워렌 베니스/버트 나누스, (김원석 옮김), 리더와 리더십, 황금 부엉이, 282


1. 워렌 베니스(Warren Bennis)

저자가 자서전을 쓴 것이 있다면 가장 좋고, 인터넷이나 다른 책에서 저자에 대한 자료를 찾아 볼 수 있다면 그 다음으로 좋다. 이도 저도 아니면 책의 곳곳에 숨어 있는 저자를 찾아내는 수 밖에 없다. 그래야 이 책을 쓴 사람에 대해 조금 이라도 생각해 볼 수 있다.

‘리더십 대가들의 학장’이라고 까지 칭송 받는 워렌 베니스라는 인물에 대해 알아보고 싶었으나 별다른 자료가 없었다. 그의 말과 그의 책을 인용한 것들은 많이 있었으나 저자 본인에 대한 부분을 궁금해 하는 사람은 별로 없었는가 보다. 1925년에 태어나 2차 대전에 참전하였고 그의 멘토가 x-y 이론을 창안한 더글라스 맥그리거 정도라는 것이 전부였다. 아마도 꾸준한 경영학자로서의 길을 걸은 듯 하다.

이 책에서도 워렌 베니스의 모습을 찾아 보려 했으나 쉽지 않았다. 이론과 인물을 구분한다는 것 자체가 어리석은 일이지만, 책 뒤에 숨어 있는 그의 생활을 꺼내 보고 싶었다. 하지만 실패.
(간단한 소개는 인터넷 서점을 참고하시기 바란다. )


2. 내 안에서 재창조된 생각들

나의 독서 취향에 대해 재차 의문을 갖게 되었다. 흔히 얘기하는 경영이론 대가들의 책들과 깊이 만나지 못하고 있음을 다시 한 번 확인하였다. 피터 드러커의 책을 보았을 때도 그러했고, 찰스 핸디의 책도 마찬가지였다. 그리고 워렌 베니스도 그랬다.

책의 내용은 충분히 공감을 한다. 공감하고 못하고의 차원이 아니라 이미 어디선가 들었던 내용들을 다시 보는 듯한 느낌이 자꾸 들어서이다. 동양 고전에서 만났던 사상들이 이러한 세부적인 처세술들을 튕겨 내고 있는 것인지, 아니면 역사책에서 만난 큰 인물들이 직접 보여주었던 모습을 그저 몇 페이지의 이론서로 만나니 시시하게 보이는 것인지, 그도 아니면 사부님의 책에 이미 녹아 있는 내용들이라 새로울 것이 없어서인지 도무지 영문을 알 수가 없고 당황스럽다. 책을 읽으며 옆에 적어 놓았던 부정적인 얘기들도 다시 보니 놀랍다. 나의 개인 취향이라 하기엔 이들이 너무 대가들이지 않은가…?

기대치가 너무 컸을 수가 있다. 아니면 코드가 맞지 않았나? 번역이 마음에 들지 않아서일까? 알 수 없는 노릇이다.



3. 내가 저자라면

“리더십은 품성에 관한 것이다. 품성이란 지속적으로 개발되는 것으로, 리더가 되는 과정은 완전한 인간이 되어가는 과정과 매우 흡사하다.”

“매일 오가는 일상 속에서 다른 사람을 기분 좋게 만드는 일이 바로 리더십의 핵심이다”

이 책에 나오는 얘기 중 나는 이 두 문장이 가장 좋다. 워렌 베니스는 오랜 세월 동안 여러 사례를 연구해서 리더십의 정의와 체계를 세웠겠지만, 나는 왠지 그러한 귀납적인 정의와 분류가 별로 맘에 들지 않는다. 그저 위의 두 문장처럼 세상을 달관한 듯한 얘기가 좋다. 두고 두고 꺼내어 되뇌어 볼 수 있는 그런 말들이 아닌가 싶다.

이런 맥락에서 보면, ‘리더십’이란 말보다 더 좋은 용어가 있을 것 같다. 리더가 되는 과정은 완전한 인간이 되어가는 과정과 비슷하다고 했는데, 완전한 인간이 갖추고 있는 것이 비단 리더십 뿐이겠는가. 리더십에서는 왠지 Skill의 냄새가 난다.

리더십의 개념이 이렇게 느껴지는 데에는 경영학자들의 공(?)이 꽤 커 보인다. 만약 그들이 리더십을 ‘누구나 갖추길 원하지만 쉽게 가질 수 없는 덕성’ 중 하나라고 느끼고 있었다면, 어떻게 그것을 갖출 수 있을까를 고민하고, 그것을 갖춘 사람들을 섬기고 공부하며, 또 스스로 매일 조심하고 정진해야 마땅한 일이지, 분석하고 추출하여 비법을 얻어내려고 하거나 공식을 만들어 대입한다고 될 일은 아니라고 본다. 더더군다나 정량화할 수 없다고 아쉬워 하거나, 수많은 학자들이 연구한 것에 비해 성과가 별로 없는 분야가 리더십이라며 한탄할 일은 더욱 아니다. 지식으로 얻을 수 있는 것이 있고 덕성으로 갖춰지는 것이 따로 있다. 과학과 인문학은 분명 학습 방법이 다르며, 오히려 우리 선비들의 배움이 인문학에는 더욱 걸맞은 방법이 아닌가 싶다. 리더십은 지식의 분야가 아니며 과학의 분야는 더욱 아니다.

워렌 베니스도 이점을 잘 알고 있었으리라 여겨진다. 하지만 그는 경영학자로서의 틀을 벗어나지 못했다. 그것을 아쉬워 하였으나 해결책을 제시하지 못했다.


4. 나에게 들어온 글들
<5>
리더란 제대로 된 일을 하는 사람이고, 관리자는 일을 제대로 돌아가게 하는 사람이다.

<8>
리더십은 품성에 관한 것이다. 품성이란 지속적으로 개발되는 것으로, 리더가 되는 과정은 완전한 인간이 되어가는 과정과 매우 흡사하다.

<9>
아이러니하게도 리더십에서 가장 중요한 부분이 정량화되지 못하는 것이 현실이다.

<28>
직장인들의 의식 조사 자료

<48>
모든 리더들에게 똑같이 주어진 질문은 단지 세가지 였다. “당신의 강점과 약점은 무엇입니까? 살아오는 동안 당신의 관리 철학이나 관리 스타일에 영향을 준 특별한 경험이나 사건이 있습니까? “당신의 직장경력에서 가장 중요했던 결정의 순간은 언제였으며, 지금은 그 결정을 어떻게 생각하십니까?”

<50>
(뛰어난 CEO들), 이들은 모두가 첫번째 배우자와 결혼생활을 유지하고 있다는 것이었다. 뿐만 아니라 이들 모두가 결혼이라는 관습에 대한 열렬한 찬양자들이었다.

<52>
90명의 리더들을 통합하는 네가지 역량
1. 비전을 통한 관심 집중
2. 커뮤니케이션을 통한 생각의 전달
3. 포지셔닝을 통한 신뢰의 구축
4. 긍정적 자존심을 통한 자기 관리

<56>
관심은 비전을 밖으로 드러내어 행동을 실천하기 위한 첫 단계다.

<56>
당신이 제일 먼저 해야 할 일은 사람들로 하여금 일을 맡는 것이 중요하고 피할 수 없는 일로 느끼도록 가르치는 일입니다. 그것이 사람들을 강하게 만들고 그 일을 위해 전력투구할 수 있는 동인을 이끌어 냅니다.

<68>
관료주의자들은 명료성을 결여함으로써 책임과 죄책감에서 벗어난다.

<69>
신뢰는 예측성에 근거하고 있다. 실제로 우리는 예측 가능한 사람, 그의 지위를 알고 그 역할에 걸맞게 행동할 것을 아는 사람을 신뢰한다. 리더는 그 자신을 알리고 자기 역할을 분명하게 보여줌으로써 신뢰를 얻는다.
추종자는 설교를 듣고 모이는 것이 아니라 본보기를 보고 따라온다.

<75>
조직이 통합성을 갖기 위해서는 정체성이 있어야 한다. 정체성이란 자기가 누구이고 무엇을 해야 하느냐에 대한 인식이다.

<77>
혁신은 그것이 얼마나 놀라운 것인지의 여부와는 상관없이 처음부터 그대로 받아들여지지 않는다. 만일 모든 사람들이 그 혁신을 기꺼이 받아들인다면 그것은 진정한 혁신이라고 말하기 어렵다…… 어떠한 조직이라도 혁신이 받아들여지고 내재화되기까지는 계속적인 시도와 끊임없는 설명, 단조로운 리허설의 반복이 필요하다. 그래서 바로 견디는 힘, ‘용기 있는 인내’가 요구되는 것이다.

<80>
리더십이란 본질적으로 인간의 문제이다. 그런데 대학이나 기업들은 틀에 박힌 계량적 방법들과 분명하게 딱 떨어지는 문제들만 지나치게 강조하고, ‘인간관계’의 문제들은 너무 단순화함으로써 정말 중요한 점을 간과하고 있다.

<85>
긍정적 자존심은 세 가지의 중요 부분으로 구성된다. 자신의 강점에 대한 지식, 강점을 성장시키고 개발하는 능력, 조직의 요구와 자신의 강점 및 약점 사이의 적합성을 분별하는 능력이 그것이다.

긍정적 자존심을 가진 사람은 자기 업무를 훌륭하게 수행하며, 적절한 역량을 보유하고 있다. 그들은 자신의 일을 즐기며, 일을 통해 기본적 욕구와 동기를 만족시키다. 마지막으로 그들은 자신의 일에 자부심을 가지며 거기에는 그들의 가치체계가 반영되어 있다.

긍정적 자존심의 가장 놀라운 결과는 그 자존심이 가지를 쳐서 다른 종업원들에게도 긍정적 자존심을 유발시킨다는 것이다.

<86>
매일 오가는 일상 속에서 다른 사람을 기분 좋게 만드는 일이 바로 리더십의 핵심입니다.

<95>
사업은 스키를 배우는 것과 비슷합니다. 넘어지지 않으려고 애쓰면 절대로 배우지 못합니다.

<106>
구성원들이 임파워먼트를 통하여 일이라는 게임에 열중하게 되면 오랜 기간 동안 기본적인 욕구 충족을 잊게 된다. 우리는 사람들이 어떠한 보상도 없이 다양한 직무 관련 활동들에 자발적으로 참여하는 것을 보게 되는 데, 만일 그렇다면 우리가 믿는 것처럼 대부분의 목적이나 경험들도 재미있게 달성할 수 있다. 이러한 즐거움은 부족한 자원에 의존하지 않기 때문에 임파워먼트는 직장생활의 질 뿐만 아니라 삶 자체를 개선시키게 된다.

<116>
중요한 것은 이 비전은 현실적이고 믿을만하며 매력적인 조직의 미래, 현재의 조직과 비교해서 중요한 몇 가지 점에서 더 나은 상태를 명확히 제시해야 한다는 것입니다.

<117>
조직이 자신의 목적과 방향, 바라는 미래의 상태에 대하여 분명한 감각을 가질 때, 그리고 그 이미지가 널리 공유될 때 거기에 속한 개인은 조직에서 뿐만 아니라 그가 속한 넓은 사회에서 자기의 역할을 찾을 수 있기 된다. 이는 개인으로 하여금 조직의 가치 있는 일부로 자신을 볼 수 있게 해주기 때문에 개인을 임파워하고 지위를 부여하게 되는 것이다. 그는 자신이 중요한 사람이라고 생각을 하게 되고 맹목적으로 지시를 따르는 로봇이 아닌 창조적이고 목적이 분명한 모험에 참여하는 인간으로 변하게 된다. 그러면 일에 활력과 열의를 갖게 되고, 그렇게 수행한 일의 결과는 다시 개인의 열의를 강화한다. 이러한 순환 과정을 거치면서 조직 내 개인의 노력이 공통의 목표를 향하여 정렬하며, 성공을 위한 선결조건이 충족되게 된다.

<118>
에너지는 열정과 참여, 자부심, 열심히 일하려는 태도, 그리고 ‘기꺼이 몇 마일을 더 가려는’ 의욕으로 나타난다.

<118>
공유된 비전을 개인으로 하여금 무엇이 조직에 좋은 것이고 나쁜 것인지, 무엇이 달성할 만한 가치가 있는 것인지 구별하도록 도와준다.

<144>
조직문화를 바꾸려는 많은 시도들이 실패하는 이유는 문화가 가진 역류하려는 강한 힘을 고려하지 않았기 때문이다.

<173>
목적지에 이르기 위한 첫 단계는 지금의 위치에 머물지 않겠다고 결심하는 것이다. -피어폰트 모간

<174>
만일 서로 배려하는 마음을 가진 사람들로 구성된다면 아무리 작은 집단이라 해도 어떤 문제든 반드시 해결할 수 있습니다.

<184>
할 필요가 없는 일을 효율적으로 하는 것 만큼 쓸모 없는 일은 없다. / 피터 드러커

<222>
유지학습과 혁신학습

<255>
(경영교육에서) 더욱 나쁜 것은 인간적인 요소들이 커리큐럼에서 배제되거나 충분히 다뤄지지 않는다는 점이다. 어쩌다 인간적 측면이 다루어 질 때는 난처하다는 듯한 한숨이나, ‘부드럽다’, ‘시적이다’, ‘인상적이다’ 라는 식의 학문적 경멸이 따라 붙느다.

<257>
리더십의 기회는 대단히 많으며 모든 사람들의 손에 닿을 수 있는 범위 안에 있다는 말이다.

<258>
책이 무엇이 진행되는가를 이해하는 데 도움을 줄 수 있지만, 준비가 되어 있는 사람들의 학습은 경험을 통해 이루어진다.

<263>
나의 비즈니스는 “불필요한 인간이란 없다”는 교훈을 바탕으로 하고 있다. 사람을 그런식으로 다루는 것은 일종의 죄악이다. 어느 누구도 중요하지 않은 인간은 없다. / 데비 필즈

<270>
토인비가 말한 “모든 행복한 가족들은 서로 닮아가는데 불행한 가족들은 각자의 방식을 고수하기 때문에 불행해진다. “는 것은 리더십에도 그대로 적용된다.


5. 책속의 작은 발견

(이런 것들을 만나면, 길에서 만원 짜리를 발견한 것처럼 신나는 일이다.)

-리더십의 실천가 : 모세, 페리클레스, 시저, 예수, 마틴 루터, 마키아벨리, 제임스 메디슨, 간디, 레닌, 헤리엇 투브먼, 처칠, 루스벨트, 드골, 에치슨, 마오쩌둥, 체스터 버나드, 마틴 루터 킹, 존 가드너, 헨리 키신저.
-라 브레아 타르 피츠 (La Brea Tars Pits), 박물관 홈피: http://www.tarpits.org/
-로버트 레드포드의 영화 ‘보통 사람들’
-보상의 종류로 급여나 승진과 같은 것도 있지만, ‘원하는 직무를 부여’하거나 ‘단순 업무로부터 해방’시켜주는 것으로도 가능 하다.


* books
-존 나이스비트, 메가트렌드