경영의 미래 The Future of Management

게리 해멀. 빌 브린 / 권영설 옮김 / 세종서적

1. 경영혁명을 꿈꾼다. 게리 해멀에 대하여

내가 이야기 해보는 게리 해멀(두 번째 읽기에서 저자소개)

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게리 해멀의 경영의 미래 The Future of Management를 세 번 읽었다. 읽을수록 그의 뛰어난 통찰에 놀라게 된다. 더불어 지루하지 않게 의미와 느낌을 전달하는 그의 글 쓰기에도 더욱 주목하게 된다. 더불어 저자를 써치하는 과정에서 찾았던 인터뷰 기사를 다시 한번 읽었다. 아래의 인터뷰 기사는 그의 책 <경영의 미래>를 요약했다고 했을 정도로 질문과 대답이 적확하며 의미전달에 유효하다. 그의 21세기 경영철학을 이해하는데 아주 좋은 자료라고 생각하여 다시 한번 정리해 둔다. 

미국 샌프란시스코 공항에서 남쪽으로 40㎞가량 떨어진 우드사이드(Woodside). 이곳 산중에 숨어 있는 작은 주택이 그의 사무실이었다. 지나가는 자동차도 없었다. 20여 년간 택시를 몰았다는 택시 기사조차 "이런 곳이 있는 줄은 처음 알았다"고 했다. 공항에서 여기까지 택시비만 120달러가 나왔다.

월스트리트저널이 선정한 세계 경영 대가(大家·guru) 20인 중 1위에 오른 게리 해멀(Gary Hamel·54) 교수의 사무실 치고는 지나치게 소박해 주소를 몇 번이고 확인했다. 그때 여비서가 문밖으로 달려 나왔다. "고생하셨죠? 이곳을 찾기 힘드실 것 같아서 전화 인터뷰로 하자고 했던 거예요."

해멀 교수는 '핵심 역량(core competence)'이나 '전략 의도(strategic intent)'처럼 이제는 거의 보통명사가 되다시피 한 주요 경영 개념들을 창안했다. 그는 영국 런던비즈니스스쿨(LBS)의 객원 교수이자 국제 컨설팅 업체인 스트래티고스(Strategos)의 설립자이며 이곳 우드사이드에서 'M랩(MLab)'이라는 경영 연구소를 운영하고 있다.

문을 열고 안으로 들어서자, 책상에 앉아 원고를 고치고 있는 해멀 교수의 모습이 보였다. 검은 터틀넥 스웨터, 잘 다듬은 콧수염과 동그란 뿔테 안경에서 세련됨이 느껴졌다.

"어서 오세요."

해멀 교수는 너무 바쁜지 원고에서 눈을 떼지도 못하고 인사부터 외쳤다. 그와 약속된 인터뷰 시간은 딱 1시간. 비서가 사전에 여러 차례 당부한 조건이었다. 보통 해멀 교수의 1시간 강연료는 5만 달러(약 7500만원)이고 10만 달러를 넘을 때도 있다. 기자는 인터뷰 시간을 1분도 허비하지 않기 위해 잡담 없이 본론으로 바로 들어갔다.

해멀 교수 역시 최대한 많은 내용을 전달하기 위해 엄청난 속도로 말을 했다. 그는 속사포처럼 말을 쏟아냈다. 한번 질문을 던지면 주제가 꼬리를 물고 이어져 20분씩 쉬지 않고 말하기도 했다. 그의 대답은 길었지만, 마치 레고 블록을 쌓듯 탄탄하게 구성됐다. 큰 주제 밑에 소주제, 그리고 이를 뒷받침하는 다양한 예시들이 꼼꼼히 엮어져 그의 말을 그대로 받아쓰면 신문의 경영 칼럼이 될 정도였다.

그는 "진화(進化)의 시대는 가고 혁명(革命)의 시대가 도래했다"고 말했다. "20세기는 점진적인 경쟁 전략이 이끌어 갔지만 불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰(rule)을 바꾸는 혁명적인 전략만이 의미가 있다"는 뜻이다. 특히 기업의 성공은 새로운 기술 개발, 첨단 제품 출시보다는 직원들의 시간 활용, 의사 결정 구조, 조직 구성 등 사람 관리와 관련된 '관리 혁신(management innovation)'에서 온다는 것이 그의 경영 이론의 핵심이다. 조직 자체에 창의성을 불어넣으면 새로운 기술과 제품은 자연스럽게 따라오기 마련이라는 것. 기술과 제품의 혁신 방식은 21세기 수준인데, 사람을 관리하는 방식은 20세기 초 수준에 머물러 있다고 그는 설명했다.

―교수님은 기업들에 '관리 혁신 없이는 21세기를 살아낼 수 없다'고 다그쳐 왔습니다. 관리 혁신이란 어떤 것인가요?

"혁신에도 급(級)이 있습니다. 가장 밑바닥에 있는 '운영 혁신(operation innovation)'은 직원들이 매일 부닥치는 조달·판매·유통·서비스 채널 등의 혁신입니다. 이 분야의 혁신은 큰 경쟁력이 없습니다. 경쟁사가 너무나 쉽게 베낄 수 있기 때문입니다. 이보다 한 단계 높은 혁신은 '제품 혁신(product innovation)'입니다. 벽걸이 TV와 터치 휴대전화 등 최첨단 제품이 여기에 해당합니다. 제품 혁신은 물론 중요하지만 이 경쟁력도 고작 6개월~1년을 버티다 사라집니다. 다음 단계는 '비즈니스 혁신(business innovation)'입니다. 고객을 만족시키는 전혀 다른 방법의 사업을 구상했을 때 일어나는 혁신이죠. 최근 사례로 인맥 구축 사이트인 페이스북(facebook)이나 가구회사 이케아(IKEA), 패션회사 자라(Zara) 등이 있습니다."

―이보다 더 높은 혁신도 있나요?

"그 다음은 '업계 구조(industry architecture) 혁신'입니다. 이 혁신은 단지 한 회사나 한 사업 아이디어에 제한되는 것이 아니라 업계 전체를 뒤집어 엎어 놓습니다. 애플의 MP3플레이어 아이팟(iPod)을 볼까요. 애플은 아이팟과 디지털 음악서비스인 아이튠스(itunes)를 통해 음반시장 구조를 일시에 재편했죠. 이보다 더 위, 즉 혁신 사다리의 가장 꼭대기에 있는 것이 '관리 혁신(management innovation)'입니다. 쉽게 말하면 회사 관리자(manager)들이 하는 일을 바꾸는 것입니다. 관리자들이 하는 일이 뭡니까. 부하 직원들을 관리하고 팀을 꾸리고, 회사의 자원을 분배하고, 목표를 정하고, 파트너십을 구축하는 일 등이죠. 이런 분야의 혁명은 한 기업을 거꾸로 뒤집어 탈탈 터는 듯한 강력한 파장을 미칩니다."

―그 동안 관리 혁신(management innovation)이 많이 일어났나요?

"글쎄요, 저는 그렇지 않다고 봅니다. 지난 100년 동안을 되돌아보세요. 기술과 서비스, 유통에는 엄청난 변화가 왔어요. 모든 사람들이 주머니에 휴대전화기를 한 대씩 넣고 다니게 됐고, 신용카드 회사의 콜센터는 24시간 통화가 가능하고, 실시간으로 회사의 물품 재고를 확인하는 시대가 왔습니다.

그런데 경영이라는 것, 즉 회사 관리 시스템은 거의 변한 게 없어요. 여전히 현장에서 고객에게 물건을 파는 말단 직원은 위에서 시키는 대로 일하고, 위에서 승진과 해고를 결정하고, 중요한 결정은 더 높은 직급의 사람이 내리죠. 기본적인 경영 틀은 이미 100년 전쯤 헨리 포드(Ford) 같은 입지전적인 인물들이 다 짰어요. 인사부서를 만들고, 성과급 제도를 도입하고, 자본 예산(capital budgeting·기업이 행하는 자본지출이나 투자에 관한 예산)이나 브랜드 관리(brand management) 개념을 도입한 것이 그것이죠."

■개는 왜 두 발로 못 걷나?

―헨리 포드 이후로는 회사 관리 시스템에 별다른 변화가 없었던 이유는 무엇인가요?

"20세기 초반 이후로 관리자들의 임무란 '어떻게 하면 웬만한 실력의 기술자들을 데려와서 같은 일을 빠르고 정확히 반복하게 만들까'였죠. 세상에 100년 동안 변하지 않았다니! 정말 심각하게 뒤쳐진 것 아닙니까? 오늘날 조직의 과제는 '어떻게 일을 효율적으로 할까'가 아니라 '어떻게 하면 게임의 룰(rule)을 바꿀까' 입니다. 요즘 기업들은 서비스 혁신, 제품 혁신을 외쳐대지만 주기적으로 혁신적인 아이디어를 내놓는다는 것은 말처럼 쉽지가 않습니다. 왜 그런 줄 아십니까? 바로 기업의 경영 구조 자체가 '혁신'을 생산하도록 설계된 것이 아니라, 같은 일을 반복하도록 설계돼 있기 때문입니다."

기자가 다른 질문을 던지기 위해 말문을 열려고 하자 해멀 교수는 이를 막으며 "제 얘기를 조금 더 들어보세요"라고 했다. 인터뷰 내내 기자가 질문할 타이밍을 찾기 힘들 정도로 그는 열정적이었다. 해멀 교수는 확신에 찬 태도로 끊임없이 이야기를 풀어나갔다.

"기업에 혁신을 가르치는 일은 개에게 두 발로 걸어 다니도록 훈련을 시키는 과정과 비슷합니다. 조련사가 먹이를 이용해 열심히 개에게 두 발로 서는 법을 가르쳤다고 칩시다. 하지만 조련사가 뒤돌아서는 순간부터 개는 다시 네 발로 앉습니다. 개는 네 발 동물이지, 두 발 동물이 아니기 때문입니다. 즉, 개에게는 두 발 DNA가 없습니다."

■당신 조직에 박혀 있는 푸른 곰팡이

―혁신 DNA가 없는 기업에 혁신을 강요해 봤자 일회성에 그친다는 얘기인가요?

"그렇습니다. 즉, 세상의 변화에 맞춰 실시간으로 혁신을 쏟아내는 기업이 되기 위해선 경영 구조 자체가 혁신적이어야 한다는 말이죠. 예를 하나 들어볼게요. 소니(Sony)는 아날로그에서 디지털로 넘어가는 과정이 다른 기업보다 몇 년이 늦었어요. 의사 결정을 하는 소니의 최상층 경영진이 거의 대부분 50대 이상의 아날로그 세대였기 때문이죠. 그들의 세계는 아날로그이고, 하드웨어였죠. 어쩔 수 없어요. 블루치즈(blue cheese)에 푸른 곰팡이가 박혀 있는 것처럼 옛날 조직은 과거의 유물(遺物)이 온통 마블링돼 있어요. 디지털과 소프트웨어를 이해하기 힘들죠."

―그럼, 과거의 유물 없이 완전히 새롭게 시작하는 기업이 유리하겠군요.

"솔직히 그렇겠죠. 현재 전 세계 1000대 기업에 올라있는 기업 중 다음 세대를 이끌어갈 선두 기업이 나올지 의문입니다. 아마 지금 존재하지 않는 기업이 완전히 새로운 콘셉트를 갖고 나올 확률이 더 높죠. 그런 의미에서 저는 인도(India) 기업이 특히 유리하다고 봐요. 일단 기업 성장 속도를 보세요. 6~7년 만에 3만~4만명짜리 조직이 탄생하고 있잖아요. 한 회사가 해마다 5000~8000명을 신규 채용하고, 기존 직원은 또 그만큼 회사를 나가 새 회사로 옮긴다는 뜻이죠. 이렇게 계속 새로운 피가 들어오면 새로운 아이디어가 더 많이 나올 수밖에요. 그래서 인도 기업은 직원들의 평균 연령이 어립니다. HCL테크놀로지의 경우 직원 평균 연령이 26세입니다. 어려서부터 컴퓨터와 인터넷을 하면서 자란 인력들은 사고(思考) 자체가 다릅니다. 이런 인력들은 자신보다 나이가 많거나 직급이 높다고 해서 더 좋은 아이디어를 갖고 있다고 생각하지 않아요. 모든 아이디어는 똑같은 출발선에서 경쟁하는 것이 마땅하다고 여기죠. 인터넷이라는 장소가 원래 그렇거든요."

―그렇다면 역사가 오래된, 현재의 대기업들은 혁신할 수 없는 건가요?

"그렇다면 너무 비관적이겠죠. 방법은 있습니다. 과거 경험을 물려받은 대기업들은 혁신 DNA 자체를 심지는 못해도 치열한 자기 관리를 통해 혁신을 더 자주, 꽤 주기적으로 만들어 낼 수는 있어요. 실제로 이렇게 해낸 기업들이 바로 GE와 도요타입니다. 오랜 시간에 걸쳐 지속적인 성장을 이뤄낸 훌륭한 기업들이죠. GE의 경우 인재 사관학교인 크로톤빌(Crotonville)을 설립했고, 도요타는 현장 작업자에게 스스로 개선할 수 있는 권한을 주는 식으로 끊임없이 자신을 시험했어요. '잘 훈련된 절차(disciplined process)'를 통해 혁신을 최대한 많이 배출해낸 것이지요."

■혁신의 파이프라인을 구축하라

해멀 교수는 작년에 펴낸 저서 '경영의 미래(The Future of Management)'에서 미국의 유기농 식품점 체인 홀푸드마켓(Wholefoods Market)과 고급 등산복 소재로 유명한 고어텍스(Gore-tex), 세계 최대의 인터넷회사 구글(Google) 등 3개 회사를 미래 경영의 모범을 보여주는 사례로 꼽았다.

홀푸드마켓은 모든 직원이 팀 단위로 고용과 해고, 물품 구매 같은 재량권을 갖는다. 보통 한 매장은 수산물, 농산물, 계산대 등 평균 8개 팀으로 이뤄져 있다. 이들은 어떤 물건을 들여 놓을지부터 가격 책정, 직원 인사까지 결정할 수 있다. 월급도 팀 단위의 실적에 연동된다. 고어텍스는 상사가 없는 평평한 조직이다. 업무는 따로 정해져 있지 않아 자신이 스스로 일을 찾아야 한다. 승진은 동료들의 판단에 의해 결정된다. 1주일 중 반나절은 직원들이 재미있게 할 수 있는 무슨 일이든 할 수 있는 '장난 시간(dabble time)'을 만들었다. 구글 역시 관료주의를 과감히 없애고 어떤 직원이든 자신의 아이디어를 실행에 옮길 수 있게 검토·지원하는 제도를 갖고 있다.

―그렇다면 GE나 도요타 같은 기업과 교수님 책에서 언급한 홀푸드마켓, 고어텍스, 구글의 차이점은 무엇인가요?

"GE나 도요타가 훌륭하긴 하지만 조직 전체를 꿰뚫는 '시스템화된 절차(systematic process)'는 찾기 힘들어요. 만약 이 회사에 가서 '지난 20~30년 동안 당신 조직에서 혁신을 공급해 왔던 파이프라인이 뭔가요?'라고 묻는다면 아마 대답을 하지 못할 겁니다. 그런데 홀푸드마켓이나 고어텍스, 구글은 이런 혁신을 공급해 내는 파이프라인이 존재하는 듯해요. 이들 회사의 경영 모델은 너무나 독특하거든요. 사원들이 생각할 자유, 어떤 일에 참여할 자유를 최대한 높이려는 것이 이들 회사의 특징이에요. GE가 아무리 훌륭한 인재 양성 교육기관이 있다고 해도 말단 직원과 임원에게 똑같은 자격으로 연수를 시키는 것은 아니잖아요. 요즘 유행하는 창조경영도 마찬가지입니다. 대부분의 기업들은 여전히 '창의력이란 디자인 부서나 R&D센터에서 담당하는 것'이라고 생각합니다. 콜센터 직원이나 세일즈 직원이 하는 일이 아니라는 것이죠."

―홀푸드마켓, 고어텍스, 구글 등은 어떻게 하고 있나요?

"이 세 기업은 조직을 최대한 평평하게 만들어서 누구나 회사 차원의 결정에 참여하게 만들어요. 마지막 직원 한 명의 아이디어까지 모두 활용하려고 들죠. 실제 심각한 문제의 징후를 가장 먼저 알아채는 사람은 고객을 매일 상대하는 말단 직원일 확률이 높지 않나요? 그런데 계급이 많은 조직일수록 어떤 문제가 있어도 CEO가 가장 나중에 보고받는 경우가 많죠."

그는 3개 회사에 대해 언급하면서 중간 중간에 계속 "물론 이 기업들이 몇 년 후에도 계속 혁신기업으로 남아있다고 장담할 수는 없다"는 부연 설명을 했다. 이는 아마 그가 2000년에 '꿀벌과 게릴라(원제 Leading the Revolution)'라는 저서에서 에너지 기업 '엔론(Enron)'을 혁신 기업의 전형으로 치켜세웠던 아픈 기억 때문인 듯 하다. 엔론은 2001년 천문학적인 회계부정과 뇌물수수 스캔들이 드러나 파산의 길을 걸었다.

■좌뇌는 수박크기…우뇌는 야구공 크기

―미래를 예측하는 기업이 승리하는 것이 아니라 미래를 만들어 가는 기업이 승리한다고 하셨는데요. 무슨 뜻입니까?

"20세기가 점진적인 전략이 이끌어온 시대였다면, 21세기는 게임의 룰을 아예 바꾸는 시대가 됐거든요. 점진적인 상황에서는 미래를 예측하면 이기지만, 불확실성이 지배하는 상황에서는 미래를 자기에게 유리하게 만들어가는 사람이 이깁니다. 다시 말해 진화(進化)가 아닌 혁명(革命)을 해야 합니다.

우리는 이제 '지식 경제'가 아니라 '창조 경제(creative economy)'의 시대에 접어들었어요. 각 경제 단계마다 필요한 기술이 다르죠. 예전 산업화 시대 때 사람들에게서 필요했던 덕목은 '부지런함과 복종'이었어요. 시키는 대로 열심히 일하는 그런 사람 말입니다. 그 후 지식 경제 시대가 도래하자 전문성(expertise)이라는 덕목을 찾기 시작했죠. 아시아에서 일어난 교육 혁명이 이 때문이었죠. 하지만 여전히 이때도 복종과 부지런함을 바닥에 깔고 있었어요. 결국 합리성과 관련된 좌뇌(左腦)는 수박 사이즈만큼 커지고 창조적인 우뇌(右腦)는 야구공 수준에서 머무르는 불균형이 왔어요."

■어렵다고 신입사원 안 뽑으면… 조직이 역주행한다

―창조 경제 시대에는 어떤 덕목이 필요한가요?

"이전 시대와 완전히 다른 3가지 덕목이 필요해요. 첫째는 창의성입니다. 완전히 다른 업계, 다른 소재에서 아이디어를 얻는 능력이죠. 둘째는 주도력(initiative)입니다. 머릿속의 아이디어를 현실에서 시작하고 집행해가는 능력을 가리키죠. 셋째는 열정(passion)입니다. 혁신가들은 다소 로맨티스트들입니다. 세상에서 가능한 것, 불가능한 것을 나누지 않고 감정에 치우쳐 약간 미친 듯이 도전하는 사람들이거든요."

―요즘 시기가 시기인 만큼, 경기 불황에서 일단 살아남으려면 혁신보다는 효율성에 박차를 가해야 하는 거 아닌가요?

"뻔한 얘기지만 혁신과 효율은 둘 다 중요합니다. 단기 목표를 완성해 나가면서 장기 계획을 추구해야죠. 제가 자주 하는 말이 '두 발은 땅에 두되, 눈은 저 멀리 지평선을 바라보라'는 겁니다. 그런 의미에서 효율성은 중요하죠.

하지만 경기가 안 좋을수록 '혁신의 프리미엄'은 더 높아집니다. 인터넷 전화 서비스 업체인 스카이프(Skype)를 생각해보세요. 거의 공짜에 가깝게, 전 세계 어디에나 전화를 걸 수 있는 비즈니스 모델이 불경기라고 수익이 떨어지겠습니까. 오히려 더 각광을 받죠. 좋은 시절에는 다른 기업의 성공에 묻어가도 되지만, 나쁜 시절에는 자기 스스로 성공을 만들어 나가는 방법밖에 없습니다. 혁신을 통해서 말이죠."

―단기적으로 요즘 같은 험악한 경제 환경에 살아남을 만한 팁(tip)을 준다면요?

"수술을 단행하려면 되도록 빨리, 그리고 깊게 하세요(Cut early, cut deep). 구조조정을 통해 효율성을 높여야 한다면 한 번에 끝내는 게 좋아요. 조직을 망하게 하는 것은 계속되는 불안감이에요. 다리가 곪아가는 병사가 있다면 잔인할 정도로 깊게 절단해 버려야 합니다. 그리고 두 번째 충고는 어려운 상황일수록 장기 비전(vision)을 뚜렷하게 제시하세요. 회사의 미래 성장동력이 어느 부문에서 나올지를 확실히 보여주세요. 그리고 그 부문은 어떤 희생을 각오해서라도 지켜내야 합니다. 세 번째 충고는 새로운 인력을 계속 고용하라는 겁니다. 만약 상황이 어렵다고 새로운 직원을 뽑는 일을 멈춘다면, 그 기업은 그날로부터 도태될 겁니다. 조직의 평균 나이가 많아질수록 변화하기가 힘들어집니다."

■미래 예측? 차라리 현재를 정확하게 보라

한참 열기가 달아올랐을 때 여직원이 해멀 교수에게 "(인터뷰) 시간이 다 됐다"고 신호를 보냈다. 그가 일어서려고 할 때 기자가 "5만달러짜리 시간을 얻어낸 김에 마지막 한 가지만 더 질문하면 안되겠냐"고 묻자 그는 껄껄 웃으며 다시 자리에 앉았다. 그는 계속 되는 비서의 재촉에도 불구하고 20분을 추가로 내줬다. 1만6000달러 정도의 보너스를 받은 셈이었다.

―새로운 아이디어, 경영 혁명을 계속 주장하는데 어떻게 하면 창의적인 인재를 길러낼 수 있을까요?

"최근 제가 리처드 브랜슨(Branson·'창조 경영의 전도사'로 통하는 영국 버진그룹의 창업자 겸 CEO), 마이클 델(Dell·델컴퓨터 창업자 겸 CEO), 래리 페이지(Page·구글 창업자) 같은 혁신적인 비즈니스 리더 200명에 대한 심층적인 연구를 끝냈어요. 창의적인 인재들은 무언가 달라도 다를 텐데, 그 공통점이 뭔지를 찾으려는 것이 목적이었죠."

―연구 결과 특이한 점을 발견했나요?

"아주 흥미로운 세 가지 패턴이 발견됐어요. 첫째, 이들은 공통적으로 '역발상(逆發想)을 하는 사람(contrarian)' 기질이 강해요. 보통 항공사들의 교과서적인 전략은 허브(hub) 공항을 중심으로 자전거 바퀴의 살처럼 사방으로 뻗어나가는 운항 시스템(hub-and-spoke system)을 개설하는 것이죠. 하지만 버진 애틀랜틱 항공(Virgin Atlantic Airway)을 설립한 리처드 브랜슨은 과감하게 이 전략에서 벗어났어요. 그는 전 세계 교통량이 가장 많은 도시들만을 연결하는 직항 노선(point-to-point) 전략을 택해 대단한 성공을 거뒀어요."

―이와 비슷한 역발상 사례는 또 어떤 것이 있나요?

"마이크로소프트(MS)와 구글이 소프트웨어에 대한 접근 방식을 어떻게 달리 했는지 살펴봐도 마찬가지예요. MS는 소프트웨어 사업은 돈을 받고 파는 것이 유일한 비즈니스 전략이라고 생각했죠. 이와 달리 구글은 광고주들에게 광고를 파는 대신 유용한 소프트웨어를 사람들에게 공짜로 제공했잖아요. 창의적 리더들은 모든 관례를 거꾸로 돌려서 '이렇게 할 수밖에 없느냐'고 되물어보는 습관이 있었어요. 만약 주변 업계를 둘러봤는데 마케팅이든 상품 모델이든 다 똑같다면, 일단 의심하세요. 소니·삼성·델 등 처음 컴퓨터 시장에 뛰어 들었던 기업들이 똑같은 부품 공급망, 제품 구성을 갖고 있었지만 마이클 델은 '왜 그래야만 하지? 다르게 접근해보자'라고 했잖아요.

창의적 인물들의 두 번째 패턴은 미래를 예측하려 하기보다 오히려 현재를 잘 관찰하는 능력이 있다는 것입니다. '10년 뒤에는 세상이 어떻게 변해 있을까'에 초점을 맞추기보다는 '지금 무슨 현상이 벌어지고 있는 거지'를 간파하는 거죠. 인맥 관리 사이트 페이스북(Facebook)의 성공은 사실 트렌드 파악에 적중한 것입니다. 새로운 기술을 개발해낸 것이 아니라, 이미 존재하는 인터넷이라는 공간에서 젊은이들이 어떤 식으로 의사소통을 하는지 파악한 다음, 장터를 열어 준 것밖에 없어요."

그의 말은 숨 쉴 틈 없이 이어졌다.

"세 번째 패턴은 이들은 세상을 레고 블록으로 보는 능력을 길렀다는 점입니다. '내 회사, 내 분야'만 따로 떼어서 보는 것이 아니라 다른 것을 총체적으로 종합하는 능력이죠. 창의력을 죽이는 잘못된 습관 중 하나가 자신의 사업을 자신이 만들어 내는 것으로 규정짓는 것이죠. 예를 들면 '컴퓨터 제조업' '자동차 회사' '은행', 이런 식으로 말이죠. 그보다는 기저에 깔려 있는 능력에 초점을 맞추면 훨씬 넓은 세상이 보입니다. 세상에 인터넷 쇼핑몰 아마존(Amazon.com)이 클라우드 컴퓨팅(cloud computing·온라인에서 컴퓨터와 소프트웨어를 빌려 쓰는 것) 사업을 할 것이라고 IBM이 상상이나 했겠습니까?"

―그런 창의적 능력은 일반인들도 얼마든지 기를 수 있나요?

"불행한 점은 누가 강제로 시킨다고 이런 능력이 길러지는 것이 아니라는 것입니다. 그래도 다행인 점은 본인이 열정만 가지면 약 80%까지는 능력을 늘릴 수 있다는 겁니다. 곧 발표될 제 연구 결과가 이를 뒷받침합니다."

우드사이드(미 캘리포니아)=신지은 경제부 기자 ifyouare@chosun.com

2. 마음을 무찔러 드는 글귀 (세 번째 읽기)

첫 번째 ~ 두 번째 읽기에서 마음을 무찔러 드는 글귀와 생각들

http://www.bhgoo.com/2011/index.php?mid=r_review&page=4&document_srl=114589

세 번째 읽기는 3가지 사례를 집중하여 읽었다.

1. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다. 홀푸드

·         회사가 커뮤니티로 인식되는 회사. 결과 만큼 사명감을 중요시 여기는 사람들로 구성.

(사명감 : 주어진 임무를 잘 수행하려는 마음가짐)

·         유기농 식품과 지속 가능한 농업에 집중함 --> 같은 방식으로 경쟁하는 것을 거부

·         남들이 가지 않는 길을 걸어간다.

·         홀푸드는 194개의 점포를 운영, 1년에 60억달러의 매출, 1평방피트당 매출이 경쟁자의 2배

·         홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이룸

·         홀푸드의 기본적인 조직단위는 점포가 아니라 팀이다. 작지만 권한을 위임 받은 단위 그룹, 전례를 찾을 수 없는 자치권을 가짐. ==> 가격 결정, 주문, 채용, 매장 내 제품 홍보 등 운영상 중요한 모든 결정에 책임을 가짐.

·         본사에 앉아 있는 경영진이 어떤 상품을 구매하여 판매할지 결정하지 않음

·         채용은 4주간 인턴십 이후 팀원의 투표에 의해 취업이 결정, 신입사원이 정규직 자리를 얻기 위해서는 그 팀의 3분의 2 이상의 동의를 얻어야 함. 이는 매장 뿐만 아니라 정보기술팀이나 재무팀도 마찬가지이다. 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각

·         각 팀은 수익으로 움직이고 각 팀의 노동생산성은 분기마다 측정. 4주마다 한 번씩 모든 상점의 팀들을 대상으로 노동시간당 이윤을 계산하여 발표, 월급과 함께 보너스 지급

·         각 팀은 상점 내의 다른 팀은 물론 다른 상점의  팀들이 이룩한 성과자료를 공유. 어떤 팀도 탈락자가 되고 싶어하지 않는다는 사실이 일을 잘하게 하는 동기부여가 됨. (마치 '나는 가수다'의 슈퍼마켓 버전)

·         팀의 구성의 결정권 - 일의 결과에 대한 책임 연결고리가 명확하다. 결정한 일에 대해서 책임진다.

·         "당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다."

·         일선 종업원들은 고객을 위해 옳은 일을 할 자유와 이익을 위해 옳은 일을 할 인센티브를 동시에 갖고 있다.

·         자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여준다.

·         "본사에서 내려오는 규칙은 많지 않으며, 오히려 각 팀에서 스스로 분석하는 경향이 있다. 동료로부터의 압력이 관료제를 대신하고 있으며 이는 곧 관료제에서는 볼 수 없는 충성도를 얻게 만든다."

·         직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 올바른 일을 할 것이라는 경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고 경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다.

·         직원들은 누구나 일일매출, 팀 매출, 상품원가, 점포당 이윤, 직원들의 급여를 자유롭게 열람.

·         비밀은 없다. 정보 공개가 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. 궁금한 모든 것들을 적극적으로 알 수 있도록 한다.

·         홀푸드의 임직원들은 무수히 많은 방법으로 커뮤니티처럼 느끼는 회사를 만들기 위해 일한다.

·         너무나 자주 비즈니스 리더들은 CEO와 직원의 급여격차가 스위스와 소말리아의 생활수준 격차와 비슷함을 묵인하면서도 경솔하게 "우리는 하나다"라고 외치고 있다. 덕분에 일선 직원들은 더욱 최고경영자를 믿지 않으며 회사의 가치에 대해 냉소적으로 반응한다.

·         홍푸드의 최고경영진은 급여를 공개한다. 100대 1의 급여 격차는 커뮤니티 정신에 모순되며 신뢰보다는 분노를 일으킨다고 이 회사는 믿고 있다. 홀푸드의 리더는 임원진의 보상을 회사 평균의 19배 이하로 제한해 급여 차이를 정하고 있다. 참고로 포천지가 선정한 상위 500개 회사의 평균 비율은 400대 1이 넘는다.

·         커뮤니티의 개념과 상호협력을 강화하기 위해 모든 홀푸드의 회의는 동료의 기여를 인정하는 감사(appreciation)로 끝난다.

·         홀푸드의 리더십팀은 종업원들이 몸과 마음 이상을 회사에 헌신해야 회사가 성공할 수 있다고 생각한다. 따라서 고위 경영진은 종종 그들의 발표에서 매슬로우의 욕구 5단계설 슬라이드를 포함시킨다. 그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.

·         (그렇다고 직원들은 성과를 내기 위하여 물불을 가리지 않고 야심을 드러내지 않는다. 잘못된 직무를 잘 수행하는 것은 잘된 직무를 잘 못하는 것 만큼 조직의 성장에 옳지 않는 것이다.) 3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하여 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 양심적인 자본주의라 말할 수 있다.

·         지속가능함에 대한 열정과 수익성에 대한 열정 사이에는 모순이 없다고 주장한다.

·         커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다.

·         "우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐이다."라고 강조한다. --> 홀푸드는 자기 자신과의 집요한 경쟁을 계속해나가기 때문이다.

·         모든 종업원의 상상력을 필요로 하고 있다.

·         세 가지의 필수적인 교훈 : 1 원칙이 중요하다. 2. 경영혁신의 가장 큰 장애는 과거의 방식이다. 3. 경영혁신이 경지에 오르면 상충관계도 해결된다.

·         두려움이 아닌 사랑을 바탕으로 한 조직

·         직원들이 최선을 다해 일하니 않는 것은 별로 놀라운 일이 아니다. 이와 반대로 직원을 사랑한다는 것은 매우 분별 있고 현명하게 보이긴 하지만 실제로 직원들은 존경받기보다는 종종 무시를 당하고 있는 것이 현실에 더 가깝다.

·         홀푸드의 경영시스템은 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 이라는 경영원칙에 기반을 두고 있다.

·         이 광범위하고 진화된 경영 시스템은 단숨에 생겨난 것이 아니다. 또 벤치마킹한 다른 산업에서 오는 것도 아니다. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나오는 것이다. 

·         거창한 원칙들을 직원들의 일상 활동에 투영시키는 것은 굉장히 어렵고 힘든 작업이다. ...흔들리지 않는 확고한 신념이 필요..홀푸드는 이러한 위험을 감수했고 결국 커다란 성과를 올리고 있다.

·         홀푸드가...오랜 시간 유효성이 입증된 경영방법 모두를 부정하는 것은 아니다. 그러나 전통적인 지혜를 가져오기 전에 "우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?"를 먼저 물어봐야 한다.

·         홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. …. 책임은 자치권을 가진 각 팀들이 혼란에 빠지지 않도록 도와준다. 또 내부 경쟁은 강한 커뮤니티 의식이 자기만족으로 변질되지 않게 도와 준다.

·         기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다. … 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰아낸다. 이에 반해 매케이처럼 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다.

2. 혁신 민주주의를 확립하다. 고어

·         멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다.

·         혁명적인 사람은 관료주의라는 늪에 빠지지 않는 회사, 경영자는 혁신에 많은 시간을 보내고 직원들은 사위 관리자의 환심을 사려고 애쓰지 않는 회사를 꿈꿀 것이다. 회사가 대기업으로 성장하기를 기대하면서도, 직원들이 서로 친하게 지내면서 기업가정신을 발휘할 수 있는 환경이기를 바랄 것이다.

·         이곳은 창업회사처럼 활동하면서 돈을 버는 대기업이다.

·         빌 고어 듀폰에 재직할 때….소규모 연구개발 프로젝트...엄청난 목표와 자율적 임무가 따르는 이 자유분방한 팀은 고어에게 힘을 불어넣었고, 그는 이런 원칙들이 동료들의 사기를 북돋우는 것도 알았다. 그 팀이 대기업의 일부에 지나지 않았을 때도 집중적인 소규모 팀의 온실에서는 창의력, 열정, 용기가 넘쳐 흘렀다. 빌 고어는 의문을 던졌다. "왜 회사 전체를 관료주의에서 탈피하도록 계획할 수 없을까?"

·         고어부부는 어떤 시련을 겪더라도 상상력을 마음껏 발휘할 수 있는 회사를 만들겠다는 당초의 목표를 충실히 지켰다.

·         맥그리거가 'X이론'이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 매그리거는 'Y이론'을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아 내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.

·         빌 고어는 경영진이 애초에 X이론 관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다.

·         그와 그의 동료들은 신성불가침의 많은 경영원칙에 기꺼이 도전할 각오가 되어 있었기 때문이다.

·         홀푸드와 같이 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통 목표를 가지고 있다. "재미있게 일하면서 돈을 벌자."

·         "대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다." "허울을 제거하자."

·         고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다.

(일반적으로 조직 구조를 설계하고 완성하는 사람은 최고경영자이다. 그들은 효율적으로 통제하고 질서를 유지시킬 수 있는 권위적 계층 조직의 잇점을 쉽게 포기하지 못한다. 혹시 그들이 다른 조직의 이점을 알지 못해서 그러는 것은 아닐까. 그런 것을 본 적이 없어서 그런 것은 아닐까.)

·         보스나 임원이라는 단어는….고어의 평등이념과 너무 상반되기 때문에 대화나 문서에서 실질적으로 금지….그래서 계급이나 직함이 없지만….어떤 동료들은 단순한 호칭인 '리더'를 얻었다…. 고어에서 상급 리더는 하급 리더를 임명하지 않는다. 오히려 동료들이 그럴 만하다고 판단할 때, 리더를 선출한다. (임명과 선출의 차이, 민주주의와 중앙집권제의 차이)

·         "만약 회의를 소집하고 사람들이 나타나면 당신은 리더가 됩니다. 리더로서 봉사해달라고 거듭 요청받은 사람들은 자신의 명함에 리더라는 단어를 쓸 수 있습니다.

·         "자연스러운 리더십"

·         임원의 힘을 당연시 하지 않는 시스템 (피라미드 시스템에 대한 의문)

·         팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. 이것은 리더의 주된 책임이 이끄는 것 그 자체라는 것을 의미한다. 그것은 또한 직책의 권한이 직원들에게서 나오기 때문에 리더가 그것을 남용할 수 없다는 뜻이기도 하다. (민주주의의 기본원칙이 조직에서 실현되고 있다. 하지만 일반적인 조직에서 권력은 위에서 아래로 흐른다. 그리고 얻게 되는 직책은 명령할 수 있다는 묵언의 사실을 담고 있다.)

·         (고어 또한 홀푸드처럼) 새로운 멤버를 선택할 때 자유롭게 받아들이거나 거부할 수 있다. ==> 그래서 동료들은 보스가 아니라 팀을 위해 책임을 진다.

·         공식적인 감독자가 없다는 사실은 쓸데없는 생략처럼 보이지만 그것은 고어의 핵심원칙을 반영한다. 신뢰가 깊고, 두려워할 필요가 없는 조직에서 직원들은 감시 받을 필요가 없다. 고어에서 그들은 쥐고 흔드는 대상이 아니라 조언을 듣고 후원을 받는 대상이기 때문이다.

·         고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임으로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들은 일주일에 반나절의 '장난 시간'이 허용된다.

·         ★★★ 고어는 아이디어의 산실이다. 새로운 아이디어가 있는 사람들은 회사에서 재능이 많은 사람들의 시간을 얻기 위해 경쟁한다. + 동료들은 프로젝트에 참가할 기회를 얻기 위해 기꺼이 새로운 일에 뛰어든다. (본업 외 기꺼이 새로운 프로젝트에 참여할 수 있게 만드는 동력을 만들어야 한다. 서로 소통하고 서로 의지하고 서로 협력하도록 만드는 시스템) 

·         고어는 '선물 경제'를 실현하는 기업이다. 새로운 기회라는 선물이 주어지면 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다.

·         "만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다."

·         사업과 관련한 대표가 존재하지 않기 때문에 상위 관리자인 누군가가 좋아한다고 해서 무임승차권을 얻을 수도 없고, 어떤 사람도 초기 프로젝트를 저지할 수 없다.

·         ★★★ 듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, "권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐"이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. "모든 헌신은 스스로 우러나온다"

·         업무는 배정되는 것이 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. (업무는 배정이 아니라 선택이다. ==> 훌륭하다)

·         팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에 그들은 일을 피하기보다는 헌신하려고 한다. (일을 피하는 요인, 헌신하지 못하는 이유는 많은 일이 많은 인정을 뜻하는 것이 아닐 때, 일에 대한 선택이 없고 오로지 명령만이 존재할 때)

·         직원들은 어떤 요청에도 '아니요'라고 자유롭게 말할 수 있지만 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다.

·         "만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"

·         고어에서는 사람들이 다방면으로 광범위한 호기심을 가졌다고 여기기 때문에 아무도 단일 업무에 100퍼센트의 시간을 쏟아 부을 것이라고 예상하지 않는다. 

·         직원들에게 유례없는 자유를 허용했지만, 고어는 게으름뱅이를 위한 회사가 아니다.

(직장인들에게 성과, 일에 대한 책임감을 가지게 할 수 있는 시스템이 있다면 그들에게 자유는 일을 훌륭하게 만드는 가장 좋은 자원이 될 것이다)

·         종합적인 공헌도에 따라 사업부서의 다른 직원들과 비교해 등급이 결정된다. 이 등급이 상대적인 보수를 결정한다.

·         고어의 보상 시스템에서 연공서열은 전혀 힘을 쓰지 못한다. …. 이 공식은 절대적이다. 많이 공헌할수록 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 수 있을 것이다. 따라서 대부분 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다.

·         더불어 단기적 성공을 나눠 가질 수 있는 연간 이익분배 프로그램을 실시하고 있다. 당연히 대부분의 직원들은 회사가 성장하도록 도와 주는 것이 자신에게 유리하다고 생각한다.

·         중소기업의 회의는 얼굴을 맞대고 이루어진다. 고어는 대기업이지만 개인이 서로 만나는 기회를 극대화하기 위해 열심히 노력했다. …. 그들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 얘기하도록 권유 받고 있다.

(사내에서 SNS를 활용하도록, 스마트한 기기를 이용하여 업무를 신속하게 처리하도록 조치하는 것은 옳은 일인가. 서로 얼굴을 보지 않고 이제는 통화도 하지 않는다. 그저 커서가 움직이고 그것에 따라 의견을 주고 받는다. 효율을 떠나 조직에 해가 되는 것은 아닌지)

·         그래서 고어는 몇몇 예외를 제외하고는 어떤 건물이나 공장에서도 200명 이상 근무하지 못하도록 제한하고 있다. 사업부서의 직원이 늘어날수록 불가피하게 인간관계는 줄어들고 최종 제품과도 거리가 멀어지기 때문이다. ….게다가 부서가 커질수록 사람들이 중요한 결정에서 얻는 몫이 적어지고 완수하겠다는 동기가 줄어들 것이다. 빌 고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하면 '우리가 결정한다'는 '그들이 결정한' 것으로 바뀌고 만다. 빌고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다.    

(링겔만 효과는 조직의 인원수가 150명을 넘어서면 협력과 참여를 압도하게 된다.)

·         1986년 세상을 떠난 빌 고어는 회사가 이후에도 지속적인 성장을 거두었다는 얘기를 들었어도 놀라지 않았을 것이다. 그는 늘 대기업을 경영하는 관습적인 방법이 하나가 아니라고 믿었다. 또 경영혁신이 문제가 될 때, 급진적인 것이 꼭 괴짜를 의미하는 것은 아니라고 생각했다.

·         고어의 성공에서 배울 수 있는 것들

1. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다. 그러므로 모든 사람이 열정적일 것이라고 기대하지 마라.

--> (권한이 재분배 될 때 권한이 축소되는 사람은 분명히 열의를 잃을 것이다. 그런 것에 집착하는 사람이 있다면 우수한 인재라고 하더라도 장기적인 관점에서 포기해야 하는 것이 옳다. 명령과 권한 행사가 존중 받는 기업으로 옮겨가도록 하는 것이 좋다)

--> 고어의 독특한 경영 시스템은 계층구조를 가진 회사에서 권한과 특권을 가지고 마음 편하게 성장한 임원들을 몹시 당황케 만든다. (수평조직을 만들자. 피라미드를 뒤집자. 바텀업등을 흔히 얘기하지만 임원들은 실제로 그럴 수 있는 상황에 봉착하면 틀림없이 안절부절못할 것이다.)

--> 대부분 관리자들은 권한위임에 일부 동의한다. 하지만 현실에서 관리자의 권한을 줄여야 한다는 것을 인식하는 순간, 그들은 분명히 열의를 잃을 것이다. 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다. 

2. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

--> 경영혁신은 비용이 혜택보다 많아지면 어려울 수밖에 없다. 연필 한 자루라도 가지고 있다면 누구나 소규모 설비를 통합함으로써 절약하는 금액을 고어에 얘기할 수 있다. 하지만 통합적인 대형화 설비의 절약에 비해 그들이 가진 일체감의 상실을 어떻게 비교할까?

--> 회계사의 기준으로 인접, 자치, 친교의 가치를 쉽게 잴 수 없다는 이유로 이것들이 하찮다는 뜻이 아니다. 무형의 것은 보잘것 없다는 의미가 아니다.

--> 경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다.

3. 겁내지마라.

--> "누구나 반항적일 수 있는 것은 아니다"는 그의 반항적인 변명은 헛된 구호가 아니라 열의에 찬 단호한 선언이었다. 다른 사람들이 기꺼이 관습적인 경영방식의 지혜들을 노트 여백에 메모할 때, 빌 고어는 장 전체를 뜯어고쳤다.

--> 간접 조직을 줄이는 일과 고어처럼 사람들에게 자신의 업무에 대한 통제권을 부여하는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 이는 종양을 줄이는 일과 수술해서 없애는 것만큼의 차이와 같다.

3. 빠른 진화를 경쟁우위로. 구글

·         구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다.

·         그들(브린과 페이지)은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다.

·         급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다.

·         구글이 적응에 빠르다는 것과 슈미트가 좋아하는 비유 중 하나가 농구라는 사실… 신중하게 짠 일련의 작전에 따라 진행되는 미식축구와는 달리, 농구는 경기를 멈추고 팀을 재편할 기회가 별로 없어 항상 바삐 뛰어다닌다. 농구장의 작전은 동적이고 즉석에서 이루어진다. 선수는 변하기 쉬운 상대편 작전에 본능적으로 대응하고 게임의 광적인 속도를 따라갈 수 있는 체력이 있어야 한다.

(현대 경영의 특징을 잘 나타내고 있는 적절한 비유이다. 나도 이와 같은 비유를 하나 들고 싶다. 현대 경영은 모두가 조정경기라기 보다는 래프팅에 가깝다. 조정경기는 배의 진행방향을 등지고 앉는다. 리더만이 진행방향으로 앉는다. 그는 지시하고 구성원들은 일사불란하게 한 방향으로 진행한다. 하지만 래프팅은 그렇지 않다. 거친 물살을 상대하여 싸우기 위해서는 래프팅을 하는 구성원들이 각자의 자리에서 최적의 판단과 최상의 능력을 보여야 배가 뒤집히지 않는다. 미식축구와 농구, 조정경기와 래프팅…. 경영자는 자신이 어떤 경기를 하고 있는지 자신의 주위를 둘러보아야 한다. 혹시 구성원들이 자신만을 바라보면서 어디로 갈까요를 묻고 있지는 않은가)

·         구글의 70-20-10의 방침. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. …. 20퍼센트는 핵심 사업을 발전시키는데 집중한다. ...나머지 10퍼센트는 부가적인 아이디어에 집중한다.

(이런 방식은 1인 기업에도 유효할 듯하다. 핵심 역량에 70퍼센트의 시간과 정력을 소비하고, 새로운 방법 및 내용 시도에 20%, 그리고 직접적으로 비즈니스와 관련이 없는 부분에 10퍼센트의 자원을 사용하는 것이다.) 

·         "인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다."

(동일한 것이라 할지라도 큰 것을 이야기하게 하는 경영자의 능력, 세상을 바꿀 권한이라는 메시지는 근사하다. 그리고 구성원들에게 큰 것의 일부라는 느낌과 그것에 참여하고 있다는 자신의 가치를 느끼게 한다. 우리나라 중소기업의 현실을 돌아보면 자신의 업무조차 바꿀 권한을 느끼지 못하게 하는 장벽은 얼마나 많은가. 세상을 바꿀 권한이 있다고 믿는 사람과 자신은 주어진 일만 한다고 믿는 사람의 차이는 얼마나 큰 것일까. 일의 성과도 그렇고 구성원이 느끼는 행복과 스트레스)       

·         많은 기업들은 지속적인 전략개발에 필요한 상상력과 용기 대신 분기별 실적에만 신경을 쓴다.

·         우둔화 과정 --> 평범함 사람을 걸러낸다.

·         가설에 의문을 제시하고 기존의 틀을 깰 때 발전이 이루어진다고 강조했다.

·         회의하는 동안 지위나 특권이 회의를 짓누르지도 않았다.

(회의가 이루어지는 현장은 정말 회의적이다. 같은 말의 반복, 지시사항의 메모, 소통이 없는 일방통행, 그것은 리더의 문제도 있지만 참여자의 자질적 문제도 있다. 멍한 애완동물들)

·         "무언가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다."

·         동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.

·         지나친 감독이 혁신에 방해가 된다는 것은 곧 분명해졌다. 나는 할 수 있다고 생각한다 라는 구들의 기업문화가 당신은 할 수 없다 라는 관료주의의 위험에 빠졌다.

·         구글이 통제는 관리자 대 부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다.

·         "가능하다면 우리는 사람들이 일을 수동적으로 맡기보다 사고를 저지르기 원해요. …. 만약 기회를 잡았다면, 움직이면 됩니다."

·         소규모 팀의 장점...프로젝트를 작은 부분으로 나누면 창의성은 좀 더 쉽게 등장한다…. 설득할 사람이 적고 관리할 것들이 줄기 때문이다.

·         구글은 우쭐대는 관료주의에 물든 대기업이라기보다는 창업회사와 더 유사하다. … 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다.

·         70-20-10의 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다.

·         진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다.

·         기업가 정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. … 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 된다는 전제에서 시작한 개념이다.

·         굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다.        

·         구글이 주는 교훈

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

--> 웹을 기반으로 한 많은 기업들이 전통적 경영구조를 채택한 반면, 구들은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

--> 전통적인 지식에 도전할 줄 안다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

--> 인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다.

·         인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

[경영의 미래에 나온 3가지 사례를 통한 경영 혁신 아젠다와 경영방식 점검]

3. 내가 저자라면

세 번째 읽기를 마치고 그의 책의 장점에 대해서 생각해본다. 글을 쓸 때 좋은 지침이 될 듯하다.

1. 일방통행이 아닌 소통이 숨어 있다.

2. 감성과 이성을 잘 버무린다.

3. 이론으로 덧칠하지 않는다.

■ 소통이 숨어 있다.

경영의 미래는 주옥 같은 질문들을 담고 있다. 아마도 그가 던져준 질문에 진지하게 자신만의 답을 해보는 것만으로도 충분한 의미가 있으리라고 생각한다. 가령 이런 것이다.

l   당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?

l   당신 회사가 옳은 방향으로 나아가는데 방해가 되는 것은 무엇인가? "어쩌면 될지도 모른다" 에서 "그리고 이것도 할 수 있다."로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?

l   당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?

l   어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? '할 수 있다' 로 바뀌어야 하는 '할 수 없는' 것은 무엇인가?

좋은 질문은 생각을 머무르게 한다. 좌 상향으로 눈길을 돌려 골똘히 생각하게 한다. 물음에 대한 생각을 정리하고 책을 읽다 보면 상당부분에서 나의 생각과 저자의 생각이 조우하는 부분들을 만날 수 있다. 이런 물음과 대안에 대해서 게리 해멀은 끊임없이 제시한다. 그래서 책은 지루하지 않다. 일방적이지 않다. 텍스트에 머무르지 않고 그가 내 앞에 앉아있는 느낌을 준다.

■ 좌뇌와 우뇌의 적절한 자극

경영서적, 전문서적들은 대부분 딱딱하다. 의미나 정보를 전달하는데 주요한 목적이 있기 때문이듯 하다. 이해를 통한 설득이 우선한다. 그래서 이런 류의 많은 책들은 겨울철 공기처럼 건조하다. 독자의 생각은 푸석해지고 모이스처라이징의 생기를 잃어버린다. 정작 이해를 돕기 위해서 텍스트는 전개되지만 이미 머리와 마음은 생기를 잃는다.

하지만 게리 해멀의 책은 저자의 이성과 감성이 잘 혼합되어 있다. 그런 그의 이성과 감성은 글을 통해서 독자의 좌뇌와 우뇌를 오가면서 균형 있는 자극을 준다. 너무 감성적이어서 느낌 속에서만 허우적거리지 않게 하며, 너무 이성적이어서 논리의 늪에 빠져들지 않도록 한다. 가령 이런 부분들이다.

"결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다."

"경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다." "왜?"

"종업원은 입사한지 13년이 되기도 전에 13세 어린아이처럼 취급 받는다는 사실이 드러난다."

종업원을 존중하라 라는 메시지를 "13"이라는 숫자를 이용하여 위에서처럼 이야기하는 그의 능력과 노고는 박수 받을 만 하다.

■ 이론을 덧칠하지 않는다.

그의 논리와 이야기는 철저히 현장 중심적이다. 그가 경영자가 아니고 대학교수이며 컨설턴트라는 점을 고려하면 더욱 빛나는 부분이다. 그는 교수이지만 이론으로 책을 덧칠하지 않는다. 아주 기본적인 맥그리거 이론, 막스 베버의 관료주의 정도 외에는 이론이 등장하지 않는다. 하지만 그의 주장은 권위 있는 이론보다 훨씬 강한 믿음과 신뢰를 준다. 그것은 현장의 힘이라고 생각한다.

그가 주장하는 것은 직장인으로 있었던 현장을 100퍼센트 적절하게 묘사하고 있다. 그가 이야기 하는 현장의 문제점과 대안은 어제 내가 겪었던 고민을 담고 있으면서 내일 회사에 가서 적용해볼 만한 유효성을 가지고 있다. 그의 글과 논리가 힘을 가지고 있는 것은 그가 교수실 안에서 책으로만 생각하는 사람이 아니라 경영의 현장에서 묻고 답하고, 살피고 의문을 품으면서 비롯된 것이라고 믿는다.

이런 이유에 대해서 버진그룹의 리처드 브랜슨 회장은 "게리 해멀은 혁명의 시대에 분투하는 전세계 비즈니스맨의 상황을 정확히 포착한 경영학자"라는 말을 한바 있다.

그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 형식에 치중하는 경영학계의 연구풍토에 회의를 품고 직접 현장을 돌아다니며 기업이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾는데 시간과 에너지를 집중했다고 한다. 결국 이렇게 얻은 경험은 그가 시대를 이끄는 경영구루가 될 수 있었던 밑거름이 되었던 것이다. 그의 글이 아주 맛깔스런 이유는 그의 생활 속에 있었던 것이다.

나의 글쓰기는 지금 어디쯤에 있는가. 위의 3가지 게리 해멀의 특징을 잘 짐작해보고 내가 지향해야 할 방향을 모색해본다.

<끝>