위대한 승리 - 잭 웰치, 김주현 옮김, 청림출판


● 저자에 대하여

잭 웰치는 그가 경영자로 일한 1981년부터 2001년까지 GE의 시장가치를 40배나 높여 놓았다. 탁월한 경영성과였고 그 결과로 잭 웰치는 미국기업 역사상 최고의 경영자로 불렸다. 그가 경영자로 부임한 1981년 GE의 시장가치는 130억 달러. 2001년에 GE의 회사가치는 4500억 달러로 늘어났고 세계 1위의 자리를 차지했다. 매출은 1981년 270억 달러에서 2000년 1290억 달러가 되었고, 순이익은 15억 달러에서 127억 달러로 뛰었다. 자본수익률은 20%로 미국기업 평균 이었던 12%를 크게 웃돌았다.
이러한 결과로 잭 웰치는 2001년 영국의 파이낸셜 타임스가 선정한 ‘세계에서 가장 존경받는 경영인’에 선정되었다. 영예는 회사로도 이어져 그가 경영한 GE는 2000년 2001년 연속 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’으로 선정되었다. 잭 웰치는 2001년 9월 GE의 회장 자리를 후계자인 제프 이멜다에게 승계하고 자리에서 물러났다. 재임기간은 물론 퇴임 이후에도 잭 웰치에 대한 에 대한 찬사는 이어져 ‘미국에서 가장 존경받는 경영자’ ‘경영의 마술사’ ‘월스트리트의 마이클 조단’ ‘경영 대통령’ ‘걸어다니는 경영학 사전’이라고 불렸다.

잭 웰치에게 다양하고도 화려한 수식어가 따라다니기도 하지만 그에게는 ‘가장 무자비한 경영자’라는 수식어도 있다.
잭 웰치가 GE의 경영자로 부임하면서 내세운 전략은 ‘1등과 2등이 아니면 버려라’라는 것이었다. 전면적인 구조조정을 달리 표현한 것이었다. 고쳐라, 매각하라, 폐쇄하라 라는 말로 대표되는 이 전략은 시장 점유율이 1등이나 2등을 차지하지 못할 사업이라면 가차 없이 정리하는 것이었다. 선택과 집중이었고 경쟁력을 갖추기 위한 정책이었지만 일부에서는 결과 지상주의라고 말했다.
또 다른 전략인 ‘차별하라’는 더 많은 논란을 불러 일으켰다. 잭 웰치는 직원들을 상중하로 나누어 상위 20%, 중간 70%, 하위 10%로 분류했다. 하위 10%에 해당하는 사람은 회사를 떠나야 했다. 하위 10%를 해고한 반면 상위 20%에게는 상당한 혜택을 주었다. 상위 20%라는 평가를 받은 직원들에게는 중간계층보다 두 배 또는 세 배 이상의 급료를 주었다. 엄청난 스톡옵션과 승진의 기회도 부여했다. 잭 웰치는 해마다 이러한 평가를 실시해 끊임없이 하위 10%를 가려내면서 직원들의 경쟁력을 높였다. 이러한 잭 웰치의 차별화 전략은 직원들에게 확실한 동기부여를 해줬고 직원들이 상위 20% 되기 위해 노력하는 결과를 가져왔지만 회사 내부와 외부에서의 비난은 그치지 않았다.
GE를 탈바꿈 시킨다는 목표아래 잭 웰치는 5년간 11만명 이상을 해고하는 철저한 감량경영을 했다. 언론으로부터는 ‘중성자탄 잭’이라는 잔인한 별명을 얻었다. ‘중성자탄 잭’은 건물만 남기고 사람은 모두 녹여버린다는 뜻이다. 언론의 혹독한 평가와 함께 미국의 ‘10대 무자비한 경영자’중 1위에 오르기도 했다.

잭 웰치는 1935년 11월 19일 매사추세츠의 피버디에서 태어났다. 부모는 아일랜드계의 2세대 미국인이었고 열차원 이었던 아버지와 어머니의 사이의 외아들이었다. 어머니가 양육을 도맡았는데 잭 웰치는 어머니에게 배운 경영의 방법을 언급하기도 했다.
인근의 고등학교를 졸업한 후 잭 웰치는 주립 대학인 매사추세츠 대학에 입학한다. 그가 매사추세츠 대학을 선택한 이유는 학비가 저렴했기 때문이었다. 1953년 대학에 입학해 1957년에 졸업하면서 화학 엔지니어 학위를 받았다. 엔지니어 학생들 가운데 최고 성적을 받은 상위 두 명의 학생 중 한 명이었다. 일리노이 대학에서 1960년 박사학위를 받았고 첫 번째 부인인 캐롤린 오스번을 만나 결혼을 했다.
잭 웰치가 GE에 입사한 것은 스물여섯 살 때였던 1960년 이었다. 그는 당시 한직이었던 플라스틱 사업본부에서 일했는데 관료적 제도에 불만을 품고 입사 1년만에 사직서를 제출한다. 그를 잡은 것은 한 간부사원이었는데 잔류를 설득하고 지원을 해주었다. 잭 웰치는 그때 ‘관리자는 직원이 꿈과 능력을 키울 수 있게 코치해주고 직원은 역량을 발휘해 스트레칭 해야 한다’는 것을 배웠다고 한다. 잭 웰치는 플라스틱 사업본부에서 추진력과 위기관리에 뛰어난 능력을 발휘해 신제품을 크게 성공시켰다. 이 결과를 입사 8년만인 32세에 플라스틱 사업본부장으로 승진한다. GE의 CEO 육성 시스템에 의해서 잭 웰치는 1975년 7명의 후보 중 하나로 뽑혔고 1981년 41세의 나이에 잭 웰치는 GE의 경영자가 되었다.

공동저자인 수지 웰치는 웰치보다 24세나 나이가 어린 그의 부인이다. ‘하버드 비즈니스 리뷰’의 편집장의 경력을 지니고 있다. 하버드 대학과 하더즈 비즈니스 스쿨을 졸업했고 리더십, 창의력, 변화 등에 관한 기고활동을 하고 있다.


● 마음에 들어 온 글귀

* 서문

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니다. [10]

대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. [11]

그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.
그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다. [14]

1부. 비즈니스의 원칙

내 경험에 따르면 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’ 라는 질문에 대한 답이다. [29]

앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. [32]

가치를 정말 의미있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀더 빨리 얻을 수 있다. [36]

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. [41]

사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. [42]

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. 사실 당신의 조직이 예의를 중시하고 관료주의적이고 형식적일수록 당신의 정직성이 사람들을 더 많이 위협하고 더 많이 당황하게 만들 것이다. 그로 인해 당신이 심각한 위기에 처할 수도 있다. 그것은 분명 위험한 일이다. 그렇기 때문에 그 위험을 기꺼이 감수하겠다는 결정은 누구도 강요할수 없는 것이다. 결정은 당신만이 내릴 수 있다. [21]

기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. [55]

인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다). 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. [59]

차별화가 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. [63]

차별화가 가진 가장 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 차별화의 진정한 목적이다. [67]

2부. 당신의 기업

좋은 리더가 되는 법
1-리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2-리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3-리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4-리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5-리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6-리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7-리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8-승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

어떤 사람이 리더가 되는 것은 진정으로 권력을 즐길 기회가 될 수 있다. 그들은 사람과 정보 모두를 통제하는 느낌을 즐긴다. 그래서 그들은 비밀을 유지하고 직원과 그들의 실적에 대한 자신의 생각을 거의 밝히지 않으며, 자신이 사업과 사업의 미래에 대해 알고 있는 것을 가슴속에만 간직한다. 이런 행동은 분명 보스로서의 위치를 확립시켜 주지만 곧바로 팀내의 신뢰를 메마르게 한다. [92]

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을때 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신이 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. [93]

집에 있고 싶은 시간에 팀 전체가 즐거움이 강요된 저녁을 위해 근방의 식당으로 끌려가는 그런 파티가 아니다. 내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내 주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟을 나누어 주는 것 등이다. [101]

때때로 사람들은 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다. [107]

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1-Energy(적극적인 에너지) 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가
2-Energize(활기를 불어넣는 능력) 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가
3-Edge(결단력) 어려울 때 예스나 노라고 답할 용기가 있는가
4-Execute(실행력) 온갖 장애물을 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가
5-Passion(열정) 일을 맡았을때 흥분되는가

훌륭한 기업에는 심판이 필요 없을 것이라 보통 믿고 싶어 하지만 심판은 필요하다. 누구는 승진하고 누구는 뒷전으로 처지는 경우 조직 내 온갖 술수가 난무해지게 마련이며, 판매에 있어 누가 공적을 차지하는가와 관련하여 부서 간에 갖가지 논쟁이 일어나는 경우도 비일비재하다. 또 보너스가 불평등하게 분배된다고 인식되는 경우 등 해결 방법을 찾아줄 심판이 필요할 때는 많다. [130]

노조 문제부터 이야기하자. GE에 있을 때 나는 노조를 싫어하는 것으로 유명했다. 나는 그들이 기업의 경쟁력을 약화시키는 조건을 만들어내고 직원과 경영진 사이를 불필요하게 이간질한다고 생각했다. 내가 불필요하다고 말하는 것은, 내 경험에 비추어 봤을 때 노동조합은 경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사표현의 권리와 존엄성을 박탈할 때만 생겨나는 것이기 때문이다. 말할 것도 없이 그런 경영자는 태도를 고치거나 자리에서 물러나야 한다. 결론적으로 노동조합은 모두에게 부정적 반응을 가져오는 과도한 반응일 뿐이라는 것이다. [138]

물론 사람들은 대단한 실적에 대해 인정받기를 원한다. 명판과 공식 팡파르 행사도 의미가 있다. 하지만 금전적 보상이 없으면 그것은 상당 부분 영향력을 잃게 된다. 심지어는 노벨상 수상자나 퓰리처상 수상자에게도 상금이 주어진다. 만일 당신의 기업이 사람들을 잘 관리하고 있다면 좋은 실적에는 확실한 보상이 따라야 한다. 더 좋은 실적을 낼수록 당신은 더 많은 정신적 보상과 더 많은 물질적 보상을 얻을 수 있어야 한다. [135]

사실 가장 흔하면서도 손실을 일으키는 현상은 중위 70퍼센트 중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 회사를 떠나는 것이다. [144]

훌륭한 사람들을 고용한 후 당신의 직무는 그들을 관리해 승리하는 팀으로 만드는 것이다. 사제-부모 타입의 핵심그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신이 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라. 금전적 보상, 인정, 훈련을 현명하게 활용하여 사람들에게 동기를 부여하고 인재를 보유하라. 힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라. 조직에서 가장 중요한 부분을 차지하는 중위 70퍼센트 사람들에게 충분한 관심을 보여라. 그리고 마지막으로 조직을 수평구조로 만들어라. 이 여섯 가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가? [148]

무능으로 인한 해고는 대개 그 경계가 분명하지 않다. 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는지 애매한 경우가 많다. 바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다. [155]

모든 사람에게는 변화에 대한 두려움과 초조함이 있다는 사실을 당신도 잘 알고 있을 것이다. 이런 변화에 올바르게 대처하는 요령을 알려주는 것이 하나의 산업으로 자리 잡은 지도 벌써 10년이 넘었다. 이런 산업에서 강조하는 점은 하나같이 똑같다. ‘변화하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.’
사실 틀린말은 아니다. 변화는 이제 비즈니스에서 절대적으로 중요한 부분이 되었다. 당신은 변화를 강요당하기 전에 스스로 변화해야만 한다. 하지만 이런 변화에 저항하는 몸부리이 있는 것 도한 사실이다. 경영진에서 변화와 혁신을 발표하면 직원들은 대개 이를 싫어한다. 서둘러 자기 자리로 돌아가 동료들에게 이메일을 보내기 시작할 것이다. ‘이제 모든 것이 끝장이다’라고 말이다. [164]

모든 비즈니스맨이 변화를 환영한다고 말한다. 요즘 같은 시대에 변화에 대해 반대의 목소리를 낸다는 것은 경력을 쌓아가는 것을 포기하는 것이나 마찬가지이기 때문이다. 이력서에 자신을 변화관리자라고 소개하는 사람을 만나는 것도 그리 어려운 일이 아니다. 하지만 내가 보기에는 한마디로 우스운 이야기다. 실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 이들이야말로 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들이다. 한마디로 변화의 진정한 신봉자이다. [170]

진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측 불가능한 상황을 직시하고 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 따른다. [176]

재앙을 원하는 비즈니스맨은 없겠지만 재앙은 일어나기 마련이다. 유가가 급등하고 지진에 빌딩이 무너지고 기업이 파산하고 경제 파탄의 위기에 몰리는 나라가 언제든지 생길 수 있다. 오늘날 세계는 끊임없이 테러공격의 위협에 시달리고 있다. 하지만 테러와의 전쟁이 승리로 끝난다 하더라도(불행히도 당분간은 그렇게 될 것 같지 않지만) 역사의 흐름을 바꾸는 선거와 혁명은 계속될 것이다. [177]

변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다. 하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두라. 셋째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지 않는가! [177]

위기가 어떻게 전개될 것인지 추측해 보는 것은 위기관리를 위한 절대적 공식은 아니지만 위기를 극복하기 위한 일종의 지침으로 활용될 수 있을 것이다. 그 다섯 가지 가정에 대해 간단히 말해보자. 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다. 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. [180]

중요한 점은 위기의 기미가 보일 때 주춤해서는 안 된다는 것이다. 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 문제를 파헤치기 시작해야 한다. 커다란 문제가 눈앞에 닥쳤을 때 이를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. [188]

위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 위기가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다. [195]

위기란 항상 일어나게 마련이다. 한번 발생한 위기는 끔찍한 일임에 틀림없다. 당신은 마치 당신의 집에 불이 나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다. 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 거지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리 될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다. [195]

3부. 당신의 경쟁력

내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다. 올바른 전략을 수립하기 위해 전문가들이 주장하는 골치 아픈 수치계산이나 데이터 분석 따위는 잊어버려라. 시나리오 기획, 일 년간의 연구, 수백 페이지에 달하는 보고서도 잊어버려라. 이런 일들은 막대한 비용과 시간이 드는 한마디로 쓸데없는 것이다. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실해하면 되는 것이다. [199]

내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다해도 성공을 거둘 수 있다. [206]

다섯 장의 슬라이드는 자신의 전략을 평가해 보는 한 가지 방법이다. 슬라이드 1-현재의 경쟁판도를 분석하라. 슬라이드 2-경쟁업체를 파악하라. 슬라이드 3-스스로를 돌아보라. 슬라이드 4-가까운 미래를 주시하라. 슬라이드 5-당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가. [207]

올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. [224]

무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. [245]

피인수 기업의 직원들에게서 흔히 찾아볼 수 있는 실수가 바로 저항이다. 당신이 느끼는 혼란과 두려움, 혹은 분노에 관계없이 합병거래에 저항하는 것은 정신건강에 해로울 뿐만 아니라 대개 자신의 경력에 손실을 입히는 자살행위다. [281]

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을 고객이 원하는 시간에 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율을 줄임으로써 그 목적을 달성한다. [287]

4부, 당신의 경력

그렇다면 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가? 첫 번째 대답은 아주 간단하다. 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겪어야 하는 과정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. 어떤 일자리를 구하게 되면 당신은 직장생활을 통해 좋아하는 일과 싫어하는 일, 잘하는 일과 못하는 일을 알게 된다. 그러고 나면 당신은 조만간 자신에게 맞는 일에 더 가까이 갈 수 있는 직장을 찾아 일자리를 옮기게 된다. 이런 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다.
나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해발생하는 트레이드 오프(Trade off, 두 가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.
그렇다. 모든 면에서 완벽한 일은 드물기 때문에 트레이드 오프가 중요하다. 온몸과 마음을 다해 당신의 일을 사랑하지만 더 나은 보수를 원할 수도 있다. 혹은 그저 좋아하는 정도이지만 함께 일하는 동료들이 너무나 좋을 수도 있다. 그 기준이 무엇이든 상관없이 당신에게 딱 맞는 일자리는 존재한다. [296]

첫 번째 신호는 사람에 관한 것이다. 일에 관한 다른 모든 것들, 즉 맡은 업무, 급여, 회사의 위치 등은 완벽해도 매일 함께 일하는 동료들과의 관계가 즐겁지 않다면 회사 일이 고문처럼 느껴질 수 있다.
이는 분명한 사실이다. 하지만 놀랍게도 조직의 전반적인 감성을 자신이 공유하지 못하면서도 그 회사에서 일하고 있는 사람들을 쉽게 만날 수 있다. 여기에서 조직의 전반적인 감성이란 바로 얼마나 열정적으로 행동하는가, 의견의 대립이 있을 때 얼마나 편안하게 받아들이는가, 실적에 대해 얼마나 솔직한가, 그리고 회의에서 얼마나 웃음을 보이는가 등으로 알 수 있는 조직의 가치 및 개인의 특성과 행동의 범위를 의미한다. [300]

올바른 일자리에 대한 두 번째 신호는 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다. ‘그 일자리라면 자신이 크게 성공하는 데 아무 문제가 없을 것이다’라고 생각되는 일자리를 얻는 것은 분명 매우 매력적인 것이다. 확실한 성공은 정신적으로나 금전적으로 모두 보상을 가져다줄 수 있기 때문이다. 그러나 당신이 선택한 일을 하면서 어느 정도 도전의식을 가질 수 있어야 한다. ‘나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다’라는 생각을 가질 수 있어야 한다.
바꾸어 말하면 어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치(strech, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함)처럼 느껴져야만 한다는 것이다. 스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해주며 활력을 얻게 해준다. 그러한 활동들은 일에 더욱 흥미를 갖게 하는 효과를 가짐과 동시에 당신이 그 일을 지속해 나갈 수 있게 해준다. [302]

기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 찾는 것을 의미한다. 어떤 회사의 경우는 그 회사를 위해 일하는 것이 마치 올림픽에서 메달을 따는 것처럼 명예가 되기도 한다. 그 회사에서의 경력으로 인해 당신의 나머지 경력에 훌륭한 실적과 성공이 연상되는 것이다. [304]

지금 당신의 경력을 되돌아봐라. 우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다. 당신이 그런 목적으로 직장을 택했다는 것을 알고 있는 한 그것이 반드시 잘못인 것은 아니다. 다른 사람들의 필요나 꿈을 이루기 위해 일하는 것이 결국 당신의 현실이 되는 경우가 대부분이기 때문이다. [309]

현실적으로 볼 때 자신을 속박하고 있는 주인의식을 간단히 벗어던질 수 있는 방법은 없다. 특히 나이가 들어갈수록 삶과 인간관계는 더 복잡해질 수 있다. 극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다. 우리 대부분은 자녀의 학비도 부담해야 하고 배우자도 생각해야 한다. 그래서 대학을 졸업하고 한참이 지나서야 자신의 인생을 위해서는 무슨 일을 해야 하는지를 묻는 내면의 목소리가 들리기도 한다.
따라서 직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다.
경력을 쌓아가면서 언젠가는 분명히 당신이 본래 가고 싶어 하던 디트로이트가 손짓하는 날이 올 것이다. 이때 당신이 디트로이트를 선택한다면 더없이 좋은 일이다. 하지만 그곳을 선택하지 못하고 다른 곳을 선택했다면 그런 자신의 현실을 마음 편하게 받아들여야 한다. [310]

내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. [313]

해고가 된 상황에서 허세를 부리며 자신을 소개하기를 원하는 회사는 없다. 따라서 현실적이며 낙관적인 자세를 보여주는 것이 필요하다. 당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십시오’라고 자신있게 요청하라. 누군가는 분명히 기회를 줄 것이다. [320]

긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다. [325]

자신이 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시같은 존재가 되는 것이다. [329]

요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라. 또 다른 부류는 사람들 사이를 이간질하는 행동이다. 이 또한 당신 상사의 정치적 자본을 사용하게 만드는데, 그것은 바로 자신이 추구하는 직장생활에서의 성장 목표를 노골적으로 드러내는 일이다. [334]

모든 비즈니스 조언서에는 회사나 산업 내 사람들과 네트워크를 형성하라는 충고가 들어 있다. 그 책들은 상사와 상호존중하는 유대를 구축하는 것이 얼마나 중요한지에 대해 말한다. 그것은 모두 좋은 충고이며 그 충고를 받아들여야 한다. [336]

최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라. [342]

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라. [343]

경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. 직장생활을 하는 동안 당신은 몇 번이나 회사를 바꿀 수도 있고 어쩌면 직업까지 바꿀 수도 있다. 그러나 앞으로 계속 나가기 위해서 해야 하는 일이 몇 가지 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라. 그러기 위해서는 많은 일들이 필요하다고 생각할지도 모르지만 여기에 지름길이란 없다. 그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다 보면 결국에는(그리고 때로는 당신이 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다. [347]

나쁜 상사로 인해 당신은 동료들에게 불평이나 슬픔을 늘어놓고 가족들에게 푸념을 하며 벽에 주먹을 내리치거나 아니면 음료수를 마시며 TV를 너무 많이 시청한다. 또한 나쁜 상사는 현재 다니고 있는 그 직장만 아니라면 어디든 괜찮다는 생각으로 취업 사이트를 서핑하게 만들거나 헤드헌터에게 전화를 하고 싶게 만든다. 나쁜 상사 탓에 당신은 결국 자신에 대해 연민의 감정을 느끼고 싶어 할지도 모른다.
하지만 결코 그래서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다. [350]

인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. [351]

자신이 처한 나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’ 라는 질문을 스스로 해 볼 필요가 있다. 이 질문에 대한 답이 ‘가치가 없다’라면 그때는 가능한 피해가 적을 때, 그 일에서 벗어나는 퇴사 계획을 세우기 시작하라. [362]

우리가 최근에 칵테일 파티에서 만난 어떤 사람은 모든 것을 내던져 버리는 결정을 이런 식으로 설명했다. “저는 15년 동안 정말 제대로 웃어본 적이 없었습니다. 커피 한 잔 마시면서 신문을 읽은 적도, 개와 놀아본 적도, 옛 친구에게 전화를 건 적도 없었지요. 매 순간 내 자신이 아니라 다른 모든 사람들의 요구를 충족시키기 위해 정신없이 움직이고 있는 듯 했습니다. 물론 밖에서 보면 저는 충분히 좋은 아내이자 어머니였습니다. 그리고 제 일에서도 훌륭했습니다. 그런데 다른 모든 사람들은 좋았다지만 저는 비참했습니다. 저는 그만두어야 했어요. 아니면 그대로 무너졌을 겁니다.” [390]


● 내가 저자라면

기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 더 많은 일자리가 생기며 사람들은 미래에 대해 낙관적인 전망을 할 수 있다.(10%에 든 사람들은 해당없음. 편의적 논리) 자녀들을 대학에 보내고 별장을 사고 은퇴 후의 생활자금을 마련할 수도 있다. 자신이 얻은 것들을 사회에 환원할 수도 있다.
기업이 실패하면 어떻게 될까. 모든 이들이 두려움에 떨게 된다. 사람들은 재정상태가 불안해지고 국가는 세수가 줄어든다. 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐인 정부는 세입이 없으면 아무것도 할 수 없다. 그 세입의 원천이 되는 기업과 기업에서 일하는 사람들은 자유민주주의 사회의 기반이다.
잭 웰치가 말하는 기업이 승리해야 하는 이유다. 승리는 단순히 좋은 것이 아니라 위대한 것이라고 그는 말한다. 기업은 그 승리를 거머쥐어야 한다. 기업이 승리해야 하는 이유는 기업이나 경영자를 위해서가 아니라 모든 사람들을 위해서이다. 정부는 기업으로부터 세금을 받아서 기업이 경제활동을 하는데 필요한 길을 만들어주는 조력자의 일을 할 뿐이다. 기업은 절대선(善)이다. 적어도 잭 웰치의 관점에서는 그렇다.
이러한 관점은 잭 웰치가 누구인가를 알고 있다면 그리 놀랄만한 일도 아니다. 잭 웰치는 1981년부터 2001년까지 GE의 경영자로 일하면서 기업의 시장가치를 40배로 늘려놓은 사람이다. 회사는 세계최고의 자리에 올랐고 그는 ‘미국역사상 최고의 경영자’라는 명칭을 얻었다. 그 과정에서 그는 과감한 구조조정을 실시했고 5년간 11만 명 이상을 해고했다. 직원들은 상중하로 등급을 나누어 하위 10%에 해당하는 사람들은 매년 회사에서 쫒아 냈다. 그에게 ‘가장 무자비한 경영자’ ‘중성자탄 잭’이라는 별명이 있는 이유다. 기업의 성장이라는 목표를 위해서 평생을 쏟아 부은 사람의 입장에서 ‘기업이 절대선(善)’ 이라는 입장은 당연한 철학인지도 모른다.

책 ‘위대한 승리’는 ‘최고의 경영자’ ‘가장 무자비한 경영자’라는 명칭을 함께 가지고 있는 잭 웰치의 기록이다. 책은 그가 기업을 경영해 온 20년 동안 행하고 느낀 것을 그대로 담아냈다. 그렇기에 책은 시장경제와 경영자의 입장에서 본 경영철학과 전략을 세세히 풀어내고 있다. 그 내용은 현실적이고 구체적이고 솔직하다. 뜬구름 잡는 이론이나 난체하는 철학이 아닌, 자신이 현장에서 겪어보고 되새기면서 실패 또는 성공이라는 과정을 거친 실질적인 경험을 말해주는 형식을 취하고 있다.
‘비즈니스의 원칙’을 말하는 1부에서는 1장에서 4장까지 경영철학을 풀어놓고 있다. 경영에 있어서 기본적이면서 핵심적인 것들이다. 2부에서는 리더십에 대해서 자세한 설명을 하고 있다. 고용과 인력관리, 해고에 대해서 말하는데 흔히들 말하기 꺼려하는 해고에 대한 부분이 눈길을 끈다. 당신의 경쟁력이라는 제목이 붙은 3부는 개인의 문제보다는 회사의 입장에서 본 외부세계에 관한 이야기이다. 4부 당신의 경력은 개인의 경력관리에 관한 많은 내용을 담고 있다.

책은 기업적 사고를 전편에 깔고 시작한다. 기업을 경영하는 입장에서의 전략과 인력관리 등을 다루는 까닭에 경영자가 본다면 충분히 공감할만한 경험담에 고개를 끄덕일 만 하다. 그러나 직원이라는 입장에서 본다면 곳곳에 자리 잡고 있는 사용자의 논리가 그리 편하지만은 않다. 직원이라는 상대적 개념의 입장에서가 아니라 단순히 같은 시대를 살아가는 사람으로서도 그 논리는 그리 탐탁치 않다.
‘기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 더 많은 일자리가 생기며 사람들은 미래에 대해 낙관적인 전망을 할 수 있다’고 잭 웰치는 말하지만 그가 쫓아낸 10%에 해당하는 사람에게는 전혀 관계가 없는 말이다. 더구나 그의 회사에서는 매년 그만큼의 사람들이 쫓겨날 터이다.
기업을 최우선의 가치에 놓는 논법은 군사독재 시대에 권력이 국민들에게 강제로 주입시키던 ‘우리는 민족중흥의 역사적 사명을 띠고 이 땅에 태어났다’ 거나 ‘나라의 융성이 나의 발전의 근본임을 깨달’으라고 강요하던 무조건적인 논리를 떠올리게까지 한다.
직원의 해고에 대한 부분을 본다면 잭 웰치는 마치 해고당하는 심정을 잘 안다는 듯 ‘당사자에게는 최악의 날’ ‘사형선고’ 라고 말한다. 그렇지만 그는 바로 이어서 충돌 없이 직원을 해고시키는 방법을 친절하고 자세하게 설명하고 있다.
노조에 대해서는 ‘기업의 경쟁력을 약화시키고 직원과 경영진 사이를 불필요하게 이간질’하는 조직이라는 판단을 내리고 있다. 그 판단은 절대 변하지 않았고 그는 그 판단대로 움직였다. 그가 노조가 생겨나는 이유를 ‘경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사표현의 권리와 존엄성을 박탈하기 때문‘이라고 한 이유는 자신은 그런 경영자가 아니라는 자신감 때문이었다. 그러나 그가 ‘가장 무자비한 경영자’ ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻은 것은 그 또한 그런 경영자이기도 했다는 말과 다르지 않다.

그렇다고 책이 듣기 거북한 경영자의 논리로 뒤덮여 있는 것은 아니다. 책에서는 GE라는 기업을 세계최고의 기업으로 키워 낸 경영자가 선사하는 혜안을 만날 수 있다. 기업을 경영하면서 현장에서 체득한 전략적 사고, 곤경을 이겨내는 법, 조직을 이끄는 리더십 등은 꼭 새겨두어야 할 지혜이다. 4부에서 저자가 펼쳐내는 내용들은 직원으로서 살아가는 사람에게나 독립된 개인의 삶을 살아가는 사람에게나 유용한 삶의 지침서라고 해도 지나치지 않다. 자신에게 맞는 일자리 찾는 법, 지름길은 없다는 승진의 길, 고약한 상사에게 대처하는 법, 일과 생활의 균형은 누구나 멘토의 한마디를 절실히 원하는 것들이다. 저자는 그 부분을 경험에서 우러나온 실감나는 필치로 전하고 있다.
책을 읽으며 잭 웰치의 논법을 무조건 비난할 필요도 없고, 잭 웰치의 철학을 무조건 수용할 필요도 없다. 저자는 자신의 말대로 자신이 살아온 삶에서 길어 올린 것들을 사람들에게 알려주고자 책으로 펴냈을 뿐이다. 그래서 책은 실용적이고 진실 되다. 그 속에서 ‘최고의 경영자’가 알려주는 승리의 비결을 캐어내는 사람도 있을 것이고, ‘무자비한 경영자’ 가 강요하는 기업의 논리를 꼬집어내는 사람도 있을 것이다. 항상 그렇듯이 그것은 독자의 몫이다. 이쪽이거나 저쪽이거나 책은 ‘자기 경영의 시대’를 살아가는 사람에게 유용한 내용이 가득하다.