위대한 승리/ 잭 웰치, 수지 웰치/ 김주현 옮김/ 청림출판

1. 저자에 대하여

20세기를 대표하는 경영자, 월 스트리트의 마이클 조던, 비즈니스 세계의 살아있는 전설, 전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가, 중성자탄 잭 등. 잭 웰치는 수많은 별명을 지니고 산 사람이다. 그만큼 사람들의 많은 관심을 받았고 GE 경영의 탁월한 결과로 선망과 존경의 대상이 되었던 사람이다.

그가 집필한 두 권의 책을 읽으면서 가장 감명 깊었던 점은 그의 정직성(솔직함)과 열정이었다. 그는 정직성에 대해서 이렇게 말한다. 

“사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.”[41, 42]

“내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다.”[52, 53]

그는 특유의 정직성과 열정으로 30만 명 거대조직인 GE의 개혁을 이끌어 냈다. 그의 말과 행동은 기업경영의 새로운 역사를 보는 것처럼 느끼게 한다. 하지만 그를 더욱 돗보이게 하는 점은 그의 솔직함과 논리성 그리고 인간적인 면모라고 생각된다.

“나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.”[419]


<< 출판사 저자 소개 >>

전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히는 전 GE 회장 잭 웰치는 은퇴 후에도 그 어떤 경영자보다 바쁜 나날을 보내고 있다. 현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있어 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.

잭 웰치는 1960년 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 승진을 거듭하던 그는 1981년 마침내 GE의 최연소 회장이 되기에 이른다. 그 후 세계에서 가장 복잡한 조직이던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변모시키며 세계 최정상의 기업으로 키워낸다.

경영자로서 그의 위대함은 여기에서 그치지 않는다. 그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트Jeff Immelt를 후임자로 선택했다. 잭 웰치의 혜안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 안주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 잭 웰치의 경영 기간 못지않은 호황을 누리고 있다.

빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다. 그리고 이러한 명성을 바탕으로 은퇴 후에도 그는 세계 경영계의 주요 인사로서 큰 영향력을 행사하고 있다. 세기의 경영자를 넘어 경영의 영원한 구루로 자리 잡고 있는 잭 웰치의 가르침은 이제 비즈니스와 인생에서 성공하고자 하는 모든 이들에게 필수적인 지침이 될 것이다.<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 매우 촉망받는 작가로 활발하게 활동하고 있다.

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

서문 : 언제나 새로운 질문은 있다

사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다.

“승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?”

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.[10]

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.[10]

정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다.[11]

그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다![14]

작년에 한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”

항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. 사실 나는 GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다. 여러분도 나처럼 나의 답변에서 무언가 배울 수 있기를 바란다.[16, 17]

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 / Mission and Values /

사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.[27]

내 경험에 따르면 효과적인 사명(Mission)은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’ 라는 질문에 대한 답이다.[29]

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.

일례로 GE의 사명을 살펴보자. 1981년부터 1995년까지 GE는 ‘GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업’이 되겠다고 말했다. 그리고 이 목표에 이르지 못하는 사업 부문은 고치거나 매각 혹은 폐쇄하기로 했다. 이 사명이 의미하고 함축하는 내용은 의심할 만한 여지도, 추상적인 개념이 들어설 여지도 전혀 없다. 너무나도 구체적이고 명확했기 때문이다. 그러면서도 GE의 세계 시장에 대한 목표는 야심찬 것이었다.[30]

사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다.[31]

가치(Values)는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스 상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.[32]

1991년에는 꽤 진전을 볼 수 있었다. 약 3년에 걸쳐 5,000명의 직원들이 가치를 만들어내는 과정에 참여해 준 덕분이었다. 그 결과, GE의 사명은 훨씬 더 구체적으로 정리되었다.[33]

뱅크원(Bank One)의 가치 사례 - 일례로 ‘우리는 우리가 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다’라는 가치가 있었다. 그것만으로도 아주 명확한 내용이었는데 뱅크원은 그것에 10-12개의 행동 양식을 더 부가하여 가치를 다음과 같이 보다 생생하게 만들었다.

- 수익센터(profit center)의 갈등이 고객에게 최선을 다하는 데 절대 방해가 되어서는 안 된다.

- 고객과 유익하고 공정한 거래를 할 것.

- 고객과의 관계가 잘 형성되려면 시간이 필요하다. 단기간에 수익을 극대화시키겠다는 명분으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하는 것을 포기해서는 안 된다.

- 고객들이 우리와 보다 쉽게 사업할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다.

- 고객과 매일 의사소통을 해야 한다.

- 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.

- 언제나 감사하다고 말하는 것을 잊지 마라.

뱅크원이 가지고 있던 가치 중에는 ‘우리는 효율적이고 탁월한 운용으로 저가의 상품을 제공하기 위해 최선의 노력을 다한다’는 것도 있었다. 여기에는 다음과 같은 행동이 규정되었다.

- 비용은 절감하면 절감할수록 좋다.

- 관료주의를 청산하라.

- 낭비는 가차없이 줄여라.

- 운용 과정은 빠르고 간단해야 한다.

- 다른 사람의 시간을 소중하게 여겨야 한다.

- 회사 내 기반시설에 투자하라.

- 우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다.

이 정도로 상세하다면 잔소리처럼 들릴 수도 있고 중압감을 느낄 수도 있을 것이다. 나도 처음에는 다섯 페이지에 걸쳐 가치와 행동이 빽빽하게 적혀 있는 문서들을 보면서 경악을 금치 못했다. 하지만 그것을 읽어가면서 나는 거기에 담긴 힘을 느낄 수 있었다..... 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.[34, 35]

가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내 말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.

이렇게 단언할 수 있는 까닭은, 내가 GE에서 일할 때 실적은 아주 좋았지만 가치는 실천하지 않았던 경영자에게 회사를 떠나라고 공개적으로 이야기할 때마다 조직이 놀라울 정도로 좋은 반응을 보였기 때문이다. 실제로 10년간 실시된 연례 조사에서 직원들은 GE가 점점 더 가치를 중시하는 기업이 되고 있다고 말하고는 했다. 그리고 이것은 직원들이 가치를 만드는 일에 더욱 헌신적으로 참여하도록 만들었다. 결국 직원의 만족도가 높아지자 재정적인 이익도 함께 커졌다.[36]

나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다..... 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다.[40]

2. 정직성/ Candor/ 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다.[41]

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고 혼자만 알고 있기도 한다.

바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.[41, 42]

사람들은 정직성의 결여가 야기하는 관료주의, 계층 형성, 정치 공작, 잘못된 예의에 대해 이야기했다.[42]

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.[43]

우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다.[44]

결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.

그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서 라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 것이다.... 칸트의 말에 따르면 사람들은 멀리 내다보지 못하기 때문에 자주 정직하지 못한 것에 강한 유혹을 받게 된다고 한다.[46]

사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다..... 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다.[46]

누구나 정직해질 수 있다.

정직성은 승리하기 위해서 꼭 필요한 요소이다. 하지만 큰 기업이든 작은 기업이든 크기를 막론하고 기업에서 정직성을 주입하는 것은 어려운 일일 뿐만 아니라 시간도 오래 걸린다.

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십년이 걸릴 수도 있다. GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다.[48, 49]

정직성은 확보하려면 정직성에 대해 보상해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다.[49]

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다.[51]

내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다.[52, 53]

정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

물론 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다.... 하지만 자신의 팀이나 조직을 위해서 당신은 쉽지 않은 일을 많이 하고 있다. 이처럼 정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다.[53]

3. 차별화 / Differentiation /  성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다.[55]

결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 받는 주된 직무 중 하나이기도 하다.[55]

차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 방법이다.[55]

세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다.[58]

인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다.... 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 그렇기 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다.(‘20-70-10’이라는 인력 분류)[59]

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.[60]

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔찍한 일이다. 나는 해고라는 말 자체가 싫다. 하지만 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면 (어려운 가정이라는 것은 분명하지만 모두가 이를 목표로 삼아야 한다) 일반적으로 하위 10퍼센트의 사람들은 자기 자신데 대하여 잘 알고 있다.[60]

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하는 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.[60]

사실 차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다.[61]

모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래머, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다.[61]

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기기 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다. 그렇기 때문에 기업의 승리에 절대로 도움이 되지 않는다.[64]

하지만 무엇보다도 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다.... 경기가 침체되면 누군가를 해고해야 하는 상황이 발생하고 대개의 경우 사람은 좋지만 실적이 부진한 그 사람들이 가장 먼저 떠나야 하는 상황이 벌어지게 마련이다. 이때 이들은 놀라움을 금치 못한다. 아무도 그들에게 그들의 성과 혹은 성과 부족에 대해 진실을 이야기해 본 적이 없기 때문이다. 더욱 끔찍한 것은 실적이 부진한 사람의 나이가 사십대 후반 혹은 오십대일 때 이런 일이 자주 일어난다는 사실이다. 이들은 자신의 경력기간 대부분을 거의 아무 문제없이 지내왔다.... 이들이 느끼는 배신감은 당연한 것이라 할 수 있다..... 차별화는 처음에는 가혹해 보일지 모르지만 적어도 이런 비극은 막아줄 수 있다.... 바로 이 때문에 나는 20-70-10을 실행하는 데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다.[65]

양키즈의(그리고 수많은 다른 팀들의) 단결력은 솔직한 실적 평가와 그에 부합하는 보상 체계 위에 구축된 개방적이고 정직한 관리 시스템이 가져온 긍정적 효과를 보여주고 있다.

이런 면에서 볼 때 차별화가 팀워크를 훼손시킨다고 볼 수 없다. 오히려 그것은 팀워크를 향상시킨다.[66, 67]

사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. 일을 해낸 소수의 사람들은 속았다는 느낌을 받고, 왜 경영진이 모든 팀원이 똑같은 능력을 가지지 않았다는 분명한 사실을 알지 못하는지 궁금해 하게 된다.[67]

차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.[67]

중위 70퍼센트에 속하는 것이 어떤 이들에게는 의욕을 저하시키는 일이겠지만, 많은 사람들의 경우에 상위 20퍼센트에 속하기 위해 엔진을 더 활발히 돌리게 된다.[70]

만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 운용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.[72]

4. 의사표현의 권리와 존엄성/ Voice and Dignity / 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

내가 이를 언급하는 이유는 이 신념이 앞서 설명한 사명과 가치, 정직성, 차별화의 요체이기 때문이다.

그 신념은 세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다.

내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다.[73]

대부분의 조직에서 대다수의 사람은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다.[75]

“왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?” 라고 물을 수밖에 없었다. 돌아온 대답은 “그렇게는 못합니다. 목숨이 온전하지 못할 것입니다.”라는 것이었다.[75]

1년 정도 이런 종류의 교류가 있은 뒤에야 GE의 경영진은 특별 조치를 위해서라도 모든 계층의 사람들이 크로톤빌에서처럼 자신의 의사를 표현할 수 있는 비즈니스 환경을 조성해야 한다는 것을 깨달았다.

그렇게 해서 워크아웃(Work-Out) 프로세스가 탄생했다. 이것은 전 세계 GE 지부에서 2-3일 일정으로 열렸으며 뉴잉글랜드의 타운미팅 방식을 따랐다. 30명에서 100명 정도의 직원들이 회의 전문 진행자인 외부의 퍼실리테이터(facilitator)와 함께 더 나은 업무 방식과 그들을 억누르고 있는 관료주의 및 장애물을 제거하는 방법을 논의하기 위해 그룹단위로 모였다. 상사는 각 회의의 시작 부분에 참석하여 워크아웃의 취지를 설명했다. 그리고 다음의 두 가지를 약속했다. 첫째, 회의 중에 나오는 제안의 75퍼센트에 대해 그 자리에서 ‘예스’나 ‘노’라는 대답을 한다. 둘째, 나머지 25퍼센트에 대해서는 30일 내에 결정을 내린다. 그러고 나서 상사는 열린 토론의 분위기를 억누르지 않기 위해서 회의가 끝날 때까지 나타나지 않는다. 그리고 회의 종반부에 다시 돌아와 자신의 약속을 수행한다.

이런 회의는 기업생활의 일부가 될 때까지 몇 년에 걸쳐 수만 번이 열렸다. 워크아웃은 더 이상 거대한 행사가 아닌 GE가 문제를 풀어가는 방식의 일부가 되었다.[76]

가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해 주었다. “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데 말이오.”[77]

보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존재한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.[77]

제2부 당신의 기업

5. 리더십/ 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.[81]

<< 좋은 리더가 되는 법 >>

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3. 리더는 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.[83]

사람들에게 아낌없는 격려와 배려, 인정을 보여주여야 한다. 자신감은 직원들을 활기차게 만들며 그들에게 용기를 불어넣어 능력을 최대한 발휘하고 리스크를 감수하며 그들의 꿈 이상을 성취할 수 있게 해준다. 자신감은 승리하는 팀의 원동력이다.[86]

모든 기회에 있어 평가와 지도도 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다. 모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다.[87]

자기 자신을 한 손에 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라.

이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.[87]

바로 그것이 핵심이다. 당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다.

조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.[89]

비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 지니려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.[90]

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다.... 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다.... 리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 당신의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다.[91]

신뢰란 무엇인가? 사전적인 정의를 제시할 수도 있겠지만 당신은 이미 어떤 때 신뢰감을 갖게 되는지 잘 알고 있다. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰가 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

직원들은 실적과 관련된 자신의 위치를 항상 인식하고 있어야 한다. 또 사업이 어떻게 돌아가는지 알아야 한다. 물론 대규모 감원과 같은 안 좋은 소식이 있을 경우, 그런 소식을 전하고 싶은 사람은 아마 없을 것이다. 하지만 당신은 곤란한 소식을 과장하거나 없애고 싶은 충동과 싸워야 한다. 그렇지 않으면 당신 팀의 자신감과 에너지가 빠져나가 버리고 말 것이다.[92]

힘든 시기에 리더는 잘못에 대해 책임을 지고 상황이 좋을 때 그들은 공로를 주위 사람들에게로 돌리는 후덕한 모습을 보여준다.[93]

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.[93]

과학적 근거는 전혀 없지만 정말 강한 직감이 온다면 그런 거래는 진행시키지 말아야 한다. 설사 사람들과의 관계가 악화된다고 해도 말이다.[94]

당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. 의사결정, 제안, 시장 정보에 대해 나누는 모든 대화는 당신이 던지는 ‘만일 ...면 어떡합니까?’ ‘왜 안 되죠?’ ‘왜 그렇습니까?’와 같은 질문으로 채워져야 한다.... 하지만 질문 만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.[95, 96]

사람들로 하여금 리스크를 감수하게 하고 배우게 할 수 있는 명령은 세상 어디에도 존재하지 않는다. 대부분의 경우 리스크와 보상의 방정식은 충분히 명확하지 않다. 만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라. 당신은 당신이 만들어낸 그 신나는 문화와 당신이 얻게 될 성과를 사랑하게 될 것이다. 그것은 당신의 팀도 마찬가지이다.[100]

그 이유가 무엇이든 직장에서의 축하 행사는 충분히 행해지지 않고 있다.... 축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.[101]

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라.[102]

6. 인재의 고용/ Hiring / 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? [106]

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로잡는다. 그들은 국가와 산업 그리고 기업의 법(내용과 정신 모두)을 인식하고 있으며 그에 따라 행동한다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 한다.[106]

사람들은 나이에 상관없이 성숙할 수도 있고 성숙하지 않을 수도 있다. 그런데 어떤 사람이 성숙했다는 것을 알려주는 분명한 특징이 몇 가지 있다. 먼저, 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.[107, 108]

적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다.[109]

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Enefgize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute(실행력) : 온갖 장애물을 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

세 번째 E인 결단력은 어려운 결정을 해야 할 때 ‘예스’, ‘노’로 결단을 내리는 용기를 말한다. 세상은 명확하지 않은 것들로 가득하며 사람들은 저마다 이슈를 다른 각도에서 본다. 몇몇 총명한 사람들은 그러한 각도를 무한대로 분석해낼 수 있으며 또 그렇게 분석하려고 할 것이다. 하지만 유능한 사람들은 언제 평가를 멈추고 힘든 결정을 내려야 하는지를 알고 있다. 심지어 정보를 다 얻지 못했을 때도 말이다.[110]

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilence) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

첫 번째는 진실성이다. 그 이유는 간단하다. 자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편하지 못한 사람이라면 힘든 결정을 내릴 수도, 인기 없는 직책을 맡을 수도, 자신의 신념을 주장할 수도 없다. 나는 지금 자신감과 확신에 대해 이야기하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다.[113]

리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다.[114]

모든 리더는 실수를 하고 비틀거리며 넘어지기도 한다. 이때 상위 직급의 리더라면 자신의 실수로부터 무엇인가를 배우고 다시 조직을 정비하여 전혀 새로운 스피드와 확신, 자신감을 가지고 일을 추진해 나갈 수 있어야 한다.... 나는 완전히 실패를 했더라도 다음번 경주에서는 훨씬 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다.[115, 116]

적합한 사람을 고용하는 것은 어렵다. 젊은 시절 관리자로서 나는 50퍼센트 정도만 적합한 인물을 골랐다고 할 수 있다. 30년이 지난 후 나는 그 수치를 80퍼센트까지 향상시켰다.

나의 요지는 이렇다. 한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그렇다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 당신 역시 변한다. 하지만 이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다. 인사팀의 직원을 불러 당신이 감당하기 싫은 일을 시켜서는 안 되며 당신 자신이 그것을 바로잡아야 한다. 책임을 지고 솔직하고 공평한 결말이 나도록 하라.[122]

7. 인력관리/ People Management/ 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

정직성을 다룬 장에서 나는 청중들에게 자주 다음과 같은 질문을 한다는 사실을 언급한 적이 있다. “여기 계신 분 중 작년에 정직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분이 어떤 점을 개선해야만 하고 현재 자신이 조직에서 어떤 위치에 있는지를 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.”

반복해서 말하면, 성적이 좋은 날에는 청중의 20퍼센트가 손을 들지만 보통 경험이 있다는 답변은 10퍼센트 정도에 불과하다.[132]

실행 3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.(중략)

열심히 일해 목표치를 달성하게하거나 초과했는데 그것을 회사가  중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다..... 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다.[135]

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.[137]

실행 5 :  조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.[143]

기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?[148]

8. 각자의 길, 해고/ Parting Ways/ 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

경영진뿐만 아니라 모든 직원이 회사가 어떻게 돌아가고 있으며 어떤 상황에 처해 있는지를 알고 있어야 한다..... 관리자의 역할이란 최대한의 정보를 입수해 이를 가능한 분명하게 자주 부하직원들에게 알리는 것이다.[152]

그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다.[162]

누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.[163]

9. 변화/ Change/ 산도 움직일 수 있다.

지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들은 이번 변화도 조금만 버티면 통증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지 모른다.[170]

실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 이들이야말로 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들이다. 한마디로 변화의 진정한 신봉자이다.[170]

위태롭고 복잡하지 않은 경우에도 탁월한 업무 수완이나 오랜 경력 때문에 차마 저항세력을 제거하지 못하는 관리자들을 수없이 봐왔다. 제발 그렇게 행동하지 마라.[175]

10. 위기관리/ Crisis Management/ 절망적인 상황에서 회복되기까지

문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 관리자들은 위기가 발생하면 일단은 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 부인하는 데 많은 시간을 낭비한다.[180]

가정 2 : 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.[188]

기업이 진상을 완전히 공개하는 경우는 흔히 있는 일이지만 1980년 대 타이레놀 사건에 대해 존슨 앤 존슨이 보여준 대처 방식이 가장 모범적인 행동 기준이라고 생각한다. 존슨 앤 존슨은 매일 기자회견을 열어 사태의 추이를 소상히 공개했다. 자사의 포장 공장도 공개했고 문제 해결을 위한 자체 조사와 제품 회수 노력에 대해서도 기회가 있을 때 마다 일반에게 알렸다.[189, 190]

가정 5 : 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.[194]

위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.[195]

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략/ Strategy/ 전략은 단순하다.

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.... 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다. 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다.... 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.[200]

전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.[201]

승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.[218]

수년간 벽 없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’ 뿐이다.[221]

12. 예산수립/ Budgeting/ 예산수립 관행의 개혁

13. 조직의 확장을 통한 성장/ Organic Growth/ 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

당신은 기존 사업체들의 이런 태도 때문에 분통이 터질 수도 있다. 하지만 무슨 일이 있어도 회사 내에 당신의 실패를 바라는 적을 만드는 일은 피해야 한다.[253]

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.[256]

14. 인수합병/ Mergers and Acquisitions/ 인수합병의 치명적인 함정들

당신이 느끼는 혼란과 두려움, 혹은 분노에 관계없이 합병 거래에 저항하는 것은 정신건강에 해로울 뿐만 아니라 대개 자신의 경력에 손실을 입히는 자살행위이다.[281]

15. 6시그마/ Six Sigma/ 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다.

가장 중요하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다.[285]

고객을 끈끈하게(sticky) 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다.[287]

6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다.[288]

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리/ The Right Job/ 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

나는 늘 내 일이 정말 의미 있다고 느껴 왔다. 사실 그 일이 그다지 중요하지 않았을 때조차도 말이다.[312]

진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.[315]

17. 승진의 길/ 지름길은 없다.

긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다.[325]

승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.[327]

사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

나는 나의 경력을 쌓아오는 과정에서 조언을 해주는 수십 명의 비공식적 멘터들이 있었으며 그들 한 명 한 명이 모두 내게 중요한 가르침을 주었다. 나의 멘터들은 나보다 나이가 많은 어른부터 현명한 임원, 나보다 나이 어린 동료에 이르기까지 다양하다. 어떤 멘터링 관계는 평생 동안 지속되기도 했고, 어떤 관계는 몇 주 정도만 지속되기도 했다.[339]

지루한 사람이 되지 않기

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라.[343]

18. 어려운 문제/ 고약한 상사에게 대처하는 법

세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.[349]

19. 일과 생활을 균형/ 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

20. 세계 각지에서/ 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

중국은 물잔에 물이 반이 비었다고 볼 것인가 아니면 반이 찼다고 볼 것이냐 하는 전형적인 사례이다. 중국에 대해 스스로 피해의식을 느낄 수도 있다. 아니면 중국이 제공하는 도전과 기회를 정복할 생각으로 흥분될 수도 있다. 후자를 택하라. 비통한 나머지 스스로 손을 비트는 경우가 생겨서는 안 되지 않겠는가.[402]

GE 직원들 중에는 적극적인 자원봉사자들이 5만 명이 넘는다. 이들은 전 세계 학교에 멘터링을 제공하는 것에서부터 혜택 받지 못한 사람들을 위한 수없이 많은 다른 프로그램에 참여하는 것에 이르기까지 연간 4,000건의 프로젝트에 참가한다..... 이러한 프로젝트 수행자들은 수혜자들에게 도움이 될 뿐 아니라 도움을 주는 사람들에게도 똑같이 유익하다. 거리에서 자원봉사 활동을 벌이는 것은 사무실에서의 근무를 더욱 의미 있고 활력 넘치게 만든다.[414]

승리하는 기업들은 이익을 사회에 환원하고 모든 사람이 승리의 주인공이 되게 한다.[415]

근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득하다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야만 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래 전부터 있어 왔고 지금까지 남아 있다.

왜 그럴까? 첫 번째 이유는 공로에 근거해서 사람들을 승진시키거나 해고하는 것이 어렵기 때문이다. 대부분의 정부 기관들은 차별화가 되지 않는다. 공무원들은 남보다 뛰어난 성과를 보이지 않거나 실적이 부진해도 매년 계속해서 급여 인상을 받으며 평균 40년간을 근무할 수 있다.

또 다른 이유는 정부에서는 단독적으로 솔직하게 말을 하거나 행동을 할 수 없기 때문이다. 그곳은 타협과 후원, 응분과 보상으로 가득한 세계이다..... 끝으로 정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수밖에 없다.[416]

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.[419]

감사의 글

비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다. 사람들이 이 책을 만들었다.[421]

3. 내가 저자라면

잭 웰치를 읽고 그를 좋아하지 않는 것은 아주 힘든 일일 것 같다. 그는 GE 라는 거대기업을 성공적으로 이끈 위대한 CEO 이면서 또한 매우 인간적인 사람이었다는 것이 내가 갖는 잭 웰치에 대한 평가다. 

그는 사업가답게 현실적이고 간명한 것을 좋아한다. 이 책의 구성도 그런 그의 성격을 보여주는 듯하다. 전체적인 책의 구성을 보면

1부(비지니스의 원칙)에서는 사명과 가치, 정직성, 차별화, 의사표현의 권리와 존엄성 등 기업을 운영하는 기본 원칙에 해당하는 내용을 다룬다.

2부(당신의 기업)에서는 리더십, 인재의 고용, 인력관리, 해고, 변화, 위기관리 등 기업 운영을 위한 리더십에서부터, 채용, 인력관리, 해고 및 기업 운영 중 발생하게 되는 변화와 위기관리를 순서대로 설명한다.

3부(당신의 경쟁력)에서는 전략, 예산수립(계획), 조직확장을 통한 성장, 인수합병, 6시그마 등 기업의 전략계획 수립 => 예산계획 => 업무확대를 통한 성장 과 인수합병 등 큰 틀에서 기업에서 업무를 추진해 나가는 내용을 순서대로 설명 하고, 말미에 그가 가장 중요하게 생각했던 혁신 도구인 6시그마를 설명한다.

4부(당신의 경력)에서는 적합한 일자리란 무엇인지, 승진의 길, 어려운 문제(고약한 상사 대처법), 일과 생활의 균형 등 개인들이 조직에서 생활하면서 부딪히는 갖가지 문제들을 직원 개인의 입장에서 설명한다.

에필로그에서는 그가 세계 각지를 돌아다니면서 받았던 대표적인 질문에 대한 답변을 Q&A 형식으로 기술한다.

이 책의 전체적인 구성은 물 흐르듯 부드럽고 자연스럽다. 딱히 문제를 제기할 만한 부분이 눈에 띄지 않는다. 이 책의 공동 저자인 수지 웰치는 <하버드 비즈니스 리뷰> 편집장 출신이라고 하는 데 그의 역할이 크지 않았을 까? 하는 추측을 해본다.

배울만한 점은

소 챕터 제목 밑에 그 챕터를 설명하는 키워드 문장을 써 놓은 것이 강렬한 느낌을 준다.
예를 들면 1. 사명과 가치 ==> 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.
4. 의사표현의 권리와 존엄성 ==> 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라. 등은 챕터를 일기 전에 사전 암시를 읽고 본문 내용에 들어가는 느낌을 준다.

잭 웰치의 책이 인상 깊은 점은 그의 풍부한 경험에서 나오는 다양하고 생생한 사례들과 그의 솔직함이다. 그리고 내용의 구체성과 간결함도 마음에 드는 부분이다.

작가들이 쓰는 책에는 인용이 많다. 유명한 위인, 학자나 다른 작가들의 가슴을 파고드는 문구들이 글쓰기의 중요한 소재가 된다. 그런데 이 책에서는 그런 인용이 거의 안 나온다. 의도적으로 그런 것을 배제하려고 노력을 한 것처럼... 웰치는 흔히 글을 쓸 때 많이 사용하는 ‘사전적 정의’도 사용을 하지 않는다. 예를 들면 “신뢰란 무엇인가? 사전적인 정의를 제시할 수도 있겠지만 당신은 이미 어떤 때 신뢰감을 갖게 되는지 잘 알고 있다. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰가 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.”[92] 이런 식이다.

이렇게 글을 쓰는 방식이 오히려 이 책을 돗보이게 하는 것 같다. 다른 사람들이 한 말이나 이론을 인용하는 것도 좋겠지만, 자신의 경험에서 우러난 또 고민과 사색을 통해서 나온 자신만의 결론을 쓰는 것도 아주 훌륭한 글쓰기 방법이란 생각이 든다.

몇 곳에서 눈에 띄는 유머와 위트는 웰치의 성격을 그대로 보여주는 듯하다.

이 책의 글은 힘이 있고, 분명하고, 거침이 없다. 마치 웰치의 성격을 그대로 보는 듯하다. 마음에 와 닿는 내용이 많은 것은 물론이고...  결론적으로 흠잡을 데가 별로 없는 책이다.

특히 감동적이었던 장절

그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다![14]

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고 혼자만 알고 있기도 한다.

바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.[41, 42]

우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다.[44]

결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.

그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서 라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 것이다.... 칸트의 말에 따르면 사람들은 멀리 내다보지 못하기 때문에 자주 정직하지 못한 것에 강한 유혹을 받게 된다고 한다.[46]

사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다..... 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다.[46]

누구나 정직해질 수 있다.

정직성은 승리하기 위해서 꼭 필요한 요소이다. 하지만 큰 기업이든 작은 기업이든 크기를 막론하고 기업에서 정직성을 주입하는 것은 어려운 일일 뿐만 아니라 시간도 오래 걸린다.

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십년이 걸릴 수도 있다. GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다.[48, 49]

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다.[51]

내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다.[52, 53]

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.[60]

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔찍한 일이다. 나는 해고라는 말 자체가 싫다. 하지만 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면 (어려운 가정이라는 것은 분명하지만 모두가 이를 목표로 삼아야 한다) 일반적으로 하위 10퍼센트의 사람들은 자기 자신데 대하여 잘 알고 있다.[60]

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하는 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.[60]

사실 차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다.[61]

모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래머, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다.[61]

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기기 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다. 그렇기 때문에 기업의 승리에 절대로 도움이 되지 않는다.[64]

차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.[67]

대부분의 조직에서 대다수의 사람은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다.[75]

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.[81]

모든 기회에 있어 평가와 지도도 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다. 모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다.[87]

자기 자신을 한 손에 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라.

이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.[87]

바로 그것이 핵심이다. 당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다.

조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.[89]

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다.... 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. [91]

신뢰란 무엇인가? 사전적인 정의를 제시할 수도 있겠지만 당신은 이미 어떤 때 신뢰감을 갖게 되는지 잘 알고 있다. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰가 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.[92]

과학적 근거는 전혀 없지만 정말 강한 직감이 온다면 그런 거래는 진행시키지 말아야 한다. 설사 사람들과의 관계가 악화된다고 해도 말이다.[94]

당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. 의사결정, 제안, 시장 정보에 대해 나누는 모든 대화는 당신이 던지는 ‘만일 ...면 어떡합니까?’ ‘왜 안 되죠?’ ‘왜 그렇습니까?’와 같은 질문으로 채워져야 한다.... 하지만 질문 만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.[95, 96]

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라.[102]

사람들은 나이에 상관없이 성숙할 수도 있고 성숙하지 않을 수도 있다. 그런데 어떤 사람이 성숙했다는 것을 알려주는 분명한 특징이 몇 가지 있다. 먼저, 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.[107, 108]

모든 리더는 실수를 하고 비틀거리며 넘어지기도 한다. 이때 상위 직급의 리더라면 자신의 실수로부터 무엇인가를 배우고 다시 조직을 정비하여 전혀 새로운 스피드와 확신, 자신감을 가지고 일을 추진해 나갈 수 있어야 한다.... 나는 완전히 실패를 했더라도 다음번 경주에서는 훨씬 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다.[115, 116]

기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?[148]

나는 늘 내 일이 정말 의미 있다고 느껴 왔다. 사실 그 일이 그다지 중요하지 않았을 때조차도 말이다.[312]

승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.[327]

지루한 사람이 되지 않기

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라.[343]

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.[419]