책을 펴내며

우리는 리더에 대한 환멸의 시대를 살고 있다. 7

과거가 우리를 구해 줄까? 어림없는 이야기다. 그러나 과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 것은 인류의 역사가 수없이 증명해 준 아이러니다. 7

상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라. (칭기즈 칸) 8

마르크스는 “동양인은 스스로 자신을 대변할 수 없고, 다른 누군가에 의해 대변되어야 한다”고 말했다. 8

나는 동양의 고전 속에서 가장 불안하고 거칠고 폭력적이었던 만큼 또한 가장 창의적이었던 실험의 시대를 살았던 사람들의 이야기를 찾아내 현대로 데려오려 한다. 8

중국이 우리에게서 고구려사를 훔치려 한다면, 나는 중국의 역사 중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어낼 수 있으리라 생각하게 되었다. 9

프롤로그

미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다

과거는 과거 자신이 발언을 하는 한, 언제나 낯설고 익히기 어려운 노동이다. (야코프 부르크하르트) 13

역사가 E. H. 카는 역사가의 역할을 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다.13

인류의 역사는 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 그것을 이루었는가의 기록이라고 말 할 수 있다. 당연히 미래 역시 꿈꾸는 사람들의 시대가 될 것이다. 18

훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다. 역사는 과거에 대한 연구가 아니다. 자유주의 역사가인 J. E. 액턴은 “역사란 우리들 시대의 좋지 않은 영향과 환경의 억압, 그리고 우리가 숨쉬는 공기의 억압으로부터 우리를 구제하지 않으면 안 된다”라고 말했다. 역사는 우리가 현재의 문제를 풀기 위해 필요한 연구인 것이다. 그러므로 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다. 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것이다. 18

아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 19

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다 / 자기경영 리더십

사람에게 기대어 공을 이룬다

나는 춘추전국시대의 한 이야기와 21세기의 시작점에 있는 우리의 이야기 사이에 존재하는 2,500년의 간격이 이렇게 아무것도 아닌 것처럼 무너져 내리는 것에 감탄한다. 모든 것이 변했지만 인간에 대해서는 어느 것도 변한 것이 없다. 인간은 한없이 느리게 진화하는 동물이다. 23

“아름다운 얼굴로 남을 섬기는 사람은 그 아름다움이 스러져 사랑을 잃기 전에 후사를 정하는 것이 현명하다” 25

“힘이 있는 곳에는 여성이 없다”는 말이 있다. 그러나 이 말은 틀렸다. 여불위 사례의 훌륭한 점은 남자들의 세계였던 춘추전국시대에도 여성이 끊임없이 남자들의 운명에 개입했다는 점을 보여 주기 때문이다. 29

한때 훌륭한 투자 수익을 올렸던 여불위가 종래 비극적 최후를 마친 이유는 무엇일까? 그 비극의 단초는 무엇이었을까? 사마천은 그 이유를 ‘여불위가 소인’이었기 때문이라고 말한다. 소인이란 무엇인가? 『논어』의 안연편에 공자와 자자의 대화가 나오는데, 이 속에서 공자는 꽤 장황하게 소인을 정의해 두었다. 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. 29

이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이었지만, 여불위는 이익 앞에서 옳고 그름을 따지지 않았다. 30

맹자가 “군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다 君子喩於義 小人喩於利”고 말했듯이 여불위는 이익을 내는 데 탁월한 투자가였지만 의로움을 보지 못함으로써 몰락했다. 30

경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면……그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.(헨리 포드) 31

가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

몸을 망치고 일을 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다. 사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 33

좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 낭비한 죄에서 벗어날 수 없다. 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다. 33

à 빠삐용 ‘인생을 낭비한 죄’

“마음속에 맹세한 것을 완성하지 못함이 원통해서이며, 이대로 죽어 버림으로써 내 문장이 후세에 남지 못하게 됨을 애석하게 여겨” 죽을 수 없었다고 말했다. 35

그가 쓴 『사기』열전은 자신에게 주어진 역할이 무엇인지 알기 위해 고뇌하고, 결국 그 길을 선택할 수 밖에 없었던 무수한 인물들의 핏빛 역정을 기록해 두었다. 35

『삼국지』의 제갈량 같은 인물이 즐겨 자신의 역할모델로 삼은 인물이 바로 관중이다. 중국역사상 최고 중의 최고로 불릴 만하다. 38

그것은 내가 작은 일로 부끄러워하지 않지만, 천하에 이름을 날리지 못하는 것을 부끄러워한다는 것을 알기 때문이다. 39

“포숙은 군자입니다. 아무리 큰 나라라고 하더라도 정당하게 주는 것이 아니면 받지 않을 것입니다. 그러나 정사를 맡기기에는 적당치 않습니다. 그 성격이 선을 좋아하고 악을 미워하는 정도가 지나칩니다. 그래서 하나의 악을 보면 죽을 때까지 잊지 못합니다.” 40

“나는 죽어서 의를 지킬 것이니 그대는 살아서 명성을 떨치도록 하라. 명성을 지키기 위해서는 살아남아야 하고, 의를 지키기 위해서는 죽어야 한다. 그대는 부디 나라를 위해 많은 일을 하기 바란다. 서로 자기의 분에 맞게 살고 죽으면 된다.” 41

자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다. 오상은 아버지의 부름을 받아 죽음의 길에 동행했다. 그러나 오자서는 고행과 굴욕을 이겨내고 아버지와 형의 원수를 갚았다. 모두 자신에게 맡겨진 길을 거부하지 않고 치열하게 살다 갔다. 41

좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안 된다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다. 그리고 모자라는 사람이 높은 자리에 오른 후 주변의 중요한 자리를 아부에 강한 더 모자라는 사람들로 채우기 시작하면서 리더십은 타락한다. 42

리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다. 43

월계관을 쓰고도 다음날 훈련에 나서라

사회 과학의 기초 개념은 힘이다. 이것은 마치 물리학에서 에너지가 기초 개념인 것과 같다. The fundamental concept in social science is Power, in the same sense in which Energy is the fundamental concept in physics. 45

리더십에서 사용하는 힘이란 생각 속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다. 45

기량은 동일하지만 내기 상품에 마음이 쏠리는 이유는 외물을 중히 여기기 때문이다. 대체로 외물을 중히 여기면 내심은 졸렬해진다. 49

그들은 매킨지 안에서 근무하든 매킨지를 떠나든, 들어올 때보다 나은 사람이 되어 떠나는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 매킨지의 힘이다. 50

리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다. 경영자는 경영의 길을 선택한 사람이다. 경영의 달인이 되는 것이 리더십의 원천이다. 학자는 학문의 길을 선택한 사람이다. 학자의 힘은 자신의 전공 분야에서의 깊이다. 그 깊이가 힘이다. 직업인의 힘 역시 자신의 분야에서 전문가로서의 소견의 적절성에서 온다. 이것이 가장 기본적인 힘이다. 50

따라서 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다. 51

‘감정의 끈’을 놓치면 관계가 무너진다

“타인에게 베푼다는 것은 많고 적음의 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한덩의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.” 53

은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니, 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다. 53

특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라. 54

눈빛으로 무언가를 느끼게 되면 그 느낌이 오래 간다. 왜냐하면 마음 속 진심을 보았다고 믿기 쉽기 때문이다. 54

좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰trustworthiness라는 실로 짜여 있다. 56

해럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다”라고 말했다. 58

직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어 주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다. 58

내 이름을 크게 부르게 하라

시장에서 불리는 자신의 이름이 바로 브랜드다. 62

브랜드를 높이는 방법

1. 해당 분야의 전문가가 되는 것

  - 전문가는 늘 초보여야 한다. ‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다.

2. 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것

  - connecting people, 커피를 파는 것이 아니라 커피 체험을 파는 것

3. 현장을 활용하는 것. 현장은 생각을 실험해 볼 수 있는 최고의 훈련장

4. 브랜드 자체를 확장해 가는 것

5. 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것

  - 한번 브랜드를 얻었다고 해서 이를 남용하거나 무작정 확장하지 않고 확장의 과정속에서 그 브랜드의 고유가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철저하게 고유가치에 집착

가장 빈번하게 발생하는 실책이 ‘모든 사람에게 호소’하려는 노력이다. 차별성을 버리고 모든 것을 제공하겠다는 사고를 우리는 보통 ‘라인 확장’이라고 부른다. 일반적으로 성공한 제품의 브랜드를 다른 새로운 제품에도 붙이는 것을 말한다. 좋은 아이디어 같지만 대체로 실패한다. 68

브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실이 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. 이것이 브랜드의 의미이며 동시에 브랜드의 한계인 것이다. 그러므로 명심해야 한다. 리더로서의 명성은 그 브랜드 가치에서 온다. 그러나 명성은 곧잘 물거품이 되기도 한다. 그것은 풍선 같은 것이다. 늘 조심스러운 것이다. 따라서 명성을 다룰 때는 오래 그곳에 안주해서는 안 된다. 늘 새로운 혁신을 생각하고 새로운 실험을 시도해야 한다. 그것은 마치 아주 큰 상을 받은 사람이 그다음 날이면 상 받은 일을 잊고 다시 연습에 돌입해야 하는 것과 같다. 68

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

평화의 시대에 지켜지는 상식들이 이때는 지켜지지 않는다. 이것이 전쟁 상태의 비극인 것이다. 평화의 위대함은 우리가 지킬 것을 지켜 가며 살 수 있고, 그렇게 사는 사람들이 존경을 받을 수 있다는 점에 있다. 74

어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. 좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고, 그런 좋은 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다. 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다. 76

우리는 모순을 껴안고 살아가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다. 78~79

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다

섬김의 리더십

알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’자체였다. 사마천이 그를 열전에 올려 높인 이유는 바로 그에게서 올바른 섬김의 모습을 보았기 때문일 것이다. 86

‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’ 90

우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자. 90~91

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다

천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법이다. 93

훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는 데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다. 96

좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다. 98

스타가 동경의 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

99

à 여기서 최고란 자신의 마음속에 그린 최고의 경지일 것이다. 오직 자신만이 알고 있는.

쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

옛말에 군자는 교제를 끊더라도 그 사람의 단점을 말하지 않으며, 충신은 나라를 떠나더라도 자신의 결백을 밝히려 군주에게 허물을 돌리지 않는다고 하였습니다. 103

스티브 잡스는 몇 가지 특성을 가지고 있다. 그는 버려짐에 익숙한 인물이다. 106

승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다. 107

3장 드디어 내 사람을 얻다

인재경영 리더십

이런 사람은 절대 쓰지 마라

교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75%를 차지한다고 주장한다. 이제 기업이나 국가의 경쟁력은 토지나 건물, 공장이나 설비에서 나오지 않는다. 보다 본질적으로 인적인 요소로부터 발생한다. (노벨상 수상 경제학자 개리 베커) 109

공자의 5惡

1. 머리 회전이 빠르면서 음험해서는 안 된다

  - 음험한 자는 이해가 관계에 우선한다. 공자에게 인재란 마음의 어짐이 우선이다.

    무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다. (논어 옹야편)

2. 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 말라

  - 나는 받아들일 수 있는 것과 받아들일 수 없는 것에 대하여 어떤 선입견도 없다

無可, 無不可

  - 대립되는 논리의 양극단을 다 두드려 본다 叩其兩端

     중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다. 다시 말해 ‘다이내믹 이퀄리브리엄 포인트 찾아내기’ 같은 것이라고 생각하면 좋다.(모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈)

3. 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라.

  - 지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다.

4. 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라

  - 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이다 묵묵히 이해하고 마음에 녹여 담아둔다

默識心融

5. 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에 주목하라

  - 군자는 사람들과 함께 하지만 이해관계에 따라 이합집산하지 않는다. 소인들은

경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다. 인간을 이해하지 못하고 경영한다 것은 스스로 삼류임을 자처하는 것이다. 120

배움은 정신의 일부가 되어야 체화되고, 체화되어야 상황에 맞게 운용될 수 있다. 진짜 전문가를 찾아내라. 122

‘사람에게서 구하라’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다. 122

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

인지상정을 넘어 부자연스럽고 과장된 행위를 하는 사람들을 조심해야 한다. 그 배후에는 감추어진 목적과 음모가 있기 마련이다. 사람의 인격을 가늠할 때, 인지상정에 대한 그의 태도를 살펴 등용하는 것이 가장 기본적인 방법이다. 아마 관중이 현대에 살아 있어 경영자를 위해 조언을 한다면 이렇게 말했을 것이다.

“집에 있으면서 회사를 잊지 말고, 회사 일을 하면서 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.” 131

일생에 단 한번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

오늘날 우리는 영웅을 숭배한다. 한 사람의 탁월한 지도자를 칭송하느라 수없이 많은 공헌자와 협력자들을 간과하고 있다. 리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기 보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계다. 137

“남의 수레를 타는 자는 그의 우환을 제 몸에 지고, 남의 옷을 입는 자는 그의 근심을 제 가슴에 품으며, 남의 것을 먹는 자는 그의 일을 위해 죽는다” 138

신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 139

몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

무기의 힘은 그가 활용할 수 있는 사람들의 깊이와 넓이에서 온다. 141

평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다. 142

공자 무기의 리더십의 핵심은 겸손이라는 점이다. 143

사람은 한 번 은혜를 입으면 갚아야 한다. 자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런  사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다. 그러나 자유롭고 싶은 사람은 다른 누군가의 은혜를 입어서는 안 된다. 자신의 자유를 빼앗기기 쉽다. 도움을 받고 갚지 못하면 의리없는 사람이 되기 때문이다. 146

만약 주위에 뛰어난 사람을 불러들이고 싶다면, 먼저 스스로 자신을 구해 훌륭한 성공 사례가 되어야 한다. 146

“이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.” 147

몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번째 조건이다. 148

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

좋은 리더는 먼저 자기를 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 152

鷄鳴狗盜 (맹상군) 152

- 하찮아 보이는 누구에게나 특별한 재주가 있으며, 그 재주를 잘 쓰게 되면 세상에 자신을 나타낼 수 있다

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

동양인들에게 법의 선은 묘한 경계선을 들락거리는 듯한 느낌을 준다. 이것은 준법정신이 미약해서라기보다는 법외에도 준수해야 할 다른 사회적 규칙과 도덕률이 존재하기 때문이다. 159

모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨 평소에는 전혀 의식하지 못하는 잠재의식 소에 살아 있는 신념들이다. 161

신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. 165

진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것 을 채우지 못하는 것이다. 165

不盈科不行 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어가는 방식이다. 166

觀於海者 難爲水 바다를 본 적이 있는 사람은 물을 말하기 어려워한다. 166

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

리더는 명령할 수 있는 힘을 가져야 한다. 그러나 그것은 부드러워야 한다. 부드럽지 않은 것은 힘이 아니라고 말해도 좋을 만큼 역사는 진보해 왔다. 168

“커다란 몽둥이를 가지고 있을수록 부드럽게 말하는 법을 배워야 한다.”(시어도어 루스벨트)168

카리스마적 영웅들은 체제가 안정되면서 다양한 사회적 요구가 분출되기 시작하면 그 위력을 잃어 가는 경향이 있다. 위기의 시대는 영웅을 부르지만, 평화의 시대에는 누구도 간섭하지 않는 자유를 원하기 때문이다. 170

훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다. 173

자리가 주는 힘은 하드 파워다. 누구라도 그 자리에 가면 그 힘을 가질 수 있다. 그것은 카다란 몽둥이 같은 것이다. 175

자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전으로 말한다. 175

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다

변화경영 리더십

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 노력이 없이는 얻을 수 없는 보물이다. 186

모순과 상생하라

“자공아, 네가 그것을 알았구나.

사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만,

삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다.

늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만,

늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다.

죽음에 대한 무서움만 알지,

죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다.” (열자) 188

동양의 지혜와 깨달음은 대부분 이런 모순적 동반과 상생을 통해 이루어진다. 189

변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다. 192~193

시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.(톰 피터스) 194

많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아 버리고, 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것이빈다. 이것이 유통의 도입니다. (계연) 196

나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 202

위대한 역사가였던 사마천에 따르면 집이 가난하고, 어버이는 늙고, 처자식은 연약하고, 조상에게 제사를 올리지 못하고, 가족이 둘러앉아 음식을 먹지 못하고, 사람들과 어울리기 어려우면서 이를 부끄러워하지 않는다면 못난 사람이다. 205

혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다. 206

물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라

나이키는 운동화를 팔지 않는다. 나이키는 개념을 판다. 이 회사는 동남아시아의 무명 기업들과 계약을 맺어 그 개념의 물리적 형태를 생산해 낸다. 212

“과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.” 213

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

상황에 따라 판단하고 그때마다 꺼내 써야 하는 방법도 달라야 했지만, 조괄은 배운 것을 익혀 몸에 맞게 쓸 수 없었다. 그의 배움은 그의 정신적 일부가 되지 못했다. 그와 그가 알고 있는 것은 서로 돕지 못했다. 결국 몸은 먼저 죽고 나라를 망쳐 놓게 되었다. 경영 역시 마찬가지다. 상황과 현장에 적합한 자신만의 방법을 찾아 차별적인 처방을 하지 않으면 성공하기 어렵다. 218

모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들어낼 수 있다. 220

저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다

변화는 적이 많다. 한번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다. 변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다. 221

변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화는 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 해머가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 것도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하는 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다. 228

그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다. 229

변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다. 231

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다

윤리경영 리더십

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고, 물이 흐리면 발을 씻으리

‘里仁爲美(인에 거하면 아름답다)’라는 뜻인데, 어진사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 뜻이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다. 이렇게 선이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는 점을 분명하게 밝히고 있다. 나는 이 정신이 바로 윤리경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각한다. 240

‘人’은 사람이 서로 기대어 서 있는 형상이다. 인간이란 누구도 독립적인 개별적 존재가 아니라 사회적 존재임을 상징한다. ‘仁’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람 사이의 관계를 지배하는 실천적 고품격 처세철학을 담고 있다.241

사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다. 244

이익, 뿌리치기 어려운 유혹

내가 마키아벨리를 경영의 영역으로 끌고 들어온 이유는 간단하다. 그가 쓴 『군주론』은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰 주는 매우 정직한 책이라는 점 때문이다. 248

인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다. 250

외양상 덕은 실제로는 악덕이 되고, 외양상 악은 미덕이 될 수 있다. 253

‘확신의 윤리’란 인간은 선한 존재라고 가정하고, 동기가 선하면 그 행위의 결과가 무관하게 선하다는 것이다. 그러나 경영자는 그렇게 해서는 안 된다. 경영자는 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안하여 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다. 이것을 ’책임의 윤리’라고 말한다. 254

위선이란 ‘악덕이 덕에게 바치는 공물이다’ 254

결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다. 256

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

마키아벨리는 “사람은 모름지기 어떻게 살아야 하는가?”라는 질문의 대칭점에 서 있는 또 하나의 질문, 즉 ”사람은 실제로 어떻게 사는가?”라는 물음에 대답하려 했다. 262

제러미 리프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가 바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적된다. 265

기업 스스로 시장의 일부가 아니 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다. 이 땅에서 벌었으니 그 이익을 이 땅에 있는 사람들과 나누어야 한다는 것이다. 따라서 훌륭한 직원은 반드시 먼저 훌륭한 기업시민이어야 한다. 266

에필로그

사람에게서 구하라

과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어갈 수 있는 변화의 동력이었다. 270

고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. 나는 언젠가부터 춘추전국시대의 인물들 하나하나에 대한 평전을 쓰고 싶었다. 그래서 그들을 불러들여 오늘을 사는 내게 말을 건네게 했다. 270

그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가! 271