I. 저자에 대하여

잭 웰치 회장과 GE는 떼어놓을 수 없는 한 단어이다.

그는 세계적 기업인 GE에서 직장 생활을 시작했고 결국 최연소의 CEO 자리를 따 냈으며 그 후 ‘경영의 달인’, ‘세기의 경영인’등 다양한 별칭으로 불려가며 훌륭한 경영 성과를 창출해 냈다.

사실 GE는 잭 웰치가 CEO로 오른 1981년에도 꽤 괜찮은 회사였다. 90년의 긴 역사에 120억 달러의 자산, 20억의 수익, 주식 시장 11위 고수, 계열사 370개를 가진 기업이었는데 잭 웰치는 이러한 GE를 재정비할 필요를 느끼게 되고 그의 이름하면 떠오르는 ‘인력과 사업의 대규모 구조조정’을 거쳐 14개의 단일한 사업 구조를 만들고 직원 수는 30%가 적지만 규모는 5배 이상으로 키워내는 세계 최고 경쟁력의 우량 기업을 만들어 냈다.

“고쳐라! 매각하라! 아니면 폐쇄하라” (삼성이 떠오르는…) 라는 경영전략을 통해 10만명 이상의 직원을 해고함으로써 그로 인해 ‘중성자탄 잭’이라는 별명도 얻게 되었다.

일단 승리할 수 있다고 판단되거나 경쟁력이 있다고 판단되면, 잭 웰치는 주저하지 않고 다른 모든 것들을 거기에 집중 투자하여 반드시 최고로 만들어 버리는 추진력을 가지고 있는 것이 장점이다. 특히 잭 웰치가 돋보일 수 있는 이유는 아무리 성공한 방식이라도 오늘날의 현 상황과 맞지 않으면 과감히 던져버리고 새것에 역량을 집중시키는 스피드와 결단력 때문이다.

그가 몸담은 GE에 대해서 알아볼 필요도 있는데 GE에는 혁신적이며 훌륭한 선임 CEO들을 많이 배출해 냈다. 따라서 GE 내 역대 회장들의 성적을 평가해 보면, 잭 웰치는 5명 회장 중에서 2위에 머무른다고 한다. 그만큼 매 세대마다 그 세대의 주목을 받는 탁월한 리더들이 GE에서 탄생했는데 이러한 것들을 보면 기업이 또한 훌륭한 리더를 만들기도 하는 게 아닐까 싶은 생각이 들기도 하다. GE의 경우 리더 선발 과정은 얼마나 까다롭고 또 세심하게 이루어 지는지 살펴볼 필요가 있다. 선임 회장은 그가 회장직을 사임하기 훨씬 전부터 수십 명의 후보들을 사내에서 선발한다. 그리고 그들을 지속적으로 분석하고 테스트하면 후보자의 수를 줄여나간다. 그 후 그들 각각을 지사장으로 임명하고 몇 년에 걸쳐 회장이 직접 그들에게 숙제와 리포트 작성, 시험, 도전적인 프로젝트를 주면서 테스트를 마무리 해나간다. 그러한 과정을 거쳐야 탄생되는 리더이니 어찌 탁월한 사람이 나오지 않았겠는가? 또한 GE에서는 이렇게 선택된 리더에게는 장기간에 걸쳐 신뢰와 존경을 보내준다. 특히 GE에 주목할 것은 외부 전문 경영인을 앉히는 것이 아닌 내부에서 발굴, 양성, 발탁한다는 것이다. 그래서 GE의 간부 양성 스쿨 크론트빌은 '미국 기업체의 하버드'로 불리기도 한다.

물론 잭 웰치 그에 다양한 반론들도 존재한다. GE는 혁신과 거리가 멀며 단지 잭웰치는 M&A를 통해 큰 회사라는 의견, 그가 대대적으로 실시한 하위10%인력에 대한 해고가 정말로 효율적인지에 대한 정확한 수치가 없고 그는 다만 ‘매우 언론플레이를 잘하는 대리인을 갖고 있을 뿐’이라는 의견이다. 또한 하버드비즈니스 리뷰 에디터와 부적절한 관계를 갖고 한 세 번째 결혼에 대해서도 다양한 의견이 있지만 어찌되었건 자본주의 사회에서는 최고의 물질적 성과로 평가 받는 것이 아니던가. (개인적인 의견은 제쳐두고) 어쨌든 성공의 모습을 만들어 낸 것은 잭 웰치이고 그것은 나름의 의미를 가지고 있다. 하지만 맹목적으로 그의 이야기를 받아들이고 따라 하려고 노력할 필요는 없다. 즉 잭 웰치가 했기에 최선이고 베스트 프랙티스는 아니라는 것이다. 그는 경영에 대해 정통으로 공부한 이론가나 학자가 아니다. 전공 또한 화공학이다. 하지만 20여년을 경영 현장을 누비며 그야말로 훌륭한 성과를 창출해 낸 사람이기에 그가 이야기 하는 것들이 더욱 관심이 가고 주목하게 되는 것이다. 그만의 철학과 그것을 밑바탕으로 이루어낸 이야기 자체에만 집중할 필요가 있다.

 

▶ 출생: 1935년 11월 19일 / 미국

▶ 직업: 전 해외기업인 

▶ 소속: 전 제너럴 일렉트릭 회장

▶ 학력: 매사추세츠 대학교 학사 / 일리노이대학교 화공학 박사

▶ 경력: 1985~NBC 방송국 인수     

        1981~2001 제너럴 일렉트릭 회장 및 CEO

        1960~ 제너럴 일렉트릭 비즈니스 담당 총책임자

 

잭 웰치의 31가지 리더십의 비밀

1. 늦기 전에 변화하라!

2. 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 말라!

3. 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라!

4. 관리를 적게 하는 것만큼 경영 성과는 높아진다.

5. 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라!

6. 현실을 직시하라!

7. 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라.

8. 제 1 위 또는 2 위가 되라!

9. 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라!

10. 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다!

11. 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그러나 경쟁이 불가피하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져 나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다.

12. 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라!

13. 과거에 집착하지 말라! 열린 마음으로 변화를 받아들여라!

14. 실행 계획서를 끊임없이 점검하라, 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라!

15. 아이디어를 제공하고 자원을 분배하라, 그리고 간섭하지 마라.

16. 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라.

17. 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라.

18. 조직 계층 줄이기: 군살은 제거하라!

19. 비전을 제시하라, 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라!

20. 작은 회사처럼 움직여라!

21. 도약을 목표로 삼아라!

22. 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다, 비용을 절감하라!

23. 더 빠르게 하라!

24. 조직의 장벽을 없애라!

25. 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라.

26. 조직 구성원들에게 권한을 부여하라!

27. 조직 구성원들이 자유롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라.

28. 현장의 목소리에 귀 기울여라!

29. 불필요한 업무를 제거하라!

30. 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라!

31. 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라!

 

 

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

서문

언제나 새로운 질문은 있다.

13. 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다.

 

14. 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다.

 

14. 여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

 

14. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

 

옮긴이의 말

19. 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장 생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다.

제1부. 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 - 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

28. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

 

29. 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다.

 

30. 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.

 

32. 가치는 행동일 뿐이다. /가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

 

33. 실행에 한계를 긋지 말 것(출처에 상관없이 항상 최상의 아이디어를 찾아 그것을 적용 시킬 것), 관료주의를 용인하지 말 것, 성장 기회를 가져다 주는 변화를 모색할 것 ? GE의 사명

 

35. 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

 

39. 사명과 가치가 일치하지 않는 경우의 이야기는 수천 명의 무고한 사람들이 일자리를 잃게 되는 것으로 끝을 맺는다.

 

40. 나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침 할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. / 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다.

 

2. 정직성 ? 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

41. 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다.

 

42. 어떻게 하면 회의 시간에 직원들이 자신의 관점을 솔직하게 밝히고 세상의 일에 관해 현실적으로 논의할 수 있는지, 어떻게 하면 아이디어에 대해 다양한 각도로 접근하고 자유롭게 논쟁을 벌일 수 있도록 회사의 분위기를 바꿀 수 있는지를 내게 물었다.

 

43. 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음 속에서만 다른 사람과 의사소통 하는 것이다.

 

43. 정직성이 어떻게 승리를 이끌어 내는지 살펴보자. 첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 두번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다.

 

44. 왜 정직해 지지 못할까? 문제는 어린 시절부터 시작된다. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다.

 

45. 수백 년 동안 심리학자와 사회학자들은 왜 사람들이 마음속에 있는 말을 하지 않는지 연구하고 있다… 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다. ? 기질문제인 것이다..

 

46. 임마누엘 칸트와 같은 고전 철학자도 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 즉 자기 삶을 편하게 만드는 것이라는 관점을 강력히 옹호했다고 한다…그리고 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다. 이런 맥락에서 볼 때 정직성의 결여는 비즈니스를 쇠퇴시킬 수도 있다고 생각한다.

 

48. 독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아(혹은 더 심한 말)라는 딱지가 붙었다.

 

48. 기업에서 정직성이 꽃피울 수 잇는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.

 

50. 다음과 같은 오래된 무언의 규정이 당신의 발목을 잡을 것이다. 내 것을 문제삼지 않으면 나도 자네의 것을 문제 삼지 않겠어.

 

3. 차별화-성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

60. 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다.

 

67. 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

 

4. 의사표현의 권리와 존엄성 ? 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라.

 

 

2부. 당신의 기업

5. 리더십 ? 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

81. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

 

83. 좋은 리더가 되는 법

1) 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

-88. 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아 있는 비전을 위해서는 그보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신은 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

-88. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릿해 명중시킬 수 없어도 안 된다.

-89. 조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기 해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.

3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

-92. 이런 행동은(정보의 통제, 비밀 유지, 직원과 그들의 실적에 대한 자신의 생각을 거의 밝히지 않으며, 자신이 사업과 사업의 미래에 대해 알고 있는 것을 가슴속에만 간직하는 것) 분명 보스로서의 위치를 확립시켜 주지만 곧바로 팀 내의 신뢰를 메마르게 한다./ 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다.

-93. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어 낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

- 95. 당신이 일반 사원이라면 당신은 모든 답을 얻으려 노력할 것이다. 전문가가 되는 것, 당신의 분야에서 최고가 되는 것, 심지어는 사무실에서 가장 우수한 사람이 되는 것이 당신의 일일 것이다. 하지만 당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다.

- 96. 질문만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.

98. 우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑 거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다는 의미가 없는 일이다.

7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

 

102. 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다.

 

6. 인재의 고용- 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

106. 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지

1) 도덕성: 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2) 지적능력: 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3) 성숙성: 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

107. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 노랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다.

 

108. 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1) Energy(적극적인 에너지): 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2) Energize(활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3) Edge(결단력): 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4) Execute(실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5) Passion(열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가?

 

112. 재미있는 사실은 보통 열정을 가진 사람들은 일에 있어서만 흥분하지 않는다는 것이다. 이들은 모든 것에 열정을 보이는 경향이 있다.

 

113. 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1) 진실성: 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

 

2) 미래를 내다보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

-114. 모든 리더는 비전과 미래를 예측하는 능력을 가지고 있어야 한다. 하지만 훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다.

3) 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4) 회복력: 실파에서 다시 일어설 수 잇는가?

 

117. 업무가 어렵고 힘들다고 이야기 할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다.

 

118. 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버(관리자든 관리자가 아니든)로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

 

119. 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발 될 수 있다.

 

121. 나는 마침내 비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다.

 

124. 당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사람들을 발견했다면 다음에는 네 가지 E와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진심성과 예견 능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다.

 

7. 인력관리 ? 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

127. 어떤 조직이든 HR의 총책임자는 조직의 제2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR 총 책임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다.

 

133.

l  훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

l  훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

l  훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한번 공식적인 일대일 대면 시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

l  마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.

 

135. 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다.

 

136. 승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다.

 

147. 계층은 직원들에게 급여 인상 대신 승진이 이루어질 수 있게 해주며, 그것이 아무 것도 하지 않는 것보다는 낫다는 논리이다. 당신도 그렇게 생각하는가? 단언하건대, 그것은 틀린 이야기이다.

 

8. 각자의 길, 해고 ? 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

155. 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.

 

9. 변화 ? 산도 움직일 수 있다.

169. 자신의 주장을 다른 사람에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업 혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기 해야 한다.

 

10. 위기 관리 ? 절망적인 상황에서 회복되기까지

180. 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. / 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. / 셋째, 당신과 당신 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라 / 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. / 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

 

 

3부. 당신의 경쟁력

11. 전략 ? 전략은 단순하다.

200. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. / 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

 

201. 전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로, 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.

 

201. 전략을 실행하는 방법에 대해 세 단계로 나눠 설명하려고 한다.

l  자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.

l  커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

l  커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라

 

202. 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

 

204. 전략에 대해 이러쿵저러쿵 말들이 많지만 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

 

206. 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다.

 

206. GE는 수년간 네 가지 프로그램을 통해 전략을 강화했다. 글로벌화, 서비스, 6시그마, e비즈니스가 바로 그것이다. 무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.

 

207. 실질적으로 전략을 수립하는 첫 번째 단계는 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 커다란 깨달음, 다시 말해 승리할 수 있는 방법에 관한 중요하고 의미 있는 통찰력을 얻는 것이다.

 

207. 나는 전략 수립이란 CEO 또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다. / 비즈니스에 대해 솔직하고 열정적이며 통찰력이 있는, 그러면서도 기꺼이 반대 의견을 내놓을 수 있는 좋은 팀을 가지고 있다면 다섯 가지 슬라이드를 통한 점검 과정이 즐겁고 활기찬 일이 될 것이다.

(슬라이드1) 현재의 경쟁 판도를 분석하라.

209. 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 점유율이 크게 달라지고 그에 따라 전략에 미치는 영향도 엄청나게 달라진다.

(슬라이드2) 경쟁업체를 파악하라.

210. 슬라이드2는 각 경쟁 업체의 동태를 좀더 심도 있게 살펴보는 것이다.

(슬라이드3) 스스로를 돌아보라.

(슬라이드4) 가까운 미래를 주시하라.

213. 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다.

(슬라이드 5) 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

 

218. 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

 

218. 전략 실행의 세 번째 단계는 베스트 프랙티스를 찾아 적용하고 지속적으로 발전시키는 것이 전부이다. 이를 제대로만 실행하면 혁신 못지 않은 효과를 얻을 수 있다.

 

223. 베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수 요소일 뿐만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다. 이것은 단순한 사고 방식의 문제가 아니다. 불변의 법칙이다.

 

223. 그들의 커다란 깨달음이란 결국 그들이 내 놓는 소스에 고스란히 담겨져 있다. 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 더 나은 목표를 달성하기 위해서 미친듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

 

12. 예산수립 ? 예산 수립 관행의 개혁

234. 내가 말하고자 하는 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.

l  어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

l  경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

이러한 두 가지 물음에 초점을 맞춘다면 예산수립 과정은 실질적인 기회와 장애물에 관한 실무진과 경영진간의 폭 넓고 격의 없는 대화의 장이 될 것이다.

 

13. 조직 확장을 통한 성장 ? 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

244. 새로운 벤처 사업에 싸워 볼 기회를 주기 위해서는 자유스럽게 운영할 수 있게 놔두어야 한다. 또한 생각보다 많은 자금을 투자하고 생각하는 것보다 오랜 기간 떠들썩한 격려와 응원을 해주어야 한다.

 

245. 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다.

 

246. 새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다.

 

249. 새로운 벤처 사업은 매출 규모에 비해 적어도 두 단계 높은 직급의 관리자에게 보고할 수 있어야 한다.

 

14. 인수합병 ? 인수합병의 치명적인 함정들

259. 매출 시너지 효과는 단지 부수적으로 주어지는 보너스로 생각하고 결합을 통한 비용절감을 주목적으로 하여 이루어진 경우라야 성공 가능성이 높다.

 

284. 각종 연구결과에 따르면 인수합병의 절반 이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다.

 

15. 6시그마 ? 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다.

287. (고객을 만족시키는) 끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비 일관성이다.

 

288. 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다.

 

288. 이란적으로 6시그마의 적용에는 두 가지 기본적인 형태가 있다. 첫 번째는 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 두 번째는 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는 데 사용될 수 있다.

 

291. ‘편차가 곧 해악’ 이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다.

 

 

4부. 당신의 경력

16. 적합한 일자리 ? 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

295. ‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다.

 

296. 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가?

첫 번째 대답은 아주 간단하다. … 참고 견뎌내는 것이다.

 

297. 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다.

 

302. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다.

 

302. 올바른 일자리에 대한 두 번째 신호는 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는 가이다.

 

302. 어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치(잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함)처럼 느껴져야만 한다는 것이다.

 

307. 당신이 선택하는 모든 일자리는 당신에게 선택의 자유를 증대시켜주거나 아니면 선택의 여지가 전혀 없게 만들어 버릴 수 있다.

 

313. 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라.

 

316. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 방법이다.

 

316. ‘당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다’

 

320. 사람들은 자신에게 맞는 일을 찾는 것을 매우 서두르는 편이다. 그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다. 첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다… 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.

 

17. 승진의 길 ? 지름길은 없다.

326. 승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있다.

l   다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어 넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

l  당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라.

 

327. 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 보인 개인의 성과 뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라.

 

327. 나는 사람들에게 기대치 이상을 해주었을 때 나타나는 효과를 깨닫게 되었다. 그 뒤 40년이 넘도록 나는 이러한 역학관계를 계속 경험할 수 있었다.

 

336. 해야 할 일

l  상사와의 관계를 관리하는 거소가 똑 같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

l  회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

l  멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.
339. 한명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

l  긍정적인 태도를 지니고 그것을 전파하라.

하지 말아야 할 일

l  실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.

344. 실패에 개의치 않는 것이다.

 

 

18. 어려운 문제 ? 고약한 상사에게 대처하는 법

350. 나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다.

 

353. 거울 테스트 ? 자신이 수행한 성과에 대해 충분히 생각해 보고, 당신이 함량 미달일지도 모른다는 생각을 스스로에게 심어주어라.

 

 

19. 일과 생활의 균형 ? 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

369. 당신이 어떤 균형을 선택했든지 당신은 어느 한쪽은 조금 양보해야 할 것이다. / 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

 

371. 오늘날의 모든 사람들은 일과 생활의 균형을 결정지어야 한다. 일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것을 의미한다.

 

380. 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.

 

384.
베스트 프랙티스1. 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

387. 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라.

 

베스트 프랙티스2. 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

388. 노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라.

 

베스트 프랙티스3. 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

 

390. 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라.

 

20. 세계 각지에서 ? 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

400. 서비스야말로 세 블록 떨어진 곳에 있는 값싸고 번쩍이는 대형 체인 약국 같은 중국에 대항할 수 잇는 가장 뛰어난 강점이다.

 

400. 단순한 발전을 위해서 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.

 

404. ‘성공은 재능과 에너지, 추진력의 함수’

 

419. 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다.

 

 

감사의 글

비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.

III. 내가 저자라면

<위대한 승리>

이 책은 누구나 궁금할 만한 위대한 승리를 이루는 그의 어떤 특별한 비법을 담고 있진 않다. 이는 책의 앞장에 저자도 명확하게 밝히고 있는 부분이다. 결국 이 책은 성공하려면 다 알고 있는 것들 중 베스트 프랙티스,즉 자신에게 가장 잘 맞는 것에 대해 충실히 실현하라고 말하고 있는것 같다. 다만 그의 이야기가 특별한 것은 말뿐인, 이상향에 그치는 것이 아닌 실제로 실천과 실현이 가능한 부분이라는 것을 보여주고 있기 때문이다. 즉 누구나 다양한 곳들을 통해 들어온 이론들과 주장들을 나열한 것에 불과할 수도 있겠지만 (가령 ‘회사의 프로젝트에서 뛰어난 실력을 보여 상사의 주목을 받아라’ 같은 구절을 읽으면 심통이 난다. 누가 그걸 모르냐구요. 뛰어난 성과를 어떻게 내는지 방법이 궁금한 것이지..) 누구보다 뛰어났던, 즉 경영을 잘했던 우등생 잭웰치가 중점적으로 생각하고 이야기하는 부분들을 함께 좀 더 열심히 들여다 볼 수 있어 이 책은 어느 정도의 수준은 만족시키고 있다.

 

먼저, 이 책의 전반적인 구성에 대해 정리해 보면 다음과 같다.  

- 제1부. <비즈니스의 원칙>
: 주로 개념적인 것들로 그가 40여년간 경영을 해오면서 나름 세운 비즈니스 원칙의 정수를 4가지로 간략히 소개하고 있다.
첫째. 강한 사명과 구체적 가치의 중요성,
둘째. 경영의 모든 부분에서 필요한 절대적인 정직성
셋째. 능력주의에 기초한 시스템에 의해 차별화할 수 있는 능력

넷째. 개인의 의견과 존엄성을 인정하는 가치기준
이는 수도 없이 들어온 다양한 경영 원칙들 중 인정받았던 CEO인 저자가 꼽는 네 가지에 대해 소개를 받고 그의 이야기를 들을 수 있다.

 

- 제2부. <당신의 기업>
: 조직을 이끄는 사람이라면 더더욱 유익하게 참고할 수 있는 부분으로 조직을 이끌어 가는 다양한 요소(리더쉽, 고용 및 관리와 해고, 변화와 위기 관리)들에 대해 저자의 경험을 바탕으로 한 충고를 들을 수 있다.

- 제3부. <당신의 경쟁력>
: 제2부와 연결된 내용으로 조직을 구성하는 구성원 개인의 경쟁력이 아닌 조직의 리더 입장에서 조직 자체의 경쟁력을 가질 수 있는 방법들(전략 및 예산 수립, 조직 확장, 인수합병, 6시그마)에 대한 팁을 제시한다. 소제목들은 어떤 분류에 의한 정확한 분류가 아닌, 다만 경쟁력이라고 할 수 있는 요소들이 될 수 있다고 저자가 생각한 부분들을 꼽아 설명하고 있다.

- 제4부. <당신의 경력>
: 아직은 리더가 아닌 한 조직원의 입장에서 가장 관심이 갈만한 장이었다. 하지만 5가지 정도로 축약되어 있어 약간은 아쉬운 부분이 많았던 장이다. 이 장은 직업 생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루고 있는데 이 부분 또한 어느 정도 예상이 되는 내용임에도 불구하고 다시 한번 주의를 환기시킬 수 있는, 내 자신이 과연 제대로 가고 있는가를 돌아볼 수 있도록 반추해 보는 기회를 주는 부분이다.

 

이 책 <위대한 승리>는 잭 웰치의 비즈니스 경영 인생을 통해 터득한 다양한 것들, 즉, 회사 전반에 대한 조언부터 조직의 구성원인 개개인들에게 줄 수 있는 충고까지 총 망라하고 있다. 한 조직을 이끌고 있는 리더들에게는 경영과 관련한 핵심적인 해안들을 줄 수 있을 것이고, 나와 같은 일개 직장인에게는 몇 가지 부분에 대해 간단하지만 핵심적인 충고를 해주고 있다.

 

물론 현재는 조직원의 입장인 나에게 있어서 이 책은 두 가지 입장에서 나와 조직을 바라 볼 수 있는 기회를 제공한다.

과연 우리 조직은 성공경영의 사례인 GE와 비교해 보았을 때 어떠한 점이 같고, 다른지, 다르다면 왜 다른지, 무엇을 배우면 좋겠는지 등 시각을 좀더 넓혀 생각해 볼 기회가 된다. 나 자신에게 주어진 일만을 가지고 골머리를 썩이는 좁디 좁은 시각을 벗어나 책을 읽어나가며 좀 더 시각을 넓혀 조직이라는 곳을 바라볼 수 있는 기회는 썩 괜찮다.

 

특히 조직과 관련된 부분에서 ‘정직성의 결여’ 라고 꼬집은 부분은 인상적이다.

“내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다 ? 41.”

이는 역시 동서양과 고금을 막론하고 문제가 될 수 있는 부분인 것 같다. 나 또한 최근 팀 내 토론할 기회가 많아지면서 잭웰치가 표현한 ‘정직성의 결여’ 라는 부분에 대해서 같은 고민을 해오던 참이다. 자꾸만 나쁜 이야기나 기분을 상하게 할 부분들에 대해서는 피해 지나가는 몇몇의 동료와 나의 모습을 발견한 것이다. 이는 사실 조직 분위기만이 아닌 조직원 개개인의 기질의 문제이기도 하다는 생각이 든다. 즉 격렬한 토론을 벌이고도 쿨하게 돌아서는 사람이 있는가 하면 밥을 같이 먹기도 불편한 사람이 있는 것처럼 개인적 기질이 발현되어 조직에 미칠 수 있는 영향이라는 측면에서 접근해 바라봐야 하지 않을까 하는 것이 내 생각이다. 결국 이 ‘정직성의 결여’는 조직 전체에 발전을 저해하는 요소라고 잭웰치는 지적하는데, 조직원, 개인의 입장에서 이를 현명하게 극복할 방안, 또 조직의 입장에서도 작고 지나치기 쉬운 부분이지만 조직의 성패에 큰 영향을 미칠 수 있는 중요한 부분으로서 이런 문제에 대해서도 세심하게 문재화 시켜 보아야 하지 않을까 싶은 생각이 든다.

 

그리고 잭웰치는 조직 내의 계층 구조를 수평구조의 위로 높지 않은 조직을 지향하라고 한다.

“계층은 직원들에게 급여 인상 대신 승진이 이루어질 수 있게 해주며, 그것이 아무 것도 하지 않는 것보다는 낫다는 논리이다. 당신도 그렇게 생각하는가? 단언하건대, 그것은 틀린 이야기이다. ? 147p”

이는 딱 우리 조직을 두고 하는 말이기도 하다. 현재 내가 몸담고 있는 조직은 사원, 대리,과장, 차장,수석,팀장, 실장등등 끝도 없는 조직 위계 질서로 숨이 막힐 지경이다. 또 개인의 능력과는 아무 상관 없는 연차가 채워지면 올라가는 승진도 썩 좋아 보이진 않는다. 당장 잭웰치의 의견과 비교해 보니 역시나 문제인가, 혹은 결국 어떤 것이 옳으냐의 답변이 아니더라도 분명 우리 조직에게 과연 그러한 계층 구조가 합당한지에 대해서 생각해 볼 일이다. 확답을 얻기는 힘들다 할지라도 말이다.   

 

또한 한 사람의 직장인으로서 나 자신을 많이 돌아보는 계기가 되었다.

“ 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버(관리자든 관리자가 아니든)로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다. ? 118”

나 스스로에게 ‘나는 적극적인 에너지를 가진 사람인가? 사람들과 긍정적이고 좋은 에너지와 기운을 주고 있는가? ‘ 라는 질문을 던졌을 때 변변치 못하게 돌아오는 답변이 가슴을 뜨끔하게 한다.

 

이 책은 또한 리더로서 가져야 할 모습에 대해서도 미리 마음에 준비를 하고 ‘향후 내가 리더가 된다면’ 의 관점에서 미리 생각해 볼 수 잇는 좋은 팁들이 많다. 가령 리더와 사원의 가장 큰 차이점은 다른 사람이 최고의 성과를 낼 수 있도록 도와야 한다는 점인데 직원의 입장에서는 본인의 업무 성과만 달성하기 위해 집중해야 한다면, 리더는 다른 사람의 성과가 최상이 되도록 이끌어야 함을 의미한다. 리더는 연차가 차고 경력이 쌓여서 얻게 되는 자리는 결코 아닐 것이다. 경험이 늘어날수록 더욱 세심해지고 배려심 쌓아야 하고 또 밖으로는 사업 환경 전반에 대한 자신의 시각과 남들이 볼 수 없는 부분까지 예측하는 능력을 갖춰야 하는 실로 어려운 자리인 것이다. 어느 정도 별탈 없이 내가 직장 생활을 계속 한다면 리더의 자리에 서게 되는 날이 있겠지가 아니라 현재부터 리더라면,에 대한 정의와 모습을 그려두고 자신을 지속적으로 비춰볼 거울로 삼을 필요가 있지 않을까 싶다.

 

분명 잭웰치는 자기 자신에 대해 누구보다 잘 아는 사람이며 자신을 어떻게 사용해야 하는지도 분명 잘 아는 사람일 것이다라는 생각이 든다. 그는 정확히 자신이 무엇을 잘하고 무엇을 해야 하는지를 알고 있기에, 즉 자신에 대한 주도권이 뛰어났기에 그것들을 바탕으로 조직 내에서도 자신의 위치를 영리하게 찾고 훌륭한 성과를 올릴 수 있었을 것이다. 이렇게 비추어 보면 나 자신을 안다는 것이 결국에는 인생을 풍요롭게 만들 수 있는 핵심이 되지 않을까 싶다. 결국 또 느끼게 되는 것은 자신의 주변을 둘러싼, 자신에게 영향을 미치는 어떤 일이든 자신을 알고 자신에게 맞는 방식으로 통제하다 보면 탁월한 결과 내지 성과를 발견해 낼 수 있다는 것이다. 

 

이 책에서 잭웰치는 한마디로 비즈니스를 사랑하고 비즈니스를 이루는 핵심인 사람에 대한 사랑을 하라고 말하는 듯 보인다. 비즈니스 즉, 일에 대해서도 사랑하며 즐길 것. 리더라면 사람에 대한 사랑으로 그를 보살필 것, 자신 스스로에게는 어떠한 역경이 닥쳐도 자신이 희생양이 되지 않도록 하는 것. 현재 조직원의 한 사람으로서 조직 내, 업무상 어떤 일이 닥쳐도 나 자신을 희생양으로 만들지 말고 자신감과 목적의식을 가지고 꿋꿋이 나아가라고 충고하는 부분은 내가 기억할 수 있는 한 큰 힘이 되어 줄 것 같다.

 

<아쉬운 점>

리더의 입장과 조직원의 입장이 공존하는 책이다. 리더의 입장에서는 제 1부, 2부, 3부에 조직을 걸쳐 어떻게 잘 이끌 것인가, 나의 조직원들을 어떻게 다루어야 할 것인가에 대한 부분이 더욱 관심이 갈 것이고 조직원의 입장에서는 제4부에 실린 내가 어떻게 일을 하고 경력을 쌓아갈 것인가에 대해 관심이 갈 것이다. 물론 서로의 관점을 파악하고 이해하는 데 한 권의 책 속에 두 가지의 의견을 담은 것은 좋은 시도이기도 하다.

하지만, 책 구조 자체에 대한 것 보다는 내용과 깊이에 대한 갈증이 좀 많이 남는다. 좀 더 각각의 대상에 맞도록 이야기를 세밀하게 풀어나가 주었다면 하는 아쉬움이 남는 것이다. 물론 이는 후에 지속적으로 잭웰치가 책을 낸다면 가능할 부분이기는 할 것이다. 다음 책에서는 대략 핵심만 추려서 이야기 해 주는 내용들이 아닌 어떻게? 에 대한 답을 접할 수 있는 좀 더 깊이 있고 디테일 한, 은밀한 그만의 노하우가 담긴 책을 기대해 본다.