프로페셔널의 조건

피터 드러커 / 이재규 역 / 청림출판



1. 저자 소개 및 내가 저자라면

피터 드러커 (Peter F. Drucker)

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

그는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피·생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.

어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다. 제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술·경영·사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다. 마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집) 등이 있다.

<예스24제공>

그러나 피터 드러커는 또한 산업경제사회(industrial economy)에서 지식경제사회로 전환하고 있음을 관찰하였으며, 또한 그것이 경영자의 과업에 미칠 영향을 탐구하였다. 드러커는 1969년 《단절의 시대》에서 처음으로 지식근로자(knowledge worker)에 대해 쓰기 시작했다.

그는 지식근로자의 생산성을 높이기 위해 다음을 제시하였다.
첫째, 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 먼저 다음과 같이 질문해야 한다. "지식근로자가 수행해야 할 과업이 무엇인가?" 육체근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 [기존의 과업]을 잘 수행하는 방법(how)이 중요했지만, 지식근로자의 생산성을 향상하기 위해서는 과업(what)의 결정 그 자체가 중요하다.
둘째, 그것은 지식근로자 생산성의 향상에 대한 책임을 개별 지식근로자에게 부과하도록 요구한다. 지식근로자는 자기 자신을 스스로 관리해야만 한다. 그들은 자율성(autonomy)을 가져야만 하고 또한 책임(responsibility)을 져야만 한다.
셋째, 지속적인 혁신(continuing innovation)을 지식근로자의 작업의, 과업의, 그리고 책임의 한 부분으로 만들어야 한다. 육체작업의 경우, 계획·지시·감독하는 사람과 실제로 작업하는 사람은 구분되어 있기 때문에 육체근로자는 실질적인 혁신에 대한 책임을 지지 않았다.
넷째, 지식작업은 지속적인 배움(continuous learning)과 지속적인 가르침(continuous teaching)을 지식근로자의 한 속성으로 포함해야 한다.
다섯째, 지식근로자의 생산성은 산출량(quantity)뿐만 아니라 품질(quality)도 똑같이 중요하다.
여섯째, 지식근로자 생산성을 향상하기 위해서는 지식근로자를 비용이 아니라 자산으로 인식하고, 확보·유지·보상해야 한다. 당연히 비용(육체근로자)은 줄여야 하지만 자산(지식근로자)은 늘려야 한다. 이런 요구사항들은 육체근로자의 생산성을 증가시키는데 필요한 것과는 반대이다

- to be continued -


2. 인용

제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

156 음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다.

157 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될 지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.

157 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

159 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

161 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘 하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다.

163 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

164 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

165 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려 준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀 준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

167 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.
둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.
마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

171 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

180 “회의가 끝난 후 즉각 사무실에 앉아서 회의 시간에 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해 보지 않으면, 그런 뒤 그것을 써놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다. 따라서 나는 이런 편지를 쓰는 것이다.”

184 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과 밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.

184 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다.

186 성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

제8장. 시간을 관리하는 방법
193 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.

213 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

제9장. 중요한 일에 집중하라

224 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

제10장. 효과적인 의사 결정 방법
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1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 했다.
3. 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

260 조직에서는 의사 결정이 빠른 속도로, 모든 단위 조직의 일상적인 과업까지는 아니더라도, 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되어 가고 있다.

제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법
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1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

271 만약 커뮤니케이션을 나로부터 당신에게로 향하는 것으로 이해한다면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재 양식이다.

제12장. 정보 중심 조직의 특성

276 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다. 그러므로 정보 중심 시스템은 각 개인과 각각의 부서가 책임을 수용할 때에만 제 기능을 발휘할 수 있다. 그들의 목적과 우선 순위 그리고 인간 관계와 커뮤니케이션에 대한 책임 말이다.

279 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향식 책임을 지는 리더십을 요구한다.

제13장. 리더십은 어떻게 발휘되는가

281 리더십은 카리스마가 아니다.

283 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. …… 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

284 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

285 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다.

제14장. 강점을 활용하는 방법

287 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

289 세상에 나무랄 데가 전혀 없는 사람은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.

제15장. 경영 혁신의 원리와 방법

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다.

제16장. 인생의 후반부를 준비하라
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인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. …… 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다.
2. 병행 경력(parallel career)을 개발하는 것……
3. 사회 사업가(social entrepreneur)가 되는 것……
인생의 후반부를 준비하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

제17장. 교육받은 사람이란 누구인가

337 우리가 필요로 하는 것-그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것-은 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

340 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

제18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

343 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다- 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

348 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다.

352 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

354 “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.