1. 저자에 대하여

김위찬 교수는 경남 진주 출생으로 진주고교를 졸업, 서울대 경영학과를 나와 미국 하버드대에서 공부했다.

90년대 중반 유럽 경영대학원(INSEAD, 인시아드)로 오기 전까지 미국 미시건 대학에서 전략과 국제 경영학 교수를 역임했으며, 90년대 초반 창사 이래 최악의 경영난에 봉착한 네덜란드계 다국적 기업 필립스 구조조정을 지휘한 주인공이기도 하다.

유럽 경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 담당 석좌교수(보스턴 컨설팅 그룹)이며 유럽 연합(EU) 경제정책 자문위원인 동시에 세계경제 포럼(WEF), 일명 다보스 포럼의 유일한 한국인 전문위원이기도 하다. 블루오션 전략을 정부차원에서 대대적으로 추진 중인 싱가포르정부의 가치혁신실행단(VIAT) 고문직을 맡고 있으며 현재 세계적으로 1천 여명이 활동하고 있는 블루오션전략네트워크(BOSN) 공동 설립자이다.

김 위찬 교수가 지금껏 저술한 책은 <블루오션 전략> 한 권 뿐이다. 그는 ‘출혈 경쟁’이라는 용어에서 역으로 ‘블루오션’이라는 개념을 생각하게 되었고, 블루오션 전략은 갑자기 등장한 이론이 아니라 자신이 15년간 경영저널 등에 실어온 글과 생각들을 총 정리해 책으로 출간한 것이라고 한다. <블루오션 전략>은 출간과 동시에 아마존 닷컴 경영서적 부문 베스트셀러 반열에 올랐을 뿐 아니라 32개 언어로 182개국에서 번역돼 하버드 비즈니스 스쿨 출판 사상 최다 판매기록을 갖고 있다.

르네 마보안 교수(Renee Mauborgne)는 유럽 경영대학원(INSEAD)의 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다. 세계 경제 포럼, 일명 다보스 포럼 전문위원, 백악관 경영정책 자문위원, 김위찬 교수와 함께 싱가포르 정부가치혁신실행단(VIAT) 명예 고문직을 맡고 있으며 그 외 북미와 유럽, 아시아의 다국적 기업 자문역도 하고 있다.

김위찬 교수와 르네 마보안 교수, 이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 공동 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다. 그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 "유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다" 고 평가했다.

그들은 프랑스 인시아드를 본거지로 유럽과 북미, 아시아 등지에서 활동하고 있다

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다...

블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다...

블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다.

6 기업은 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 불루오션을 창출해야 한다.

8 지금까지의 전략적 사고의 최우선 초점은 경쟁을 기반으로 한 레드오션 전략이었다. 그 이유는 전략이 군사 전략에 근원을 두고 있기 때문이다. 전략이라는 용어 자체가 군사용어와 상당히 깊게 연관되어 있다... 

 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 한정된 영토에서 적을 무찔러야만 하는 전쟁의 속성을 인정하는 것이며, 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

10 블루오션 창출의 절대적 필요성 이면에는 여러 가지 추진 동력이 있다...

세계화 추세는 이같은 상황을 복합적으로 보여준다. 국가와 지역 간 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 좁아지고 있기 때문이다.

13 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

14 영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다...

전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.

16 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 '가치 혁신'이라고 부른다. 가치 혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분하지 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별된다.

17 가치혁신은, 기업이 혁신을 유용성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다...

일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져 왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

22 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다.

37 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음으로 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 

39    4가지 액션 프레임워크

제거 : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

감소 : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

증가 : 업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

창조 : 업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

50 효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다.

53 훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. 

63 블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 

65 블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다. 

95 감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 휠씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다. 반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다. 

102 블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다...

시간의 흐름을 고찰함으로써 - 시장이 현재 제공하는 가치로부터 미래에 제공할 가치까지 - 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다.

121 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들의 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제의 대상을 직접 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다...

뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.

134 혁신을 이용해야 한다. 가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 

136 그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 기존의 전략적 플래닝에 대한 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 아리스토텔레스의 말처럼 영혼은 이미지로 생각한다.

141 새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다.

146 블루오션을 열고 키우는 방법에 대한 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 비고객에게서 온다는 것이다.

157 기존 수요를 뛰어 넘어 비고객과 시장 비세분화 기회에 도달해야만 블루오션의 규모를 최대화할 수 있다...

지속적인 윈-윈 성과를 내기 위해서는 그것으로부터 수익을 얻어야 한다.

163 여러분이 제공할 상품에 대한 구매자 효용성 평가의 필요성은 너무나 자명하다. 그런데도 많은 기업들이 예외적 효용성 제공에 실패하곤 하는데 그 이유는 제품이나 서비스의 새로움에 사로잡혀 있기 때문이다. 특히 신기술이 어떤 역할을 할 때는 더욱 그렇다.

170 상품의 강력한 수익 원천을 보장하기 위해서는 전략적으로 정확한 가격 정책이 필요하다...

새로운 사업 개시 과정에서, 가격에 예민하지 않고 새로움을 추구하는 사람들을 타깃으로 먼저 신제품이나 서비스의 시장성을 테스트한다. 그리고 시간이 지난 후 주류 구매자를 끌어들이기 위해 가격을 내린다. 그러나 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 기업은 그 전보다 휠씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. 둘째, 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다. 

173 대부분의 강력한 블루오션 아이디어는 굉장한 가치를 갖고 있지만 그 자체가 신기술 발견에 의한 것은 아니다. 그 결과 특허등록을 할 수도 없고 배타성도 없어 모방 가능성이 높다. 이 모든 내용은 여러분이 설정한 전략적 가격이 최다수 구매자를 끌어들일 뿐 아니라 고객 유지에 기여해야 한다는 것을 뜻한다. 높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다. 

174 예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다. 

176 여기서 가장 중요한 점은 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는 게 아니라 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다는 점이다.

178 수익을 창출하면서도 잠재적 추종자들이 따라잡기 힘든 비용 구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. 

189 기업들은 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 블루오션 전략을 세워야 하지만 이 기준들은 상업적 성공을 보장하는 하나의 통합체이다. 

204 급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점 이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 유행성 이동을 여는 열쇠는 분산이 아니라 집결에 있다.

210 인지적 장애를 없애려면, 관리자들은 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다.

212 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟과 콜드 스팟, 거래이다...

핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜두 MVKT은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다.

219 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더들은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀, 어항 경영, 원자화라고 불린다.

221 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 이것은 꾸물거리는 사람에게 조명이 비춰지고, 신속한 변화를 추구하는 사람도 조명하는 공정한 장치이다. 어한 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다.

225 정치력을 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 불균일적 영향요소를 포커스해야 한다. 즉 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사 (역자주 : 삼국지에 나오는 제갈량과 같은 역할을 하는 사람)를 두어야 한다.

235 공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수인 것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 따라 성패가 갈린다.  

237 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다.

239 공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다...

참여는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람의 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여준다. 토론을 장려하는 것은 개개인의 사고력을 예리하게 하고 집단의 지식을 고양한다...

설명은 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받은 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 설명은 학습을 고취시키는 강한 피드백 연결고리 역할을 하기도 한다.

240 기대의 명확성은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 의미한다...

무엇을 분명히 해야 하는지를 분명히 이해하면 신속하게 전략을 실행하는 일에 집중한다.

247 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중 받고 개인적 가치로 평가 받고 싶어한다.

256 블루오션 전략 모방 차단제

가치혁신은 기업의 전통적 논리와 맞지 않다.

블루오션 전략은 다른 기업들의 브랜드 이미지에 어긋날 수 있다.

자연적 독점 : 흔히 시장은 두 번째 신규 참여자까지 받쳐 줄 정도가 못 된다.

특허나 법률적 허가는 모방을 막아준다.

규모의 경제는 가치혁신가에게 재빠른 비용 우위를 가져다 줘 모방자들의 시장 진입을 막는다.

네트워크의 외형적 크기는 모방을 좌절시킨다.

모방은 종종 중대한 정치적, 운영적, 문화적 변화를 요구한다.

가치혁신 기업은 브랜드 인지도와 함께 모방자를 좋아하지 않는 경향의 충실한 고객들을 얻는다.

258 여러분은 스스로를 이동 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는 데까지 블루오션 안에서 헤엄쳐야 한다. 여기서 목표는 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하는 것이다...

경쟁자의 가치 곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 층출을 위한 또 다른 가치혁신 달성으로 나아가야 한다.

259 이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 알려진 시장 공간 레드 오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.

3. 내가 저자라면

이 책의 구성
이 책은 남들이 선점하지 않은 틈새 시장을 찾기 위한 전략으로 오랜 연구와 적용사례를 기초로 연구 결과를 발표하듯이 구성되어 있다. 처음 부분은 전략 캔버스를 제시함으로써 전략 원칙에 있는 것처럼 이미지로 포커스한다. 그 전략 캔버스는 명확하게 다가온다. 경쟁회사나 기존 제품에 대한 분석이 한눈에 들어와 이렇게 하면 될 것 같은 자신감을 준다. 이 전략 캔버스는 블루오션 전략이 최종단계의 결과물이다.

이 책에는 정말 풍부한 사례가 실려있다. 웨스트사우스 항공사와 애플사의 아이툰, 아이팟의 사례나 깨진 유리창의 법칙으로 유명한 뉴욕 경찰청의 사례 등이 그것이다.

블루오션의 핵심은 가치혁신

블루오션 전략의 핵심은 차별화와 비용우위를 동시에 추구하는 가치혁신과 이를 실행 가능케 하는 리더십과 공정한 절차라는 인간경영의 강력한 결합이다. 기존의 경쟁 틀에서 벗어나 가치를 새롭게 창출해 나가는 길이다.

저자는 사람들이 칭찬하고 기억하는 브랜드는 치열한 경쟁에서 살아남은 기업이 아니라 새로운 시장을 창조한 기업이라며 창조적 가치혁신을 거듭 역설하고 있다. 따라서 전략을 떠올리면 경쟁만을 생각하는 우리에게는 창조적 가치혁신을 핵심으로 한 블루오션 전략이 꼭 필요하다.

요즘 시대에는 태생이 그리 중요한 것은 아닌 것 같다. 어떠한 것이든 빌려올 수 있고, 모방할 수 있고, 변형할 수 있고, 그것을 조화롭게 잘 연결하고 가장 잘 활용하여 자신의 것으로 만들면 그것이 바로 지금 내가 서있는 환경에서 나만의 창조적 가치로 다시 태어나고 서로 소통할 수 있는 경쟁력의 근간이 될 수 있다.

개인이든 조직이든 무엇보다 새로운 시장을 발견하고 차별적 가치를 제공하기 위한 전략적 이동과 가치 혁신이 경쟁력의 핵심으로 자리 잡고 있다. 이를 위해서는 무엇보다 평생 배우는 자세를 견지해야 할 것이다. 평생 학습의 정신을 가지지 않고는 전문가가 될 수 없다. 새로운 가치 혁신을 이뤄낼 수 없다. 오랜시간에 걸쳐 공들여 배우고 실험하고 경험하는 자세와 열정으로 행동하고 실천할 것이다.

결국 사람이 핵심이다.

전략 실행에 있어서 조직 구성원 모두가 전략의 중심에 서 있어야 하며 진심으로 우러나오는 신뢰와 참여의 문화가 토대를 이뤄야 한다. 전략 실행을 전략화 해야만 관리 리스크를 최소화 할 수 있다고 제시하고 있다. 아무리 멋진 전략가 비전이라 할 지라도 사람들이 움직이지 않으면 되지 않는 것이다.

기업에서 조직원들의 자발적인 협조가 무형의 자신임을 인식한다면 결코 전략은 실패하지 않을 것이다. 이렇듯 모든 전략에 성과와 책임을 넘어 구성원 및 고객 등 사람의 인정을 배제하지 않는 것이 중요하다. 조직에서 인적 자원은 한 개인으로 존중 받고 지적 가치와 감성적 가치를 인정하여 자발적으로 열정을 쏟을 수 있도록 해야 한다.

나 또한 지금 블루오션을 찾고 있다. 나의 강점과 재능으로 무엇을, 어떻게, 구체적으로 실현할 것인가가 지금 당면한 과제이기도 하다. 그것도 아주 절박한 심정이다.