피터드러커의 자기경영노트

The Effective Executive

Peter F. Drucker 지음 / 이재규 옮김 / 한국경제신문

Ⅰ. 저자에 대하여

이 책은 2002년 쓰여졌고, 한국에는 2003년 번역되어 출판되었다.

번역자는 공항의 책코너 비즈니스 분야에 피터 드러커의 오래된 책들이 계속 판매되고 있다는 점에 놀랐다고 전하고 있다.

책이 뒤편에 저자,드러커에 대해 1페이지 정도의 간략한 기술이 있다.

저서

* 위키피디아에 나온 내용

Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung : 1933년, Tuebingen Mohr 출판

경제인의 종말(원제 : The End of Economic Man, 1939년)

산업인의 미래(원제 : The Future of Industrial Man, 1942년)

법인의 개념(원제 : Concept of the Corporation, 1946년)

New Society(원제 : The New Society : 1950년, Harper & Row 출판)

경영의 실제(원제 : The Practice of Management, 1954년)

America's Next Twenty Years : 1957년 Harper & Row 출판

The Landmarks of Tomorrow : 1959년 Harper & Row 출판

결과를 위한 경영(원제 : Managing for the Results, 1964년)

목표를 달성하는 경영자(원제 : The Effective Executive, 1966년)

단절의 시대(원제 : The Age of Discontinuity, Guidelines to Our Changing Society, 1969년)

Technology, Management, and Society : 1970년 Harper & Row 출판

Men, Ideas and Politics : 1970년 Harper & Row 출판

피터 드러커 매니지먼트(원제 : Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974년)

보이지 않는 혁명(원제 : The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America, 1976년)

Management Case Book : 1977년 Harper & Row 출판

방관자의 시대(원제 : Adventures of a Bystander, 1979년) (자서전)

Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection 1979년

격변기의 경영(원제 : Managing in Turbulent Times, 1980년)

새로운 경제학을 위하여(원제 : Toward the Next Economics and Other Essays, 1981년)

The Changing World of the Executive 1982년

가능한 세상의 마지막(원제 : The Last of All Possible Worlds, 1982년)

The Temptation to Do Good 1984년

혁신과 기업가정신(원제 : Innnovation and Entrepreneurship, 1985년)

The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985년

경영의 최전선(원제 : The Frontiers of Management, 1986년)

새로운 현실(원제 : The New Realities, 1989년)

비영리단체의 경영(원제 : Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles, 1990년)

생태학적 비전(원제 : The Ecological Vision, 1992년)

미래기업(원제 : Managing for the Future: The 1990s and Beyond, 1992년)

자본주의 이후의 사회(원제 : The Post-Capitalist Society, 1993년)

The Ecological Vision: Reflections on the American Condition 1993년

자기경영 노트(원제 : The Effective Executive, 1993)

다섯가지 경영원칙(원제 : five most important questions, 1993년)

The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994년

미래의 결단(원제 : Managing in a Time of Great Change, 1995년)

드러커 온 아시아(원제 : Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, 1996년)

자본주의 이후 사회의 지식경영자(원제 : Peter Drucker on the Profession of Management, 1998년)

성과측정(원제 : Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, 1998년)

21세기 지식경영(원제 : Management Challenges for the 21st century, 1999년)

Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999년

프로페셔널의 조건(원제 : The essential Drucker)

Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow]] (2001년; with Peter Senge)

The Effective Executive Revised 2002년

They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002년

Next Society(원제 : Managing in the Next Society, 2002년)

A Functioning Society 2003년

경영 바이블(원제 :The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done 2004년)

What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004년

The Effective Executive in Action 2005년

클래식 드러커(원제 : Classic Drucker 2006년)

Ⅱ. 가슴을 치는 글귀

한국의 독자들에게 - 목표를 달성하는 방법 ... 3

3. 목표를 달성하는 사람들은 「천재」가 아닌 것은 말할 것도 없고, 특별한 「재주」를 타고난 것도 아니다. 그들은 배울 수 있고 또 배워야만 하는 경영 실무를 따르고 있을 뿐이다.

3. 이 책은 조직의 경영자로서 목표를 달성하는 과정에 활용할 수 있는 간결한 청사진일 뿐만 아니라, 조직 내의 일이든 자기 자신만의 일이든 간에, 성과를 올리고 성취감을 느낄 수 있도록 하기 위한 자기실무 지침서이다. 이 책은 경영과 조직에 관심이 있는 비경영자들을 위한 최고의 입문서이기도 하다.

프롤로그 - 일 잘하는 사람을 위한 자기관리 방법 ... 5

5. 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다. 목표달성 과정에서 자기관리도 못하는 경영자에게 회사와 부하직원을 제대로 관리하기를 기대하기는 어렵다. 경영은 대체로 전례를 활용한다. 자신의 개인적인 일과 과업을 달성할 줄 모르는 경영자는 잘못된 전례를 적용한 것다.

6. 목표를 달성하는 사람들이 배워야 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 하지만 자기 자신을 목표달성하는 능력이 있는 경영자로 만들기 위해 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울 수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.

* 배울 수 있는 것이 아니라면 피터 드러커는 여기서 그것을 가르치려고 역설하지 않았을 것이다. 피터 드러커는 2개의 가정에서 출발하고 있고, 그것들이 들어맞는 사례를 보여주고 있다.

6. 경영자가 목표달성 능력을 갖고 있다는 것은 조직에서 , 그리고 조직을 통해 목표달성 능력을 발휘한다는 의미다.

제1장 목표달성 능력의 습득방법 ... 11

11. 지식근로자는 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 바로 성과로 이어지지 않는다는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀 모르고 있다.

* 지식근로자들이 갖는 오해

12. 지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

* 지식근로자의 필수 4요소

19. 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합니다. 그리고 실행능력은 믿기지 않을 정도로 단순하다.

20-22. 기본적으로 다섯 가지 실행능력이 필요하다. 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다.

1. 시간 활용능력

2. 업무를 결과에 연결시키는 능력

-『내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?』라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.

3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

4. 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요부문에 집중한다. 업무의 우선순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.

5. 목표를 달성하기 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다.

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법 ... 23

23. 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다.

24-25. * 시간에 대하여

목표를 달성하는 사람들은 시간이 한정된 요소임을 안다. 모든 프로세스에서 산출량의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다.

시간은 독특한 자원이다.

시간의 공급은 완전히 비탄력적이다.

시간은 대체 불가능하다.

모은 일에는 시간이 필요하다.

29. 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양이 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간의 양이 아무리 많아도 부족하다.

30. 지식근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 얻고 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞춰야 한다. 즉 지식관리자가 자신의 비전을 작업 그 자체에서부터 결과로, 그리고 전문 분야로부터 외수 세계로, 성과가 드러나는 외부 세계로 전환하기 위해 시간을 필요로 한다는 의미다.

38-43. 체계적 시간관리는 시간기록에 뒤이든 두 번째 단계에서 할 일이 된다. 우리는 비생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어, 가능한 한 그것들을 제거해야 한다.

1. 첫째, 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.

2. 두 번째, 『내 시간운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?』를 찾아내어 권한위양한다.

3. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 일을 찾아서 제거한다.

『내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움이 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?』를 동료에게 질문한다.(42p)

45-52. 시간낭비의 요인을 제거하라

1. 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것. 추적해야 할 징후는 주기적으로 발생하는 「위기」들로서, 이는 해마다 되풀이 된다. 같은 위기가 두 번 일이난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다.(45p)

2. 시간의 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.(48p)

3. 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들면 회의를 매우 빈번히 갖는 것이다.

4. 정보와 관련된 기능 장애 또한 시간 낭비의 요인이다.

48. 잘 관리되고 있는 조직은 단조롭다. 잘 관리도는 조직에서 발생하는 「극적」인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사결정 활동 때문이다.

55. 면담 약속 시간은 언제나 1시간 30분이었다. 그는 늘 토의할 준비를 준비하고 있었다. 그리고 나 또한 숙제를 하듯이 미리 준비했다.

상담 주제는 한 가지로 한정시켰다. 1시간 20분쯤 되면, 그는 『드러커 박사님, 이제 이야기를 요약 정리해주시고 다음달에 우리가 이야기할 것이 무엇인지 설명해주시겠습니까?』라고 했다. 내가 그의 사무실로 안내된 지 정확히 1시간 30분 뒤에, 그는 문간에 서서 나와 악수를 하고 작별인사를 했다.

약 1년이 지난 뒤, 나는 마지막으로 『왜 언제나 1시간 30분입니까?』라고 묻자 그는 이렇게 대답했다. 『간단합니다. 제 주의력의 한계가 1시간 30분쯤이라는 걸 알고 있기 때문입니다. 만약에 한 가지 문제로 그 이상의 시간을 보내면 저 스스로 같은 말을 되풀이하기 시작합니다. 동시에, 시간이 1시간 30분보다 짧으면 중요한 문제에 실제로 몰입할 수가 없다는 것을 알았지요. 그리고 시간이 너무 짧으면 다른 사람이 말하는 주제에 대해 이해했다고 할 만큼 충분히 파악자지 못하기 때문입니다.』

한 달에 한 번씩 1시간 30분가량 면담하는 동안 외부 전화가 걸려온 적도 없었고, 비서가 얼굴을 들이밀고 중요한 사람이 급히 만나길 원한다고 전하는 경우 또한 한 번도 없었다.

..... 그 은행장이 한 달에 한 번 만나는 면담에서, 다른 유능한 최고경영자들이 한 달 내내 열리는 회의에서 할 수 있는 일들보다 더 많은 것을 성취했음은 말할 필요도 없다.

* 자신의 시간을 잘 활용하는 훌륭한 사례- 은행장

59. 목표를 달성하는 지식근로자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다.

60. 시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 분석하는 것은, 자신의 업ㅁ웨서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 간단하면서도 체계적인 하나의 방법이다.

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법 ... 62

62. 목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 자신이 지금 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고 또한 목표를 달성하기 위해 외부로 눈을 돌린ㄷ.

65. 『내가 무엇을 공헌할 수 있을까?』라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하는 겻이다. 그리고 많은 경우, 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 최대 공헌 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 종종 발견하게 된다.

66. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다.

조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다.

68. 조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다.

69. 현재 수준의 비전, 우수성, 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 잃어버렸다고밖에 할 수 없다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

70. 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전이 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다. 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만이 아니다. 앞에서 설명한 세 가지 성과영역 사이의 상대적인 중요성이 변하기 때문이다.

72. 갑자기 사장이 된 그는 『남들은 할 수 없으나 내가 할 수 있는 일, 그것도 잘만 하면 회사를 확 바꿀 수 있는 것은 무엇일까?』자문했다. 그가 스스로 결론을 내린 단 하나의 으미 있는 공헌은 내일을 위한 경영자의 양성이었다. 이 회사는 이미 오래 전부터 시행해온 간부 양성 정책에 자부심을 갖고 있었다. 「그러나」 신임 사장은 「계획만으로는 아무것도 되지 않는다. 내가 할 일은 계획이 실제로 실행되도록 하는 것이다」라고 마음 먹었다.

그 후 그는 재직 기잔 내내, 1주일에 3번씩, 점심식사 후 인사부에 들러 젊은 간부들의 인사 기록철을 손이 닿는 대로 8~10개씩 꺼냈다. 사무실로 돌아온 그는 ..... 그 젊은이의 상사에게 전화를 걸었다.

* 잘 한 사례

76. 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다. 어떤 분야의 문외한은 전문가의 지식을 이해하기 위해 노력하면 된다거나 노력해야만 한다라는 가정, 그리고 전문가는 소수의 도 다른 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만인의 오만이다.

... 지식근로자가 되고 싶은 사람, 즉 자신의 공헌에 책임을 지는 사람으로 대접받고자 하는 사람은 자신의 「산출물」의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 관심을 가져야 한다.

76. 『당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태의 나의 공헌을 필요로 하는가?』

* 나는 엊그제 이러한 질문을 제대로 하지 않아서 내게 포스터제작 부탁하는 것을 거절했다. 거절하고 나서 후회했다. 자신을 꿈을 그리는 사람이라고 규정했다면 이미지를 만드는 작업을 마다해서는 안된다는 생각이 들었다. 나는 그것을 의뢰한 사람이 어떤 이미지를 원하는지, 그것을 통해서 무엇을 하려하는지를 알아야하고, 그것을 표현하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 배워야 한다.

* 여기 이 책에 나오는 질문들은 너무나 본질적인 질문들이다. 기억하고 싶다.

78. 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과의 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과, 그들은 생산적인 관계를 형성한다.

* 올바른 인간관계

78. 생산적이라는 것이야말로 바로 「올바른 인간관계(good human relation)」에 대한 단 하나의 타당한 정의다. 어쨌든, 어떤 작업 또는 특정 과업과 관련해 발생하는 인간관계에 있어서 그 관계가 아무런 성과를 달성하지 못한다면, 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담은 아무런 의미가 없다. 또한 상호기만에 대한 가면극에 지나지 않는다.

81. 자기 자신의 과업에 공헌하는, 책임을 지는 지식근로자들은 일반적으로 부하들에게도 스스로 책임질 것을 요구한다. 그들은 부하들에게 다름과 같은 질문을 하는 경향이 있다. 「조직, 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 지도록 하기 위해서는, 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?」 그렇게 되면 커뮤니케이션은 가능해지고, 훨씬 쉬워진다.

82. 「나의 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?」라는 식의 질문을 하게 되면 명령 계통에 구애받지 않고 직위에 상관없이, 그리고 지식근로자 개개인에 이르기까지 그것을 활용할 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜준다. 그것이 바로 지식조직의 현실이다. .... 팀을 구성하는 사람들은 조직의 공식적인 지배구조에 의해서가 아니라, 상황 논리와 과업의 요구에 따라 자발적으로 협력해야만 한다.

* 팀워크

86. 목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다. 그는 회의가 그 목적에 맞게 진행되도록 유념한다. ........ 그는 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 서두에서 밝힌 목적을 거듭 천명하고, 최종 결론을 그것과 관련지워 검토한다.

제4장 강점을 활용하는 방법 ... 88

88. 목표를 달성하는 사람들은 인간의 강점을 활용해 생산성을 높인다.

89. 목표를 달성하는 최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 냅니다.

* 강점에 기초한 인력배치

92. 목표를 달성하는 지식근로자들은 결코 「그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?」라고 질문해서는 안 된다. 질문은 「그는 어떤 공헌을 하는가?」라는 것이어야 한다. 「그가 할 수 없는 것은 무엇인가?」라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제가 다음과 같아야 한다. 「그가 아주 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?」

97. 하지만 위인설관이 아니라 몰개인적이고 객관적인 직무를 먼저 구축해야 하는 데에는 한층 더 미묘한 이유가 있다. 그것은 조직이 필요로 하는 다양한 인적 자원을 확보하는 유일한 방법이기 때문이다. 그것은 조직에 근무하는 사람들의 다양한 능력과 개성의 차이를 용인하는 유일한 방법 - 진정으로 장려하는 것 - 이기 때문이다. 다양성을 확보하려면 인간관계는 개성에 초점을 맞출 것이 아니라 직무에 초점을 맞추어 조직을 구축하지 않으면 안 된다.

97. 개인의 업적은 공헌이나 성과와 같은 객관적인 기준에 따라 측정되어야 한다. 하지만 그것은 직무의 내용이 규정되어 있고, 몰개인적으로 조직되지 있을 때만 비로소 가능한 것이다. 그렇지 않으면 강조점은 「무엇이 옳은가?」가 아니라 「누가 옳은가?」로 쏠리게 될 것이다. 사람과 관련된 결정은 언제가 「그가 뛰어나게 일을 잘 할 가능성이 가장 큰 사람인가?」라는 질문을 바탕으로 해야 하는 것이지 「이 사람은 내가 좋아하는 사람인가?」 도는 「다른 사람이 이 사람을 받아들일까」라는 것을 바탕으로 해서는 안 된다.

99-106. 어떻게 해야 직무를 사람들에게 맞추는 방식으로, 다시 말해 직무를 설계하는 함정에 빠지지 않고 강점을 근거로 한 인사배치를 할 수 있을까?

* 직무설계와 강점에 기초한 인사배치 4가지 원칙

1. 그들은 직무가 매우 잘못을 저지르기 쉬운 인간들에 의해 만들어졌다는 것을 알고 있다. 그러므로 그들은 「불가능한 직무」 즉 그저 정상적인 인간을 위한 것이 아닌 직무가 등장하지 않도록 항상 경계를 한다.

2. 각각의 직무 목표 수준을 높고도 여유있게 설계한다.

지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다. 또한 그것을 통해 그 사람 자신과 조직의 공헌을 측정할 수 있을 정도로 설계되어야 한다. 지식근로자가 그 정도로 성숙된 직무를 처음 맡기 전까지는, 성과를 올릴 기회란 없다.(p.103)

3. 목표를 달성하는 최고경영자들은 직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다는 것을 알고 있다.

107. 경직된 제도가 어떻게 일본 기업이 보여준 엄청난 결과를 산출하고 성취를 이룰 수 있는가? 그 대답은 일본의 제도가 인간의 약점을 무력하게 만들었다는 것이다. 정확히 말해 일본이 기업들은 종업원들을 해고할 수 없기 때문에 경영자들은 자기 휘하에서 일을 잘할 수 있는 종업원을 항상 눈여겨보고 있다. 그들은 항상 강점을 찾는다.

109. 일반적으로 목표를 달성하는 최고경영자들은 그들만의 근본적인 방법으로 인사고과를 실시한다.

그 방법은 해당 종업원이 과거 및 현재의 직위에서 기대되었던 주요 공헌 명세서, 그리고 그 목포와 비교해 그의 성과를 평가한 기록을 검토하는 것으로부터 시작한다.

그런 다음, 다시 네 가지 사항에 대해 질문한다.

(1) 그(또는 그녀)가 무엇을 잘 했는가?

(2) 그럼, 앞으로 그가 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?

(3) 자신의 강점을 최대로 활용하기 위해 그는 무엇을 배워야 하고 또 습득해야만 하는가?

(4) 만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가?

(ⅰ) 만약 그렇다면, 그 이유는?

(ⅱ) 만약 그렇지 않다면, 그 이유는?

110.(4) 만약 나에게 아들이나 딸이 있다면, 나는 내 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 것인가?

(ⅰ) 만약 그렇다면, 그 이유는?

(ⅱ) 만약 그렇지 않다면, 그 이유는?

마지막 질문 (ⅱ)는 강점과 일차적으로 관련이 없는 유일한 질문이다.

..... 그런 사람은 혼자 하는 일에서는 목표를 달성하고 잘 운영할지도 모른다. 심지어 조직에 속한다 해도, 다른 사람들에게 아무런 권한이 없는 직위라면 괜찮을지도 모른다. 그러나 조직 속에서 영향력 있는 자리에 배치되면, 그는 파괴적인 사람이 되다. 그러므로 강력하지만 기본적으로 부패한 사람에 대해 검토할 때, 바로 그런 약점 자체를 중요하게 여기고 타당성을 검토해야만 한다.

114. 마셜은 「하지만 우리는 그 사람을 대신할 인물이 없다」는 말을 단호히 거부했다. 그는 이어서 다음과 같이 지시했다. 「중요한 것은, 그 사람은 그 자리에 적합하지 않다는 것을 당신이 알았다는 사실이야. 그를 대신할 사람을 어디에서 데려올 것인지는 그 다음 문제야.」

117. 마셜은 - 그리고 모든 사람들이 그로부터 배울 수 있는 일로서 - 사람과 관련된 결정은 일종이 도박이라는 사실을 깨달았다. 그러나 그 사람이 무엇을 할 수 있는지를 기초로 결정을 하면, 그 결정은 최소한 합리적인 도박이 되는 것이다.

상사는 부하들의 일에 대해 책임을 진다. 그는 또한 부하들의 경력을 좌우하는 권한을 가지고 있다. 그러므로 강점을 활용하는 인적 자원관리는 조직 목표의 달성에 있어 필요한 조건 그 이상의 것이다.

119. 비결은 목표를 달성하는 지식근로자가 자기 상사의 강점을 활용한다는 것이다.

그것은 기본적인 분별력이다. 일반적인 이야기와는 달리, 원칙적으로 부하가 무능한 상사를 밟고 올라서서 승진과 명성을 얻는 일은 일어나지 않는다. 만약 상사가 승진하지 못하면 부하들도 그 상사의 뒤에서 인사 체증에 걸리기 십상이다. 그리고 만약 상사가 무능과 실패로 경질되더라도, 유능하고 젊은 차석이 그 자리를 잇는 경우는 드물다. 후임자는 보통 외부에서 영입되고, 그와 더불어 자신을 도울 젊은 인재를 데리고 들어온다. 반면에 승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하는 것만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다.

* 기본적인 분별력

* 상사의 강점을 활용하는 방법

121. 정보 수집방법과 관련해 사람은 「읽는 사람(reader)」또는 「듣는 사람(listener)」의 두 부류로 나누어진다.

125. 이 모든 것들과 관련해 개개인은 자신이 어떤 사람인지 알고 있다. 자기 자신이 오른손잡이인지 또는 왼손잡이인지 아는 것과 같이 말이다.

126. 지금까지 이 책서 설명한 내용과는 달리, 강점을 활용해 생산성을 향상시키는 것은 실천적 행동일 뿐만 아니라 동시에 태도이기도 하다. 그러나 태도는 실천적 행동을 거듭함에 따라 개선될 수 있다.

128. 세상사를 두루 살펴보면, 선두주자들과 평범한 사람들 사이에는 항상 일정한 거리가 존재한다. 따라서 선두주자의 성과가 올라가면 평범한 사람의 성과도 올라갈 것이다. 목표를 달성하는 최고경영자는 집단 전체의 평균적인 성과를 올리기보다는 선두주자 한 명의 성과를 올리는 쪽이 더 쉽다는 것을 안다.

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법 ... 129

129. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

집중이 필요성은 지식근로자 직무의 본질과 인산의 본성에 근거하고 있다.

* 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

133-134. 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 비결

첫째 : 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 일정을 잡는다.

둘째 : 시간과 경쟁하지 않는다. 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다.

결과적으로... 목표를 달성하는 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다. 그리고 일을 효과적으로 수행해야 한다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 그들이 가진 것 - 자신의 시간과 에너지, 조직 전체의 시간과 에너지 - 을 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에, 더욱이 중요한 일을 먼저 하는 데에 집중시킨다.

* 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 비결

134. 『우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있었다면, 「지금」이라도 이 일을 착수해야 하는가?』 이에 대한 대답이 무조건 『예스』가 아니라면, 당장 그 일을 중단하거나 대폭 축소해야 한다. 적어도, 더 이상 생산적이지 않은 과거를 위해 지금부터라도 자원을 추가적으로 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다.

142. 대부분의 지식근로자는 자신이 어떤 일을 미루는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실을 알고 있다. ..... 웃날 다시 시작할 때는 타이밍이 거의 맞지 않고 마는데, 타이밍이란 모든 일의 성공에 가장 중요한 요인이다.

142. 21세 때 결혼할 뻔했다가 헤어져 각기 딴 사람과 결혼한 다음, 둘 다 38세에 홀로 되어 다시 만나 맺어졌다고 해도, 두 사람의 결혼생활은 그다지 행복하지 않을 것 같다.

144. 우선순위와 2차 순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다.

분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추러ㅏ.

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.

- 「무난」하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라.

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법 ... 147

147. 경영인들만이 의사결정을 한다. 지위 또는 지식 덕분이든 간에, 조직 전체와 조직의 실적에 중대한 영향을 미치는 의사결정을 하도록 기대되는 사람은 실로 경영인이다.

147. 목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 「문제를 해결하는 것」보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 그들은 최고 수준이 개념적인 이해를 칠요로 하는 소수의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서도 변하지 않는 불변의 상수들을 파악하려한다. 그러므로 그들은 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

* 전략적이고 기본적인 개념 이해

* 불변상수 고려

148. 그들은 기교를 발휘하기보다는 근본적인 영향을 미치기를 바라며, 영리한 결정자가 되기보다는 건전한 결정자가 되기를 바란다.

목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 할 때 원칙을 지킬 시기가 언제든지, 그리고 개별적인 상황에 따라 실용적으로 의사결정을 해야 할 시기가 언제인지를 안다. 가장 난감한 의사결정은 올바른 타협과 잘못된 타협사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다. 그들은 의사결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아닐, 그것을 실행해 목적을 달성하는 단계라는 것을 알고 있다.

* 의사결정은 신중히. 실행이 중요하다.

148. 어떤 결정이 「작업 단계로 내려와」 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 한탄 좋은 의도에 지나지 않는다. 즉 목표를 달성하는 의사결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있는데 반해, 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 단순하고, 실무작업 계층과 가까워야 하고, 간단해야 한다는 의미다.

* 실행은 간단해야 한다.

151. 오늘날에도 연구활동이 생산적인 것이 되기 위해서는 「조직의 파괴자」., 오늘과 다른 미래의 창조자, 오늘의 적이 되어야 한다는 사실을 이해하는 기업인은 많지 않다.

159. 의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

1. 문제의 성격을 인식하는 것으로....... 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

2. 명세서를 규정하는 것으로서, 그들은 문제의 해결이 만족시켜야 할 명세서, 즉 「경계조건」에 대해 명확하게 정의를 내렸다.

3. 올바른 것을 판단하는 것으로서, ....... 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 고려하기 전에 명세서를 충분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 실행 방법을 구체화하는 것으로서, 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜넣었다.

5. 마지막으로 피드백을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 「피드백」을 했다.

160-183. 의사결정의 프로세스를 구성하는 요소들

1. 문제의 성격을 인식하기 위한 질문을 한다.

「이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?」

「이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?」 : 일반적인 문제나 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.

2. 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대해 분명한 명세서를 만드는 일이다. 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가?

3. 궁극적으로 우리는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 무엇이 수락 가능한지가 아니라, 무엇이 올바른지 하는 것에서 출발해야 한다.

4. 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다.

5. 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다.

178. 결정된 것을 목표로 달성하는 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. 의사결정 과정의 초기부터 행동계획을 짜넣지 않으면 의사결정은 목표를 달성할 수 없다.

178. 의사결정된 것을 구체적으로 실행하기 위해 어떤 사람에게 업무를 할당하고 책임을 맡기지 않으면, 실질적으로 그 어떤 것도 결정된 게 아니다. 그때가지 그것은 단지 하나의 좋은 의도에 지나지 않는다.

178. 의사결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 분명한 질문에 대해 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 「할 수」 있도록 하기 위해 어떤 조치를 취해야만 하는가? 처음과 마지막 질문을 너무나 자주 무시되는데, 당연히 그 결과는 참담한 실패를 불러오고 만다.

181. 의사결정을 실행에 옮겨 성과를 올리기 위해서는 관계자가 행동이나 습관, 태도를 바꾸는 것이 더욱 중요하다.

행동을 위한 책임을 명확히 하고, 책임이 부과된 사람들이 필요한 행동을 취할 능력을 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 평가의 기준, 일의 수준, 그리고 동기가 동시에 변화되어야 한다. 그렇지 않으면 그들은 심리적인 갈등 때문에 행동을 할 수 없다.

186. 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한지 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는지를 검증하기 위한 유일한 방법은 아니라 해도, 적어도 최선의 방법이다. 의사결정의 전제라는 것은 조만간 진부해진다는 것을 항상 예상하고 있어야 한다. 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법 ... 188

188. 의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안들 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 한낱 「거의 올바른 것」과 「거의 잘못된 것」 사이에서의 선택이다. 대개는 어느 쪽이 다른 ㅉ고보다 조금이라도 더 낫다고 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.

189. 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.

191. 목표를 달성하는 의사결정자는, 전통적인 측정기준은 올바른 기준이 아니라고 가정한다. ....... 전통적인 측정기준은 과거의 의사결정을 반영하고 있다. 새롱누 측정기준이 필요하게 되었따는 것은 지금까지의 평가기준이 더 이상 적절하지 않게 되었다는 것을 나타낸다.

195. 의사결정의 첫 번째 규칙은, 의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다는 것이다.

202. 반대 의견은 그럴 듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사결저으로 이어지도록 해준다.

202. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다.

202. 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각하는 것에 대해 반대하는 사람들을 어리석고 무뢰한 사람이라고 여기지 않는다. 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 것을 알고 있다. 그러므로 목표를 달성하는 사람드은 반대자가 분명하게 잘못된 결론에 도달한 것은, 그가 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안 된다.

202. 『만약 이 사람이 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라면, 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?』

203. 수준 높은 법률사무소는 법대를 갓 졸업한 신참 변호사에게 첫 번째 업무로서 상대방 변호사의 고객을 위해 가장 가능성 높은 법적 논리를 세워보도록 지시한다. 이 방법은 그가 자신의 의뢰인을 위한 변론을 준비하기 위해 제자리를 잡기 전에 연습해야 할 하나의 현명한 방법으로서만 그치는 것이 아니다(변호사는 당연히 상대방 변호사도 일을 제대로 할 줄 아는 사람이라고 가정해야 한다는 말이다). 이 방법은 신참 변호사가 『나는 내 의로인이 옳은 이유를 알고 있다』는 생각으로 변론에 착수할 것이 아니라, 상대방 변호사가 필수적으로 알아야 할 것과 확인해야 할 것은 무엇인지, 또는 이 사건이 도대체 재판의 대상이 된다고 믿는 이유가 무엇인지를 생각하는 것부터 훈련시킨다. 그것은 양측의 주장을 두 개이 대안으로 보도록 가르쳐준다. 그렇게 한 다음에 비로소 그는 자신이 맡은 소송사건의 본질이 도대체 무엇인지에 대해 충분히 이해하게 된다. 그 결과 그는 법정에서 자신의 주장이 상대방의 변론보다는 타당하게 보이도록 사건을 유리하게 진행할 수 있게 된다.

* 이 사례 마음에 든다. 나는 대체로 이런 식으로 사고하지 않는다. 머리를 깨주는 사례다.

204. 목표를 잘성하는 의사결정자가 자신에게 마지막으로 해야 할 질문은 다름과 같다. 『의사결정은 진정 필요한가?』 언제나 선택할 수 있는 「한 가지」 대안은 아무런 의사결정을 하지 않는 것이다(무결덩도 결정이다).

207. 행동지침은 매우 명확하므로 구체적인 상황에서 의사결정을 내리는데 거의 어려움이 없다. 행동지침은 다음과 같다.

- 만약, 비교 걸과가 이익이 원가와 위험보다 훨씬 크면 행동하라.

- 비교가 불분명한 경우 - 행동을 하든 하지 않든 간에 - 줄 중에 하나를 택한다. 그러나 「양다리」를 걸치거나 타협을 해서는 안 된다.

207. 편도선이나 맹장을 잘반쯤 떼낸 외과의사는 그것들을 다 떼어내는 경우과 똑같은 감염이나 쇼크의 위험 부담을 진다. 그리고 그는 편도선염이나 맹장염을 완치시키지 못했을 뿐만 아니라 오히려 악화시켰다. 그는 수술은한 것이기도 하고, 또는 안 한 것이기도 하다. 마찬가지로, 목표를 달성하는 의사결정자는 결정을 하거나 아니면 결정을 하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이고, 그것은 최소한의 명세서, 즉 최소한의 경계 조건을 만족시키지 못하는 단 하나의 확실한 행동이다.

* 외과수술과 비교하여 설명하니 이해가 쉽다.

208. 왜 약은 반드시 써야 하는지 필연적인 이유는 없다. 어쨌든 양약은 대체로 쓰다. 마찬가지로 왜 의사결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지 필연적인 이유는 없다. 또한 목표를 달성하는 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.

이 시점에서 목표를 달성하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. 『한번 더 검토해보자』는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다.

208. 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신이 없으면 서둘러 의사결정을 하지 않는다.

217. 컴퓨터의 출현이 의사결정에 대한 관심에 불을 지핀 이유는 실로 많다. 그러나 그 이유는 컴퓨터가 의사결정을 「빼앗기」 때문은 아니다. 컴퓨터가 계산을 대신함으로써 조직의 말단에서 일하는 사람까지 경영인이 되기 위해 배우지 않으면 안 되고 성과를 올리는 의사결정을 하지 않으면 안 되기 때문이다.

제8장 지식근로자의 현실적 방법 ... 218

219. 결국 게릴라전에서는 모든 병사가 「의사결정을 내리는 사람」이다.

229. 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에서 드러난다.

233. 외부에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직의 성패를 결정한다. 그러나 그러한 변화는 지각되어야만 한다. 그런 변화는 계량화하거나, 정의를 내리거나, 분류할 수도 없다. 그런 변화를 분류함으로써 기대치를 계산할 수는 있다. ....... 그러나 개대치는 고객의 실제 행동을 반영하지 못한다.

238. 만약 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성ㅇ 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

그러므로 목표달성 능력은 조직의 필요성 때문에 추구해야 할 것은 가운데 가장 높은 우선순위를 차지한다. 나아가 지식근로자의 도구로서, 지식 근로자의 성취와 성과를 달성하는 수단으로서 한층 더 높은 순위를 점유할 가치가 있다.

결론 목표달성능력을 배우는 방법 ... 239

239. 이 책은 두 가지 전제애 바탕을 두고 있다.

- 지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다. 그리고

- 목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.

240-242. * 이 책 전체의 내용 요약.

1. 시간이 어디에 쓰기고 있는지를 기록한다. 시간이라는 귀한 자원의 활용에 관심을 갖는다.

2. 공헌에 초점을 맞춘다. 경영인은 자기 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써, 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각하게 된다.

3. 강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동 패턴에 타나나는 자세다.

강점을 활용한다는 것은 「실천으로 배워야 하는 것」이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다.

4. (5장)중요한 것부터 먼저 해결하라.

5. (6장, 7장) 성과를 올리기 위한 의사결정은 합리적인 행동과 관계있는 것이다.

248. 우리는 조직의 성과에 대한 사회의 객관적 요구와 개인의 자기 실현을 위한 욕구 두 가지를 모두 만족시키지 않으면 안 된다. 성과를 향한 경영인의 자기 계발만이 손에 넣을 수 있는 유일한 대답이다. 그것은 조직의 목표와 개인의 욕구를 합치시키는 유일한 방법이다.

자기 자신과 다른 사람들의 힘을 활용하기 위해 일하는 경영인은 조직의 일과 개인의 자기 실현을 양립시킨다. 그는 자기의 전문지식이 조직의 기회가 되게끔 일한다. 그리고 공헌에 초점을 맞춤으로써 자기 자신의 가치를 조직의 성과로 변하게 한다.

옮긴이 후기 ... 249

249. 드러커는 이론가, 학자, 그리고 컨설턴트다. 그런데 이 책은 컨설턴트로서 드러커의 진면목을 뚜렷하게 보여준다.

250. 『컴퓨터의 출현이 의사결정에 대한 관심을 촉발한 이유는 사실 매우 많다. 그러나 그 이유는 의사결정을 컴퓨터가 「대신」할 것이기 대문이 아니다. 그 이유는 컴퓨터가 계산을 대신하게 됨으로써, 조직 계층상 최고 직위에서부터 말단에 이르기까지 「모든 사람들이 경영자가 되는 법」, 「지식 근로자가 되는 법」, 「위시결정자가 되는 법」, 그리고 「목표를 달성하는 방법」을 배워야만 하기 때문이다.』

피터 F. 드러커에 대해 ... 253

254. 그는 1909년 빈에서 출생햇으며, 오스트리아와 영국에서 수학했다.

독일과 프랑크푸르트에서 신문기자로 일하면서 공법과 국제법 박사학위를 프랑크프루트 대학에서 취득했다.

253. 사라로렌스 대학에서는 경제학 및 통계학 교루, 베닝턴 대학에서는 정치학, 역사 및 철학교수, 뉴욕 대학 경영대학원에서는 경영학 교수로서 20년 이상 재직했다.

1971년부터 캘리포니아 클레어몬트 소재 클레어몬드 대학원에서 클라크 사회과학 석좌교수로 근무하고 있다.

254. 드러커는 30년 인상 동산 국내외에 걸쳐 기업, 공공기관, 사적 단체, 글고 정부 등에 대해 기본 전력과 장기 추세를 수립하고 또 분ㅅ헉해주는 자문 교수 및 컨설턴트를 했다.

253. 1939년, 최초의 저서 《경제인의 종말(The End of Econonic Man)》을 출판한 이래 드러커는 정치, 경제, 그리고 사회문제에 대해 날카롭고도, 달느 시각으로 접근하는 독자적인 분석가로 등장했다.

253. 17권에 이르는 저서

여러 잡지에 다년간 자주 기고하고 있으며 <<월스트리트 저널>의 논설 기고자로 활약하고 있다.

Ⅲ. 내가 저자라면

1)이 책의 목차는

목표를 달성하는 사람들이 습득해야 하는 것들을 각 장에 설명하는 형식으로 담고 있다.

1장은 서론으로 목료달성 능력은 습득가능한 것이고 필요하다는 내용을 담고 있으며, 2장부터 8장까지는 3가지 요소에 대한 자세한 설명과 사례, 결론에서 목표를 달성하는 사람들의 특징은 배워서 익힐 수 있는 능력이라는 점을 다시 한번 강조하다. 끝으로 결론에서 앞의 내용을 정리하고 지식근로자는 자신과 조직을 위해 목표달성 능력을 습득해야한다는 것을 요약하며 끝을 맺는다.

목차

제1장 목표달성 능력의 습득방법

- 목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 이유

- 목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법

- 시간을 낭비하게 만드는 일들

- 실제 사용 시간을 진단한다

- 시간 낭비 요인을 제거하라

- 「자유재량 시간'을 통합한다

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

- 지식근로자는 스스로 몰입한다

- 지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법

- 올바른 인간관계

- 목표를 달성하는 회의

제4장 강점을 활용하는 방법

- 상사의 강점을 활용하는 방법

- 자신을 목표달성 능력이 있는 사람으로 만드는 방법

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

- 지나간 것은 잊어라

- 먼저 우선순위를 정하라

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

- 의사결정의 두 가지 사례

- 의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법

- 의사결정과 컴퓨터

제8장 지식근로자의 현실적 방법

- 누가 지식근로자인가?

- 지식근로자의 네 가지 현실

- 지식근로자의 목표달성 능력

결론 목표달성 능력을 배우는 방법

옮긴이 후기

피터 F. 드러커에 대해

2) 이 책에서 본론에서 다룬 요소들이 유기적이다.

한정된 시간을 다루는 법, 공헌할 목표에 집중하는 것, 강점을 활용해야 하는 이유, 중요한 것부터 먼저 하는 것, 의사결정에 고려해야할 사항, 지식근로자의 현실을 상황인식은 모두 각각이 중요한 테마로 다루어질 만한 요소이다. 이러한 요소들은 다른 책에서는 각각이 한 권의 분량이 되기도 한다. 이 책에서는 그러한 요소들을 간략하게 다루어었고, 특히 조직에서는 어떤 의미가 있는지 어떤방식으로 다루어져야 하는지를 기술했다. 각 요소들이 목표를 달성하는 능력과 어떤 관련이 있는지, 왜 이러한 요소들을 효율적으로 다루어야 하는지를 각각을 좋은 사례와 나쁜 사례를 들어서 설명하고 있다.

3) 마음에 드는 사례들이 많다. 이러한 사례들은 그가 미국정부와 국내외의 대기업의 상담을 통해서 얻은 것들로 매우 자세하고, 실질적이다.

- 남북전쟁당시 북군의 사령관으로 임명한 사람의 강점을 활용한 것

- 집중적인 시간 사용의 사례를 보여준 은행장 사례 : 1:1 상담과 그의 회의 1시간 30분(p. 55 사례)

- 인사배치를 잘하여 차세대 인재를 양성한 사례

- 미국의 전화 통신망 AT가 국유화를 늦춘 전략

4) 내게 실질적으로 도움이 되는 부분

의사결정은 행동실천으로 이어져야 한다는 점과 그 실천지침은 단순명료해야 한다는 부분.

의사결정은 실행방안까지 나오지 않은한 그것은 단지 아이디어일뿐이라는 점을 설명한 부분.

5) 질문들

목표를 달성하는 사람들은 어떤 방식으로 그것에 접근해 가는지를 적절한 질문들로 설명한다. 이러한 질문들은 문제를 해결하기 위해서, 목표를 달성하기 위해서 어떤 사고를 해야하는지를 명료하게 보여준다.

저자가 소개한 질문들은 ‘올바른 질문들’뿐만 아니라 하지 말아야 할 질문들도 포함되어 있다. 여기에 나오는 질문들은 조직에서뿐만 아니라 누군가와 공동으로 작업을 할 때 유용한 질문들이기도 하다.

6) 1인기업가의 목표달성을 위한 질문은 무엇일까?

이 책을 읽는 동안 한 질문‘현재 하는 작업이 의미가 있는가?’라는 것에서 시작하여 무엇에 집중해야 하는가 하는 근본적인 질문을 하게 되었다. ‘목표를 달성하는 사람들의 의사결정 방법’ 부분을 읽을 때 주로 이런 질문이 떠올랐는데, 1인기업가(지식노동자)를 하나의 조직으로 사고한다면, 작업의 의미와 방향성이 잘 맞지 않는다면 이 부분을 다시 읽고 구체적인 행동, 실천으로 만들 방안을 찾아야 할 것이다.