1.제목: 경영의 미래

- 출판사: 세종서적

- 옮긴이: 권영설, 신희철, 김종식

- 초판: 1쇄 발행 2009년 2월 25일 / 12쇄 발행 2013년 7월 10일

2.저자 : 게리 해멀(Gary P. Hamel )

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC와 CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다

- 작가 한마디

“ 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.”

- 저자 : 빌 브린(Bill Breen)

미국의 유명 경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리 해멀의 보조집필자로 참여했다.

-옮긴이: 권영설

대한민국을 대표하는 경영 칼럼니스트이자 혁신 전문가. 연세대학교 철학과를 졸업하고, 미국 펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨에서 MBA를 마쳤다. 그 후 2004~2005년 ‘블루오션 전략’을 국내에 처음 소개, 전파하여 ‘블루오션’ 열풍을 일으키는 등 경영의 화두를 선도하고 있다. 수많은 강연장에서 경영 혁신에 관해 탁월한 입담을 발휘해 왔으며, 문제 해결에 관심을 가지고 여러 공공조직과 민간기업에서 경영자문위원으로 활약하고 있다. 늘 새로운 일에 도전하는 것을 즐겨하며, 경영자와 리더십, 일과 직업의 세계, 혁신 조직의 비결, 미래의 시장 등에 지속적으로 관심을 기울이고 있다.

한국경제신문에서 문화부와 산업부 기자로 일했고, 국내 최초로 경영전문 기자를 지냈다. 현재 한국경제신문 한경아카데미 원장 겸 가치혁신연구소 소장으로 재직 중이다. 그동안『경영자를 위한 변명』,『직장인을 위한 변명』,『당신의 경제수명은 몇 년입니까』,『직장인의 경영연습』,『심플의 시대』등을 저술했다. 옮긴 책으로는『경영의 미래』,『빅 씽크 전략』,『피터 드러커의 위대한 혁신』,『경영이란 무엇인가』,『위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로』등이 있다.

-참조

http://www.yes24.com/24/goods/3302018?scode=029

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

[ Part 1. 경영을 혁신하라 ]

<< 01. 경영은 이제 끝났는가? >>

<성숙기에 들어선 경영학>

-14 현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. 자유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. 사람들은 조직구성, 자원배분, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 과학적인 방법들을 꾸준히 연구해 왔고, 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계까지 이르렀다. 게다가 정말로 해결하기 어렵다고 알려진 문제들도 대부분 해결했다.

⇒ 경영의 종말의 시대가 왔다. 이제 경영이라는 말을 꺼내기가 무섭게 경영을 하려고 하면 또 다른 세상이 펼쳐지고 있는 것이다. 자체적인 진화의 속도를 이제는 인간이 다 감당하기 어렵게 된 것이다.

< 옛 시스템을 넘어 >

-19 결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산이 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

<벗어나기 힘든 경영 DNA>

-22 탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어 있지 않듯 기업들의 경영 DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다.

-22 현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라 새로운 패러다임이다. 미국의 과하사학자이자 철학자인 토머슨 S.쿤(Thomas S.Kuhn)이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있어나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭 넓고 깊은 믿음과 세계관에 관한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다.

-23 우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다.

-25 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

⇒ 효율성과 관료제가 기업의 큰 패러다임이었기에 그것에 어느덧 물들어 어떻게든 효율적으로 해보려고 했던 시간들. 하지만 이제는 그것이 효과적이었는지 의문을 던지며 강아지 사고에서 벗어날 수 있도록 해야겠다.

< 혁명 과제들 >

-26 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. 앞으로 좀 더 살펴보겠지만, 솔직히 도약을 하기 위해 수억 달러의 돈이나 화려한 경력을 가진 CEO가 필요한 것은 아니다. 어디에 도달하질도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 노력하려는 노력은 필요하다.

⇒ 어느 방향으로 도약할지, 그리고 무엇을 위한 혁명이고 무엇을 위한 도약이 되어야 하는지 다시 한 번 고민을 해봐야 하리라.

-28 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어 낼 수 있도록 돕는데 있다.

⇒ 결과에 얽매이지 않지만 시도하는 자세가 중요한 것 같다. 결과만을 생각하면 너무 힘들어서 지래 포기할 수 있는데 대안에 대해서 꿈꾸며 만들어가는 과정이 이제 점점 더 중요해진다.

[ 02. 진정한 경쟁우위를 위하여 ]

<<경영혁신의 정의 >>

<경영혁신의 힘>

-29 경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

-30 1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기, 제어하기로 설명했다. 한 세기에 걸친 경영 이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

-목적 세팅과 계획

-동기 유발

-협동과 통제

-인적 자원 개발과 할당

-지식의 축적과 적용

-자원의 수집과 배정

-관계 형성과 육성

-주주 요구의 충족

-32 경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다.

-36 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 해군과 육군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

⇒ 경영의 분야가 기업에만 국한되는 것이 아니라 어느 분야든 그 분야의 기존의 방식에 대한 철저한 이해를 통해서 문제점을 찾아 거기에 얽매이지 않고 해나가는 것이리라.

< 혁신에서 경쟁우위로 >

-38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째 프로세와 방법등의 우위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

가장 먼저 초기 자동차 산업을 살펴보자. 수십년의 노력에도 미국 자동차 회사들이 도요타의 고효율 생산 시스템을 지금까지 흉내초자 내지 못하는 이유는 무엇일까?

왜 당신들은 여전히 다른 기업을 따라잡으려고만 하는가?

⇒ 지금까지는 무조건 빨리 배워서 해나가는 것이 관건이었는데 이제는 왜 그런지 무엇을 위한지 질문을 던져봐야 하리라. 그리고 그것이 맞는 방법인지? 스스로 해나가면 된다.

< 혁신 중의 혁신, 경영혁신 >

-46 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스 모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다.

⇒ 근본적인 경영이념을 오너가 아니면 바꾸기 어렵기에 그 부분까지 접근하기는 어려운 얘기갔다. 하지만 경영으로서의 아니라 삶에 대해서는 근본적인 것을 포기할 수 있는지 필요하다.

<< 03. 경영혁신을 위한 핵심과제 >>>

-49 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확인 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.

<대담해져라>

-50 만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라고 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야한다고 했다.

⇒ 문제에 대해서 나눠보고 구체화하는 작업은 필요하다. 막연하게 뭉뚱그려서 생각하다보니 서로간에 오해만 더 커지기에, 문제가 무엇이고 해결할 수 있는 문제 더 세분화하는 노력들이 필요하다.

-51 경영혁신의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두가지를 드라면 서례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이다. 

-52 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다.

⇒ 갈수록 창의적인 대안이 필요해지고 이를 발명할 수 있는 끈기가 더 중요해지는 시대가 되어간다. 나는 그런 대안을 가지고 있는가?

< 경영혁신을 위한 방향 설정 >

-53 오늘날 기업들이 직면한 도전 세가지의 윤곽을 먼저 그려보겠다.

1. 전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2. 혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3. 직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

-53 여기서 목적은 특별한 해결책을 제시하는 것이 아니다. 해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다. 오히려 당신의 경영혁신 아젠다, 즉 “나는 큰 생각을 하고 있는가? 성공적인 사례를 만들 수 있는가? 원인에 대해 충분히 알고 있는가?” 등을 확인할 수 있는 벤치마킹 사례를 보여줄 것이다.

⇒ 어차피 책이 해결책을 주는 것이 아니고 스스로의 문제에 맞게 찾아야 하는 것이다. 거기서 창의성이 나오는것이고 현실적인 대안이 나오는 것이다.

< 변화의 속도만큼 민첩하게 >

-54 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다.

바로 엄청난 변화의 속도이다.

⇒ 그래 맞다. 이제 변화의 속도가 인간이 생각의 속도를 넘어서고 있다. 이제는 자체 생명력을 가지고 진화한다는 느낌이다. 그냥 놔두어도 어느 순간 파급되고, 효과도 커진다.

-55 특정기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응 능력에 달려있다. 당신이 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴보았듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

⇒ 조직의 적응능력이 이렇게 중요한 요소가 될 줄이야.

-56 변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 돼서야 변화를 제대로 바라보려고 한다.

-58 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는데 있다.

⇒ 많이 접해본 일들이다. 어떻게든 성과로 이루어져야만 한다는 상사들의 요구가 있으면 그것을 견디기 어려웠던 일들. 그래서 얼마나 많은 일들을 접고 다시 하고 했던가. 이것을 기다려주는 시간이 필요한 것이다.

-59 경영진들이 벤처 투자자들처럼 전략적 대안들의 포트폴리오를 구성해 투자해야 한다는 것을 의미한다. 즉 확실하다고 생각하는 한두개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다. 이것은 숫자 게임이다.

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

⇒ 기존에 하던 방식과는 다르게 접근하는 방식이 필요하다. 사실 어느것이 성공하게 될지 확신할 수 있는 것이 점점 더 낮아지기에 이제는 다양한 포트폴리오 구성도 필요하다.

-61 전략적 유연함을 방해하는 위와 같은 사실들로부터 몇 가지 중요한 경영혁신 과제를 도출할 수 있다.

1. 상위계층으로 올라갈수록 불편하고 귀찮은 정보가 무시되지 않는다고 어떻게 확신할 수 있는가?

2.수백개의 새로운 전략적 대안을 연속적으로 만드는 경영 프로세스를 어떻게 수립할 것인가?

3. 기존 프로젝트에서 미래지향적인 사업으로 어떻게 자원을 배분할 것인가?

< 전 직원을 혁신실천가로 >

-66 사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동 신경과 같이 인간이 가진 여러 능력중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다.

물론 어떤 사람은 다른사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다. 연구 개발부서와 새로운 벤처 사업부는 그들의 장소에서는 창의력이 넘치는 작은 회의를 할 수 있지만 이것만으로는 창의적인 자극을 표현하는 종업원들로 이뤄진 회사 전체를 창조적인 조직으로 만들기에는 역부족이다. 만약 토요타가 종업원들의 문제 해결능력을 활용해서 세계 초일류기업이 됐다면, 당신의 회사가 종업원 각자의 창의적인 능력을 최대한 활용했을 때 무엇을 성취할 수 있을지 생각해보라.

⇒ 지금까지 회사에서 겪어왔던 많은 일들이었다. 아이디어 발상회의라고 이벤트성으로 끝나는 것들이 많았기에 그것이 효과를 가져오기는 힘들었다. 창조적인 조직으로 만들기에는 그것에 집중할 수 있는 시간과 여유가 필요한 것이다.

-67 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다.

⇒ 기존의 성공 모델조차가 필요한 시기에 정리해야 하는데 사람의 마음이 그리 쉽지 않다. 하지만 그것을 뛰어넘을 수 있어야 하고, 성공을 기반으로 남한테 강요는 절대할 필요가 없는 것이다. 똑같은 상황이 결코 아니기에 자신의 성공모델은 다른 사람에게는 참조할 수 있는것일 뿐이다.

-68 당신의 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어 짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다. 리눅스 창시자인 리누스 토르발스와 함께 『해커, 디지털 시대의 장인들(The Hacker Ethic)』을 쓴 핀란드의 신동 해커 히내넌(Pekka Himancen)은 다음과 같은 말을 했다. “정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다. ”

⇒ 왜 그렇게 회사내에서 혁신이 쉽지 않았는지 알겠다. 그 기반이 함께 이루어져야 하고 느슨함과 여유가 있어야 하는데 매 시간에 대한 관리, 일일 보고 등 보고하다보면 어느새 시간이 다 가버리게 되었다. 하지만 혁신과 창의를 원한다면 일을 대하는 방식은 달라져야 하리라. 그렇지 않으면 사실상 불가능하다.

< 임직원 모두가 최선을 다하는 기업 >

-70 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다.

⇒ 그것이 왜 조직안에서 녹아들어가지 않을까? 그것이 녹아들게 하면 좋은 소리보다는 왜 그러냐 하면서 안좋은 얘기를 더 많이 들었던 것 같다. 그래서 오히려 있는대로 주는대로 일을 하게 길들고 물들어져 있었다. 물들여 져야 하는 것이었다. 하지만 반대로 개인의 창의성을 다 존중해주다보면 조직의 전체 방향성을 잡고 나아가기가 힘들기에 둘간의 중도가 필요하다.

-73 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 E.N 포스터(E.M. Foster)는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다. 인간의 이러한 능력들이 가치를 창조하는 데 얼마나 많은 기여를 하는지 상대적으로 측정한다면 아래와 비슷할 것이다.

열정 35퍼센트

창의성 25퍼센트

추진력 20퍼센트

지성 15퍼센트

근면 5퍼센트

복종 0퍼센트

⇒ 열정이 있는지 알았는데 어느 순간 열정을 잃어버리고 살아왔다는 생각이 든다. 그런지도 모르고 열정이 있는지 알았다. 어쩌면 많은 것에 지쳐서 열정이 묻혀버렸는지도 모르겠다. 열정 > 창의성 > 추진력 > 지성 > 근면 > 복종

열정과 복종. 누군가에게 복종하는 것이 굴복한다고 착각했다. 그래서 복종이 싫었고 불만이 많았다. 부정적인 감정들이 스스로를 더 부정적으로 만들었는지 모르겠다. 열정, 창의성, 추진력이 누구보다 높다고 미친 듯이 일을 했던 때가 있는데 그것이 시간의 파도속에 다 잠잠해져버린 것이다. 하지만 그때의 기반은 다 나의 욕심이었다. 하지만 이제는 그런 욕심을 버리고 진정한 가치를 세우고 열정의 불꽃을 다시 피워야 하리라.

-74 오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간단한 예로 아이팟의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“캘리포니아에서 디자인하고 중국에서 생산하였음 (Designed in California, Made in China)"

⇒ 열정, 창의성, 추진력이 이렇게 중요한 시대가 되었다.

-74 중요한 점은 당신이 창조 경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. 따라서 우리는 조직의 더없는 기쁨을 성취하는데 방해가 되는 장애물이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다.

⇒ 현실적으로 조직의 분위기가 어떠한지 그 갭을 메꾸기 위해서 무엇을 해야 할지 그 수위 조절하는 것이 더 필요한 것 같다.

-75 대학교나 영화사의 프로젝트나 공개 소프트웨어 개발대회에 참가해 본 사람들은 “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다. 즉, 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미이다. 관리를 적게 한다는 것은 관리자수가 적다는 것 이상을 의미한다. 새로운 강력한 커뮤니케이션 도구는 회사의 중간 관리자층을 줄이는데 많은 도움을 주었다.

⇒ 사람들을 인정하고 믿고 기다려주는 것이다. 그 가치는 거기서 나오는 것이다. 관리는 이제 의미가 없어진다.

-76 최근 출간되는 많은 책들은 직원의 몰입도를 높이거나 권한을 위임하고, 직원 스스로 방향을 설정하는 방법들에 관한 내용들이 많다. 그러나 스스로에게 물어보라. 지난 10년간 당신의 회사에서 제일 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상됐는가? 그들이 자신의 일을 스스로 디자인할 수 있는 더 많은 자유를 가졌는가? 그들이 무슨일을 하고 또 어떻게 주어진 책임을 실행할지 결정할 수 있는 선택권이 있는가? 이것은 아주 중요한 질문들이다. 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안된다.

⇒ 맞다. 저자의 말대로 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상된 것은 없다. 그저 그 직위에 맞게 이루어졌고, 나 스스로도 더 많은 권한을 준다고 하지만 실제 그들로 그렇게 느꼈을까 생각해보면 별로 자신이 없다. 나도 어느새 그렇게 길들여진 채로 행동하고 있었을 것이다. 그래서 의식적으로 더 노력하지 않으면 똑같은 굴레를 굴러갈 뿐이다.

-76 당신의 인생에서 어떤 에피소드가 가장 행복하고 보람된가에 상관없이, 그 그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점이 중요하다. 요컨대 그 시간동안 당신은 커뮤니티의 일부였다.

⇒ 두려움조차 극복하면서 함께 이루려는 노력들. 집단 지성의 힘과 함께하는 힘은 그 속에서 더 깊은 꽃을 피우리라.

-77 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서는 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시 한다. 관료제에서는 개인적인 공헌으로 이룰 수 있는 일에는 한계가 있다.

반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치과 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시키는 이유이다.

⇒ 관료제와 커뮤니티의 가장 큰 차이점들을 잘 정리하였다. 그래서 커뮤니티에서는 좀 더 많은 능력들이 발휘되는데 관료제에서는 그러지 못하는 것이 여기서 나오게 되는 것 같다.

-78 독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리게에 주어진 커다란 선물이다. 근로자들이 매일 매 순간마다 ‘줄 것이냐’ 또는 ‘말 것이냐’를 선택하는 자선행위와 비슷하다. 이것들은 명령에 의해 관리할 수 없는 것들이다.

당신은 자신과 동료에게 “어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?” 라는 질문을 함으로써 이러한 능력을 도출할 수 있다. 어떤 고상한 이유가 직원들이 그들의 재능을 기꺼이 발휘하도록 고무할 수 있겠는가?

-79 CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령(moralimperative)이 필요하다.

도덕적 명령은 연설문을 작성하는 사람이나 컨설턴트에 의해 만들어지는 것이 아니다. 또 하루짜리 워크숍을 한다고 생겨나는 것도 아니다. 오히려 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다.

사무실에서 일어나는 일반적이고 전형적인 회의를 살펴보면 우리는 전략과 예산, 프로젝트에 관련한 이야기만을 주로 토론한다. 좀 더 이성적이고 분석적인 부분을 담당하는 오른쪽의 뇌의 능력이 부족함을 느낄 뿐만 아니라, 회의 참석자 그 누구도 감정을 갖고 얘기하지 않는다는 것을 발견할 수 있을 것이다. 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유등은 오랜 세월동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다.

-80 “우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?

아래 몇가지는 반드시 경영혁신 아젠다로 추가해야 할 것들이다.

1.회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?

2.직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?

3.직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적은 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

-81 홀푸드, 고어, 구글 이 기업들은 아직 신생기업이지만 무엇보다 적응력을 가장 높게 평가하는 경영 시스템을 개발하고 있다.

이들의 계속되는 경영혁신 실험은 유익한 것과 조심해야 할 것등을 배울 수 있는 새로운 경영방법의 선구자임에는 틀림없다.

기존경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라. 이 책은 당신의 포부와 영감을 진정한 경영혁신으로 바꿀 수 있도록 안내할 것이다.

[ Part 2. 경영혁신의 현장 ]

<< 04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드 >>

<이단적인 경영모델 >

-88 자유와 책임 / 넘치는 신뢰 / 공정한 보상/ 모두가 공유하는 목적

-90 특별하게 주어진 자치권은 간단하지만 상쾌한 메시지를 전달한다.

“당산의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”

-94 홀푸드의 한 고위 간부는 “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐”이라고 강조한다.

< 경영혁신가를 위한 조언 >

1.원칙이 중요하다

-96 홀푸드 특유의 경영 시스템은 독득한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. 지난 25년동안 홀푸드는 이러한 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동시켜 왔다. 이를통해 활기가 넘치는 팀원들의 일상을 배려하고 있다. 이런 광범위하고 진화된 경영시스템은 단숨에 생겨나는 게 아니다. 또 벤치마킹한 다른 산업에서 오는 것도 아니다. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나오는 것이다.

⇒ 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등, 투명성, 사명감등이 경영원칙이 될 수 있다는 것을 보고 희망이 보인다. 그리고 그것을 25년이나 유지했다는 것에 놀라울 뿐이다. 이제 기업의 가치도 달라져야 하리라.

2.경영혁신의 가장 큰 장애는 과거 경영방식이다

-97 전통적인 경영지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?”를 먼저 물어봐야 한다.

실제로 홀푸드의 임직원은 이렇게 말했다.

“매케이는 관리자가 아니다. 그는 무정부주의자다.”

3.경영혁신이 경지에 오르면 상충관계로 해결된다

-97 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익등이 대표적이다. 이러한 원칙들간의 긴장 상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다.

< 경영혁신 아젠다 재점검 >

-99 한마디로 요약하면 홀푸드는 분명한 성과를 내는 커뮤니티라고 할 수 있다.

<< 05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어 >>

< 경영혁신가, 빌 고어 >

-105 빌 고어는 듀폰에서 겪은 자신의 경험을 떠올리며 일찌감치 이 창살구조에 주목했다. “대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다.”

그의 목표는 “허울을 제거하자” 였다.

⇒ 나도 예전에는 단도직입적으로 일하는 것을 좋아했는데 관료제 사회에 있다보니 형식을 요하는 일들이 있었는데 이제 허울을 제거하는 노력에 기울여봐야 겠다.

-110 듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기 보다 가까이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무부담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다. 고어에서 업무는 배정되는게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다.

-115 고어의 독득한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다.

< 중요한 교훈 >

-115 그러면 미래의 경영혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까?

하나. 경영혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

-117 도요타에서 종업원들에게 권한을 부여하든, 홀푸드에서 팀원에게 재량권을 주든, 고어에서 차별이 적든 아니든, 경영혁신은 언제나 권한을 밑으로 내려보내고, 밖으로 밀어낸다.

권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단중의 하나이다.

둘. 단기적으로는 경영혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

-117 리처드 고어의 아내이자 전직 인재개발팀의 리더였더 샐리 고어는 회사 경영 시스템의 혜택을 판단하거나 측정하기 힘들다는 것을 인정했다. “나는 흔히 우리의 조직구조를 민주주의에 비교하여 장단점을 설명합니다. 민주주의 정부는 시간과 비용면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다. ”

회계사의 기준으로 인접, 자치, 친교의 가치를 쉽게 잴 수 없다는 이유로 이것들이 하찮다는 뜻이 아니다. 무형의 것은 보잘것없다는 의미가 아니다. 테리 켈리조차 고어의 평등이라는 경영원칙이 얼마나소중한지 말할 수 없고, 그것들을 포기한다면 얼마나 큰 손실인지 얘기할 수도 없다. 그래도 내부조사에서 밝혀진 바에 따르면 고어의 직원들은 회사의 이런 까다로우면서도 자유로운 경영관습을 경쟁력의 주요 원천이라고 생각한다.

경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명,기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영 혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. 이는 모든 경영혁신가와 CEO들이 명심해야 할 중요한 사실이기도 하다.

⇒ 회계사의 기준에서만 평가되다보니 눈에 보이지 않는 가치들이 얼마나 많이 손실되었을까? 눈에 보이지 않는 가치의 중요성을 알고 이렇게 결정한 경영혁신가 고어의 남다른 안목에 정말 감탄한다.

셋. 겁내지 마라

<< 06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글 >>

<새로운 경영모델 >

-123 그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사는 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.

-124 자신들의 핵심사업을 기민하게 진화시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공의 결정적인 지표인 셈이기 때문이다.

-130 구글은 누군가가 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다.“ 구글의 연구자들에게 의문을 제시하는 것이 반항이라기보다는 혁신가의 의무에 가깝니다.

⇒ 의문을 제시하는 것이 혁신가의 의무에 가깝다는 사내 분위기가 과연 어떤 것일까? 우리나라에서 생각하고 있는것과는 다른 분위기가 아닐까하는 생각이 든다. 중요한 것은 의문을 스스로라도 품고서 그것에 대해서 답을 찾아가는 노력이 필요하리라.

-135 20퍼센트의 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. 게다가 혁신이 모든 사람의 책임이라는 것을 명확히 밝혀준다.

⇒ 직원들의 에너지를 100% 소진되지 않도록 한다는 것은 엄청난 차이다. 남은 에너지로 다른 것을 할 수 있다면 자신의 일을 다른 시각으로도 볼 수 있고, 다른 긍정의 에너지를 만들 수 있기 때문이다.

-139 “만약 투기적이거나 익숙하지 않은 분야로 진출하더라도 놀라지 마십시오.” 슈미트는 구글이 어떤 비즈니스를 하느 것이냐는 질문에 이렇게 대답한 적이 있다. “우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” 구글은 실패할 수도 있지만 이 반짝이는 사업모델만큼은 실패하지 않을 것이다.

⇒ 이런 명료한 사명감을 가지고 자신의 사업에 매진하는 것이 필요하다. 그래야 어떤 일이 생길 때 그것을 할것이냐 아닌가 하는 판단기준을 스스로 갖추게 된다.

< 구글이 주는 교훈 >

1.인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

-140 구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다.

⇒ 웹의 근본속성에 대해서 다시 한번 생각을 해봐야 겠다. 웹으로 인한 변화, 앞으로 달라질 세상들에 대해서 고려해봐서 웹이 주는 보이지 않는 속성들을 다시 찾아봐야 겠다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영 혁신가가 되지 못할 수도 있다.

-141 어떤 사람은 전통적 지식에 도전할 줄 안다

지금으로서는 경영혁신가라면 그렇게 해서는 안된다는 것을 배우지 않은 사람들에게서 많은 조언을 받아야 한다는 사실을 주목하기만 해도 충분하다

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다.

-141 마이거가 신입사원들에게 입사동기를 질문했을 때 그들은 변함없이 권한위임이 높은 회사 환경을 언급했다. 얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기로, 관료주의적 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면, 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다.

⇒ 인간답게 일하면서는 경영혁신을 이룰 수 없다고 생각했는데 그것이 가능하다하니 얼마나 좋은 일인가. 이것의 좋은 점을 찾아서 실험해봐야 겠다.

< 경영혁신의 아젠다 재점검 >

-142 계획과 실행이 아니라 실험과 학습을 강조하라

⇒ 실험과 학습의 자세는 매우 중요하다. 늘 계획해야 하고 한다고 했는데 시간의 의미보다는 이제는 그 속에 빠져보는 것도 좋으리라

-143 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다

-143 결국, 우리는 아직 경영의 정설에 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

⇒ 인간답게 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 만들어보도록 노력해봐야겠다. 내가 할 수 있고 줄 수 있는데까지는 해보는 것이다. 

[ Part 4. 경영의 미래를 구축하다 ]

<< 10. 경영혁신가로 우뚝 서기 >>

<IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가>

-248 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 경영방법론이다. 신규사업아이디어에 관련된 푸른싹이 경영의 무관심과 회의주의라는 단단한 흙을 뚫고 나와 신규사업을 출시하여 진정으로 성공을 맛본 회사는 드물다.

⇒ 해오던 아이디어를 더 좋아하는 방식으로 바꾸지 못하면 힘든 것인데 아이디어의 결핍으로 좀 더 참신하고 좀 더 기발한 것에 대해서 매달리고 있었던 것이다.

-258 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.

-260 IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇가지 중요한 교훈을 제공하고 있다.

교훈 1. 시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

교훈 2. 뜯어고치기 보다는 보완해가는 것이 더 쉽다.

교훈 3. 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

-261 오히려 시행착오의 과정을 통해 조금씩 발전하기 마련이다

교훈 4. 측정 지표가 중요하다

-262 당신이 경영혁신의 효과를 판단하고 평가하기 위해 활용할 수 있는 측정 기준을 개발하는게 중요하다.

⇒늘 같은 지표로 측정하다보니 효과가 없다고 생각했는데 이게 얼마나 큰 오산이었는지 알겠다. 이제는 새로운 실험을 하면 새로운 측정 지표에 대해서도 함께 고민해봐야 겠다.

교훈 5. 꾸준히 노력하라.

-262 그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다 볼 수 조차 없는 단기 용병이라고 생각하기보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다.

1999년 월풀 회장은 직원들에게 ‘매일 혁신이 일어나는 회사를 만들자’고 자극하며, 이것은 앞으로 5년동안 자신의 최우선 과제로 삼을 것이라고 약속하기도 했다.

< 집단 지혜를 활용하다 >

교훈6. 정치적 위험을 최소화하라

-272 낮은 자세로 접근하는 방법은 두가지 장점이 있다. 첫째, 정치적 후유증의 위험을 줄일 수 있다. 둘째 서버츠는 자신의 계획을 완벽하게 다듬은 뒤에 정치적으로 민감한 경영 프로세스를 실험할 수 있었다.

교훈7.지원자들과 함께 시작하라

교훈8.게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

교훈9.오래된 것을 없애려 들지 말라

교훈10. 반복하라

-274 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해 보자.

.구조적인 문제를 해결하려면 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

.기존의 경영프로세스를 뜯어고치기 보다는 보완하라. (새로운 것을 오래된것과 나란히 응용하라)

.혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

.성과 측정 지표를 명확히 하라

.정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해봐라.

.지원자를 잘 활용하라

.실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

.반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

.포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다. )

회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.

⇒ 기존 관행을 유지하면서 새로운 아이디어를 도출하기에 좋은 툴이 될것같다. 반복적인 실험을 해보는 자세와 다른 성과 측정지표가 필요하다.

<< 11. 경영 2.0으로의 항해 >>

-276 만약 현재 우리가 경영의 한계에 직면해 있다면, 미래의 승자는 경영의 미래를 선도하는 기업이 될 것이다. 그리고 경영혁신은 조만간 주류로 떠오를것임에 틀림없다.

<기발한 생각을 역량으로 만들어야 >

-277 당신은 대기업이 된다거나 존경받는 경영개척가가 될 필요는 없지만, 용기를 잃어서도 안될 것이다. 당신은 위험을 무릅쓰고, 지도에 나타나지 않은 곳을 향해 모험을 떠나야 한다.

-278 이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다.

당신에게 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다.

-281 그 중 하나가 바로 유전적 다양성의 부족이다

-281 경영혁신이 충분히 광범위하게 이루어질 수 있도록, 당신은 단순한 방법을 만들고 싶어야 한다.

먼저 가로 부분에는 조직역량의 성장과 성과 목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과 관계를 발결할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라. 이 경영 프로세스에 깔려있는 전통적 관행은 무엇인가? 건설적인 새로운 원칙으로 재정립할 수 있을까? 새로운 방법을 제안하는 주변 사람으로부터 뭔가 배울 수는 없을까? 조직의 장애물과 전체 프로세스를 도표화하는 이러한 방법을 통해 당신은 시스템 문제를 단편적이 아니라, 체계적으로 다룰 수 있을 것이다.

< 미래를 내다보며 일하다 >

-286 결국 인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서, 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.

현대 경영의 익숙한 도구와 방법은 대기업의 통제력과 효율 극대화를 해결하기 위해 만들어진 것이다. 하지만 우리는 경영이 좀 더 일반적인 목적에 이바지한다고 생각할 수 있다. 즉 인간의 성취를 증가시키는 것이다. 이런 의미에서, 경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단절하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 우리는 두가지요소에서 그 목표를 묘사할 수 있다. 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

-286 웹은 전체가 부분이 합보다 더 큰, 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며, 동시에 리눅스와 세컨드 라이프처럼 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

⇒ 웹의 진정한 가치는 그 자체가 아니라 그것이 갖는 부분의 합보다 더 큰 가치이다. 스스로 진화할 수 있는 그 단계를 갖추게 된 것이다.

-287 낡은 사회적 구조물이 수직적으로 연결되거나 중심지로 연결되는 나무나 수레바퀴로 이루어진 반면, 인터넷의 사회 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. 수천년동안 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서뿐이다. 이제 제3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 생겨났다. 인터넷은 위계질서로 만들어지지 않고 관리되지도 않는다. 당신은 온라인을 확산시키는 새로운 조직형태 가운데 위계질서를 별로 발견하지 못할 것이다. 이를테면 에릭 레이몬드가 오픈소스 공동체의 특징을 이렇게 묘사하는지 들어보자. “그것은 스스로 진화하는 창조적 무질서입니다. 여기에서 수천명의 리더들과 수만명의 추종자들은 웹으로 연결되어 있습니다. ”

⇒ 이제는 인터넷이나 오픈소스가 만들어주던 단계에서 진화하는 이미 바뀌어 있었고, 그 진화의 속도는 점점 더 빨라진다는 것이다. 이것이 웹이 갖는 위력이다.

-288 데이비드 와인버거는 이를 다음과 같이 정리했다. “하나의 종류로서 최대의 공동사업인 인터넷은 눈부시게 발전하고 있습니다. 피라미드를 건설한 때부터 우리를 지도해온 이론을 버렸기 때문이지요.

-289 여전히 대부분의 관리자들은 인터넷을 생산성을 향상하는 도구나 고객 서비스를 전달하는 수단으로만 보고 있다. 어떤 사람들은 그 힘을 낡은 업무모델을 없애고 다음 단계로 나가는 것이라고만 이해한다. 하지만 언젠가 웹이 굴뚝기업의 경영모델을 곤두박질치게 만들것이라는 사실을 깨달은 사람들은 드물다. 정확히 말해, 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

.누구에게나 발언권이 있다.

.창의성의 도구가 널리 분산되어 있다.

.실험하기가 쉽고 값이 싸다

.능력이 학력과 직책보다 중요하다.

.헌신이 자발적이다.

.권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

.권위는 유동적이다.

.자연스러운 위계질서만이 존재한다.

.공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다.

.모든 것이 분산되어 있다.

.아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다

.구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다

.자원은 자유롭게 기회를 좇는다.

.의사결정은 동료의 판단에 따른다.

⇒ 이것이 인터넷이 갖는 위력인데 이에 대해서 다시한 번 음미를 해봐야겠다.

-290 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. 리처드 플로리다도 똑같은 전장이 형성될 것이라도 본다. 『창조적 계급의 부활(The Rise of the Creative Class)』에서는 그는 솔직하게 말했다. “ 이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” 이것은 어쩌면 모든 것중에서 가장 소중하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적인 특성이고 따라서 가장 소중하고 멋진 혁명이 될 것이다. 이제는 기술발전이외의 것이 필요하다.

⇒ 이제는 기술로서 이룰 수 있는 한계에 부딪쳤기에 보다 더 인간적이고 보다 더 창의적인것들이 필요하게 되는 것이다.

-291 이제 산업혁명이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서 , 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

⇒ 독창력, 창의성, 열정등의 보다 더 인간적인 요소를 기반으로 인간다운 조직을 구축해 나가야 하리라.

<< 역자의 말 - 당신의 경영을 업그레이드하라>>

-292 “부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.”

-293 당신에게 21세기는 무엇인가. 20세기를 경영의 시대라고 하면 21세기는 당신에게 무엇인가

⇒ 나에게 21세기는 무엇일까? 다시 한 번 정의를 해보자.

-293 좋은 경영방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안된다

경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다.

4. 내가 저자라면

1) 요약 - 핵심 메시지와 키워드 중심

경영1.0의 종말을 고하고 경영2.0으로의 전환이 필요한 상황에서 기업이 단순한 경쟁우위를 넘는 것이 아닌 경영혁신을 통해서 새로운 경영 모델을 만드는 실험을 많이 해야 할 것을 강조했다. 이를 위해서 경영 혁신을 위한 핵심과제를 알려주고, 21세기에 경영혁신의 현장으로 홀푸드, 고어, 구글의 사례를 들었다. 21세기 경영혁신을 위한 답을 주기보다는 독자 스스로 21세기의 경영 개척자가 되어 만들어 나갈 수 있는 생각의 도구를 저자는 제공하였다.

저자가 일반적인 경영 접근법과는 다르게 접근하고, 현장 상황에 대해서 잘 알고 있어서 내가 그동안 회사를 다니면서 이해 안되고 불만으로 품었던 부분에 대해서 이해가 되었다. 그래서 읽는 내내 감동이었고 그동안 회사생활하면서 복잡하게 얽혀있던 실타래를 풀어주는 기분이다.

아는 분이 『꿀벌과 게릴라』 라는 책을 꼭 읽어보라고 추천을 했었는데 같은 저자라는 것을 알게 되니 읽어서 저자의 감동을 이어가야겠다.

2) 특징 및 차별화 포인트

- 기술을 경영의 입장에서 재해석 하였다. 특히 인터넷과 웹2.0이 미치는 영향으로 인해서 변화된 경영의 다양한 관점들을 제공하였다. 인터넷과 웹을 소프트웨어를 개발하는 입장에서 기술적인 관점에서만 접근했다가 그것이 미치는 사회적 영향이나 적응력, 변화 속도가 미치는 파급효과가 왜 그렇게 큰지 이제야 제대로 이해를 하게 되었다.

오픈소스 소프트웨어를 초창기부터 바라보면서 저것이 정말 살아남을까 했던 시절이 있었는데 어느덧 시대가 바뀌어 오픈소스 소프트웨어가 판을 바꾸는 시대가 되었고, 지식은 공유되기에 지식은 이제 그 자체로서 의미를 다 한것에 대해서 나름대로 재해석을 해봐야 겠다. 과연 21세기에 살아남을 기업은 어떤 기업이 될지 궁금해진다.

3) 이 책의 구성 (구성이 탄탄한가? 일관성이 있는가? 신선한가?)

이 책은 크게 4 파트로 구성되어 있고, 경영의 키워드를 목차에 잘 도출해내었다.

-목차

머리말?누가 미래의 경영을 주도할 것인가

Part 1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

성숙기에 들어선 경영학 / 시스템을 넘어 / 새로운 변화 / 벗어나기 힘든 경영 DNA / 혁명 과제들

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신의 정의 / 경영혁신의 힘 / 혁신에서 경쟁우위로 / 혁신 중의 혁신, 경영혁신 / 멀리 못 보는 경영자들

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

대담해져라 / 경영혁신을 위한 방향 설정 / 변화의 속도만큼 민첩하게 / 전 직원을 혁신실천가로 / 임직원 모두가 최선을 다하는 기업

Part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

소비업계의 혁명가 / 이단적인 경영모델 / 경영혁신가를 위한 조언 / 경영혁신 아젠다 재점검

05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

경영혁신가, 빌 고어 / 중요한 교훈 / 경영혁신 아젠다 재점검

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

새로운 경영모델 / 구글이 주는 교훈 / 경영혁신의 아젠다 재점검

Part 3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

관습과 싸워라 / 고정관념 뒤집기 / 핵심과 상반되는 가치

08. 새로운 원칙을 받아들이며

새로운 원칙이 주는 힘 / 경영 게놈을 밝히다 / 경영 게놈의 재정립 / 새로운 원칙의 실현

09. 변두리에서 배우기

새로운 시각 / 긍정적인 일탈자 / 변두리를 주목하라 / 주변부를 핵심으로 끌어들이다

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가 / 집단 지혜를 활용하다

11. 경영 2.0으로의 항해

기발한 생각을 역량으로 만들어야 / 미래를 내다보며 일하다

역자의 말 당신의 경영을 업그레이드하라

5) 내 책을 쓸 때 참고사항 (떠오른 아이디어 등)

-키워드를 정리하다보니 목차에 키워드가 많이 포함되어 있기에 키워드를 이용해서 목차를 뽑을지 다시 검토 필요

6) 이 책의 키워드

경영의 종말, 새로운 패러다임, 경영 DNA, 진정한 혁신가, 진정한 경쟁우위, 경영 혁신, 변화, 변화의 속도, 민첩한 회사, 혁신 실천가, 창의력, 독창성, 창의성, 열정, 커뮤니티, 혁신 민주주의, 익숙한 것에서 탈출, 고정관념 뒤집기, 새로운 원칙, 경영 게놈, 변두리, 긍정적인 일탈자, 직원들의 공헌, 도덕적 명령, 적응력, 빠른 진화, 경영혁신가, 집단 지혜, 실험, 게임, 경영 2.0,기발한 생각, 인터넷, 웹 2.0, 경영 업그레이드

7) 감동적인 장절

-25 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다.

⇒ 효율성과 관료제가 기업의 큰 패러다임이었기에 그것에 어느덧 물들어 어떻게든 효율적으로 해보려고 했던 시간들. 하지만 이제는 그것이 효과적이었는지 의문을 던지며 강아지 사고에서 벗어날 수 있도록 해야겠다.

-26 진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. 앞으로 좀 더 살펴보겠지만, 솔직히 도약을 하기 위해 수억 달러의 돈이나 화려한 경력을 가진 CEO가 필요한 것은 아니다. 어디에 도달하질도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 노력하려는 노력은 필요하다.

⇒ 어느 방향으로 도약할지, 그리고 무엇을 위한 혁명이고 무엇을 위한 도약이 되어야 하는지 다시 한 번 고민을 해봐야 하리라.

-54 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다.

바로 엄청난 변화의 속도이다.

⇒ 그래 맞다. 이제 변화의 속도가 인간이 생각의 속도를 넘어서고 있다. 이제는 자체 생명력을 가지고 진화한다는 느낌이다. 그냥 놔두어도 어느 순간 파급되고, 효과도 커진다.

-76 최근 출간되는 많은 책들은 직원의 몰입도를 높이거나 권한을 위임하고, 직원 스스로 방향을 설정하는 방법들에 관한 내용들이 많다. 그러나 스스로에게 물어보라. 지난 10년간 당신의 회사에서 제일 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상됐는가? 그들이 자신의 일을 스스로 디자인할 수 있는 더 많은 자유를 가졌는가? 그들이 무슨일을 하고 또 어떻게 주어진 책임을 실행할지 결정할 수 있는 선택권이 있는가? 이것은 아주 중요한 질문들이다. 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안된다.

⇒ 맞다. 저자의 말대로 하위 계층에 있는 직원들의 자유와 특권이 극적으로 향상된 것은 없다. 그저 그 직위에 맞게 이루어졌고, 나 스스로도 더 많은 권한을 준다고 하지만 실제 그들로 그렇게 느꼈을까 생각해보면 별로 자신이 없다. 나도 어느새 그렇게 길들여진 채로 행동하고 있었을 것이다. 그래서 의식적으로 더 노력하지 않으면 똑같은 굴레를 굴러갈 뿐이다.

-77 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서는 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다.

관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시 한다. 관료제에서는 개인적인 공헌으로 이룰 수 있는 일에는 한계가 있다.

반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치과 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시키는 이유이다.

⇒ 관료제와 커뮤니티의 가장 큰 차이점들을 잘 정리하였다. 그래서 커뮤니티에서는 좀 더 많은 능력들이 발휘되는데 관료제에서는 그러지 못하는 것이 여기서 나오게 되는 것 같다.

--117 리처드 고어의 아내이자 전직 인재개발팀의 리더였더 샐리 고어는 회사 경영 시스템의 혜택을 판단하거나 측정하기 힘들다는 것을 인정했다. “나는 흔히 우리의 조직구조를 민주주의에 비교하여 장단점을 설명합니다. 민주주의 정부는 시간과 비용면에서 최선의 국정운영 방식이 아닐지 몰라요. 하지만 삶의 질은 독재 정권보다 훨씬 낫습니다. ”

회계사의 기준으로 인접, 자치, 친교의 가치를 쉽게 잴 수 없다는 이유로 이것들이 하찮다는 뜻이 아니다. 무형의 것은 보잘것없다는 의미가 아니다. 테리 켈리조차 고어의 평등이라는 경영원칙이 얼마나소중한지 말할 수 없고, 그것들을 포기한다면 얼마나 큰 손실인지 얘기할 수도 없다. 그래도 내부조사에서 밝혀진 바에 따르면 고어의 직원들은 회사의 이런 까다로우면서도 자유로운 경영관습을 경쟁력의 주요 원천이라고 생각한다.

경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명,기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영 혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. 이는 모든 경영혁신가와 CEO들이 명심해야 할 중요한 사실이기도 하다.

⇒ 회계사의 기준에서만 평가되다보니 눈에 보이지 않는 가치들이 얼마나 많이 손실되었을까? 눈에 보이지 않는 가치의 중요성을 알고 이렇게 결정한 경영혁신가 고어의 남다른 안목에 정말 감탄한다.

-274 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해 보자.

.구조적인 문제를 해결하려면 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

.기존의 경영프로세스를 뜯어고치기 보다는 보완하라. (새로운 것을 오래된것과 나란히 응용하라)

.혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라

.성과 측정 지표를 명확히 하라

.정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해봐라.

.지원자를 잘 활용하라

.실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

.반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

.포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다. )

회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다.

⇒ 기존 관행을 유지하면서 새로운 아이디어를 도출하기에 좋은 툴이 될것같다. 반복적인 실험을 해보는 자세와 다른 성과 측정지표가 필요하다.

-286 웹은 전체가 부분이 합보다 더 큰, 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며, 동시에 리눅스와 세컨드 라이프처럼 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

⇒ 웹의 진정한 가치는 그 자체가 아니라 그것이 갖는 부분의 합보다 더 큰 가치이다. 스스로 진화할 수 있는 그 단계를 갖추게 된 것이다.

-287 낡은 사회적 구조물이 수직적으로 연결되거나 중심지로 연결되는 나무나 수레바퀴로 이루어진 반면, 인터넷의 사회 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. 수천년동안 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서뿐이다. 이제 제3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 생겨났다. 인터넷은 위계질서로 만들어지지 않고 관리되지도 않는다. 당신은 온라인을 확산시키는 새로운 조직형태 가운데 위계질서를 별로 발견하지 못할 것이다. 이를테면 에릭 레이몬드가 오픈소스 공동체의 특징을 이렇게 묘사하는지 들어보자. “그것은 스스로 진화하는 창조적 무질서입니다. 여기에서 수천명의 리더들과 수만명의 추종자들은 웹으로 연결되어 있습니다. ”

⇒ 이제는 인터넷이나 오픈소스가 만들어주던 단계에서 진화하는 이미 바뀌어 있었고, 그 진화의 속도는 점점 더 빨라진다는 것이다. 이것이 웹이 갖는 위력이다.

-289 여전히 대부분의 관리자들은 인터넷을 생산성을 향상하는 도구나 고객 서비스를 전달하는 수단으로만 보고 있다. 어떤 사람들은 그 힘을 낡은 업무모델을 없애고 다음 단계로 나가는 것이라고만 이해한다. 하지만 언젠가 웹이 굴뚝기업의 경영모델을 곤두박질치게 만들것이라는 사실을 깨달은 사람들은 드물다. 정확히 말해, 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? 바로 다음과 같은 이유 때문이다.

.누구에게나 발언권이 있다.

.창의성의 도구가 널리 분산되어 있다.

.실험하기가 쉽고 값이 싸다

.능력이 학력과 직책보다 중요하다.

.헌신이 자발적이다.

.권력은 대중의 인정을 받아야 한다.

.권위는 유동적이다.

.자연스러운 위계질서만이 존재한다.

.공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다.

.모든 것이 분산되어 있다.

.아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다

.구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다

.자원은 자유롭게 기회를 좇는다.

.의사결정은 동료의 판단에 따른다.

⇒ 이것이 인터넷이 갖는 위력인데 이에 대해서 다시한 번 음미를 해봐야겠다.

8) 추천책

-69 리눅스 창시자인 리누스 토르발스, 핀란드의 신동 해커 히매넌 『해커, 디지털 시대의 장인들(The Hacker Ethic)』

⇒ 책을 보다가 해커들의 일하는 방식이 문득 생각이 났는데 게리 해멀도 참조를 했기에 경영혁신 측면에서 다시 한 번 이 책을 보고 싶어졌다.

-103 빌 고어의 초기 경영 철학은 더글러스 맥그리거(Douglas McGreagor)의 베스트셀러인 『기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)』에서 깊은 영향을 받았다. (X이론, Y이론)

맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다. 빌고어는 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립한 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다.

⇒ Y 이론에 대해서 좀 더 자세히 알아보고 싶다. 그래서 빌 고어는 이것을 어떻게 풀어나갔는지 알고 싶다.

-290 리처드 플로리다도 똑같은 전장이 형성될 것이라도 본다. 『창조적 계급의 부활(The Rise of the Creative Class)』에서는 그는 솔직하게 말했다. “ 이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” 이것은 어쩌면 모든 것중에서 가장 소중하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적인 특성이고 따라서 가장 소중하고 멋진 혁명이 될 것이다. 이제는 기술발전이외의 것이 필요하다.

⇒ 창조적 계급으로 인한 변화등에 대해서 좀 더 알고 싶어졌다.