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경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람'이다. 61

 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 '지식'은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에' 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로도 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.  

조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에, 제조공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다. 

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다. 67

모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 

--> 지식을 적용하되, 속도가 필요하다. 혁신은 빠르다. 늦은 혁신은 실패다. 

거듭 말하지만, 지금까지는 일본 기업들이 이런 일을 가장 잘해왔다. 이런 사실은 일본 가전 제품 회사가 미국 기업이 최초로 발명한 테이프 리코더를 응용해 얼마나 많은 새로운 제품을 내놓았는가를 보면 금세 알 수 있는 것이다. 70

조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다. 

-->전문화 된다는 이야기는, 서로의 눈빛만 보아도 무슨 생각인지 안다는 의미다. 전문가는 역시 빠르다. 시간이 걸린다면, 굳이 전문가를 찾을  필요가 없다. 

현대 조직은 각자 한정된 일정 분야의 전문적 지식을 가진 전문가로 구성되어 있다. 따라서 조직의 사명은 투명한 유리 구슬처럼 명확하게 드러나 있어야 한다. 조직은 오직 한 곳에만 관심을 쏟아야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 혼란에 빠지고 말 것이다. 

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다. 

지식 근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다. 

'보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 '유일한'열쇠이다. 91 

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 '해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려는가?' 그리고 '왜 그것을 해야 하는가?'라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다. 96

지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다 98

-->지식 근로자는 중요한 일만 골라서 해야한다. 단순한 업무는 사람을 고용한다. 인건비, 비용을 아낀다는 생각은 버려야 한다. 사람을 쓰되, 그 사람을 최대한 활용할 방법을 찾아야 한다. 비용을 아끼지말고, 매출을 늘릴 것. 

물건을 생산하고 운반하는 일을 하는 육체 노동자는 한 번에 한가지의 일만 한다. 테일러의 연구 대상이었던 육체 노동자는 모래를 삽질하는 일을 할 뿐, 화덕에 불을 지피는 일은 하지 않았다. 메이요의 실험에 참여했던 배선 작업실의 여성 근로자는 납땜질만 하였을 뿐, 완성된 전화 배선을 시험하는 일은 하지 않았다. 아이오와 주의 농부는 옥수수를 심다가 밭에 트랙터를 팽캐치고 회합에 참가하기 위해 가지 않는다. 

한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지이다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다. 100

-->집중이 목적이다. 집중하면, 일은 이루어진다. 

전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다. 

물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 '작업 그 자체'에 맞추어진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 '성과'에 초점을 맞추어야만 한다. 104

향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다. 

우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다.

-->강점을 더 강하게

 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. 

실력 있는 판매원의 생산성을 더욱 향상시키기 위한 최선의 방법은 그로 하여금 판매 대회에서 '나의 성공 비결'을 발표하도록 하는 것이다. 외과 의사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 그로 하여금 지역 의료 협회에서 자신의 시술 경험에 관한 보고서를 발표하게 하는 것이다. 간호사의 성과를 향상시키는 최선의 방법은 동료 간호사들을 가르치게 하는 것이다. 

정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다. 110

지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 '창조성'과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다.

-->하나에 집중한다. 현장에 오랜 시간 보낸다. 

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. 112

앞으로는 조직 내에 지식과 이론 그리고 개념을 활용하도록 학교에서 교육받은 사람들이 더 많아질 것이다. 그리고 이들의 존재 가치는 조직의 목표 달성에 얼마만큼 기여하느냐로, 즉 그들의 목표 달성 능력으로 평가될 것이다. 

현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 '경영자'라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다. 그것은 기업의 경우 새로운 제품을 생산하거나 기존 시장에서 시장 점유율을 높이는 능력이 될 수 있다. 또 병원의 경우라면 입원 환자에게 의료 서비스를 제공하는 능력일 수도 있다. 

지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다. 117

지식 근로자가 당명한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 정말이지, 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모 없는 사람으로 만들어 버리고 말 것이다. 

-->상황이 어떻든 성과에 대한 책임은 경영자에게 있다. 

지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. 그 현실들은 하나같이 조직 내에 그리고 일상 업무의 틀 안에 뿌리 박혀 있다. 따라서 '불가피한 현실과 타협하는 것'이외에는 선택의 여지가 없다. 이 네 가지 현실들은 모두가 지식근로자로 하여금 결과를 얻지 못하도록 그리고 성과를 올리지 못하도록 방해하는 쪽으로 압력을 가하고 있다. 120

현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 121

연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그리고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다. 그는 유능한 사람일 수도 있다. 그러나 분명 그는 자신의 지식과 능력을 낭비하고 있으며, 자신이 달성할 수 있었던 성과를 포기하고 있는 것이다. 121

지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 122 

-->내가 작업한 결과물을 타인이 사용해야, 비로소 나는 일을 한 것이다. 

외부 세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부 세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다. 126

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. 

물론 우리는 여러 분야에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 고용할 수 있다. 또 여러 분야에 걸쳐 두루 광범위한 지식을 가진 사람을 고용할 수도 있다. 그러나 단언하건대, 뛰어난 능력과 광범위한 지식이라는 두 측면에서는 아무리 더 많은 노력을 보탠다 해도 어느 정도 이상의 큰 성과를 기대할 수가 없다. 우리는 이미 본질적으로 불가능하거나, 최소한 아무런 이익도 나지 않는 일을 시도하려는 수준에 이르렀는지도 모른다. 그렇다 해도 슈퍼맨과 같은 새로운 종류의 인간을 탄생시킬 수는 없다. 경영자는 현재의 구성원들을 이끌고 조직을 운영해 나가는 수밖에 없다.   127

구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 우리가 목표로 하는 성과를 달성할 것으로 기대할 수가 없다. 우리는 인간의 능력을 비약적으로 증대시킴으로써가 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해서 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다. 128

목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다. 130

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

-- >나의 지식을 성과로 연결시킨다. 

실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 심지어 일곱 살짜리 어린아이도 그것이 무엇이라는 것을 이해하는 데에 어려움을 느끼지 않는다. 그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, '육 곱하기 육은 삼십육'이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 '지겹도록 '반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다. 134

지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다.

-->좁고 깊게

성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 '내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?'라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다. 135

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 

-->높은 결과를 얻기 위해서, 나는 무엇을 해야 하는가? 일단 전체를 알아야 한다. 그 다음, 기획할 수 있다. 

그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다. 136

 '내가 무엇을 공헌해야 할까?라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다. 139

일반적으로 사람은 , 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. 150

-->나의 목표는 무엇인가? 거상이 되는 것이다. 

'새로운 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게' 나는 화가 머리끝까지 났지만 내심 그 노인의 말이 옳다는 것을 인정하지 않을 수 없었다. 나는 나의 행동 방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. '새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?' 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. 

--> 주어진 일에 따라서, 나는 변해야 한다. 

지금까지 나는 40년 넘게 기업에 컨설팅을 제공하는 일을 해오고 있다. 나는 여러 나라의 여러 조직과 함께 일을 했다. 내가 관찰했던 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진관리의 실패에서 비롯되었다. 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. 

그러면 10년 내지 15년 동아 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가? 내 경험을 통해 보건대, 그 이유는 60여 년 전에 내가 런던의 은행에서 저질렀던 실수를 그들도 똑같이 했기 때문이었다. 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 '무능해졌기' 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다. 

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.  164

목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다. 169

마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다. 최상의 성과를 내는 분야와 탁월한 역량을 가지고 있는 분야를 개선하는 것보다 역량이 부족한 분야 또는 평균 이하의 역량을 가진 분야를 개선하는 데에 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 들게 마련이다. 그런데도 대부분의 사람은- 대부부분의 교사들과 조직들도 마찬가지로 - 역량이 부족한 사람을 평균 이하의 사람으로 만드는 데 집중하려고 노력한다. 하지만 에너지와 자원 그리고 시간은 역량 있는 사람을 더욱 뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다. 178

-->경영인의 시간은, 사람에게 50%, 사업 관리, 기획에 50%다. 세세한 일은 지시를 한다. 경영인 스스로가 할 일이 아니다. 경영인은 지식하고, 확인할뿐이다. 

지식에  기초해서 '행동하지 않는 것'은 자기 자신을 스스로 비성과(non performance)로 몰아넣는 것이나 다름없다. 182

자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이러한 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다. 184

혁신과 변화는 언제나 지식 근로자로 하여금 엄청난 시간을 투입할 것을 요구한다. 사실 단시간 내에 생각하고 또 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다. 197

-->새로운 상품을 개발하기 위해서는 많은 시간이 필요하다. 

 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 '노(no)'라고 말하는 법이다. 201

잘 관리되고 있는 공장은 오히려 언뜻 보기에 무척 따분해 보인다. 모든 위기가 예측 가능한 것으로 되어 있고, 대처방안은 이미 절차로 전환되어 있기 때문에 소란 피울 만한 일은 하나도 일어나지 않기 때문이다. 208

목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다. 213

시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 

-->알면서도, 실천하기 어렵다. 올해는 이 말만 가지고 살아본다. 

목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 215

생산적인 반나절 혹은 2주일의 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고 그리고 '노'라고 말할 수 있는 강철같은 결심이 필요하다.

마찬가지로 강점을 활용하려고 노력하면 할수록 자신이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 될 것이다.  이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다.

집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 '다목적 도구'이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.  216

-->경영인이 집중해야할 목표는 매출이다. 좋은 의도와 성과는 다르다. 좋은 일을 열심히 한다고, 성과가 반드시 보장되는 것은 아니다. 좋은 일을 성과로 연결시키는 능력은 별개다. 

이것이 바로 '여러 가지 일'을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 '비결'이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다. 217

별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다.

효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다. 

둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는)지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 결과적으로 오히려 더 늦어지고 만다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 218

목표를 달성하고자 하는 지식 근로자 그리고 자신의 조직이 목표를 달성하기를 바라는 지식 근로자는 모든 계획과 활동 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 ' 이 일은 아직도 계속 할 만한 가치가 있는 일인가?'라고 자문한다. 만약에 그렇지 않다는 결론이 나오면 더 이상 그 일을 하지 않는다. 그리고 자신의 과업 가운데, 만일 성공적으로 수행한다면 자신과 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소수의 다른 과업에 집중한다. 

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 221

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. 224

성공적인 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다. 새롭고 큰 것을 시작하든 아니면 새롭고 작은 것을 시작하든, 그것은 위험하고 힘들고 그리고 불확실하다는 점에서 마찬가지다. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다.-문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 '하나의 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가'그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 -은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. 226

효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다. 257

정보가 많을수록 커뮤니케이션의 격차는 더욱 벌어질 것이다. 269

정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 276

효과적인 사람은 결코 '그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?'라고 질문해서는 안된다. '그는 어떤 공헌을 할 수 있는가'라고 질문해야 한다. '그가 할 수 없는 것은 무엇인가?'라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. '그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?'효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

사실 '전인적(全人的)인 사람' 혹은 '성숙한 사람' 운운하는 그 이면에는 사람이 가진 가장 특수한 재능, 즉 한 가지 활동과 하나의 영역에서 성과를 올리기 위해 자신이 가진 모든 자원을 투입하는 능력에 대한 깊은 모멸감이 숨겨져 있다. 다시 말해, 그것은 우수성에 대한 질투심이다. 인간의 우수성은 한 가지 분야, 혹은 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다. 291

 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. 303

-->작아야 집중하기 좋다. 

혁신은 통합적 노력이라는 집중된 에너지를 필요로 한다. 306

혁신은 작업이다.

혁신가들은 한가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다. 에디슨은 엄청난 혁신 능력을 갖고 있었음에도 불구하고, 오직 전기 분야에서의 혁신에만 집중했다. 금융 분야의 혁신 기업, 예를 들면 시티 은행이 소매업 또는 건강 분야의 혁신에 관심을 기울인다는 것은 있을 법한 일이 아니다. 인간이 하는 다른 분야의 노력에서와 마찬가지로 혁신을 하는 데 있어서도 자질이 있어야 하고, 발명의 재주가 있어야 하고 그리고 지식이 있어야 한다. 그러나 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 '작업'이 되어야만 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다. 만약 그런 것들이 모자란다면, 자질이나 발명의 재주 그리고 지식 같은 것은 아무런 소용도 없다. 308

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다. 311

자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업문의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. 전문 직업인으로 갖추어야 할 자질 (craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다. 341

우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. -그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다. - 마찬가지로 자신의 인생에서도 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 '기대하는'것을 기록해 둔다. 그런 다음 9개월 혹은 1년이 지난 후, 자신이 기대했던 바와 실제로 성취한 것을 비교해 보는 것이다. 348

자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다. 354