 만들어 낸다. (169p)

 

<제 5 장 : 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법>

 

직언이란 상사의 잘못이나 부족한 점 심지어 비리를 지적하고 바로잡아야 하는 과정에서 권위에 도전하게 되는 것이니, 호랑이 꼬리를 밟는 일처럼 대단히 위태로운 일이라는 뜻이다. (174p)

 

직언을 할 때에는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언할 수 있다. (176p)

 

상식이 통하는 깨끗한 세상을 만들기 위해 직언은 반드시 필요하다. 다만 조심스러운 데다 위험을 감수해야 하기 때문에 요령과 기술이 있어야 한다는 말이다. 섣불리 움직였다가는 직언이 받아들여지지 않을 뿐더러 관계만 악화될 것이다. (180p)

 

이것은 직언이 그 내용보다 관계에 더 민감한 함수임을 보여 준다. 따라서 상사와 적절한 신뢰의 관계 속에 있을 때만 직언을 하는 것이 현명하다. 만일 적절한 신뢰의 범위 안에 있지 않다면 직언을 통하지 않을 것이며 오해를 불러일으켜 두 사람은 함께하기 어려운 관계로 치닫게 될 것이다. (181p)

 

마키아벨리는 “현명한 자를 골라 그들에게만 직언할 수 있는 자유를 주라.”는 말을 남겼다. 스스로 돌아보고 직언을 할 자격이 있는지 냉철하게 판단하라. (181p)

 

직언이 정의롭고 순수하다면 비록 받아들여지지 않더라도 후환이 없다. 사심이 없다는 것, 이것이 직언의 어려움 속에서도 몸을 다치지 않는 가장 안전한 그물이다. (182p)

 

커뮤니케이션의 제 1 원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. (187p)

 

말은 늘 오해의 소지가 있다. 불완전하기 때문이다. 보다 안전한 방법은 바로 행동으로 직접 보여주는 것이다. (188p)

 

내가 먼저 시작하자. 그리고 상사가 나를 따르게 하자. 이런 태도와 행동이 바로 상사와의 관계를 증진시킬 수 있는 효과적인 상향 리더십이다. (191p)

 

<제 6 장 : 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법>

 

혼자 사는 것은 불가능하니 우리는 갈등을 즐기며 창조적인 방안을 탐구해야 한다. (195p)

 

나와 나쁜 관계에 있는 상사는 내가 반드시 지나가야 할 문 앞에 서 있는 고약한 문지기와 같다. 문을 열게 하는 가장 좋은 방법은 문지기를 나의 친구로 만드는 것이다. (195p)

 

언제나 먼저 화해해야 할 대상은 상대가 아니라 바로 자기 자신이다. 가장 먼저 자신을 설득해야 한다. (198p)

 

매일 만나서 일해야 하는 사람과 불편한 관계에 있는데도 아무런 노력도 하지 않는 것은 무능력함이고 오만이다. (199p)

 

대안이 없는 불평은 신뢰를 갉아 먹을 뿐이다. (201p)

 

두려움은 어둠 속에 있을 때 가장 무섭다. 일단 햇빛 아래로 끌어내면 그 크기가 줄어들기 마련이다. (204p)

 

화해를 시도할 때는 내 잘못에 대해 진심으로 사과해야 한다. 사과는 강력하다. 물론 사과의 범위는 분명하게 정하는 것이 좋다. (206p)

 

상대의 잘못을 공격하지 않으면서 나의 주장을 펼쳐야 한다. 성인은 스스로 깨달아야 반성할 수 있다. (207p)

 

온정과 호감을 줄 수 있는 좋은 기회를 찾아 칭찬하고 관심을 가져 주면 관계는 개선된다. (209p)

 

물은 아래로 흐르지만 따뜻한 공기는 위를 향해 오른다. (209p)

 

“갈등과 오해는 묵히지 않는다”는 원칙을 지켜야 한다. (210p)

 

내 실수로 생긴 일이라면 최대한 빨리 사과하는 것이 마음의 짐을 더는 지름길이다. (211p)

 

상대를 알고 나를 알아야 한다. 상사에 대하여 많이 탐구해 두는 것은 나의 힘을 강화시키는 가장 중요한 장치다. (213p)

 

감정을 다룰 때에는 목소리 톤에 매우 주의해야 한다. 감정의 기복을 좌우하는 것은 전달 내용이 아니라 톤이다. 갈등은 내용보다는 그 내용을 상대에게 어필하는 과정에서 더 증폭된다. (214p)

 

나는 해결책이 없는 문제는 없다고 믿는다. (215p)

 

상대의 응답에 귀를 기울여야 한다. 마음을 다해 듣고 이야기를 끊지 마라. 반박하지 마라. (215p)

 

동의할 대목이 나오면 강하게 동의하는 것이 대화를 유쾌하게 하고 상대에 대한 존중감을 표현하는 길이다. (215p)

 

예의의 필수 요소는 적절한 거리다. (220p)

 

대부분의 사람들이 쉽고 간단한 예의를 지키지 못해 불필요한 갈등을 만들어 낸다. (220p)

 

“상사를 앞세운다. 먼저 배려한다.” 이것이 전부다. (222p)

 

<제 7 장 : 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법>

 

누구에게나 상대를 압도하는 한 방은 있다. 비록 그 존재가 아무리 작고 초라하더라도. (227p)

 

힘을 얻으려면 자신이 힘을 가지고 있다는 것을 믿어야 한다. (227p)

 

믿을 만한 정보에 입각해서 치밀하게 계산된 위험을 감수한다면, 그리고 당신 스스로가 힘을 갖고 있다고 믿는다면, 당신이 원하는 것은 무엇이든 가질 수 있다. (229p)

 

일단 싸움이 시작되면 분명하게 경고하고 부당한 대우를 하지 못하도록 차단해야 한다. 그러나 어떤 싸움이든 최고의 병법은 싸우지 않고 먼저 승리를 거머쥐는 것이다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 최상의 전략은 ‘적의 싸우려는 의도와 전력을 사전에 분쇄하는 것’이다. (229p)

 

쓰레기 상사의 의도적 배치는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 때 나타나는 일반적 현상이다. (236p)

 

나쁜 관리자를 재배치하거나 해고하여 조직을 활성화시켜야 한다는 당연한 결정을 유보하는 것은 경영자의 무능이다. (237p)

 

“말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.”  “상냥하게 말만 하는 것보다는 무기를 들고 상냥하게 말할 때 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다.”  “사람들은 벨벳 장갑 속의 철의 손에 의해 이끌어진다.” (238p)

 

가장 중요한 호신술은 감정적 전투력을 키우는 것이다. (241p)

 

자신의 권리를 포기한 사람을 위해 대신 싸워 줄 사람은 없다. (242p)

 

싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다. (243p)

 

침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라. (245p)

 

우리의 목표는 상사를 무찌르는 것이 아니다. 더 좋은 상생의 방법과 창의적 팀워크를 개발하는 것이다. 따라서 어떤 경우든 지켜야 할 최소한의 예의와 겸손은 필수적이다. 예의와 겸손, 그것은 고단한 인간관계를 위한 ‘적절한 거리’이다. (249p)

 

그녀의 자신감은 자신을 전부 쏟아 붓는 열정과 일에서 절대로 밀리지 않는 자신감에서 나온 것이다. 그녀는 조직에 기여하는 자신의 가치를 믿었고, 자신이 힘을 가지고 있다는 것을 확신했다. (251p)

 

일의 장악력을 높여라. 나의 강점으로 상대를 제압하라. 약한 사람들의 작은 힘을 모아라. 먼저 힘을 확보하라. 힘이야말로 설득과 협상의 조건이다. (254p)

 

“참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.” (255p)

 

싸움을 어디서 끝낼 것인지 정하는 것도 중요한 전략이다. 일단 그것이 무엇이든 분명한 최소 기준이 충족되면 싸움을 끝내는 것이 좋다. 더 가지 마라. (255p)

 

<제 8 장 : 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법>

 

안타까운 일이지만 과거의 고통과 비극적 환경이 좋은 교훈이 되어 우리를 더 강하게 만들어 주는 것만은 아니다. 오히려 환경에 지배되고, 배운 대로 처신하게 되는 경우가 많다. 과거가 우리를 삼키고 실패가 우리를 무너뜨린 경우다. (258p)

 

언젠가 체 게바라는 혁명가들이 겪는 비극적 악순환에 대하여 개탄한 적이 있다. 적과 싸울 때는 적이 가지고 있는 모든 악덕을 공격하지만 일단 혁명에 성공하여 정국을 장악하게 되면 혁명가들은 그 동안 적이 보여 주었던 모든 악덕의 효율성을 답습한다는 것이다. (258p)

 

나쁜 상사가 정말 나쁜 이유는 그 사람이 우리의 정신과 행동에 그의 나쁜 점의 일부를 복제해 주입시켰을 가능성이 높다는 점에 있다. (259p)

 

오직 지난 일로부터 교훈과 배움을 얻는 자만이 더 높은 차원의 배움으로 향해 갈 수 있다. 배움이 없는 인생은 없다. 우리는 배움을 통해 더 높은 배움으로 나아가는 ‘선한 성장’을 해야 한다. (260p)

 

상사와의 나쁜 관계 속에서 매일 시달리고 있다는 것 혹은 그렇게 시달린 경험이 있다는 것이 반드시 나쁜 것만은 아니다. 그저 하나의 문제를 떠안고 있다는 듯이다. 문제의 일부가 되지 못하면 해결의 일부도 될 수 없다. 그 문제를 해결할 사람은 바로 나 자신이다. (261p)

 

스스로 문제를 풀어내지 못하면 나는 나에게 명령하지 못하고 평생 다른 사람의 명령에 따라야 한다. 따라서 그 문제에 대한 다양한 관점을 확보하고 그 문제의 한복판으로 뛰어들어야 한다. (261p)

 

“인생에서 중요한 결정을 할 때에는 우리 의식의 깊은 영역으로부터 도움을 받아야 한다. 결단이 중요한 것이 아니라 내면의 지혜가 떠오를 때까지 기다려야 한다. 우리의 마음은 논리적 추론에 따라 움직이는 것이 아니다. 마음은 패턴과 연결된 감정에 따라 움직인다.” (263p)

 

관용은 대인관계의 핵심이다. (265p)

 

17세기 네덜란드의 힘은 ‘부’에 있었다. 그리고 부를 창조하는 가장 큰 동력은 정복과 약탈이 아니라 교역과 혁신임이 증명되었다. 한 사회가 세계적으로 우수한 인재를 끌어들이는 방법은 정복이 아니라 관용이었다. 억압은 사람을 떠나가게 하지만, 관용은 사람을 제국의 가치에 스스로 귀화하게 만드는 접착제 구실을 한다. (266p)

 

리더는 반드시 사람의 힘을 활용할 수 있어야 하고 그러려면 끄는 힘을 가지고 있어야 한다. 누군가를 나에게 끌어들이려면 상대의 가장 중요한 부분을 인정함으로써 상대방이 자신을 버리지 않고도 서로의 관계에서 성공할 수 있다는 확신을 줄 수 있어야 한다. (269p)

 

전략이란 ‘이야기의 끝을 예견하는 지혜로운 판단과 처신’을 뜻한다. (270p)

 

인격을 유용성과 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다. (271p)

 

상대의 약점과 모자라는 점을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해서 꼭 필요한 과정이다. 관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. (272p)

 

탐구되지 않으면 감정의 쓰레기일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아 있는 케이스 스터디다. (275p)

 

지금의 불공평한 한계를 인식하고 받아들이면서도 최선의 경력을 준비하는 잣가 무엇보다 중요하다. (283p)

 

아래위 두 방향을 모두 볼 수 있다는 것, 둘의 힘을 모두 느낄 수 있다는 것은 꼭 필요한 경험이다. 아래를 살피고 위를 함께 감지하는 능력은 중간관리자에게는 꼭 필요한 매개력이라 할 수 있다. (283p)

 

조직에 대한 장악력은 자신의 건강한 가치가 살아 있는 조직을 만들어 낼 수 있는 힘이다. (284p)

 

자신의 팀을 하나의 전문 서비스를 제공하는 작은 기업이라고 생각하라. (284p)

 

상처는 서로가 하나의 살이 되려는 의지를 가지지 않으면 아물지 않는다. (286p)

 

리더십은 배워 가는 것이다. 모든 배움의 과정이 그렇듯 실수와 실패는 우리의 스승이다. 상사와의 불화는 내가 한 사람의 리더로 성장하기 위한 수련 과정이다. 불화를 불화로 방치하지 않으려는 자세가 좋은 리더로 가는 출발점이다. (286p)

 

진정한 전투력은 마음에서 생기는 것이다. (287p)

 

<맺는 말>

 

일을 시키는 품삯보다 더해 주기를 바라고, 일을 하는 사람은 품삯이 일보다 넉넉하기를 바란다. (289p)

 

인간은 대립쌍들로 이루어진 세계 속에서 살고 있다. 지금 대립하지 않는다고 하여 그것이 없는 것이 아니다. 지금 존재하지 않는 것처럼 보이는 모든 것들은 언젠가 은폐에서 벗어나 삶과 세계에 지배적인 영향을 미치고 지금까지의 상태를 은폐 상태로 밀어낸다. (290p)

 

이상적인 상사와 부하직원의 관계는 좋은 스승과 제자가 되는 것이다. 또한 ‘상사는 부지깽이, 부하는  땔감’이 되는 것이 이상적이다. 불로 타 올라 모든 것을 다 쓰고 소진해야 최고가 될 수 있다. 부하직원은 좋은 인재로 타오르고, 상사는 그들이 마음껏 타오르게 하여 함께 공을 이룰 때 조직은 가장 큰 성과를 얻을 수 있다. (291p)

 

“세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.” (291p)

 

상사가 자신에게 충성스러운 사람을 탐색하기 시작하면 냉정을 잃고 편협해 진다. 일은 충성으로 이루어지는 것이 아니다. 재능 있는 사람이 스스로 헌신함으로써 그 성과가 빛나게 되는 것이다. (292p)

 

역사는 열린 사회의 관용이 승리로 가는 길임을 증명해 왔다. 열린 마음으로 그 사람에게 가장 잘 맞는 일을 찾아 등용하라. 친소를 가리지 말고 재능 있는 자를 찾아 적소에 배치하고, 공을 세우게 하고 모든 공을 나누어 고루 혜택이 가게 해야 한다. (292p)

 

“세상의 부하직원들이여. 그럼에도 불구하고 좋은 상사에게 가까이 다가서기를 망설이지 말라.” (292p)

 

누군가의 부하가 되면 모든 재능을 다하여 상사를 가까이서 보필하고 상사의 가장 가까운 곳에 머물러 공을 세우는 것이 최선이다. (294p)

 

정성과 능력을 다해 상사가 공을 세우게 진력하라. 상사에게 가장 믿음직한 조력자로 남아라. 그 사람의 가장 훌륭한 인물로 헌신하라. 그러면 그의 지원과 마음을 얻을 수 있다. 좋은 상사를 가려 섬기고, 정성을 다하고 재주를 다하여 그 사람을 빛내게 하라. (294p)

 

리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 한다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다. (295p)

 

 

내가 저자라면

 

저자는 일반적으로 회사에 존재하는 ‘상사의 일방적 힘에 의해 기울어진 상사/부하직원의 관계’를 고찰한 후, 이를 상사의 시혜적 관점이 아닌 부하직원의 ‘주도적/적극적 개선 노력’을 통해 ‘균형적/상생적인 관계’로 복원할 것을 조언하고 있다. 흔히 나쁜 상사, 정확히는 상사의 일방적인 주도에 의해 나빠진 관계에 대해 ‘방법 없음’이라는 이유로 쉽게 자포자기 하게 되는 부하직원의 어려움을 정확히 파악하고 그들이 자존심을 유지하면서도 자신을 위해 적극적으로 관계 개선을 도모할 수 있도록 격려하고 있는 점은 아주 시의적절하고 실제로 상사와의 관계 때문에 고민에 빠진 많은 부하 직원들에게 진정한 도움이 되는 조언이라고 생각한다. 특히, 흔히 관계에 대한 고찰 시 빠지기 쉬운 정치적 파워 혹은 힘에 대한 과도한 관심을 배제한 채, 상사/부하직원의 관계를 힘/권력을 뺏고 빼앗는 힘의 논리가 아닌 관계의 개선과 균형을 통한 상호발전의 추구를 목표로 설정한 것은 아주 좋은 방향 제시라는 생각이 든다. 우리는 종종 내가 아닌 다른 사람 자체를 근본적으로는 바꿀 수는 없다는 일반적인 진리를 망각하고는 하는데, 저자는 이 책에서 이러한 진리를 다시 일깨우면서 내가 나의 의지로 바꿀 수 있는 것은 ‘내 자신’과 ‘타인(상사)과의 관계’라는 점을 명확히 한 점에 특히 마음이 간다.

본 저서의 또 하나의 중요한 특징은 보통 부하 직원들이 모르거나 간과하기 쉬운 사실, 즉 상사들도 ‘외롭고’ 또한 ‘인정 받고 싶은’ 어쩔 수 없는 인간이라는 것, 그리고 그들도 관계에 대해 ‘목말라’ 있다는 것을 정확히 인지시켜 주고 있다는 점이다. 부하 직원들이 상사의 힘에 눌리거나 상사와 힘든 관계에 처했을 때 일반적으로 심리적으로 위축되거나 혹은 미워하게 되는데 이런 상태에서는 절대 이런 사실에 마음이 가기 힘들다. 하지만, 이럴 때 상사도 우리가 ‘관심’을 가지고 ‘사랑’해야 할 세상 속의 한 명의 인간이라는 사실을 받아들이고 이를 관계 개선의 기본 가정으로 삼는다면 자신의 노력에 의한 주도적 행동을 상사 이전에 한 나와 관련 있는 인간에 대한 관심과 공감이라는 차원으로 승화시켜 보다 의욕적으로 실행에 옮길 수 있을 것이다. 

책의 구조 측면에서는 실천 가능한 변화의 방향 제시를 위해 상사라는 존재의 본질적인 특성을 설명한 후 좋은 상사, 나쁜 상사, 쓰레기 상사를 구분할 수 있는 현실적 방법을 제시하고, 이러한 판별 하에서 부하직원이 선택할 수 있는 다양한 행동 기준(상사에게 공헌하기 위해 내가 갖추어야 할 역량, 직언의 기술, 나빠진 관계의 회복 방안, 나쁜 상사에게 대응하거나 그에게서 조차 배우는 방법 등)을 제시하는 형태로 책을 구성한 것은 아주 적절한 구성이라고 생각한다. 특히, 저자는 조언을 함에 있어 자신의 경험과 고전 그리고 외국 사례 등을 통해 자신의 주장의 근거를 공고히 하고 있다. 폭 넓은 독서와 경험이 아니면 구사하기 힘든 구성 방식이다. 다만 책의 구성 중 아쉬움으로 지적하고 싶은 부분은 ‘요약’ 혹은 ‘실 사례’ 부분이다. 실생활에서의 효율적인 활용을 위해 주요 내용을 요약해 놓거나(급하게 참고할 필요가 있을 때 도움이 된다) 현실적인 많은 실제 사례를 정리해 제시하면(역지사지할 수 있다) 보다 실질적인 도움을 줄 수 있을 것으로 생각이 된다. 상사학도 본질적으로는 정치의 한 부분으로 볼 수 있는데, 사내 정치에 대한 유사한 주제를 가진 책들과 비교해 보았을 때 ‘이너 서클’은 매 장의 말미마다 ‘키워드’라는 이름으로 해당 장의 주요 내용을 요약해 놓았으며, ‘직장 내 정치학의 법칙’은 총 32가지의 사례를 들어 직장 내에서 발생 가능한 정치적인 관계와 이의 해결 방안을 제시했다. 더 나아가, ‘권력을 경영하는 48 법칙’에서는 사례를 ‘준수 사례’와 ‘위반 사례’로 구분하여 제시했음을 볼 수 있다. 물론 이것은 내용을 구성하고 전달하는 다양한 방법 중에 하나로서 선택 옵션이므로 이의 채택 여부가 전체의 품질을 좌우하지는 않는다고 생각한다. 또한 저자가 책의 구성에 대해서 이러한 구조를 선호하지 않을 수도 있다. 그리고 실제 사례는 그 자료 취득의 어려움과 처리에 걸리는 시간 등으로 인해 비교적 단기간에 책을 집필할 때에는 선택하기 어려운 구성 방식일 수도 있다. 하지만, 책을 활용하는 독자의 관점에서는 요약된 내용이 있다면 급하게 참조하고자 할 때 분명히 도움이 될 수 있고, 실생활 사례가 있다면 자신의 입장과 견주어 볼 수 있어 전달하고자 하는 내용이 보다 실감나게 효과적으로 인식될 수 있을 것 같다는 생각이다.