[북리뷰 45] 미래의 조직

 

1. 저자에 대하여

People are not stressed because there is too much change in organizations but because of the way in which change is made. 사람들은 조직에 너무 많은 변화가 있어서 스트레스를 받는 것이 아니다. 변화가 진행되는 방식이 그들을 괴롭힌다.

 

Peter Ferdinand Drucker

나는 다시 마흔이다. 그리고 이미 고인이 된 ‘보수적인 혁명가’의 말에 귀가 솔깃해져가고 있다. ‘프로처럼 살고 싶다’는 생각에 첫 장을 연 것이 그와의 만남의 시작이다. 그리고 뒤죽박죽되기 시작한다. 진흙탕 속에 빠진 듯이 허우적거리기도 하고, 아직도 수렁 깊숙이 내 발목을 놓치 않고 있는 그 힘에 저항해보기도 한다. 더러 불꽃들이 튀기 시작했다. 장을 넘겨가면서.. 떠오르는 사람들이 많았다. 나는 피터 드러커의 책을 보고 있었지만, 구본형 선생님 말씀도 섞여 들리고, 대학시절 나를 불러다 혼을 내던 ‘친미성향의 교수’님이나 고상한 기품의 동양철학 교수님도 보인다. 아아... 나도 나이를 먹나? 내가 보수화 되는 것일까? 그의 말은 구구절절이 맞는 말이면서, 고집스러운 또 다른 내가 ‘귀를 막으라고’ 말하기도 한다. 죽은 자의 무덤에서 유령을 불러내는 일은 위험한 일이다. 절대로 단순한 재미나 교양정도를 쌓겠다는 생각이라면 너무나 ‘위험한 혼자 놀기’가 아닐 수 없다.

 

대학 1학년 서양철학 시간이었다. 마르크스를 전공했다는 젊은 시간강사가 말한다.

“20대에 맑스주의자로 살지 않으면 바보지만, 나이 서른이 넘어서도 맑스주의자로 산다면 더 큰 바보”라고. 그는 절반쯤 쓴 웃음을 지어보였고, 나는 절반정도 가벼운 비웃음으로 웃어 넘겼다. 그리고 공책에 이 말을 받아 적어 두었다. 그런데.. 정말이지 나는 그의 말대로 살게 되었다. 서른이 가까워지면서(아니 사실은 20대 중반부터였지만, 그런 의심들이 그렇게 성장할 것이라고는 생각하지 못했다) 나는 맑스를 부정하기 시작했고, 더 나아가 맑스를 뛰어 넘어야만 한다고 사람들에게 말하기도 했다. 사회적으로는 ‘맑스주의자’가 위험해보였고, 동료들 내에서는 ‘맑스’를 뛰어 넘자고 말하는 내가 위험해 보였다.

 

그리고 맑스가 아닌 다른 내 삶을 찾기 시작한 것이 서른부터 지금까지의 삶이었다. 나는 이미 나의 삶과 경험뿐만이 아니라, 세상의 변화 속에서 그의 잣대가 충분히 틀렸다는 것을 확신할 수 있고, 더러 아직도 맑스의 유령을 믿고 사는 사람들을 그냥 놔두지 못하게 되었다. 그렇지만 여전히 나는 사회적으로는 과거의 경력과 인맥으로는 ‘386 운동권 출신’이고, 가까운 동료들에게는 ‘자기 세계에 빠져 사는 생각이 너무 많은 사람’, 때로는 ‘불편한 사람’또는 ‘어설픈 생태주의자’로 비쳐지고 있다. 나는 이제 그들과 어울려 지내는 것보다 드러커와의 동거가 편해진다. 무엇을 의미하는 것일까.

 

현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개한 학자로, 스스로는 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다.

 

오스트리아계 미국인 경영자문가, 교육자, 작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다.

 

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

 

그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 미술에도 높은 식견을 갖고 있었다. 19세기 전통 방식에 의한 학습을 통해 다방면에서 고급지식을 쌓을 수 있었으며, 그것을 바탕으로 드러커는 사회를 남과는 다른 방식으로 보았고, 남이 보지 못하는 것을 미리 파악했다. 이런 그가 경영학자가 된 것은 순전히 인간에 대한 관심 때문이었다.

 

그는 현대경영학의 아버지로 추앙받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 일선 경영자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

 

1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.

 

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 특히 그는 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들을 주로 강조하였다. 경영학을 새로운 관점에서 볼 수 있게 한 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

 

2. 가슴을 무찔러 드는 글귀

 

서문 : 새로운 조직을 향해

세르방 슈라이버는 다음과 같이 예언했다. 1990년 또는 그 전후로 세계 제조업의 5분의 4는, 최대로 보아, 미국의 15대 다국적 기업들 손아귀에 들어갈 것이고, 다국적 기업은 전세계적으로 수십만 명의 종업원을 거느리고 있을 것이다. 그러나 이 책이 수백만 권이나 팔릴 무렵 그 예측은 끝이 났다. 지난 30여년 간 세계의 생산과 판매고는 세 배 이상 증가했다. 그러나 1960년대 중반 이후 기존의 미국, 영국, 독일, 프랑스, 스위스 그리고 심지어 일본의 대기업들은 전세계적으로 시장점유율을 빼앗기고 있었다. 인플레를 감안하면, 자체적으로 성장한 대기업은 거의 없었고, 인수와 합병을 통해서만 겨우 규모가 확대되었다. p15

 

오늘날 선진국에서 최대 다수를 차지하는 노동력은 조직을 위해, 또는 최소한 조직에서 일하는 것이 아니다. 그들은 조직의 종업원으로 일하는 것이 아니라, 외부하청업자(outsourcing contractor)의 임시 피고용자로, 전문적 서비스를 제공하는 전문가 등으로 일하고 있다. 우리는 피고용자 사회라기보다는 서서히 네트워크 사회로 이동하고 있는 것이다. p16

 

그러나 조직은 폐욜의 구조와는 달리 기계에 지나지 않는 것이 아니라 그 이상이다. 그것은 경제적인 것 이상이고, 시장에서 결과를 판정받게 된다. 무엇보다도 조직은 <사회적>이다. 그것은 곧 사람이다. 딸서 조직의 목적은 사람들의 힘을 효과적으로 활용하는 한편, 사람들의 약점을 약화시키는 것이 되지 않으면 안 된다. 사실 그것은 오직 조직만이 할 수 있는 하나의 역할이다. 이것이 우리가 조직을 갖고 있고 또한 조직을 원하는 이유이기도 하다. p20

 

제1부 미래의 조직은 어떤 모습일까

1. 조직변화를 위한 준비

그러나 일반적으로 주요한 변화계획을 실시한 이후 3개월 이내에, 고위 경영층 팀의 구성원들이 실제로 변화해야 할 상황에 부딪치면 그들의 노력은 수포로 돌아가고 만다. ... “이것 또한 떠들썩하다가 지나가 버릴 거야”라는 희망이 잠재해 있다. 회사의 변화를 유도하던 어는 최고경영자는 내게 “사람들이, 내가 주재하는 모임에 오기를 꺼린다”고 털어놓았다. 이러한 상황이 되면, 변화활동이 천천히 진행되도록 하는 등 분열이 시작되는 것이다. 결국 변화계획은 사라지고 만다. p26

 

변화계획의 중단에 대한 이유야 무엇이든 간에, 최고경영자 팀은 최소한 다음 세 가지 문제점에 대한 합의를 이끌어내는 노력을 다시 시작하지 않으면 안 된다. 첫째, 기업이 변해야 하는 이유(왜 우리는 이 계획을 실천해야 하는가?) 둘째, 변화의 범위와 규모(어떤 프로세스를 리엔지니어링할 것인가, 또는 어느 정도 변해야 하는가?) 셋째, 변화 계획을 실천하기 위한 경영구조(누가 계획할 것이고, 결과에 대해 누가 책임질 것인가?) p26

 

내 주장이 종종 반대에 부딪친다는 것을 나는 인정한다. 반대자의 견해는, 대규모 변화 계획은 사람들이 받아들이기에는 ‘너무 크고, 너무 빠르다’는 것이다. 조직이나 사람은 그렇게 빨리 변하지 않는다고 한다. 점진적이고 진화적인 접근방식이 필요하다는 말들을 한다. 독자들이 예상하는 바와 같이, 당연히 나는 그러한 주장을 받아들이지 않는다. 점진적 변화를 유도하는 변화 계획은 변화를 막는 많은 세력 때문에 반대에 부딪치게 된다. 때로는 싸움이 조용히 진행된다. ... 사람들은 마냥 토론과 연구만 하고, 아무런 행동이 뒤따르지 않는 것이다. 조직의 면역체가 변화계획을 조용히 소리도 없이 죽여버리는 것이다. p28

 

변화의 정도와 경영자의 야심이 회사의 크기를 결정하고 조직변화를 추진할 수 있다는 사실을 기억하라. 변화는 사람들을 숨가쁘게 만들 것이다. 그러나 우리에게는 그것을 서서히 할 방법이 없다. p29

 

필요한 것은 대화이지 단순한 의사소통이 아니다. ... 그러나 그것 또한 충분치 않음을 깨달았다. 우리가 필요로 하는 것은 카페테리아를 운영하는 종업원을 이해시켜 그 지역에서 일하는 모든 종업원들에게 우리가 이 일을 왜 하는지, 우리가 어디로 가는지, 그리고 그것이 우리 모두에게 무엇을 뜻하는지에 대해 말해줄 수 있도록 하는 것이었다. p31

 

두려움은 그 대상이 합리적이라 하더라도 사라지지 않는다. 그러나 경영자가 자신이 한 말을 그대로 지킨다면 냉소주의는 사라질 것이다. p32

 

2. 세대변화가 조직생활을 어떻게 변화시킬 것인가

같은 세대 안에서도 보스(boss)라는 단어는 그 의미가 완전히 바뀌었다. 이 단어는 더 이상 성취나 권위를 의미하고 있지 않다. 오히려 다른 사람과는 거리가을 유발하고 있으며, 매력없는 어떤 것을 함축하고 있다. p34

 

베이비 붐 세대는 권위에 대해 취약하다. 그들은 베트남 전쟁에 패배한 것을 보았고, 존 피츠제럴드 케네디 대통령과 로버트 케네디, 그리고 마틴 루터 킹 주니어가 암살당하는 것을 보았으며, 워터게이트 사건으로 리처드 밀하우스 닉슨 대통령의 불명에 퇴진을 목격했고, 석유위기를 겪었고, 스리마일 섬의 핵유출에 따른 환경파괴를 경험했다. 베이비 붐 세대에게 권위는 믿을 만한 것이 못 되고, 간혹은 분명 나쁜 것으로 보였다. 부모세대와는 달리, 그들은 권위에 직접 도전하는 것을 합리적이라고 생각했다. 그들의 대학시절은 베트남 전쟁의 부당성에 항의하기 위해 학교 행정사무실을 점거하는 데모로 점철되었다. 이것은 조용한 세대로서는 전혀 상상할 수 없는, 권위에 대한 도전이었다. p37

 

1960년대에 먹는 피임약이 상업적으로 등장하자 여자들은 임신의 공포에서 해방되었다. p38

 

몇몇 역사적인 세력들이 X세대들로 하여금 베이비 붐 세대보다 조직에 덜 충성스럽도록 만들었고, 또한 전통적인 권위에 도전하도록 만들었다. ... 일을 열심히 하려는 생각은 강하지만 일하기 위해 자신의 개인적인 인생은 희생하지 않으려고 하는 것은 분명하다. .. 무엇보다도 X세대는 맞벌이 부부세대가 되었다. 최근 역사에서 이들만큼 부부가 모드 일하는 세대는 없었다. ... 여섯 살 이내의 자식을 갖고 있으면서 일터로 나온 여성들의 숫자는 1960년 18.6%에서 1992년 59.9%로 뛰었다. 그 결과 X세대는 2중 가족소득이라는 장점과 부모가 자식을 돌보지 않는 단점을 동시에 지닌 최초의 세대가 되었다. 많은 어머니들이 노동시장에 참여하면서 자연히 이혼율이 역사상 가장 높아졌다. p40

 

베이비 붐 세대와 마찬가지로 그들은 충성이란 자기 자신에게, 그리고 동료들에게 하는 것이지 몸담고 있는 조직에 대해 하는 것이 아니라고 생각한다. .. 오히려 그들은 명령 대신에 합리적인 설득으로 끌고 가는 스승이나 코치 같은 경영자를 좋아한다. 그들의 어린 시절 공동체에 대한 감각이 비교적 부족했음을 감아하면, X세대가 진정한 의미의 공동체를 창조하는 경영자와 조직에게 이끌리는 것은 당연하다. X세대 구성원들 자신이 경영자가 되면, 그들은 부하에게 그런 식으로 대하려고 노력할 것이고, 부하들을 동료라고 부를 것이다. p41

 

베이비 붐 세대와 X세대에게는 확실히 좀더 비공식적이고, 팀 중심으로, 설득을 바탕으로 한 경영방식이 성공할 가능성이 크다. 그러나 경영자들이 부딪치는 딜레마는, 이런 세대 간의 성향변화가 바다 깊숙이 흐르는 역조류와 비슷하다는 점이다. p42

 

3. 새로운 조직의 영혼

지나치게 단순화하는 점은 있지만(그러나 다시 한번 말해 지나친 것은 아니다), 구식 기업문화의 심장에는 교환거래가 박혀있다. 복종과 근면을 제공하는 대신에 안전을 보장받는 것이다. 안전을 위한 복종과 근면 말이다. p45

 

현대의 고객이 복종과 근면을 안전과 맞바꾼 거래에 미치는 영향은 이미 관찰되고 있다. 고객이 나팔을 불면 기업에 근무하는 모든 사람들은 거기에 맞춰 춤을 추지 않으면 안 된다. 그러나 이것은 명령을 포기해야 하는 것을 의미한다. 지혜를 분산하고 의사결정을 경영층에 맡기는 경영시스템, 즉 명령에 의한 경영은 고객이 요구하는 속도와 민첩성을 발휘할 수 있다. p46

 

새로운 경영체제에서 경영자는 종업원의 운명을 결정하는 사람이 아니다. 종업원의 운명을 결정하는 사람은 바로 고객이다. p46

 

새로운 경영방식 또한 경영자들이 명령방식을 포기한 대가로 급료를 제공하고, 고객과 시장으로부터 종업원들을 보호하지 않는 대가로 임금을 제공한다. 회사는 자유와 개인의 성장을 제공한다. 현대조직이 제공하는 새로운 거래의 핵심은 하나의 교환인데, 그것은 곧 기회와 자율성이다. 회사는 종업원들이 개인적으로 성공할 수 있도록 기회를 제공하고 때로는 교육수단을 제공한다. 반면에 종업원들은 고객을 위해 가치를 창출하는 데 앞장서고, 그 결과 회사에 이익을 제공할 것을 약속한다. p47

 

더 이상 회사는 머리이고, 종업원은 손으로 비유될 수 없다. 종업원은 이제 성숙하고, 능력이 있고, 믿을 수 있는 성인으로 간주된다. 회사는 종업원들을 돌보아주겠다고 약속하지 않는다. 이는 매우 당연한 일인데, 왜냐하면 그런 약속은 허위이고 지켜질 수 있는 것이 아니기 때문이다. ... 보호하는 대신에 회사는 종업원에게 기회를 제공해야 한다. ... 종업원이 그 기회를 이용할 수 있어야만 한다는 것이다. 어쨌든 회사로서는 종업원을 개발할 책임이 있다는 생각은 끝이 났다. p48

 

가능하면 모든 일에 대해 책임을 지는 전문가처럼 취급되어야만 한다는 의미다. 상사와 검토하는 것을 그만두라. 당신은 고객을 위해 무엇이 최고인지 알고 있으며, 당신은 당신의 고객에게 봉사할 책임을 지고 있다. 계속해서 상사의 허가를 받으려고 해서는 안 된다. 허가가 아니라 도움이 필요하면 도움을 요청하라. p51

 

4. 미래의 거대조직

왜 기존 고객은 새로운 고객을 끌어들이는 것을 거부하는지 우리는 철저히 검토해보아야만 한다. 당신이 고객을 잃어도 신경을 쓰지 않게 되면 (더욱 나쁜 것은 고객이 떨어져 나간 사실마저도 인식하지 못하게 되면) 당신은 조직이 너무 커졌음을 알아야 한다. p56

 

미래에 기업의 역할은 많은 미묘한 균형을 깨뜨리는 것이어야만 한다. 예를 들면 기업의 리더십은 기업활동을 방해하지 않도록 사리 있게 발휘되어야만 한다. 이상적으로는, 기업의 기능은 현업부서가 자유롭게 활동할 수 있도록 기준을 정하는 한편, 간섭하는 자가 아니라 촉진자로서 인식되어야 한다. 그렇게 하려면 『우리는 어떻게 개별사업을 통제하고, 그리고그들을 성장하도록 도와줄 수 있을까?』라는 자세에서, 정해진 기준 안에서 우리는 어떻게 하면 개별 사업이 성장할 수 있게 도울 수 있을까?로 바뀌어야 한다. p60

 

그런 노력이 스태프 부문의 지원역할 가치와 타당성을 재정의하려는 극적인 의도에서 진행된다는 것이리라. 이런 노력이 성공하려면 선정된 분야에 대해 조직의 정치적 장애물 또는 막무가내식 장애물의 방해를 받지 않고 접근할 수 있어야 한다. 또한 지정된 기간에 엄격히 실시되도록 최고경영자가 관심을 보여주어야만 한다. 어떤 업무에 지명된 종업원을 임의로 다른 업무로 전근시키거나 또는 그때 그때 발생하는 급한 일만 맡긴다면, 그것은 종업원에 대한 관심부족을 나타내는 징후다. 그리고 사내의 모든 최고경영자들에게 접근하고 지원받을 수 있는 절대적인 권리가 필요하다. 왜냐하면 그런 곳에 낭비할 시간과 노력은 정말이지 불필요한 것이기 때문이다. p61

 

이상적으로는, 외부 컨설턴트에게 정규적으로 위양된 책임 가운데 많은 부분을 내부 인적 자원이 수행해야만 할 것이다. 어떤 조직의 규모가 비대해져서 외부 컨설턴트의 도움없이 의사결정을 할 수 없게 되면, 그 때가 바로 조직을 단순화해야 할 때다. p62

 

혁신활동에 대한 불안 수준을 낮추어라 새로운 아이디어와 관련해 가장 해서는 안 되는 것은, 새로운 아이디어의 개발을 장려해놓고는 그 아이디어가 실패하면 아이디어의 개발자를 징벌하는 행위다. 결국 「솎아내기」과정은 혁신활동의 성장에 결정적으로 필요한 것이다. 어떤 일을 중단하는 것은 어떤 일을 언제 시작하는가를 결정하는 것보다 더욱 중요하고 또한 훨씬 더 어렵다. ... 우리는 성공보다는 실패에서 배우는 바가 더 많다. 무슨 말인가 하면, 혁신의 촉진자는 궁극적으로 어떤 프로젝트의 중지를 결정하자는 제안을 가장 많이 하는 사람이어야 한다는 것이다. p63

 

종신고용(job for life) 의식의 종말은 종업원 만족, 그리고 종업원 충성심에 대한 관심과는 정반대인 것처럼 보인다. 그러나 미래의 대기업에서 근무하는 종업원들은 다음과 같은 상황에서는 여전히 높은 충성심을 발휘할 것이다.

- 회사가 연구개발에 지속적으로 투자한다.

- 종업원들의 공헌과 기여를 공정하고도 적정한 방법으로 평가한다.

- 고성과 달성자에게는 직업안전이 제공된다는 것을 회사가 보장한다(다시 말해 고성과 달성자는 일시해고가 필요한 경우 예외로 취급된다)

- 작업은 늘 도전적이고 즐거운 것으로 인식되고 유지되며, 종업원들은 각자의 업무가 어떻게 성과를 내는지 잘 이해하고 있다. p64

 

5. 미래조직은 과거의 실수를 되풀이 할 것인가

조직의 리더는 역사를 더 깊이 이해함으로써 세 가지의 이점을 얻을 수 있다. 첫째, 새로운 것으로 보이는 것이 진정 오래 된 것이라는 신선한 관점을 가질 수 있다. 둘째, 「새로운」조직계획 뒤에 숨어 있는 비용을 완전히 파악하게 된다.(그리고 우리가 그것을 알게 될 때쯤 되면, 우리 자신이 역사적인 사례연구의 대상이 될지도 모른다.) 셋째, 경쟁우위를 유지하는 데 필요한 적절한 절차를 이해하게 되고, 경영 유행어와 일시적인 유행에 빠지지 않게 된다. p67

 

조직능력을 획득하고 향상하려면 암묵적 지식을 갖고 있는 종업원을 유지해야 한다. 많은 조직들은, 종업원들이 떠나고 나서야, 그들이 갖고 있던 지식이 사라진 후에야 유감스럽게도 그것을 알게 된다. p72

 

비록 급료수준이 낮고 그 결과 값싼 노동력처럼 보이는 종업원이라 해도, 회사가 이익을 내는 데 필요한 지식, 경험, 헌신이 없다면, 그는 여전히 매우 급료가 비싼 사람이다. 그 반면에 급료가 높은 사람이라도 원가와 비교해 매우 효과적일 수 있다. p73

 

대중의 뒤를 따라간다면 어떤 조직도 대중을 앞질러 갈 수 없음을 인식하는 것이 중요하다. 만약 어떤 회사가 경쟁자들이 하는 대로 한다면, 그 성과는 어느 정도나 더 나을까? 그것이 바로 사우스웨스트 항공, 노웨스트 뱅크, 월마트 등과 같이 뛰어난 기업들이 전통적인 지혜를 따르지 않고 남다르게 영업활동을 하는 이유다. p75

 

또 다른 하나의 진실은 핵심역량 또는 기업의 능력에 관한 아이디어다. 1890년대와 1990년대 핵심역량 부문을 외부용역한 기업들은 종종 재난에 이르는 처방을 안은 격이었다. 왜냐하면 외부용역은 경쟁우위의 기초를 공개시장에 내버려둔 것이었으니까 말이다. p75

 

효과가 없는 추세는 거부해야만 하며, 그리고 정확한 판단 없이 그럴듯한 유행어에 빠져들지 말라는 것이다. p76

 

리더를 위한 함의

변화가 필요한 시기에 변화하지 않거나 맹목적으로 경영유행을 따르는 딜레마에 빠지지 않기 위해서는, 스스로 다음과 같은 몇 가지 질문을 해보고 해답을 가슴 속 깊이 간직하는 것이 유용하다.

1. 우리들의 경쟁적 우위를 지켜주는 핵심요소는 무엇인가?

2. 회사의 경쟁시장에서 필요한 핵심역량과 기업능력은 어떤 것인가?

3. 모집, 선발, 임금, 훈련과 개발, 노동력 조직방식 등에 관한 조직의 정책이 시장에서 성공하기 위한 핵심역량과 일치하는가?

4. 우리의 조직과 우리가 경쟁하는 다른 조직을 구분해주는 것은 진정 무엇인가? p76-77

 

6. 수행능력 제고를 위한 조직설계

회사를 재디자인하는 데는 세 가지의 필수사항이 있다.

1. 회사의 지도자들은 ‘우리가 변해야 하는 것은 당연하다. 그러나 왜 새로운 구조가 필요한가?’라는 질무에 적절히 대답할 수 있어야만 한다.

2. 회사의 지도자들은 수행능력을 기준으로 디자인하지 않으면 안 된다. 새로운 구조의 첫 번째 우선 순위는 회사의 매일매일의 결정과 절차 수행을 촉진하는 것이어야만 한다.

3. 새로운 구조를 적용하는 데 회사의 지도자들은 철저하고, 강력하고, 그리고 분석적이고도 인내심이 있어야 한다. p80

 

내일의 조직구조

만약 미래에는 지속적인 전략 수정이 필요하다면 우리는 미래조직에 대해 사전적으로 몇 가지 확실한 예측을 할 수 있다.

첫째, 조직이 심한 스트레스를 받거나 역기능에 빠지지 않으면서도 긴급하게 전략변화를 할 수 있는 역량을 개발해두지 않으면, 미래에 살아 남을 수 있는 조직은 거의 없을 것이다. 둘째, 회사는 이런 방향전환을 실행하기 위한 하나의 수단으로서 그들의 조직구조를 수정하거나 완전히 다시 디자인하는 작업을 계속할 것이다. 셋째, 그들이 채택하고 있는 조직구조는 오늘날의 조직구조 대부분을, 그리고 새로운 것을 많이 포함할 것이다. 그 가눙데 몇몇은 진정 과거와는 전혀 다를 것이다. 넷째, 새로운 조직구조에 대한 만족도는 조직구조 그 자체에 점점 덜 의존하게 될 것이다. p95

 

7. 새로운 세계를 위한 새로운 핵심 역량

당신 회사의 최일선 종업원들이 높은 성과를 내는 커피 전문점 스타벅스의 종업원들처럼 리더가 될 능력이 있는가? 최근 필자들 가운데 하나가 스타벅스에서 카푸치노 커피를 사려고 줄을 섰는데, 그 때 마침 금전등록기가 고장났다. 종업원 하나가 “지금부터 금전등록기를 고칠 때까지 커피는 무료다”라고 선언했다. 그는 그 일을 열정적으로 해냈다. 그 이후 커피를 마시러 우리가 어디로 갈지 추측해보라. 책임지는 리더십을 위한 분위기를 창조하는 것은 최고경영자의 책임이다. p102

 

다기능 팀을 양성하라/유기적 동반자 의식을 향상하라/지식네트워크를 향상하라/전지구적 탐색을 촉진하라/변화를 포용하라

 

제2부 새로운 작업방식과 조직 모델

9. 변형가능 조직

조직의 역량을 규정짓는 첫 번째 정책분야의 힘, 즉 정보 및 목표설정 프로세스는 간혹 무시되거나 저평가되곤 한다. 변형가능 조직은 소규모 사업단위들의 집합체처럼 회사가 운영될 수 있도록, 회계정도, 정보구조, 계획 프로세스를 필요로 한다. p129

 

마지막으로 강력한 관리 팀이 제자리를 잡고 있어야만 한다. 사실 중요한 것은 단 하나의 사업과 단 하나의 손익계산서, 즉 회사의 성과다. 그러나 전략의 이동과 조직의 변형은 회사를 수많은 소규모 사업단위로 분해할 것을 요구한다. p129

 

인적 자원정책은 단지 직무에 적합한 자가 아니라 조직에 적합한 사람들을 모집하고 선발하는 고용규칙을 설정하는 것부터 출발한다. 직무는 변할 것이고, 새로운 기술은 배울 수 있지만, 개인의 성격과 회사의 가치와 문화는 쉽게 변하지 않는다. 그러므로 개인-조직 적합성이 변형가능 조직의 핵심이다. p130

 

핵심적 연결부문 역할을 하는 사람들로 구성된 교차단위 부서 집단에게는 여러 가지 과업이 할당된다. 그 이유는 언제나 ‘노하우’와 ‘노후’를 동시에 축적하려는 것이다. 변형가능 조직은 모든 훈련활동과 특히 사회적 활동을 노후를 형성하는 기회로 삼는다. 훈련과 사회활동은 회사가 사회자본을 형성하기 위한 투자인 셈이다. p131

 

새로운 간단한 보상체계는 3등급 또는 세 가지로 분류되는데, 이것은 과거 30개의 등급보다는 월등히 적다. 급료는 직무기준이 아니라 개인능력 기준이다. 오늘날 우리는 너무 빨리 변하기 때문이다. 직무가 아니라 사람에게 급료를 지급한다. p132

 

인사고과는 급변하는 환경에 대응해 반복되기도 한다. 그러므로 급료체계는 보너스 시스템을 많이 이용하고, 연공주의를 줄이고, 척도와 등급도 단순하게 하고, 직무가 아니라 기술을 기준으로 임금을 지급하며, 급료체계의 변화와 잦은 실험을 장려해 한층 더 유연해지고 있다. p132

 

품질과는 달리 변형가능성은 공짜가 아니다. 정보 시스템과 인적 자원 관리 관행을 축적하는 데는 시간과 자원이 투입되어야 한다. ... 문제의 발생 여지는 많다. 회사는 갈등을 잘 관리하는 사람을 그리고 성장, 발전하려는 의욕이 있는 사람을 찾기가 늘 가능하지는 않을 것이다. 모든 회사는 팀 중심 근로자를 찾고 있다. 게다가 해결되지 않는 갈등이 잠재해 있을 가능성도 있다. ... 변형가능 조직에서 분쟁이 일어나면 지루하고도 쉽게 해결되지 않는 내부협상에 빠지게 되어 고객에게 할애해야 할 시간을 다 잡아먹는다. 만약 모든 정책이 정합성을 이루고 있지 않으면, 내부 갈등은 회사의 에너지를 소진해버릴 수도 있다. 그러나 이런 비용과 위험은 변형가능 조직을 갖춘 경쟁자에게 뒤지지 않도록 잘 관리되어야만 한다. p134

 

결국 거의 모든 종업원들은 변화 노력을, 자신들을 직무에서 쫓아내려는 기구축소를 하게 될 트로이의 목마로 보게 되었다. 사기는 땅에 떨어지고, 종업원들 간에 우려의 목소리가 커지고, 고객 서비스의 질은 낮아졌다. p141

 

조직에 새로운 옷을 입히는 것은 하루 아침에 이뤄지는 프로그램이 아니다. 그것은 고된 일이고, 실험, 일관성, 에너지를 필요로 하는 일이다. 그리고 그것은 통제가능하거나 에측가능한 프로세스가 아니므로, 미래를 창조하고 다시 창조하기 위해, 조직은 조직의 안팎에서 다양한 사람들을 포용하는 신뢰감을 보여줄 필요가 있다. 그 과정은 ‘경영자의 진정한 직무는 구성원의 앞길을 가로막지 않는 것이다’라는 드러커의 유명한 말을 내면화하는 일이다. p146

 

11. 몬드라곤 모델 : 21세기를 향한 새로운 길

스페인 북부 바스크 지역에 있는 몬드라곤 협동조합.. 몬드라곤 협동조합은 1954년 예수회 신부 돈 호세 마리아 아리즈멘디아레타(돈 호세)와 다섯 명의 젊은이가 세운 것이다. ... 1941년 임지에 도착한 돈 호세 신부는 그 지역의 높은 실업률, 낮은 교육수준, 미래에 대한 절망감 등을 보고 충격을 받았다. 그 지역에는 자산은 거의 없었으나 매우 중요한 것이 있었다. 예를 들면 일을 열심히 하는 방법을 아는 근면한 사람들, 수백 년 간 스페인으로부터 받은 차별대우를 극복하고자 하는 연대감, 그리고 강한 사회적 구조를 갖추고 있었다. p149

 

각 조합의 여러 부문에 근무하는 사람들에 대한 승급은 생산성, 출근 기록 등 여러 가지 기준에 따라 결정되는데 ‘인간관계 기술’ 즉 다른 사람과의 인화 등 독특한 평가방법도 채용된다. 특히 인간관계 기술은 급료 인상 평가에서 20%를 차지한다. p155

 

은행은, 만약 공동체가 적절한 사유를 갖추기만 하면, 매우 긍정적이고 적극적인 지원 역할을 한다. ... 몬드라곤은 다음과 같이 매우 중요한 시사점을 제시하고 있다.

- 경쟁이 이뤄지는 시장에서도 협조를 위한 장소가 많이 있다는 것을 보여주는 40년간의 고상한 실험이다.

- 종교적 가치, 공정성 윤리, 민주주의가 자본형성과 이익창출에 크게 기여하는 작업 공동체다.

- 여러가지 측면에서 작업장의 공포가 진정으로 사라진 장소다.

- 인간만이 자본으로부터 가치를 창출할 수 있다는 것을 분명하게 보여주는 사례다. 그 반대는 있을 수 없다. p157

 

13. 학습사명을 가진 리더십 조직의 창조

리더십조직(leadershp organization)은 태어나는 것이 아니라 만들어진다. 진부하게 들릴지도 모르겠는데, 태어나는 것이 아니라, 만들어진다.라는 표현은 요즈음 지도자들을 묘사할 때마다 늘 사용되기 때문이다.... 능력있는 개인들이 단기적으로 성과를 내고, 간혹 소규모 전투에서 이기고, 때때로 큰 규모의 전쟁에서 이기는 경우에는 더더욱 그렇다. 이보다 훨씬 힘든 도전은 그들의 집합적인 혁신과 재능을 진정 미래의 리더십 조직으로 만들 수 있도록 응집된 형태로 통합하는 일이다. p167

 

21세기 리더십 조직의 진정한 모델은 아직 존재하지 않는다. 그 징후는 수평선 위에 나타나고 있지만, 기업 사회의 빠른 변화를 감안하면, 경영대학에서의 세미나 등을 통해 사례가 분해되고 비판받은 뒤에 그 모델은 나타날 것이다. 영리조직이든 비영리조직이든 간에, 다양한 조직이 새로운 형태를 갖추기 위해 지금 다투고 있는 사실을 제쳐두고 생각하면, 내가 생각하는 리더십 조직은 부분적으로는 기술에 기초하고, 부분적으로는 고객 서비스에 바탕을 두고, 또 부분적으로는 성인 교육에 근거를 둘 것이다. 진정, 그것의 가장 두드러진 속성은 ‘구성원들’ 모두를 위해 지속적 학습의 문화를 갖는 것이리라. p168

 

학습중심 리더십 조직(learning-based leadership organization)의 산출은 정보가 가득 찬 제품과 서비스로서, 시장에서 가혹한 경쟁을 뚫고 확산될 것이다. p168

 

나는 이러한 지도자들과 몇 년간 친하게 지냈으므로, 그들 모두가 검증되지 않은 아이디어를 추구하는 이단자들로 취급받는 데 나는 충격을 받았고, 그들이 회사를 키워나가는 초기에는 많은 동료들로부터도 조롱의 대상이 되는 것을 보고 놀랐다. 그들은 굽히지 않고 끈질지게 밀고 나가기 위해 세 가지 핵심적인 힘을 발휘했다.

1. 그들의 꿈과 그들의 육감을 있는 그대로 받아들였다.

2. 많은 위험 추구자들을 자신들의 편으로 끌어들이는 강력한 재능을 갖고 있었다.

3. 그들 모두는 스승인 동시에 학생도 되었고, 그들의 부하들이나 그들의 실수, 그리고 그들의 적들로부터도 배웠다. p170

 

1954년 한국으로 가는 수송선에 탄 젊은 해군 장교로서, ... 길고도 지루한 여행 도중에 나는 갑판 위의 젊은 해병들과 병사들에게 왜 다른 나라를 위해 참전하는지, 그리고 문화도 언어도 다른 사람들을 위해 어쩌면 목숨마저 버려야 할지도 모르는 곳에 뛰어드는지 물었다. 대부분은 단순한 말로서 자유를 수호한다고 했지만, 누구도 정확히 자유가 무엇인지 또는 그 자유가 그들에게 무엇을 의미하는지 설명할 수 있는 실력을 갖추고 있지 않았다. 나는 그 사실에 매우 충격을 받았다. p170

 

조직을 진정으로 재구축하고 이끌어 나가고자 하는 조직의 지도자들은 사전에 정해진 대로 또는 회사가 정해놓은 길을 따라 길잡이처럼 행동하는 것과는 달리, 조직의 역사와 구조에 대해 깊이 파악하고 있지 않으면 안 된다. ... 이른바 ‘리더십의 보이지 않는 손’을 제공해야만 한다. 이 리더십은 고객, 종업원, 열 이해관계자들과의 관계에서 다양하게 증명될 수 있지만, 조직이 그 동반자들과 형성하는 관계 속에서 가장 잘 증명된다. 이사회가 인정한 전략적 계획을 리더십이 따를 필요는 없다. 역동적 경영과 규율은 필요하다. 그러나 이것은 진정한 리더십이 아니다. 진정한 리더십은 경영 지평선 저 멀리 좌절, 경악, 직접적인 실패가 일어나는 발전하는 조직에서 생겨난다. 이런 리더십은 종업원들을 훈련시키고, 그들에게 희망을 주어야 한다. p176-177

 

제3부 전략적 우위를 위한 조직만들기

14. 미래조직의 중심은 사람이다.

‘큰 것이 더 좋다’에서 ‘작을수록 아름답다’로 변했다. ... 두터운 조직에 대한 선호도는 집중된 노력을 하는 민첩한 조직 쪽으로 차츰 대체되고 있다. 민첩한 조직은 내부의 업무를 아웃소싱하여 외부 공급자에게 의존하고, 그리고 새로운 충원을 하기 전에 기존의 종업원에게 초과근무를 시키고 업무부담을 확대한다. 이는 조직을 한층 더 유연하게 만들고, 비용 효율을 높인다. 그러나 또한 사람들의 인내심에 악영향을 주고, 그들의 경력 경로를 줄이고, 긴급한 업무의 양을 늘리므로 직업안전감을 훼손시킨다. p183

 

오늘날 많은 과업을 교차기능적 팀 또는 교차부문 프로젝트 팀이 수행한다. 종업원들은 그들의 상사를 쳐다보기보다는, 조직을 가로질러 영향력을 행사하고 협력을 구하기 위해 수평적으로 보도록 권장되고 있다. p183

 

전문직 노동시장이 점차 글로벌화하면서 성별 차이에 따른 직업구분은 줄어들기 시작했다. 근로현장은 차츰 각기 다른 사회적, 문화적 배경을 가진 사람들로 구성된 팀을 포함하고 있다. .. 앞서가는 회사들은 소수민족을 일정비율로 채용하라는 우대법을 따르는 대신에, 경영활동의 우선순위를 다양한 인종 집단들로 경영층을 구성하는 방향으로 이동하고 있다. p183

 

전문가들은 맡은 프로젝트마다 열심히 일하고, 높은 성과표준을 유지한다. 그들은 또한 자신들이 하는 분야가 의미 있는 것이라는 자부심을 갖지만, 특정 회사와의 관계에 큰 의미를 부여하지는 않는다. p184

 

미래의 조직은 새로운 인적자원정책에 초점을 맞출 것을 요구한다. 조직은 새로운 환경에 적응하기 위한 기술과 자신감을 얻도록 사람들을 도와주지 않으면 안 된다. p185

 

효과적으로 경쟁하려면 회사는 회사가 찾을 수 있는 최상의 능력을 가진 사람을 유인하고, 머무르게 하고, 또한 효과적으로 활용하지 않으면 안 된다. 많은 사람들은 인적 자본의 중요성에 대해 건성으로 언급하면서, 인식을 하고는 있다. ‘우리의 가장 중요한 자산은 매일 문밖으로 걸어나가고 있다’고 어떤 임원들은 말한다. 대부분 그들은 다운사이징, 작업장의 갈등, 몰입감 보족 등으로 인해 다시 돌아오지 않는다. 사람들은 반대급부를 충분히 받을 수 있다는 느낌이 들지 않으면, 자신들의 능력을 투자하기를 꺼린다. p186

 

새로운 사회계약의 작성

우리는 우리의 다양한 종업원들을 위해 기회와 능력을 제고할 것을 약속합니다. 따라서 우리는,

- 오늘날의 직무만 수행할 수 있는 얕은 기술뿐 아니라 역량을 증가시킬 잠재력을 평가한 후에 채용한다.

- 정규적인 훈련에서부터 점심시간을 이용한 세미나까지 포함해 연간 3주일에 해당하는 많은 학습기회를 제공한다.

- 더 높은 자리로의 승진을 보장하지는 못하지만, 기술적 성장을 보장하는 도전적 직무와 순환근무를 제공한다.

- 성과측정을 회계 수치에만 의존하지 않고, 자료를 공유함으로써 현장 체험과 끊임없는 개선을 통한 학습을 가능하게 하고, 모든 사람을 스스로 선택한 전문인으로 키운다.

- 어떤 직무가 진부해지면, 가능한 한 빨리 종업원을 재훈련시킨다.

- 다양한 능력을 가진 종업원들이 서로 기술을 평가하고 충분히 활용할 수 있도록 팀 구축을 고무한다.

- 개인과 팀의 성과를 인정하고 보상을 제공한다. 그럼으로써 외부적 평판을 높여주고 구체적인 가치지표를 제공한다.

- 교육 연구년제를 제공하고, 외부에 인턴십을 보내주고, 정규적으로 개인적인 휴가를 제공한다.

- 공급자, 고객, 모험추구적 동업자들과의 네트워크를 이용하도록 하고 성장기회를 찾을 수 있게 해준다.

- 회사를 통해 지역사회에 봉사할 기회를 제공한다. 리더십 훈련과 팀개발과 같은 것을 제공하므로써 지역사회에 기여한다.

 

15. 경쟁력과 시민정신

16. 새로운 경쟁 환경과 새로운 시대 관리자의 과업

17. 영원한 승리를 위한 조직

18. 21세기를 위한 지속적 학습공동체의 창조

19. 능력에 기초한 조직만들기

 

제4부 전자적으로 연결된 세계의 과업과 조직

20. 디지털 경제와 인적자본

21. 통신혁명의 충격파

22. 정보시대의 자존심

23. 자존심의 일곱가지

24. 미래의 현재

 

제5부 미래조직의 리더십

25. 자리 넘겨주기 : 미래의 지도자 만들기

 

독특한 중역개발 프로그램인 ‘리더십 2000’은 내가 1993년 12월 KPMG의 회장인 존 마돈나와 나눈 5분간의 대화에서 탄생했다. 마돈나와 나는 같은 날 근무할 때마다 몇 분 간의 전략적 시간을 갖기로 약속했다. p317

 

나는 우리의 후계자들에게 이제까지 보다 훨씬 더 많은 준비를 시켜야 된다는 것을 알게 되었다. 그렇게 하지 않는다면 그들에게 공정하지도 않을뿐더러 회사에게는 잠재적인 위험이 될 수 있는 것이다. p318

 

참여자들은 다음과 같은 아홉 가지 속성을 KPMG 선임 리더의 필수조건으로 정의했다.

1. 가치(Values) : 가치를 확립하고 옹호할 것

2. 비전(Vision) : 비전을 발견할 수 있는 능력을 소유할 것

3. 시각(Perspective) : 세계적 리더를 개인화할 것

4. 의사소통(Communication) : 강도 높은 충격을 주는 메시지를 제공할 것

5. 전략(Strategy) : 전략적으로 생각하고 행동할 것

6. 의사결정(Desions) : 현명한 의사결정을 내릴 것

7. 지식(Knowledge) : 지식의 기초를 넓힐 것

8. 사람(People) : 자원의 건축가가 될 것

9. 자신(Self) : 자신이 누구인가를 알 것 p321

 

참여자들이 임시 계획을 만들자, 엔더슨은 그 계획을 검토하기 위해 그들을 개인적으로 만났다. 그는 단순히 ‘점검하는 사람’으로 행동하지 않았다. 그는 참여자들이 선택한 속성과 그들의 계획이 어떻게 이러한 속성에 대한 그들의 기술을 날카롭게 해줄 것인가에 대해 그들에게 도전하는 앞선 행동자의 역할을 담당했다. p322

 

자신의 개발에 가장 성공적인 참여자들은 개발을 자기 직무의 일부로 만드는 방법을 알고 있는 사람들이었다. p323

 

회사의 리더십을 넘겨줄 시간이 왔을 때, 좀더 능력있는 사람들에게 회사를 넘겨주는 일에 우리가 중요한 역할을 담당하게 될 것으로 확신하고 있다. p325

 

26. 최고 종업원의 유치

직업 안정성의 감소(자비로운 회사에서의 평생고용은 사라져가고 있는 추억이다)와 회사에 대한 충성심이 감소되고 있는 것에 집중되었다. 스웨덴에서 독일, 미국, 일본에 이르기까지 종업원들은 다음과 같은 것을 의심하기 시작했다. “만일 회사가 회사의 편리에 따라 나를 해고해버린다면, 왜 나는 나의 편리에 따라 회살ㄹ 버리면 안 된단 말인가?” p326

 

현재 세계 전역에서는 최고의 능력을 갖춘 젊은 리더들과 기술적인 전문가들이 대기업에 근무하는 것을 점점 더 기피하고 있다. 반면에 이들은 작지만 새로 창업한 회사의 위험과 보상에 점점 더 매료되고 있다. 하버드 경영대학 교수인 레지나 헤즐링어는 그녀의 대학원 졸업생 중 반 이상이 새로운 기업가가 되고 싶어한다고 말했다. p327

 

같은 임금을 받고 있는 종업원들 사이에서 상위의 성과를 보이고 있는 종업원과 평균 이하의 성과를 보이고 있는 일상적인 종업원의 성과 차이는 얼마나 됩니까? 라고 물었을 때, 평균적인 대답은 “100%가 넘는다.”였다. “일반적인 임금의 차이는 얼마나 됩니까?”라고 그들에게 물었을 때, 평균적인 대답은 5~10%사이였다. p327

 

관리 단계를 축소하고 있다. 비록 이러한 변화가 능률은 향상시킬지라도, 이것은 승진의 기회가 더욱 적어지는 결과를 낳고 있다. p328

 

오늘날 대부분의 대기업 종업원들은 자신들이 10년 전보다 더욱 열심히 일하고 있다고 믿는다. 보조 스태프와 대기업에서 근무하는 즐거움 가운데 대부분이 사라지지 시작했다. p328

 

미래의 세계에서는, 많은 회사들에게 고도의 지식근로자들이 가져오는 ‘지적자본’이, 최고는 아닐지라도 중요한 경쟁적 이점이 될 것이다. 중요한 지식근로자들의 지각된 가치가 증가됨에 따라, 이러한 능력을 갖춘 종업원들을 고용하기 위한 경쟁은 강화될 것이다. p328

 

최근 몇 년 동안 많은 조직들은 그들이 보유해야만 하는 종업원들보다 그들이 제거해야만 하는 종업원들을 결정하는 일에 초점을 맞추어왔다. ... 조직에게는 불행하게도 조직을 떠나기로 결정한 종업원들은 종종 다른 곳에서 직업을 빨리 찾을 수 있는 많은 충격을 주는 높은 성과자들이다. p329

 

많은 조직들은 ‘평균적인’ 성과자들을 소외시키는 것이 두려워서 높은 충격을 주는 성과자들에게, 어쨌든 그들이 특별하다는 것을 일부러 말하지 않았다. 미래에는 ‘평균적인’ 성과자들을 보유하는 것이 더욱 더 쉬워질 것이며, 높은 충격을 주는 성과자를 보유하기는 더욱더 어려워질 것이다. p329

 

전형적으로, 인재들이 대기업을 떠나는 중요한 이유는 인식과 참여 부족, 그리고 잘못된 관리 때문이다. ... 인정을 받아야만 되는 높은 충격을 주는 성과자들에 대한 보고서를 분기마다 제공했다. 최고경영자는 개인적으로 전화를 걸어 그들의 공헌에 고마움을 표시하고, 회사의 효율성을 높이기 위해 회사가 할 수 있는 것이 무엇인지 그들의 의견을 물어보았다. p330

 

<포천>이 선정한 500대 기업 중 한 회사는 최근에 변동성과급 임금제도의 실행을 거부했다. 왜냐하며 종업원들의 절반 정도가 그 개념에 불편함을 느꼈기 때문이다. ... 낮아진 승진 가능성과 합쳐진 ‘사회주의적인’ 보상계획은 ‘평균적인’ 근로자를 양산할 것이다. p331

 

느긋한 문화를 만들 것... 높은 성과를 보이는 하이테크 회사들은 종업원들의 의상, 작업일정, 그리고 생활 스타일의 선택 등에 자유를 주는 것을 유명하다. 비록 종업원들이 매우 열심히 일한다고 해도, 그들은 생산성의 증가 없이 그들의 자유를 제약시킬 수 있는 규칙, 규제, 비난 등이 없다는 사실에 감사하고 있다. p331

 

높은 잠재력을 지닌 리더들에게 대기업 내의 ‘회사를 운영하게’ 허락함으로써, 회사는 종업원의 몰입 및 소유의식과 동시에 종업원 자신의 발전이라는 결과를 얻을 수 있다. 소유권과 개인적 발전에 대한 기회를 생각하는 사람들은 조직에 훨씬 오래 머물러 있을 것 같다. p331

 

27. 다문화 조직의 상황적인 리더십

미래조직의 환경은 복잡성이 증가될 것이다. 현재 우리는 이러한 지표들을 보고 있다. 조직은 국내와 반대되는 영역의 다문화와 세계화로 나아가고 있다. 세계화된 조직의 리더들은 문화, 가치, 믿음, 기대 등에서 확장되는 다양성과 함께 효과적으로 기능해야만 한다. 그러나 조직이 더욱 세계화로 나아가는 반면에, 사람들은 차별되는 개인 또는 집단으로 취급해달라고 요구하고 있다. (종종 더욱더 열정적으로)

 

상황적 리더십은 세 가지 중요한 요소의 상호작용에 기초하고 있다. 1)리더가 제공하는 안내와 방향제시의 정도 2)리더가 제공하는 사회감정ㅈ거 지지의 양, 그리고 3)정해진 직무를 수행하기 위해 인도되는 사람(추종자)의 준비 수준, 이들 세 가지 요소는 어떠한 리더십 상황에도 존재하며, 어떤 문화의 구성원들이든 쉽게 이해할 수 잇는 것이다. 상황적 리더십에 따르면 사람에게 영향을 미치는 유일한 최고의 방법은 없다. 따라서 이 모델은 유연성이 요구되는 다문화 조직에게 특히 유용하다. p335

 

리더들이 자신들의 행동을 상황에 적응시킬수록, 영향을 미치려는 리더들의 시도는 점점 더 효과적이다. 리더십의 상황은 많은 요소로부터 영향을 받을 수 있다. 그러나 우리는 리더와 추종자 사이의 관계를 매우 중요한 변수로 보고 있다. 만일 추종자들이 따르지 않기로 결정한다면, 리더가 생각하는 것, 그리고 직무수행이 요구하는 것 등은 필요없게 된다. 만일 누군가가 따라주지 않는다면 리더십이란 존재할 수 없다. p337

 

준비성을 구성하는 두 개의 중요한 구성요소는 능력과 자발성이다. 능력은 개인 또는 집단이 구체적인 직무 또는 행동에 가져오는 지식, 경험, 기술 또는 성과의 기능이다. .. 성은 개인 또는 집단이 구체적인 직무를 완성시키기 위해 보유하고 있는 자신감, 몰입, 동기부여 등에 따라 결정된다. p338

 

주어진 상황에서 리더가 이용해야 하는 행동의 스타일 또는 형태를 결정하기 위해, 일곱가지 중요한 의사결정이 이루어져야만 된다. ... 즉 추종자는 능력이 있고(많은 양의 지식, 기술, 경험, 자원을 소유하고 있고) 자발성이 있다 (많은 양의 자신감, 몰입, 동기를 소유하고 잇다)면, 적절한 리더십 스타일은 위임일 것이다. 왜냐하면... 만일 추종자의 능력과 자발성이 낮다면, 좀 더 지시적인 스타일이 알맞을 것이다. p341

 

리더들은 자신의 리더십 스타일을 전달하는 방식을 결정할 때 문화적 차이에 민감하게 반응할 필요가 있다. 요약하면, 상황적 리더십 접근방법은 리더들이 고려하고 있는 구체적인 직무와 직무에 대한 개인적인 준비성에 초점을 맞추도록 해준다. 이러한 원칙은 리더들이 각각의 상황을 객관적인 견해에서 볼 수 있도록 도와주며, 잠재적인 문화적 편견을 제거하도록 해준다. p342

 

새로운 시대의 조직은 미래를 그릴 때 자신의 전략발표에 템포와 타이밍에 대한 설명을 포함시키게 될 것이다. 미래의 조직에서는 전략적 계획이 월, 분기, 년 -그러나 무관하지 않다는 것은 분명하다- 등으로 구분될 것이다. p346

 

음악에서와 같이 사업에서도 템포는 작곡가가 선택하는 것이다. 사실 이것은, 작곡가가 생각하는 곡의 연주방식이다. 음악 또는 계획 모두가 최고의 성과를 올리도록 되어 있다. 종이에 그것을 적는다고 자동적으로 실행에 옮겨지지는 않는다. 성공은 다음과 같은 세 가지의 합이다.

- 참여하고 있거나, 영향바든 사람들에 의해 수용되는 정도

- 조직 내 의사소통의 깊이

- 현재의 관리 또는 그 후계자들이 변화를 실현하는 능력 p347

 

사람관리(people management)는 직무설명서, 임금의 척도, 그리고 이익의 계획 등을 승격시키는 것 이상을 요구한다. 이것은 종업원의 행동을 관찰하고 그들의 인격과 관련된 가치를 인정해주는 기묘한 기술을 포함하고 있다. p353

 

우리는 다른 세계의 사람들을 특징짓는 문화적 차이를 인정하는 방법을 배워야만 된다. 우리는 그들의 전통을 존경해야 하고, 그들의 태도를 적절하게 해석하는 방법을 배워야 한다. 다름 10년 내에, 인적 자원 관리자들은 전대미문의 가장 정교한 컴퓨터 소프트웨어를 이용해 출근, 생산성, 훈련, 경력계획, 보수 등을 관리하게 될 것이며, 이것은 더욱더 숫자, 통계, 파이차트 등을 사용하는 결과를 낳게 될 것이다. 이러한 이용은 우리 기업들의 생활을 더욱더 감정을 소유한 인간화시켜야 한다는 욕구를 창조하게 될 것이다. p353

 

조직의 새로운 방향 세계의 다른 부분에서 시장이 성숙되고, 기대하지 않은 새로운 경쟁자들이 출현함에 따라, 회사들은 전략적 사고를 재정립해야만 한다. 이러한 과정에서 도움이 될 수 있는 몇 가지 단계가 있다.

- 당신의 현재 위치를 알 것

- 산업의 성과에 대해 당신의 성과를 벤치마킹할 것

- 당신의 장기 계획을 벤치마킹할 것

- 당신의 산업 또는 미래에 살아남을 것인가? p354-355

 

나이 많은 중역들은 얼마나 자주 ‘일을 매우 신중하게 진행했다’라는 말 뒤에 숨어왔는가? 그들은 변화하기를 두려워하는가? 이것을 더 이상 받아들일 수는 없다. ... ‘혼동의 시기에는 신중해야 한다’는 말은, 그들이 좋아하는 또 다른 방어로서 세대차이를 더욱 잘 설명해주고 있다. 중역들에게 허리케인처럼 보일지 모르는 바람이, 젊은 관리자들에게는 파도타기를 하기에 이상적인 바람이 될 수도 있는 것이다. p357

 

유연한 조직을 설계하고자 하는 욕구와 재능을 소유한 사람에게는 매우 큰 도전이 되고 있다. 유연한 조직을 처음으로 만들 수 있는 용기 있는 일부의 사람들에게는 커다란 전율이 되고 있다. 좋은 정보를 소유하고 결정적인 의사결정을 하는 사람들과 함께 일하는 것은 매우 커다란 특권이다. p359

 

29. 다문화 종업원 리더십 : 다섯 가지 핵심 역량

국제적 기업협상에서 성공할 사람들을 즉각 찾아낼 수 있으며, 실패할 사람들을 예상할 수 있다고 했다. 왜냐하면 그들은 그들 자신과 협상하고 있는 사람들 사이의 문화적 차이를 연결하지 못하기 때문이다. 왜 다른 리더들이 실패하는 곳에서 일부의 리더들은 성공하는가? p362

 

자기 인식을 높일 것 한 사람의 장점과 단점을 종합적으로 이해하는 것, 즉 어떻게 다른 사람들에게 지각되고, 어떻게 그들이 다른 사람들에게 영향을 치치는가는 필수적이다. ... 자기에 대한 이러한 지식은 리더가 효과성을 방해하는 행동을 변화시킬 수 있게 해주며, 효과성을 증가시키는 행동을 강화하고, 몇 달 또는 몇 년에 걸쳐 실시될 수 있는 개인의 성장과 발전에 대한 계획을 설계하게 해준다. 나이 많은 리더가 먼저 자기 자신의 변화를 이해하고 실천했을 때만 변화를 통해 자신의 조직을 효과적으로 이끌 수 있게 된다. p363

 

피드백을 초청하는 습관 리더들은 솔직하고 건설적인 다른 사람들, 즉 상사, 친구, 그리고 직접적인 보고 등의 피드백을 장려함으로써 개인의 변화와 행동의 기초가 될 수 있는 자기인식을 개발한다. ... 보통 이러한 피드백은 자신과 다른 사람들에 의해 작성되며, 의도된 용도의 정확성과 지속성에 대한 타당성을 주의 깊게 검증한다면 평가 도구를 사용해 획득할 수 있다.

피드백을 주고받는 능력을 획득해 성공적으로 사용하는 것은 어려운 기술이다. 그러나 이것은 각 개인이 리더로서의 모든 잠재력 개발을 도와주는 강력한 도구다. 왜냐하면 이것은 리더들이 모르는 강점과 약점을 찾는 일을 도와주기 때문이다. p363

 

학습에 대한 갈망 새로운 지식의 수용, 그리고 이것에 기초해 개인의 시각과 행동을 기꺼이 바꾸고자 하는 의지는 매우 중요하다. 우리의 연구는 직무를 통한 경험이 최고의 스승이라는 사실을 발견했다. 도전은 그러한 경험으로부터 지속적으로 어떻게 학습하는가를 배우며, 그에 따라 행동을 적응시키는 것이다. 또한 학습에 대한 열정은 창의력과 연결되어 있고, 새로운 시각의 판을 짜는 능력과 연결되어 있다. 사물을 새로운 방식으로 생각하는 것 말이다. p364

 

직장생활의 통합 이끄는 것과 생활하는 것은 가깝게 연결되어 있다. 왜냐하면 효과적인 리더들은 단순히 자신의 경력 또는 직위에 의거해 정의되는 사람들이 아니라, 완전한 개인으로서 강력한 자아의식을 소유해야만 하기 때문이다. p365

 

리더는 개인적으로 또는 정신적으로 보충할 수 있는 오아시스를 찾아야만 한다. 오아시스가 존재하는 것은 틀림없다. 그러나 이 오아시스는 사람에 따라 달라질 수 있으며, 모호함과 변화의 시기에 리더의 개인적인 장점과 안정의 원천이다. p365

 

다른 사람들의 차이점을 존중할 것 ... 세계적인 리더는 현저한 차이가 있는 사람들과 상황에 대해 알아야 하고 민감해야 한다. .. 전혀 다른 견해의 보충성과 종합성을 찾아내며, 다른 사람의 관점과 가치에 의견을 줄 수 있는 능력을 의미한다. p367

 

파나마 중부에 있는 평화봉사단의 자원봉사자인 젊은 선생은 교실에서 또는 지역에서 주민들과 관계를 맺는 데 아무런 발전도 이룰 수 없는 이유를 알아차리는 데 4개월이 걸렸다.... 그런데 파나마에서는 선생들이 권위적인 인물로서 행동할 때 존경받게 된다는 사실을 그가 이해했을 때, 분리의 벽이 허물어지기 시작했다. ... 그는 “나는 파나마 사람이 아니었다. 그러나 나는, 내가 성공적으로 기능할 수 있을 정도로 문화에 동화되었다. 문화적으로 정의된 특정한 매개변수 내에 머물러 있는 한 나의 차이점은 자산이 되었다. 라고 쓰고 있다. p369

 

첫째, 리더들은 자신의 문화 뿐만 아니라, 다른 사람들에게 그 문화가 어떻게 비칠지 확실히 이해해야 한다. 그리고 리더들은 문화적 유래 내에 자신들의 위치에 대한 강하 감각을 소유해야만 한다. 그리고 자신들의 개인적인 가치관이 자기 나라의 문화에 역행되는지, 아니면 그 문화를 대표하는지를 알아야만 하다. 끝으로, 자신들의 문화적 뿌리를 잃지 않으며, 사업을 하고 있는 국가의 다른 문화적 견해로 세계를 볼 수 있어야만 한다. p369

 

30. 리더십과 내부역량 개발

아일랜드의 유명한 시인인 윌리엄 버틀러 예이츠는 생은 “해결되어야 하는 문제가 아니라, 살아가야 하는 신비로운 것”이라 말했다. p372

 

우리 중에 피드백을 솔직하게 잘 주고받는 사람은 거의 없다. 비록 가장 건설적이고 민감한 방법을 사용해 소식이 전달된다고 할지라도, 우리의 실수, 한계, 부족함을 알게 된다는 것이 항상 고통스러운 것은 사실이다. 카를 구스타프 융은 고통 없는 의식의 탄생은 없다고 말하고 있다. 따라서 불편함과 부정은 도전의 일부다. ... 부족함과 결점에 초점을 맞추고 실수를 강조하는 강력하고 무자비한 자기개선 프로젝트는, 우리의 실수가 종종 우리의 가장 귀중한 자산, 기술, 재능에 과중하게 의존한 결과라는 현실을 간과할 수 있다. p379

 

그리고 마지막으로 나는 스스로의 좋은 선생이 되려고 노력하고 있다. 위대한 선생들은 도전적이며, 관심을 보이며, 영감을 불어넣으며, 학생들의 지적 고통에 민감하며, 그들의 내부 조건에 순응한다. p380

 

31. 리더십 학습

이끄는 것에 대한 학습은 당신 스스로를 아는 것으로부터 시작된다. 당신은 다른 사람들을 이끌기 전에 당신 스스로를 깊이 파고들어 정리해야 한다. p383

 

우리가 생각하는 이상적이며 건강한 리더의 상을 우리의 마음 속에 담고 다닌다. 어떤 원칙이 당신의 강점이며 어떤 원칙이 당신의 약점인가? 그것이 어떻게 말과 행동에 반영되고 있는가? 당신은 스스로를 좀더 깊은 수준에서 이해하고, 당신의 이상적인 성과와 현재 성과 사이의 차이를 줄임으로써 당신이 이끄는 능력이 강화되기를 바랄 것이다. p384

 

숫자는 쉽다. 관계는 어렵다. 관계들은 난잡하다. 사람들은 항상 서로서로에게 걸려 부딪친다. 사람들 사이의 간격을 관리하기 위해 민첩해지는 것이 중요하다. 최고의 리더들은 한 번에 한 개의 관계를 맺는다. p384

 

이제 리더십 팀을 구축할 시간이다. 가장 성공적인 조직은 조직의 정상에 강하고, 다양한 팀을 개발한다. ... 첫 번째 단계는 팀의 강점과 약점을 평가하는 것이다. 중요한 점은 사람들의 강점을 자본화하고 그들의 약점을 관리하는 것이다. 이것은 팀구성원들을 자신만큼이나 잘 이해해야 가능하다. p385

 

당신의 비전과 현재 성과 사이의 차이를 검사하는 것이다. .. 최고의 방법은 당신 회사의 강점, 약점, 위협, 기회, 그리고 발전시킬 수 있는 영역을 평가하는 것이다. 면접, 초점집단, 감사, 설문조사 등의 조합을 사용하자. 작업환경의 가치, 정책, 체계, 구조 등이 당신의 비전과 일치되는지 여부를 살펴보기 위해 당신의 작업환경을 분석하라. p386

 

리더의 문화를 창조할 것

- 리더들이 자신들의 말을 실천하는가?

- 리더들이 자신들의 말을 직무 수행의 지침으로 이용하는가?

- 이끄는 데 사용되는 원칙이 사람들을 모집하고, 가치를 부옇고, 관리하고, 개발하고, 보상을 결정하는 데 사용되는가?

- 이러한 원칙이 당신의 선발, 성과관리, 경력관리, 그리고 보상체계에 반영되어 있는가? p389

 

우리 모두는 변화에 저항한다. 이것은 우리 생활의 통제와 예측력에 대한 우리의 탐구로 인해 생겨나는 인간적인 현상이다. 우리는 보호를 위한 장애물을 설치하고, 그리고 살아남기 위해 잡음을 거절한다. 사람들은 변화과정을 통과하기 위한 시간을 필요로 한다. 어떤 사람들은 다른 사람들보다도 더욱 심하게 변화에 저항하며, 우리 중 많은 사람들은 여러 개가 중첩되는 변화를 동시에 경험하고 있다. 우리 중 어떤 사람도 같은 속도와 같은 방향으로 변화를 통과해 움직이는 사람은 없으며, 같은 것에 의거해 동기가 부여되는 사람도 없다. 이 모든 것은, 사람들이 왜, 그리고 어떻게 변화를 처리하는가에 리더가 특별한 관심을 보일 필요가 있다는 것을 보여주고 있다. p390

 

당신의 현재 리더와 함께 일하는 것이 당신에게는 어떠한가? 당신은 그들의 존재에서 영감을 얻고 도전하려는 의욕을 얻는가? 또는 그들이 당신을 비난하고 당신의 에너지를 고갈시켜버리는가? 당신이 당신의 리더를 좀 더 가까이서 검사하고, 그리고 옆에 있는 다른 리더들을 쳐다봄에 따라, 당신은 당신이 소유하는 것에 대해 더욱 감사하게 될 것이다. .... 당신의 상관에게 약간의 피드백을 줘라. 그 또는 그녀는 아마도 인정에 굶주리고 있으며, 당신의 정직함을 즐기게 될 것이다. p391

 

제6부 조직 건강의 새로운 정의

32. 종업원 근로생활의 균형 : 경쟁우위

여성의 86%에 비해 오직 29%의 남성만이 일하는 배우자를 갖고 있다. 이것은 3분의 2가 넘는 남성근로자의 69%가 사업계획을 완성시키려 노력하고, 집으로 가는 도중에 세탁물을 찾고, 그리고 저녁을 준비하는 등 여성이 겪어야 하는 일을 결코 경험해보지 못했다는 것을 의미한다. p400

 

33. 건강한 조직 : 개요

-건강한 조직은 스스로를 체계로서 정의하며, 조직의 일은 요구와 원재료를 받아 제품과 서비스로 전환시킨다. .. 그 결과 건강한 조직은 다양한 구조를 사용한다. 공식적인 피라미드 구조, 수평구조와 팀, 프로젝트 구조, 긜고 임시 구조(주요 변화를 관리할 때) 등...

-건강한 조직은 지배적인 형태로 팀관리를 사용한다. 정상에는 중역들의 팀이 있다. 팀들이 부와기능을 관리하고 프로젝트를 관리한다. 기능 간을 조정하는 위원회가 존재하며, 전문적인 개발 팀은 전문가와 사용자 모두로 구성되어 있다. ...

- 조직의 관리는 정보에 따라 추진된다. 많은 양의 정부가 몇 초 내에 수신되고 처리될 수 있다. 정보에 접근하는 것은 지리적 지역, 기능, 그리고 조직의 수준을 뛰어넘어 널리 공유되고 있다.

-필요한 모든 정보를 구할 수 있는 고객과 가장 근접한 수준에서 의사가 결정되도록 장려하며 허락한다.

-체계 전체를 통해 비교적 공개적인 의사소통을 유지한다.

-보상체계는 일과 일치하며, 개인의 발전을 지지하도록 설계되어 있다.

-조직은 학습형식으로 운영된다. 학습할 시점을 알아내는 것은 모든 의사결정 과정의 일부다.

-혁신과 창의성을 분명히 인정하고, 다른 스타일의 사고방식과 모든 것의 모호성에 대해 많은 참을성을 갖고 있다.

-정책은 직장과 가정 사이의 요구사항에 존재하는 긴장에 대한 존경을 반영한다. 적절하다면 가정에서 근무하는 것을 장려한다. 부모를 돌보거나 아이들을 돌보는 것은 회사의 책임으로 여기고 있다.

-분명한 사회적 일정표가 있다. 지역사회의 시민의식, 환경의 보호, 그리고 예술에 대한 보조 등은 고립된 행동이 아니라 회사의 정책이다. p410

 

34. 미래의 다양성과 미래의 조직

다양성에 대처하기 위한 조직을 도와주었던 나의 12년 세월은 잘못 관리하거나 관리를 하지 않는 것이 효과적인 관리의 최대 장애라는 교훈을 나에게 확신시켜주었다. 다양성 관리의 핵심은, 명령하고 통제하는 관리가 아니라, 권한을 부여하고 가능하게 하는 효과적인 관리를 의미한다. p414

 

맺음말 상상하지 못했던 미래

오늘날 사람들이 좋아하는 공식은 1/2*2*3이다. 즉 미래에는 현재 고용되어 있는 사람의 반이 고용될 것이며, 평균적으로 두 배의 임금이 지급될 것이며(그리고 두 배 열심히 일할 것이며), 세 배의 생산성을 올릴 것이라는 의미다. p469

 

새로운 조직에서 힘은 구조가 아니라 관계에서 나온다. 명성을 확립해놓은 사람은 위로부터 내려오지 않는 권위를 갖게 된다. 다른 사람들에게 개방적인 사람들이, 그들 주위에 전에는 존재하지 않았던 긍정적인 에너지를 만들게 된다. p470

 

세계 속의 조직에는 질서가 있어야 하지만, 질서는 더 이상 통제를 의미하지 않는다. 사실 새로운 조직은 항상 조금은 통제가 불가능하며, 조직의 구조는 유연하고, 조직의 사람들은 혁신적인 경향이 있다. p471

 

3. 내가 저자라면

 

공동저작에 대해서

이 책은 피터 드러커 재단에 관련한 46명이 각각의 주제를 정하고 썼다. 약간씩 글의 문체가 다르기도 하지만, 그들은 한 목소리로 말하는 일관된 무엇인가를 가지고 있으며, 10년도 훨씬 이전에 쓰여진 책이지만 빛이 여전히 바래지 않고 있다. 아니 조직경영과 관련된 비슷한 많은 서적들에서 접할 수 있는 핵심적 진수들을 담고 있다. 46명이 꾸는 같은 꿈... 너무나 멋진 일이다. 선생님은 10년 동안 100명의 연구원을 키워내는 일을 하고 계신다. 그도 드러커 재단처럼 비슷한 꿈을 그리고 있는 것은 아닐까?

 

전주의제21에 몸담고 일하면서, 나는 두 가지의 성과물을 세상에 내었다. 그 성과물들은 각각 10년의 시간을 거친 후에 책이라는 형태로 제작되었으며, 그 중 하나인 전주의 지속가능한 미래비전을 담은 ‘꿈이 크는 전주, 함께 웃는 온고을’은 구상과 보고서를 작성하기까지 약 3년의 시간이 필요했고, 84명의 필진들이 각각 사회와복지,경제,교육,문화,생태와환경,자원과에너지 총 6개 분야에 걸쳐 핵심적인 지표를 선정하고, 객관적인 수치들을 도출하여 나타난 결과에 대한 주석과 평가를 달았다. 1차 평가 원고를 작성하는 사람이 있지만, 각 위원회 단위로 검토하고 논의하는 과정을 통해 도출된 결과보고서다. 세상이 그 가치에 아직 많은 관심을 가지지 못하지만, 나는 또 10년은 걸려야 그 가치가 빛을 발할 것이라고 생각하기 때문에 급하게 마음먹지는 않는다. 함께 하는 사람들과 조직이 더불어 진화할 것이고, 그 진화된 결과만큼의 성과를 얻게 될 것이기 때문이다. 그것은 이제 시작에 불과하다.

 

또 다른 하나는 ‘전주천 10년의 기록’이다. 이 책 역시도 공동저작의 형태로 구성되었다. 전주천 사업의 성과를 일구어 오는 과정에서 내가 핵심적으로 역할을 한 것은 분명하지만, 그것은 분명히 혼자만의 성과가 아니었고, 다른 이들의 참여가 없이는 불가능한 일이었다. 그것은 또한 향후의 유지관리에서도 마찬가지다. 혼자만의 성과보다는 많은 사람들이 함께 공유되는 가치로 될 때, 그 가치는 더 잘 보전될 수 있을 것이기 때문이다. 그것은 내가 지난 20년 동안 조직사업과 관련된 경험을 하면서 배운 소중한 교훈이며, 나의 한계를 뛰어 넘어 내가 사랑하는 것들을 지속가능하게 지켜가는 방법이라고 믿는다. <전주생태하천협의회>는 그런 나의 고집 때문에 만들어질 수 있었고, 중앙정부의 하천정책의 흐름으로 인해 또 다시 커다란 시련을 눈앞에 두고 있지만 결국 이겨낼 것이라고 믿는다.