좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로 Good to Great

짐 콜린스 지음/이무열 옮김/김영사

1. ‘저자에 대하여‘ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가

● 짐 콜린스(Jim Collins, 1958년 출생)

일반 독자들에게도 유명하지만 각 기업의 CEO들에게 더욱 더 유명한 전 대학교수이자 베스트 셀러 작가. 또한 영속적이며 위대한 기업이 되기위한 방법에 대해 끊임없이 연구하여 그 명쾌한 해답을 제시한 기업 연구가이자 수많은 CEO의 조언자이기도 하다. 그는 이러한 기업연구를 통해 '성공기업의 DNA 분석가'라는 별명이 있을 정도로, 실용적 접근으로 경영의 틀을 바꿔주는 경영의 대가로도 잘 알려져 있다. 그의 유명한 책은 달랑(?) 2권 밖에 되지 않는다. 하지만 방대한 연구결과를 통해 결실을 맺은 이 책들은 모두 전세계적으로 어마어마한 베스트 셀러가 되었다. 첫 번 째 책이 우리나라에 <성공하는 기업들의 8가지 습관>으로 알려진 <Built to Last>이고, 2번째 책이 이번에 읽은 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로, Good to Great>이다.

1994년 짐 콜린스와 제리 포라스는 스탠포드 경영대학원과 함께 현존하는 기업들을 대상으로 과학적이며 실증적인 연구조사를 통해 <성공하는 기업들의 8가지 습관>을 출간하여 성공하는 기업들의 특징이 무엇인지를 밝혀 내어 많은 기업들의 경영에 큰 도움을 주었다. 그로부터 7년 뒤, 2001년 짐 콜린스는 철저한 자료조사와 연구를 토대로 위대한 기업에 대한 보고서를 작성하였는데, 그 책이 바로 <Good to Great>이다.

그는 암벽등반에 많은 관심을 갖고 있을 뿐만 아니라 자타가 공인하는 암벽등반 매니아로 알려져 있다고 한다. 최근에는 그 특기를 살려 암벽등반과 경영에 관한 글을 Fast Company라는 저널에 발표해 큰 공감을 얻었다고 한다. 그 내용에 포함되어 있는 교훈 3가지를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 짐 콜린스가 암벽등반에서 깨달은 건 Fallure, 즉 떨어짐과 Failur 실패를 구분해야 한다는 것이다. 두 단어의 발음은 비슷하지만 뜻은 전혀 다름을 알 수 있다. 암벽등반을 하다보면 한계상황(자신의 능력으로는 도저히 더 이상 올라가지 못하는 상황)에 직면할 때가 있는데, 이 상황에서 그대로 포기를 하고 내려오게 된다면 이것이 바로 Failure(실패)이고, 그럼에도 불구하고 마지막 순간까지 더 오르기위해 발을 떼다가 떨어지게 된다면 이것이 바로 Fallure(떨어짐)라는 것이다. 즉, Fallure나 Failure나 정상도전에는 모두 실패했긴 하지만, 다른 점은 그럼에도 불구하고 최선을 다했음으로 후회가 남지 않는 다는데 있다라는 것이다.그는 우리의 삶을 Fallure와 Failure를 사이에 둔 선택의 연속으로 보고 있는데, 결국 "성공이란 것은 정상에 도달하냐 못하냐에 있는 것이 아니라, 내가 기울인 '정신적 노력'의 질에 달려있다"고 강조한다. 즉 Fallure는 실패가 아니라는 것이다.

둘째, 짐 콜린스는 확률과 결과를 구별하라고 힘주어 이야기하는데, 이것은 위험에 처할 확률이 그리 높지 않은 경우에도 언제든 악재가 겹치는 등의 좋지 않은 상황이 오게 되면 치명적 결과가 올 수 있으므로 항상 조심하라는 것이다. 예를 들어 암벽등반의 고수라 하더라도 안전장치를 소홀히 하거나 컨디션 조절에 실패하게 되면 암벽을 오르다가 불의의 실수를 하게 될 수 있고, 그럴 경우 그 결과는 돌이킬 수 없을 정도로 클 수 있다는 것이다.

마지막으로, 그는 마인드의 틀을 바꿔야 한다고 말하고 있다. 그는 암벽등반의 경험에서 그때까지도 오르지 못했던 한 암벽이 있었는데, 매번 도전할 때마다 실패를 했다고 한다. 그러던 어느날, 그의 뇌를 스쳐가는 한 가지 생각이 있었는데, 자신이 계속해서 실패하는 건, 자기 실력에 있는 것이 아니라 아무도 그 암벽에 오르지 못했다는 사실이 무의식적으로 자신의 발목을 잡고 있었기 때문이 아니었나 하는 생각이었다. 그리고 나서 그는 스스로를 마인드 컨트롤 하기를 지금은 현재가 아니라, 15년 후라 생각하고, 15년 후라면 이 암벽은 이미 많은 사람들이 성공하여 무리없이 오르고 있는 암벽 중의 하나일 것이라 생각했다. 그 결과 그전까지도 결코 성공하지 못했던 암벽등반에 성공할 수 있었다고 한다.

이 암벽등반과 관련된 세 가지 교훈, Fallure와 Failure의 구별, 확률과 결과의 구분, 그리고 마인드의 변화는 기업의 경영 뿐만 아니라 개인의 삶에 대해서도 많은 교훈점을 주는 이야기라 할 수 있겠다.

그는 스탠퍼드 대학 경영학 석사과정을 마친 뒤 HP와 매킨지컨설팅에서 근무하였고, 모교인 스탠퍼드 대학에서 <기업가정신>에 대해 강의하였는데, 워낙 정열적이고 창조적인 내용으로 강의하였기 때문에 학교 학생의 절반 이상이 수강할 정도로 인기가 있었으며, 나중에는 대학으로부터 '명강의상'까지 받기도 하였다. 현재는 콜로라도 주 볼러에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 매진하고 있다 한다.

여기서 드는 한가지 의문점. 그가 운영하는 Management Lab 또한 위대한 기업이 되기 위해 그가 <Good to Great>에서 주장한 내용들을 토대로 경영을 하고 있을까? 실제로 스스로 경영을 하다보니 책에서 말한 내용과 틀리거나 적용이 어려운 사례들을 발견하진 못했을까? 발견했다면 그는 수정본을 낼까? 그리고 그의 주장에 대하여 번복했음을 공표하고 사과를 할까? 갑자기 궁금해 진다.

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

감사의 말

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.(13P)

제1장 좋은 것은 위대한 것의 적

사람들이 자주 믿는다. “어떤 동기에서 이 거대한 연구 프로젝트를 착수하게 됐죠?”

대답은 ‘호기심’이다. 답을 모르는 의문을 부여안고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다.(23P)

‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)’란 “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.(33P)

이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 당신이 읽고 있는 회사, 또는 비즈니스 그 자체에 관한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려 주는 책이다.(36P)

이 책은 종류에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다.(36P)

"가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.“(37P)

제2장 단계5의 리더십

누가 칭찬받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. -해리 S. 트루먼- (39P)

겸양 + 의지 = 단계5, 단계5의 리더는 이중성의 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.(46P)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않았다’는 등의 단어나 표현을 계속 썼다.(53P)

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.(64P)

단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.(70P)

제3장 사람 먼저… 다음에 할 일

우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스를 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다. -켄 케시- (73P)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는, ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떤 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.(74P)

“나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.” -딕 쿨리와 데이비드 맥스웰- (79P)

좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 사람이다.(87P)

“성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 집으로 떠안기지 않는 것이다” -웰즈 파고의 한 이사- (89P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로(0) 해고를 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번밖에 해고하지 않았다.(91P)

비정해지지 않고 엄격해지기 위한 세 가지 실천 지침(91-97P)

?실천지침1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.

?실천지침2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게되면, 즉시 실행하라.

?실천지침3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.(92P)

부적격자를 매어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다.(94P)

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾으며 보낼 수 있는 시간을 빼앗고 있는 것이다.(95P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.(95P)

“나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. …일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울 지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.” -서킷 시티의 앨런 워츨- (96P)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 국부적인 이해 관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.(100P)

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.(103P)

거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들--우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들--과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다.(103P)

제4장 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 큰 실수는 없다. -윈스턴 처칠- 《운명의 순간(The Hinge of Fate)》중에서 (107P)

먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다.(113P)

리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.(119P)

진실이 들리는 분위기를 만드는 네 가지 기본적인 실천방법(119-125P)

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.

3. 비난하지 말고 해부하라.

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.(121P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.(123P)

“이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.” -조 컬먼- (124P)

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요없다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.(124P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.(130P)

한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 냉세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)'라고 부르기로 했다.(133P)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.(139P)

카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.(140P)

리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.(140P)

사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.(141P)

제5장 고슴도치 컨셉 (세 개 원 안의 단순한 것)

고슴도치 컨셉의 세 가지 원(149P)

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것.

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일.

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.(152P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 그러자면 “단지 우리가 그 일에 능숙하다고 해서--단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서--반드시 우리가 그 일에 쵝고가 될 수 있는 건 아니다”라고 말하는 훈련을 해야 한다. 도약에 성공한 기업들은 자기네가 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.(156P)

고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 대부분의 경우, 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.(172P)

올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은 마치 모차르트 피아노 협주곡의 조용한 악장 끝에서 연주회장을 가득 메운 청중들의 숨죽인 침묵 속에 공기를 가르며 울려 퍼지는 완벽하게 연주된 단 하나의 또렷한 음표처럼, 진실의 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.(177P)

‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을 지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.(180P)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.(180P)

제6장 규율의 문화

창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다.(184P)

관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만드는 이 두 가지 상호보완적인 힘은 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.(186P)

요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다.(193P)

우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다.(193P)

큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.(201P)

커다란 기회에 "아뇨, 됐습니다"라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 '평생에 단 한번의 기회'라 해도 세 원 안에 맞지 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.(205P)

진짜 문제는, 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.(213P)

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.(214P)

지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.(215P)

제7장 기술 가속페달

사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. -버트런드 러셀- (217P)

기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다.(222P)

기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이 된다. 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.(228P)

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만… 80%는 우리의 사풍이었습니다." -뉴커의 한 임원- (223P)

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.(239P)

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.(242P)

제8장 플라이휠과 파멸의 올가미

혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. -이고르 스트라빈스키- (243P)

피터 드러커(Peter Drucker)는 일찍이, 인수합병 추진은 건전한 추론에서 기인하는 경우보다 거래를 하는 것이 실제 일을 하는 것보다 시간을 보내는 훨씬 흥미로운 방법이라는 사실에서 연유하는 경우가 더 많다는 점을 간파했다. 사실, 비교 기업들은 1980년대 이래의 인기있는 범퍼 스티커, "일이 답답하게 풀릴 때 우린 쇼핑을 간다!"를 잘 이해했을 것 같다.(264P)

위대한 회사들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다.(265P)

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.(265P)

돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 컨셉에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율--규율있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동--을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다.(270P)

좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다.(271P)

제9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. …약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않는 적이 없습니다. 우리가 이 점을 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다. -조지 머크 2세- (282P)

영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.(283P)

사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않은 일을 하고 있는 것이다.(301P)

그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 당신 자신의 개인적인 세 원과 부합할 때일 것이다.

이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기란 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음이다.(302P)

3. ‘내가 저자라면’

책의 발단

1994년 <성공하는 기업들의 8가지 습관>을 출간한 지 2년 후, 짐 콜린스는 한 리더 그룹의 저녁식사 모임에서 매킨지 & 컴퍼니의 빌 미헌에게 그의 공저 <성공하는 기업들의 8가지 습관>이 기업경영에 별 도움이 되지 않는다는 충격적인 말을 듣는다. 말인 즉슨, 처음부터 위대한 회사였던 기업들보다는, 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들에게 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가, 또 그 위대함을 지속하는 방법이 무엇인가가 더욱 절실하게 필요하다는 것이 그 포인트였다.

짐 콜린스는 빌 미헌의 이 말에 전적으로 동의하고 그 호기심을 발전시켜 새로운 연구를 시작하는데, 이 연구의 결실이 바로 이 책 <좋은 기업에서 위대한 기업으로, Good to Great>이다. 무려 2,000페이지의 인터뷰, 6,000건의 논문 조사 그리고 약 3.8억 Bytes의 데이터를 5년간 15,000시간의 작업시간을 들여 분석하여, 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들을 위대한 기업으로 선정하였다.

5년 간의 무지막지한 작업은 그와 그의 연구팀을 많은 고충과 시련에 빠뜨리기도 했지만, 결국 이 연구결과는 전세계 수많은 기업들에게 경영을 하는데 있어 큰 틀과 원칙을 제시해 주었다. 기업이란 단지 이윤만을 추구하는 단체가 아니라 유기적으로 임원과 종사원들이 일관성과 응집력을 가지고 일사분란하게 살아움직일 때만이 좋음(Good)을 뛰어넘어 위대함(Great)으로 갈 수 있다는 사실을 수많은 기업들의 역사를 통해 증명해 주고 있다.

이 책의 정의

이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 당신이 읽고 있는 회사, 또는 비즈니스 그 자체에 관한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려 주는 책이다.(36P)

또한 이 책은 종류에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다.(36P)

짐 콜린스는 책 중에서 이 책에 대해 말하고 있는데, 전혀 의외로 이 책이 경제, 비즈니스에 대한 책이 아니라고 역설하고 있다. 이 무슨 해괴망칙한 괴변인가? 이 책이 비즈니스에 대한 책이 아니라니? 다음 문장은 더욱 묘해진다. '좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다'라고? 그렇다면 이 책은 도대체 어떤 범주에 포함시켜야 할 책인가?

나는 이 책을 읽으며 기업이 아닌 사람을 떠올렸다. 물론 저자의 고슴도치 컨셉에 의하면 사람에 대한 이야기를 꽤 큰 비중을 두고 이야기 하고 있다. 하지만 나는 전체적인 관점에서 사람을 떠올렸다. 즉, 기업의 경영이나 개인의 삶이나 마찬가지라는 생각이 들었다. 왜냐하면 기업이란 수많은 사람들의 조직적 움직임 속에 만들어진 유기체의 집합이라고 본다면 결국, 기업에서 사람을 뺀다면 그것은 껍데기에 불과할 것이기 때문이다. 수많은 사람들이 뭉쳐져서 만들어진 '큰 사람'과 나 하나의 개인. 결국 사람에 대한 삶, 인생에 대한 이야기이자 사람자체에 대한 이야기인 것이다.

사람에 대하여

이 책에서 사람에 대해 가장 많이 말하고 있는 이론이 바로 '버스 이론'이다. 버스 이론은 대부분의 기업에서 적합한 사람을 만들기 위해 자기계발이나 교육 등 여러 가지 프로그램에 많은 비용과 시간을 투입하는데 반해, 적합한 사람들만 골라 적합한 자리에 앉히고 적합하지 않은 사람들은 한시라도 빨리 내보내어 자신에게 적합한 곳을 찾을 수 있는 기회와 시간을 주어야 한다는 것이다.

여기에는 한가지 의문점이 발생한다. 여기서 말하는 적합한 사람들이란 어떤 사람을 말하는 것일까. 무조건 열정적인 사람? 조직에 진정으로 충성하는 사람? 똑똑한 사람? 저돌적인 사람? 그런 사람의 기준은 무엇일까? 한축을 Royalty라고 한다면 다른 한축은 무엇이 되어야 그 기준에 가장 적합할 수 있을까? 적합함의 판단에 대한 기준이 명확하지 않아 아쉬움이 있다. 물론 기업별 수많은 기업문화와 분위기, 오너의 기업가 정신 등 많은 요인들을 분석해야 하겠지만 단순히 적합하다란 표현은 웬지 양념이 덜 배인 양념통닭을 먹는 듯한 기분이다. 결국 버스에 태울 사람을 어떻게 선택하느냐 하는 문제는 기업이 스스로 알아서 해야만 하는 것이다라고 말하고 있는 것일까?

책의 다른 부분에서도 사람에 대해 논의할 부분이 있다. 바로 플라이휠 이론인데, 이 플라이휠 이론은 개인에게도 기업과 마찬가지로 똑같이 적용된다고 볼 수 있다. 기업에서 전환이 일어날 수 있는 큰 변화가 일어나기 위해서는 플라이휠을 돌릴 수 있는 동력이 발생되어야만 하는데, 그 힘은 처음에는 많은 힘을 투입해야만 간신히 조금씩 휠을 돌릴 수 있겠지만, 조금씩 조금씩 탄력을 받게 되면 수월하게 돌아감은 물론 가속까지 붙게 되어 더욱 잘 돌아간다는 것이다.

이 이론을 개인에게 적용한다면 다음과 같을 것이다. 수많은 사람들에게 있어 어떤 한순간의 변화 프로젝트에 의해 일순간 그 사람이 변하게 되고 인생이 변하게 되는 일은 거의 드물다. 삶의 변화가 생기기 위해서는 일순간이 아닌 매일매일 조금씩의 변화가 필요한 것이다. 물론 처음의 변화를 위한 개인의 결심은 필요하겠지만, 하루하루의 실천이 쌓이고 쌓여 결국 변화의 모습으로 다가오게 되는 것이다. 예를 들자면 글쓰기 연습이 그렇고, 모닝페이지가 바로 그런 식이다. 글은 머리의 생각을 구체화시키고 행동하게 만든다. 행동은 열정을 불러일으킴과 동시에 변화를 이루도록 해준다. 변화는 진화다. 또한 변화는 혁명이다. 새벽 물안개처럼 스물스물 피어올라 서서히 쌓이듯 완성되는 완벽한 혁명이 바로 변화다. 플라이휠의 이론은 좋은 기업이 위대한 기업으로 가기 어려운 것처럼, 개인도 변화가 쉽지 않음을 알려주는 좋은 예가 될 것이다.

해고의 문제는 어떻게 보아야만 할까? 위대한 기업들은 15년의 기간동안 구조조정을 통한 해고를 1번 내지 2번 정도 밖에 하지 않았다고 한다. 반면에 비교기업들은 CEO가 바뀔 경우, 실적이 좋지 않을 경우, 새로운 전략을 시도해야 할 경우 등 필요에 따라 수시로 해고를 전가의 보도처럼 사용하였다. 여기서의 차이점은 '무차별'이란 용어일 것이다. 결국 기업의 살은 '사람'이다. 그 '살'을 뜯어가며 살아가는데, 어찌 제대로 된 삶을 추구할 수 있을까? 육체가 갈수록 병들고 곪아가는데, 어찌 정신이 맑을 수 있겠는가!

내가 알고 있는 회사 중에 V사란 곳이 있다. 그 회사에서는 최근 실적이 좋지 않아 구조조정을 하기로 결정하였고, 그를 위해 직원들을 대상으로 명퇴신청을 받았다. 그러자 전혀 의외의 현상이 나타나서, 경영진들을 당황하게 만들었다고 한다. 정작 회사를 나갔으면 하는 회사에 적합하지 않은 능력없는 사람들보다는, 회사에 꼭 필요한 젊고 유능한 중간관리자들이 더 많이 명퇴를 신청한 것이다. 이것은 회사의 치명적 손실이다. V사는 향후 몇 년 정도 지금의 상태(인건비 절감)로 갈 수 있겠지만, 몇 년 후 성장동력을 잃어 버릴 가능성이 매우 크다. 명퇴를 통해 나간 그들이 미래로 가는 버스의 각 자리에 꼭 앉아야 할 사람들이었기 때문이다.

CEO들의 단계수준은?

9월에 경영에 대한 서적을 읽으며 GE의 잭 웰치, HP의 칼리 피오리나 그리고 The Bodyshop의 아니타 로딕을 만나보았다. 짐 콜린스의 리더의 단계에 의하면 이들은 어디에 속하는 리더들이었을까? 일단 잭웰치는 단계4 의 리더로 판단된다. 왜냐하면 크라이슬러의 전 회장 아이아코카와 너무 많은 유사점을 갖고 있기 때문이다. 거액의 퇴직금, 구조조정 및 해고, 개인역량을 맘껏 드러낸 베스트 셀러 책의 출간, 은퇴 후 계속 이어지는 컨설팅 및 강연 등등. 그는 스타 CEO였다. 수줍어하고 내성적이며 절대 자신을 내세우지 않는 단계5의 리더들과는 거리가 많았다.

칼리 피오리나는 어떠한가. 그녀 또한 단계5의 리더로는 보이지 않는다. 하지만 조금 혼란스러운 부분이 과연 3.5 정도인지, 4.5 정도인지 헛갈린다는 것이다. 사람을 선택하고, 필요한 자리에 그들을 고용하며, 특수한 경우가 아니라면 구조조정이나 해고정책을 채택하지 않은 그녀를 어디에 놓아야 할 지 조금 어려운 선택이다. 만약 사람의 관점에서만 그녀를 본다면 4.5가 맞을 수 있겠으나, 좋은 기업이 아닌 위대한 기업을 키울 수 있는 리더의 능력으로 본다면 그녀는 3.5 정도가 아닐까?

마지막으로 아니타 로딕은 어떨까? 나는 그녀를 단계5의 리더라고 생각한다. 물론 거기에는 일부의 반론이 있을 수 있다. 그녀의 돌출행동이나 유난스러울 정도의 정치, 사회 참여 그리고 반대 운동등 스타기질이 있음은 부인할 수 없겠지만, 그것은 스스로를 빛내기 위한 행동이 아니라 자신의 태어난 성격, 내면의 요구, 사명정신에 의해 불가피하게 할 수 없는 행동, 실천이었다고 본다면 그녀는 단계5의 리더가 확실하다. 게다가 일반 화장품 회사에 불과한 더 바디샾을 정신이 살아있는 뛰어난 유기체 조직으로 바꿔놓지 않았는가! 그녀는 일반적이라 말하긴 어렵겠지만 그래도 뛰어난 자질을 갖고 있던 단계5의 리더임에 틀림없었을 것이다.

마무리

사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않은 일을 하고 있는 것이다.(301P)

그렇다. 개인도 마찬가지다. 자신이 정말 원하고 하고 싶어하는 일, 특히 사회적 체면이나 타인에 의해 강제된 일은 자신의 내면 속 깊은 곳에 자리잡은 열정을 끄집어 내지 못한다. 열정은 자신을 만족시킬 때까지, 위대하게 만들때까지 스스로를 가만 놓아두지 않는다. 하고 싶어, 이루고 싶어 한시도 가만 있을 수 없는 것이 바로 열정의 힘이다.

열정은 첫째, 자신이 스스로 원해야 할 것, 둘째 자신이 진실로 원하는 것이야 할 것, 마지막으로 셋째도 자신이 진실로 진실로, 가슴에 손을 얹고 생각할 때 진실로 진실로!! 원하는 것이어야 할 때만 비로소 내면을 뚫고 외부로 나올 수 있는 것이다. 그 작업을 할 수 있는 사람은 바로 자신이다. 고로 먼저 자신의 의지를 바로 잡고, 자신이 왜 그 열정이 필요한지 가슴으로 느끼고, 그 작업을 하기 위해 모든 것을 바쳐 고민하고 생각해야만 하는 것이다. 절실함이 없이는 우리는 그 작업을 할 수 없다. 우선순위에서 맨 위가 되지 않고서 그 일은 할 수 없다. 외로워져야 하고 더욱 괴로워질 수 있는 각오를 단단히 해야만 하는 것이다. 그게 자신의 열정을 끄집어 내고 스스로를 위대하게 만들 수 있는 일이다. 열정만이 우리를 위대하게 만들 수 있을 것이다.