프로페셔널의 조건

피터 드러커 지음 / 이재규 옮김 / 청림출판

I. 저자에 대하여

저자에 대해 어떤 내용을 쓸까 고민만 하다 끝내 다른 이가 쓴 내용을 찾아 옮겼다. 아래 글은 피터 드러커의 책을 국내에 가장 많이 소개한 이재규 교수의 글이다. 저자와 직접 대면하면서 느낀점을 써서인지 사실적이고 책에서 보지 못한 향취를 느낄 수 있어 옮겨보았다. 피터 드러커가 살아 있을 때 쓰여 진 글이어서 시점이 다르다.

  피터 드러커, 지식 르네상스인 

                                                  이 재규(대구대 경영학과 교수)

 피터 드러커는 여러면에서 매우 독특한 인간이다. 언젠가 필자는 “누군가 독일의 전총리 빌리 브란트를 살아있는 거인으로 표현했는데, 나는 피터 드러커를 살아있는 고전으로 부르고 싶다. 아니면 20세기 최후의 르네상스적 인물이라고 하면 어떨까?”라고 쓴 적이 있다.

 필자가 드러커를 알게된 것은, 더 정확히 표현하면 드러커의 저서를 읽은 것은 1960년대 후반 대학시절과 1970년대 초반 직장생활을 할 때였다. The Practise of Management, 그리고 유명한 The Age of Discontinuity였는데 물론 해적판이었다. 드러커는 1909년생이므로 그 당시 연세가 이미 60세였다. 그 후 필자는 직장 생활에 바빴고, 드러커 책은 말할 것도 없고 책과는 거리가 먼 생활을 했다. 그러다가 1980년대 초 필자는 대학에 자리를 잡았고 후학을 양성하던 중 1992년 모 출판사로부터 “자본주의 이후의 사회”(Post Capitalist Society)의 번역을 의뢰받았다. 필자는 놀랐다. 아직도 살아 계셨단 말인가, 그리고 83세의 나이에 집필활동을 하시면서?

 필자는 이 책이 드러커의 마지막 책일 가능성도 있다는 생각에, 그 해 겨울 방학 책의 내용과 관련한 것은 물론이고 그의 생애에 관한 이야기를 듣고 싶어 면담을 신청했다 - 그러나 사실은 답장이 오리라는 기대는 별로 하지 않았었다.  그로부터 일주일이 채안되어 구식 타이프로 친 깨알같은 글씨의 팩스가 왔는데, 클레어몬트 자택 주소와 LA에서 자택에 이르는 약도의 설명 그리고 언제부터 언제까지 오면 만날 수 있다는 반가운 내용이었다. 심지어 전화는 너무 아침 일찍하지는 말아 달라는 당부의 말도 곁들였다.

 드러커를 만나고 필자는 솔직히 박사에 대한 존경과 실망이 증폭되었다. 자택은 미국 교외지역에서 흔히 볼 수 있는 수준이었고, 그의 서재 겸 거실은 너무나 간소했으며, 각종 경영 경제 관련 신간 잡지류가 테이블 위에 가득했다. 얼핏 짐작컨대 그 많은 저서와 강연 수입으로 굉장한 저택에 살 것으로 추측한 나의 상상력은 일순간 깨어졌기 때문이다. 친절하게도 박사는 이태리식 레스토랑에 점심을 예약해두었고, 필자 그리고 동행한 필자의 딸과 함께 근사한 식사를 대접해 주었다. 면담시간이 한정되어 있기 때문에, 자택에서 그리고 식당에서 필자는 가능하면 많은 질문을 하려 애를 썼다. 그러나 박사는 내가 한 질문에 대해 길게 말을 이어갔고 또 필자가 묻지도 않은 것에 대해 곁가지도 쳤기 때문에(질문의 수에 비해), 많은 이야기를 들을 수 있었다. 그 이후 필자는 매년 만났다. 그 다음해에는 “자본주의 이후 사회”의 일본판 출판 기념회에 강연하러 온 드러커를 동경에서 만났다. 사실 드러커는 일본에 대한 이해가 깊다. 제 2 차 세계 대전에 패한 일본은 미국을 배웠다. 일본의 산업계는 에드워드 데밍과 죠셉 주란 그리고 피터 드러커같은 미국의 학자를 초빙해 품질관리와 경영을 배웠고 강연을 경청했다. 또 도요타 자동차를 비롯한 많은 일본 기업이 디트로이트 등지에 기술자를 보내 미국의 생산 방식을 벤치마킹하고 취사선택했다. 드러커의 행적을 보면 거의 매년 일본에 와서 순회강연을 했고, 심지어 일본 그림에 대한 저술이 있을 뿐만 아니라 자신이 모은 일본화를 일본에서 전시한 적도 있다. 드러커의 관심의 영역은 매우 다양하지만, 그 가운데 미술에 대한 열정을 간단히 소개하지 않을 수 없다. “자본주의 이후 사회”의 한국판 서문에 드러커는 “... 나는 한국에 두 번 방문한 적이 있는데....내가 일찍 실수한 것이 하나 있다면, 그것은 세계 최고 수준의 한국 도자기를 진작 수집하지 않았던 것.....”이라고 썼다. 지난해 박사를 뵈었을 때 요즈음은 어떤 분야의 예술에 관심이 있는지 물었는데 박사는 페루의 고미술에 관심이 있다고 했다.

 음악에 관한 드러커의 관심(관심이라기 보다 음악적 성장배경) 또한 각별하다. 드러커는 어릴 때 할머니로부터 피아노를 배웠는데, 공무원인 부친이 외국 출장 길에 드러커를 동행하는 기회가 있으면, 할머니는 드러커에게 피아노를 가르친다는 명분으로 함께 갔다고 한다. 드러커의 할머니는 당대 최고 피아니스트였던 클라라 슈만(작곡가 로버트 슈만의 부인)에게 배웠고 연주회도 개최한 적이 있다. 따라서 드러커의 글에 간혹 음악 용어가 등장하는 것은 지극히 당연하다.

 드러커의 지적 편력은 소년기때 부터였다. 고급 관리였던 부친 그리고 지그문드 프로이드의 제자였으며 의사인 모친을 찾아온 많은 공무원, 학자, 그리고 비엔나의 사교계 인사들과 어울릴 기회를 드러커는 일찍부터 가졌던 것이다. 소년 시절, 초청되었던 비엔나의 살롱에서 드러커는 자신이 조사한 연구서를 많은 명사들 앞에서 발표했다. 소년 시절 드러커가 만난 사람들 가운데는 경제학자 조지프 슘페트와 폰 미제스, 소설가 토마스 만 등이 포함된다. 드러커는 함부르크 대학과 프랑크푸르트대학에서 공부했고, 1931년 동대학에서 법학박사 학위를 취득했다. 그 후 신문 기자로 활약하던 드러커는 나치의 박해가 심해지자 영국으로 건너가 은행에 근무하면서 이코노미스트 등 신문과 잡지에 기고했다. 1937년 드러커가 미국으로 간 것은 영국은행 콘소시엄의 경제담당 해외 통신원 자격이었다. 이 무렵 드러커는 나치즘 즉 전제주의 종말을 예견하는 최초의 저서 “경제인의 종말”(The End of Economic Man)을 발표하여 센세이션을 일으켰고, 미국의 정치학회로부터 정식 회원 자격을 얻었다.

 1942년부터 드러커는 미국의 대학에 자리를 잡는다. 뉴잉글랜드의 베닝턴 대학에서 강의를 하면서 드러커는 GM의 경영진단을 했고 이를 바탕으로 1946년 명저 “기업의 개념”을 썼다. 그 후 드러커는 민간인 신분으로 마샬 플랜에도 참가했는데, 그 당시 조지 마셜 장군과의 만난 경험을 리더십 차원에서 분석 기고하기도 했다. 1950년부터 1970년까지 20년간 드러커는 뉴욕 대학에서 가르쳤는데, 그 기간 동안 많은 한국인 학생을 가르쳤고, 그들이 미국에서배운 경영학으로 “ 한국은 자원은 없이도 교육받고 훈련된 인적 자원으로” 선진국의 문턱에 다다를 수 있다는 것을 보여준 모범국가라고 말하고 있다.

 드러커는 미국 생활을 할 초기 시절, 헨리 루스가 경영하는 타임지와 포춘지에 기고하기도 했는데, 그 당시 미디어 이론으로 유명한 마샬 맥루한 그리고 건축가이자 미래에 대한 통찰력이 뛰어 났던 기술자 벅민스터 풀러 등과 지적 교분을 맺었다. 그 사이 남부의 명문 에모리 대학 과 하버드 대학의 초청을 뒤로 하고 드러커는 1971년부터 지금까지 캘리포니아 주 클레어몬트의 클레어몬트 대학에서 사회과학을 가르치고 있다. 최근 이 대학은 경영대학의 명칭을 피터 F, 드러커 경영대학원으로 개명했다.

 드러커의 저술 영역은 법학, 정치학, 경제학, 경영학, 사회학, 즉 사회과학 전분야에 걸쳐 대략 30권의 저서가 있고, 수필집은 물론이고 소설도 두 권 썼다. 하버드 비즈니스 리뷰에 35편의 논문, 그리고 애틀란틱 만슬리와 포린 어페어즈 등 미국의 유력지에 지금도 기고하고 있다. 그의 글은 지나간 것을 재탕하거나 회고조의 내용이 아니라 많은 사람이 드러커를 미래학자(그는 자신이 미래학자로 분류되는 것을 탐탁치 않게 생각하고, 예측이나 예언이라는 말을 사용하기를 싫어 한다)로 분류하듯, 새로운 현실과 앞으로 나타날 사회적 조직적 현상을 말한다. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다”고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다. 필자가 드러커를 지식 르네상스인이라고 부르는 것은 그의 다양한 지적 스케일에 있음은 말할 것도 없으나, 그의 글이나 삶이 15-6세기의 르네상스인처럼 철저한 실험과 노력 그리고 삶에 대한 끈질긴 애착을 바탕으로 한다는점 때문이다. 지난해 필자는 드러커에게 “박사님의 친구는 대부분, 아니 모두 은퇴하셨는데, 박사님은 언제 은퇴하시렵니까?” 라고 외람되게 여쭈었더니 박사는 “나는 은퇴할 욕심이 생기지 않네”(I have no desire to retire.)라면서 각운을 맞추어 말했다.

II. 마음을 무찔러 드는 글귀

한국의 새로운 도전을 위하여

  한국을 변모시킨 이러한 전환의  속도는 전례가 없을 만큼 매우 빠르고 또한 극적이었습니다. 일본이 75년에 걸쳐 그리고 프랑스와 미국이 각각 200년과 125년에 걸쳐 이룩한 것을 한국은 불과 25년 만에 달성해 낸 것입니다.

  그러나 정작 가장 중요한 것은, 또한 그것은 간과되고 있는 것이기도 한데, 한국이 그 기간 동안 자국의 ‘인적 자원’을 질적(質的)으로 혁신하는 데 성공했다는 점입니다. 1950년의 한국 사람들은 문맹자는 아니었으나 교육받은 사람도 아니었습니다. 소위 일제 시대에 일본은 한국의 고등 교육을, 특히 과학 및 기술과 직업 교육을 철저하게 말살했습니다. 의학은 제외하고 말입니다. 그런데도 한국은 불과 25년 만에 교육 수준이 높고 업무 성취도가 탁월한 전문가와 경영자 등 많은 지식 근로자들을 양성해 낼 수 있었습니다. 실로 짧은 기간 동안에 이루어낸 성과 치고는 대단한 것입니다. 6p

  지식 근로자는 모든 선진국의 노동력 가운데 이미 수적으로는 가장 큰 단일 집단이 되어가고 있으며, 또한 노동력 가운데 급료 수준이 가장 높은 부류입니다. 따라서 어떤 국가든, 산업이든, 기업이든 간에 경쟁력을 높이기 위해서 지식 근로자의 생산성 향상에 한층 더 의존하게 될 것입니다. 8p

서문 : 지식 경제 시대의 개인과 기업

  미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까? 11p

  나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 11p

  특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다. 12p

  점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다. 13p

  지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다. 13p

  제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 그것은 또한 아무리 ‘충성심’을 강조 할지라도 앞으로 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다. 17p

  내 생각에는, 기술이나 정보 또는 전자상거래(e-eommerce)보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어놓는 데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여 진다. 18p

  우리의 논의 대상이 기업이든, 정부 기관이든, 비영리 기관이든 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한 가지밖에 없다. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 19p

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

1장 지식의 전환과 지식 사회

  일이란 노예들에게나 해당되는 것이었다. 작업자가 생산량을 좀더 늘리기 위한 유일한 방법은 더 오랜 시간 일하거나 더 열심히 일하는 것뿐이었다. 마르크스 역시 19세기의 다른 모든 경제학자들 또는 기술자들과 마찬가지로 그러한 신념을 갖고 있었다. 45p

  테일러는 그들 모두가 보지 못했던 것, 즉 자본가와 노동자 사이의 반목은 얼마든지 해소시킬 수 있다는 사실까지도 보았다. 테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 적적한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다. 45p

  노동 조합이 지적한 테일러의 가장 큰 죄(?)는 세상에 ‘숙련을 요하는 작업’이라는 것은 없다고 주장한 것이었다. 그는 육체 노동에는 다만 ‘작업’만 있을 뿐이며, 모든 작업은 똑같은 방법으로 분석될 수 있다고 주장하였다. 따라서 그의 작업 분석이 보여주는대로, 그것이 수행되어야 하는 방식대로 작업할 의사가 있는 노동자라면 누구나 ‘일류 시민’이 될 수 있고, ‘최상급의 임금’을 받을 자격이 있었다. 즉 이들이 받는 임금은 오랫동안 도제 생활을 한 숙련 노동자가 받는 임금과 비슷하거나 또는 더 많을 수도 있다는 것이 테일러의 연구 결과였다. 47p

  테일러가 예견한 대로, 생산성 향상으로 얻어진 열매의 대부분은 노동자들, 즉 마르크스식으로 하자면 프롤레타리아들이 가져갔다. 52p

  마르크스는 종종 다윈(Charles Robert Darwin), 프로이트(Sigmund Freud)와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의(正義)라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 53p

  그 후 30년이 지나 내 아들의 나이가 18세가 되었을 때, 나는 그 아이에게 대학에 들어가도록 사실상 강요하였다. 내가 그랬던 것처럼 아들 녀석도 한 사람의 성인으로 인정받기를 원하였다. 마찬가지로 12년간 학교 걸상에 앉아 있었지만 정작 배운 것은 별로 없다고 느꼈으며, 다시 대학에 가서 4년을 더 공부한다고 해서 더 많은 것을 배울 수 있는 가능성도 그리 많지 않다고 판단했던 것이다. 그 나이에 내가 그랬던 것처럼, 아들 녀석도 행동 지향적이었지 학습 지향적이지는 못하였다. 55p

경영이란 무엇인가

  정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 59p

  1950년대 초 6.25전쟁이 끝났을 때, 한국은 7년 전 일본이 파괴되었던 것보다 훨씬 더 많이 파괴되었다. 그 전까지 한국은 내내 후진국에 머물러 있었다. 특히 36년간 일본의 통치를 받으면서 한국의 기업과 고등 교육은 체계적으로 말살 당했다. 하지만 한국은 미국식 대학 교육과 경영을 도입하고 적용함으로써 25년 만에 고도로 발달한 국가가 되었다. 60p

  경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’이다. 61p

  지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회 구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적, 경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다. 61p

2장 조직 사회와 지식 근로자

  현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바레 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다. 65p

안정 파괴자로서의 조직

  현대의 조직은 안정 파괴자(destabilizer)로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883 - 1905)에 따르면 ‘창조적 파괴(creative destruction)'이다. 조직은 기존의 구조와 관습 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들 - 제품, 서비스, 제조 공정, 기술, 인간관계, 사회적 관계 혹은 조직 그 자체까지도 - 을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에, 제조 공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하느 srjt이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지시그이 본질이다. 67p

  새로운 지식을 창조하고 구기술을 진부하게 만드는 것이 과학이나 기술의 혁신뿐만은 아니다. 사회적 혁신도 똑같이 중요하며, 때로는 이것이 과학적 혁신보다 훨씬 더 중요하다. 68p

  아마도 지난 40여 년 동안에 일어난 가장 큰 변화는 혁신 - 기술적 그리고 사회적 혁신 모두 - 이 그 스스로 가르칠 수 있고 또 배울 수 있는 체계적인 원리가 되었다는 사실일 것이다. 68p

  학교와 대학들은 지금부터 50년 이내에 커다란 변화를 겪게 될 것이다. 69p

  지식 근로자에게 평생 체계적인 학습을 요구하는 지식 사회의 특성과 인간이 어떻게 학습하는가에 대한 새로운 이론의 등장도 이런 변화를 강요하고 있다. 69p

조직의 변화 관리

  모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

  첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

  둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.

  셋째, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법 - 혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다 - 을 배워야만 할 것이다. 70p

 조직의 자율성

  조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자의 건강을 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 간주한다. 이 세상의 모든 학교들에게 있어서는 교육이 지상 최대의 목표이다. 이 세계의 모든 기업은 재화와 용역의 생산 및 판매가 최대 목적이다. 어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다. 73p

조직의 성과란 무엇인가

  오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공도의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 서과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다.

  지식 근로자로 구성된 조직일수록 구성원들이 조직을 떠나거나 다른 조직으로 이동하는 일이 많다. 그러므로 조직들은 언제나 가장 핵심적인 자원, 즉 정문적인 지식과 기술을 갖춘 유능한 지식 근로자를 확보하기 위해 경쟁하고 있다. 78p

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

  ‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 하나의 열쇠에 지나지 않는다. 그러나 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 ‘유일한’ 열쇠이다. 91p

  새로 부임한 최고 경영자가 다음과 같이 질문했다. “전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가?” 스스로 내린 대답은 “그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다.”였다. 99p

과업에 대한 집중

  한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에 걸려온 전화를 받지 않는다. 100p

  조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들 - 엔지니어, 교사, 판매원, 간호사, 일반적인 중간 관리자 - 은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다. 101p

  직무의 착취는 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다. 간호사들을 대상으로 한 의식 조사 결과를 보더라도 간호사들이 자신이 간호사가 된 목적이자 교육과 훈련을 받은 내용, 즉 환자를 간호하는 일을 수행하지 못하는 것에 대해 불만을 품고 잇음을 알 수 있다. 그들은 또한 - 이해할 수 있는 일인데 - 자신들이 할 수 있는 일에 비해 보수가 너무 낮다고 느끼고 있다. 반면에 병원의 관리자들은 - 이것 또한 이애할 만하다 - 가호사들이 실제로 수행하고 있는 일이 특별한 훈련이 필요 없는 사무적인 일인 데 비해 보수가 너무 높다고 느끼고 있다. 102p

  이러한 문제에 대한 대책은 아주 단순하다. 몇몇 병원에서는 간호사들이 하던 서류 처리 업무를 하급 사무직 직원에게 넘기고, 전화를 받고 병실을 정리하는 등의 일도 그들에게 맡겼다. 그 결과 간호사들이 본연의 임무, 즉 환자를 돌보는 일에 더욱 전념할 수 있게 되었고, 그 병원의 의료 서비스 수준도 향상되었다. 당연히 남아도는 간호사가 생겼고, 병원은 간호사의 수를 3분의 1 내지 4분의 1까지 감축할 수 있었다. 덕분에 간호사들에게 지급하는 인건비 총액을 늘리지 않고도 남아 있는 간호사들의 봉급을 올려 줄 수 있었다.

  이처럼 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” 이에 대한 대답이 항상 명료하거나 논쟁의 여지가 없는 것은 아니다. 102-103p

조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다

  테일러와 메이요가 일지 못했던 교훈이 두 가지 있다.

  첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 테일러가 했던 것, 즉 직무를 다시 설계하고, 그것을 실행하는 새로운 방법을 훈련시키는 것만으로는 충분하지 않다. 이 학습의 시작일 뿐이고, 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다.

  우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. 109p

4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

  목표 달성 능력은 지식가 재능이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 해주는 하나의 수단이다. 이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 할 것들 중 가장 우선순위를 차지한다. 111p

  아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 115p

  지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다. 117p

  지식에 대한 권한은 지위에 따른 권한과 마찬가지로 분명 합법적인 것으로, 지식 근로자들이 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고경영자의 의사 결정과 같은 ‘종류’의 것이다. 119p

  지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. 127p

  슈퍼맨과 같은 새로운 종료의 인간을 탄생시킬 수는 없다. 경영자는 현재의 구성우너들을 이끌고 조직을 운영해 나가는 수밖에 없다. 127p

  목표 달성 능력이 타고나는 것이 아니라 배워서 익힐 수 있는 것이라면? 그렇다면 여기에서 다음과 같은 많은 의문이 제기될 것이다. 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 그것은 어떤 종료의 학습인가? 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가, 아니면 도제 방식으로 배우는 기술인가? 혹은 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가? 131p

  목표 달성 능력은 나에게 다음의 두 가지 점에서 결정적으로 중요했다. 첫째, 컨설턴트는원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무엇인가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌을 하고 결과를 얻어내느냐 혹은 경비만 축내는 ‘코스트 센터(cost center)'에 머물면서 기껏 광대 노릇이나 하느냐 하는 것은, 전적으로 조직 내 사람들이 가진 목표 달성 능력에 달려 있다. 131p

  성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행능력은 기업, 정부 기관, 병원, 대학 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다.

  한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

  실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 심지어 일곱 살짜리 어린아이도 그것이 무엇이라는것을 이해하는 데에 어려움을 느끼지 않는다. 그러나 그것을 충실히 유지하는 것에 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식 적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. 133-134p

5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

  

  지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 135p

  성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다. 135p

  대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다. 136p

  그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트(top management)’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. 137p

  무엇을 공헌할 것인가

  “지난 번 출판국장은 ‘우리들을 위해’ 글을 썼는데, 새로 부임한 국장은 ‘우리들에게’ 글을 쓰고 있는 것 같소이다.”

  퇴임한 출판국장은 스스로 다음과 같이 질문했다. “이 연구소가 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 나는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 이에 대한 스스로의 대답은 “나는 우리 연구소에서 하는 일과 유사한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다.”는 것이었다. 138p

  "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?“라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 139p

  "내가 무엇을 공헌해야 할까?“라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 잇는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다. 139p

  공헌의 세 가지 영역

  1) 직접적인 결과를 산출 한다.

  2) 가치를 창출하고 재확인한다.

  3) 인재를 육성한다. 139p

  직접적인 결과는 항상 가장 중요한 것이다. 조직을 돌보고 먹여 살린다는 측면에서, 그것은 인간의 영양분 섭취에 있어 칼로리가 하는 것과 같은 역할을 한다. 그러나 마치 인간의 몸에 비타민과 미네랄이 필요한 것처럼, 모든 조직에도 두 번째 영역인 가치에 대한 몰입(commitment)이 필요하다. 또한 모든 조직은 자신의 가치를 지속적으로 재확인할 필요가 있다. 조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체과 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다. 140p

  그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다. 141p

  공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 142p

  올바른 인간 관계의 비결

  조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서인간 관계에 ‘타고난 재능’을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람들과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. - ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. 145p

  공헌에 초점을 맞추는 활동 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다.

  - 커뮤니케이션

  - 팀워크

  - 자기 계발

  - 인재 육성 146p

  상사가 부하직원에게 무언가를 말하려고 하면 할수록 부하직원에게 ‘잘못’ 전달될 위험이 더욱 커진다. 부하 직원은 상사가 말하는 것을 듣기보다는 자신이 듣고 싶은 것만 들으려고 할 것이기 때문이다. 147p

  그러나 자기 자신의 과업에 있어서 공헌할 책임을 지고 있는 지식 근로자들은 일반적으로 부하직원들에게도 스스로 책임을 질 것을 요구한다. 그들은 부하직원들에게 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있다. “조직 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공헌할 책임을 이행하도록 하기 위해서는 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가?” 당신의 지식과 능력을 최대한으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?“ 이런 물음을 통해 커뮤니케이션이 가능해지는 것은 물론이고 훨씬 수월해진다. 147p

  2. 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어 지면서 팀워크가 가능해진다.

  “나는 산출물이 성과와 연결되기 위해서는 누가 그것을 이용해야 하는가?”라는 질문을 하게 되면, 명령 계통의 위에도 아래에도 있지 않는 사람들의 중요성을 즉각 부각시켜 준다. 148p

  3. 개개인의 자기 계발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다.

  “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?” 149p

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

  개인, 특히 지식을 응용하여 일을 하는 지식 근로자 개개인은 어떻게 목표를 달성할 수 있는가? 개인은 어떻게 수세대에 걸친 변화의 시대에 낙오하지 않고 자신의 일과 인생 모두에서 효과적인 사람이 될 수 있는가? 153p

  첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

  나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그는 다음과 같이 썼다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” 156p

  열여덟 살의 나는 그 나이 또래의 다른 젊은이들과 마찬가지로 성숙하지 못한 풋내기였고, 그리고 나약했다. 그로부터 15년이 더 지나 30대 초반이 되어서야 나는 내게 어떤 소질이 있는지 그리고 어디에 속해야 하는지를 진실로 알게 되었다. 그리고 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. 157p

  두 번째 경험 : 신들이 보고 있다

  사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다. 웃으며 대답하긴 하지만 결코 농담은 아니다. 158p

  세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

  

  나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 159p

  네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

  편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면, 우리가 집중해야 할 것은 무엇인가, 우리를 각자 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다. 나에게는 일 년에 두 번 있는 그 회합이 무척 즐거웠지만 신문사를 떠난 뒤에는 곧 잊어버리고 지냈다. 161p

  다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

 “‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해보게.”

 “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 163p

  그러면 10년 내지 15년 동안 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가? 내 경험을 통해 보건대, 그 이유는 60여 년 전에 내가 런던의 은행에서 저질렀던 실수를 그들도 똑같이 했기 때문이었다. 그들은 새로 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다. 163-164p

  당신이 목표를 달성하는 비결은 무엇인가?“라는 질문을 하고 있다. 164p

  여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라

  자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. 165p

  일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

  조지프 슘페터(Hoseph Schumpeter, 1883-1950)의 대화에서 내가 배운 것

  첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

  둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. 168p

  어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가

  “개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 그들의 목표 달성 능력을 지속적으로 유지하는가?”라는 질문에 대해서는 “그것은 꽤나 간단한 몇 가지를 실행함으로써 달성할 수 있다.”라는 대답으로 결론을 내릴 수 있을 것이다. 168p

  목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다. 170p

  자기 개발에 대한 책임

  “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?” 이에 대한 결정은 물론 개인이 혼자 내를 수 있는 성질의 것은 아니다. 그것은 조직의 관점에서 신중하게 검토 되어야 한다. 그것은 또한 개인의 강점, 역량 그리고 업적에 대한 객관적 평가를 기초로 결정되어야 한다.

  개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다. 172p

7장 자신의 강점을 파악하라

  지식 근로자의 평균 근로 수명은 50년쯤 될 것으로 예상된다. 그러나 성공적인 기업의 평균 기대 수명은 겨우 30년밖에 안 된다 - 특히 지금 우리가 살고 있는 대혼란의 시기에는 30년도 채 견디지 못하는 기업이 많을 것이다. 174p

나의 강점은 무엇인가

  자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다. 175p

  강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(The feedback Analysis)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 175p

  피드백 분석과 행동 결론

  첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다.

  두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상의 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다.

  세 번째이면서 특히 중요한 결론으로 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)'을 불러일으키는 지적 오만(intellectual arrogance)을 바로 잡아 준다. 176p

  피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

  또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 177p

  마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 178p

  나는 어떻게 성과를 올리는가

  “나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은 - 특히 지식 근로자에게 - “나의 강점은 무엇인가?”라는 물음 만큼이나 중요하다. 178p

  자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. 179p

 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. 180p

  "회의가 끝난 후 즉각 사무실에 앉아서 회의 시간에 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해 보지 않으면, 그런 뒤 그것을 써놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다. 따라서 나는 이런 편지를 쓰는 것이다.“ 181p

  "내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.“ - 미국의 어느 교수에게 들은 이야기 - 181p

  "그(배운) 지식에 기초해서(실제로) 행동하는가?“라고 물으면,그렇게 한다고대답하는 사람은 거의 없었다. 그런 지식에 기초해서 행동하는 것은 성과를 향상시키는 데 있어 핵심적인 사항인데도 말이다. 그 지식에 기초해서 ‘행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과(non-performance0로 몰아넣는 것이나 다름없다. 182p

  자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”라고 질문해 보아야만 한다. 그리고 자신이 혼자 일하기 보다는 다른 사람과 함께 일할 때 더욱 일을 잘한다는 사실을 파악 했다면, “나는 다른 사람들과 어떤 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. 182p

  또 다른 중요한 질문은, “나는 의사 결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언자(advisor)로서 결과를 얻는가?” 183p

  여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 지신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다. 184p

  나의 가치관은 무엇인가

  지기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. “나의 가치관은 무엇인가?” 184p

  나는 어디에 속해야 하는가

  다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 잇도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?” 185p

  세 가지 질문에 대한 스스로의 대답을 앎으로써, 우리는 어떤 기회나 직위 혹은 과업에 대한 제의를 받았을 때 다음과 같이 말할 수 잇게 된다. “좋아요, 내가 그 일을 하겠습니다. 하지만 이것은 ‘내가’ 그 일을 수행할 수 있는 방법입니다. 그것은 이렇게 조직되아야 합니다. 나와 다른 사람과의 관계는 이런 종류입니다. 나는 시간을 이렇게 사용할 것입니다. 왜냐하면 ‘이것이 나 자신’이니까요.”

  성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 잇는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다. 186p

8장 시간을 관리하는 방법

  시간을 어떻게 관리할 것인가

  지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

  그것은 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

 - 시간을 기록한다.

 - 시간을 관리한다.

 - 시간을 통합한다. 187-188p

  시간은 다른 자원과는 달리 한정된 자원이다. 시간은 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 혹은 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다. 188p

  모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된, 대체 불가능한, 필수적인 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다. 아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다. 189p

  시간을 낭비하게 만드는 일들

  예를 들면, 보고서를 작성할 때 초안을 잡는 데에만 최소 6시간 내지 8시간이 소요된다. 그 일에 한 번에 15분씩 하루에 두 번 할애하여 14일간 총 7시간을 들이는 것은 아무런 의미가 없다. 매번 얻는 것은 낙서로 가득한 메모지뿐이다. 그러나 만약 문을 걸어 잠그고 전화 코드를 빼놓은 채 방해받지 않고 연속으로 5시간 내지 6시간 동안 보고서 작성에 전력  투구한다면, 내가 이름 지은 소위 ‘제로 드라프트(zero draft: 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획을 의미함-역주)’를 완성할 수 있을 것이다. 그 다음부터는 비교적 시간을 잘게 쪼개고 원고를 장별로 나누어 다시 쓰고, 교정하고 그리고 편집 작업을 할 수 있다. 193p

  목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다. 193-194p

  지식 근로자의 경우에는 무릎을 맞대고 앉아서 그가 무엇을 해야 하는지, 그것을 왜 해야만 하는지에 대해 곰곰이 생각해 볼 시간이 필요하다. 195p

  "조직을 운영하는 사람으로서 우리는 당신이 하는 일들에 대해 어떤 것을 알아두어야 하는가? 이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가? 우리가 현재는 관심을 기울이고 있지 않지만 앞으로 가능성이 있어 보이는 분야가 있는가? 우리가 미처 모르고 있는 위험은 없는가? 우리 조직에 대해 알고 싶은 것은 무엇인가?“ 196p

  올바른 인사 결정을 하기 위해서는 놀라울 정도로 많은 양의 시간이 소요된다. 인사결정에 관련된 사항들은 오직 같은 일을 여러 차례 경험한 뒤에만 분명해진다. 197p

  실제 사용 시간을 기록한다

  중요한 것은 시간을 기록하고, 그것도 ‘실제’ 시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해서 기록하는 것이 아니라 실제로 일을 한 시점에 기록하는 것이다. 199p

  시간을 지속적으로 관리한다

  1) 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. ........ “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다’는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다. 200p

  정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)'라고 말하는 법이다. 200p

  2) 그 다음 해야 할 질문은 이런 것이다. “내 시간 운용표에 기론된 활용들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지 못하더라도 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?” 201p

  일단 시간 운용표를 한 번 검토해 보면, 스스로 중요하다고 생각한 일, 하고 싶은 일 그리고 자기 책임 아래 꼭 해야 할 일 모두를 할 시간이 충분하지 않다는 사실이 너무나도 명백해진다. 202p

  일상적이고 사용되고 있는 ‘권한 위임(delegation)'이라는 용어는 잘못 이해되고 있다 - 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다. 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 중요한 진전이다. 202p

  3) 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지다. 202p

  효과적인 사람들은 누구나 체계적으로 그리고 거리낌없이 다음과 같이 질문하는 법을 알고 있다. “내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?” 202p

  시간 낭비 요인을 제거한다

  이런 세 가지 자기 진단 질문(내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?, 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?)은 모든 지식 근로자들이 어느 정도는 통제할 수 있는, 시간만 낭비하는 비생산적인 업무 활동에 관해 다룬 것이다. 모든 지식 근로자는 이 세 가지 질문을 하지 않으면 안 된다. 205p

  1) 여기에서 경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. 205p

  절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적으로 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

  반복되는 위기가 조직의 하부 계층에서만 일어나는 것은 아니다. 그것은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 206p

  잘 관리되고 있는 공장은 오히려 언뜻 보기에 무척 따분해 보인다. 모든 위기가 예측 가능한 것으로 되어 있고, 대처 방안은 이미 절차로 전환되어 있기 때문에 소란 피울 만한 일은 하나도 일어나지 않기 때문이다. 208p

  그와 마찬가지로 잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 208p

  2) 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다. 208p

  인력 과잉으로 인한 시간 낭비에 대해서는 매우 뚜렷하고 신뢰할 만한 징후가 있다. 만약 조직 내의 상급자들 - 특히 경영자들 -이 자신의 시간 가운데 10분의 1 이상을 ‘인간관계  문제’에 사용하고 있다면, 예컨대 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문간 협조에 관한 문제 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 209p

  3) 시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. 209p

  어쨌든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다. 210p

  회의가 지나치게 많다는 것은 직무의 구조가 잘못 되어 있음을 그리고 조직 구성 요소에 결함이 있음을 나타낸다. 회의가 너무 빈번하다는 것은 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러 가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다. 회의가 많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다. 210p

  4) 마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다. 210p

  자유 재량 시간을 통합한다

  효과적인 사람들은 자신의 자유 재량 시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 것을 알고 있다. 근무 시간의 4분의 1만이라도 길게 연속적으로 사용할 수 있다면 대체로 중요한 일을 하기에 충분한 시간이 된다. 그러나 근무 시간의 4분의 3이라도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 나누어 써야 한다면 아무런 쓸모가 없는 것이다. 212p

  목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다. 213p

  시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다. 213p

  '너 자신을 알라‘라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ’너 자신의 시간을 알라‘라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다. 214p

9장 중요한 일에 집중하라

  목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’리라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 215p

  

  집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 ‘다목적 도구’이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다. 216p

  집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간에 안에 처리할 수 있다. 217p

  '여러 가지 일‘을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ’비결‘이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다. 217p

  별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는

  첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소 평가하기 때문이다.

  둘째, 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다 - 결과적으로 오히려 더 늦어지고 만다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

  마지막으로, 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러 가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다. 218p

  효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다 - 그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중 시킨다. 218p

  비생산적인 과거와의 단절

  “우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, ‘지금’이라도 이 일에 착수해야 하는가?” 이에 대한 대답이 무조건 ‘예스’가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다. 적어도 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. 219p

  목표를 달성하고자 하는 지식 근로자 그리고 자신의 조직이 목표를 달성하기를 바라는 지식 근로자는 모든 계획과 활동 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 “이 일은 아직도 계속 할 만한 가치가 있는 일인가?”라고 자문한다. 만약에 그렇지 않다면 결론이 나오면 더 이상 그 일을 하지 않는다. 그리고 자신의 과업 가운데, 만일 성공적으로 수행한다면 자신과 조직의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소수의 다른 과업에 집중한다.

  무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 220p

  먼저 우선순위를 정하라

  정녕 해야 할 일은 우선순위(priorities)를 결정하는 일이 아니다. 사실 우선순위를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 그것은 누구나 할 수 있다. 과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 ‘2차 순위(posteriorities)'- 즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업 - 를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다. 223p

  지식 근로자들은 어떤 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다. 224p

  우선순위를 결정하는 요기

  우선순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

  - 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

  - 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

  - 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

  - 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. 224p

  자신의 연구 과제를 새로운 도전에서 찾으려고 하는 대신 쉽고 빠르게 성공을 거둘 수 있는 과제를 우선으로 선택하는 과학자들은 뛰어난 결과를 산출하지 못할 가능성이 크다. 그들은 기존의 연구 결과에 대한 주석은 많이 달 수 있겠지만, 자신의 이름이 붙은 물리 법칙이나 새로운 개념을 창출하지는 못할 것이다. 위대한 과학적 성취는 기회를 중심으로 연구의 우선순위를 정하는 사람에게 돌아간다. 225p

  집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 시간에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. 226p

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10장 효과적인 의사 결정 방법

  베일과 슬로언 의사결정의 특징

  1) 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

  2) 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서(specification), 즉 필요 조건을 명확히 했다.

  3) 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

  4) 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

  5) 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다. 232p

  '무엇이 올바른 것인가‘에서 출발한다

  

  궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 것은 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다. 239-240p

  견해가 의사 결정의 출발점이다

  무엇이 사실인가를 결정하기 위해서는 우선 판단 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 그것이 효과적인 의사 결정의 요점이면서, 또한 가장 핵심적인 논쟁거리이기도 하다. 246p

  의견의 불일치를 조장하라

  의견 차지 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공 할 수 있다. 아무리 신중하게 생각했다 하더라도 대단이 없는 의사 결정은 절망에 빠진 도박꾼이 자포자기하는 심정으로 카드 패를 내보이는 것이나 다름없다. 252p

  진정 필요한 의사 결정인가

  효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. “이 의사 결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 ‘한가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다). 255p

  효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것이 한 가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다 - 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. ‘한 번 더’ 검토해 보자는 요구에 대해서 효과적인 지식 근로자는 다음과 같이 질문한다. “한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가?” 만일 그 대답이 ‘노’라면 - 대개 그렇게 대답한다 - 효과적인 의사결정자는 다시 한 번 검토하려고 해서는 안 된다. 그는 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다. 258p

11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

  1) 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

  2) 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.

  3) 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

  4) 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다 - 그러나 한편으로는 상호의존적이다. 262p

  너무 진부한 이야기 같지만, 어쨌든 고대의 신비주의자들도 소리가 커뮤니케이션이라는 사실, 즉 누군가가 듣지 않는다면 소리가 없는 것이라는 사실을 알고 있었다. 263p

  수사학에 관한 문헌 가운데 현존하는 가장 오래된 문헌 중 하나인 플라톤의 『파에톤 Pbaetbon』 편에 따르면, 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. “사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.” 263p

  그 매체가 무엇이든 간에 커뮤니케이션에 있어서 제일 먼저 질문해야 할 것은 다음과 같다. “이 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?” 264p

  수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다. 264p

  커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 264p

  정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다. 264p

  커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 이용할 수 있는지 여부를 알 수 있다. 또한 수신자의 기대를 깨트리는 ‘소외의 충격’을 준다든가 ‘각성’을 하도록 할 필요가 있는지, 즉 기대하지 않았던 것이 일어나고 있음을 깨닫게 해줄 필요가 있는지 알 수 있다. 265p

  커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다. 266p

  성서에 따르면, 예수는 사울을 사도 바울로 바꾸기 위해서 먼저 사울의 눈이 멀도록 내리쳐야 했다. 전향을 노리는 커뮤니케이션은 굴복을 요구한다. 그러므로 대체로 말해, 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다. 266p

   

  커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다. 267p

  상의하달식인가, 하의상달식인가

  상의하달식 커뮤니케이션은 아무리 강력하게 그리고 아무리 현명하게 시도된다 해도 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 그 첫 번째 이유는, 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내’가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문이다. 267p

  아무리 말을 잘한다 하더라도 ‘이야기를 해주는 것’만으로는 완전한 커뮤니케이션이 될 수 없다. ‘듣는 것’도 효과가 없기는 마찬가지다. 268p

  더 많은 그리고 더 좋은 정보는 커뮤니케이션 문제를 해결해 주지도 못한다. 또한 커뮤니케이션의 격차를 줄여주지도 못한다. 그 반대로 정보가 많으면 많을수록 커뮤니케이선의 기능과 효과적인 커뮤니케이션에 대한 필요성은 더욱 커진다. 달리 말해, 정보가 많을수록 커뮤니케이션의 격차는 벌어질 것이다. 269p

  목표관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 목표관리는 부하직원으로 하여금 자신이 조직-또는 조직 내부의 소단위 부서-에 어떤 중요한 공헌을 할 것인지 그리고 어떤 책임을 질 것인지에 대해 깊이 생각하고 스스로 내린 결론을 상사에게 보고할 것을 요구한다. 270p

  동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다. 270p

  만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식(mode of organization)'이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일지도 모른다. 271p

12장 정부 중심 조직의 특성

  미래 조직은 빠른 속도로 현실로 다가오고 있다 - 정보가 주축이 되고, 또한 정보가 핵심적인 구조적 지원자의 역할을 하는 정보 중심의 조직 말이다. 272p

  "회사가 나에게 기대해야 하는 것은 무엇이며, 성과와 공헌이라는 관점에서 회사가 나에게 부여하는 책임은 무엇인가? 다른 사람과 내가 함께 어떤 업무를 처리할 수 있도록 하기 위해서 내가 해결하려고 노력하는 업무를 조직 내에서 마땅히 알고 또 이해해야만 하는 사람은 누구인가? 내가 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 조직 내의 누구에게 의지할 수 있는가? 반대로 어떤 정보, 지식 그리고 특수한 기술이 필요할 때 나에게 의지할 사람은 누구인가? 나는 누구에게 협조해야 하는가 그리고 반대로 나는 누구로부터 협조를 바랄 수 있는가?“ 276p

13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

  리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 281p

  효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다. 284p

  효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 실뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다. ........ 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은 - 이것 또한 아주 오래된 지혜인데 - 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다. 286p

14장 강점을 활용하는 방법

  효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다 - 동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다. 287p

  조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다. 287p

  세상에 단점은 전혀 없고 강점만 있는 사람, 즉 ‘다재다능한’ 사람이 있다는 것을 전제로 인력관리를 하려고 하는 것은 무능한 조직까지는 아니더라도 평범한 조직밖에 만들지 못하는 지름길이다. 289p

  효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. 290p

  한 가지 분야에 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다. 290p

  인간의 우수성은 한 가지 분야, 혹은 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다. 291p

  직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해, 그 직무를 수행할 사람의 개성에 따라서가 아니라 과업의 성격에 따라 결정되어야 한다. 293p

  상사의 강점을 활용하라

  상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 그런 부하직원은 또한 상사의 인정과 지원을 받게 될 것이다. 그것은 부하직원이 스스로 가치를 부여하는 바를 성취하고 완성할 수 있도록 해준다. 296p

  효과적인 사람들은 다음과 같은 질문을 한다. “나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?”, “그가 정말 잘해오고 있는 것은 무엇인가?”, “그가 자신의 강점을 활용하기 위해서 알아야 할 것은 무엇인가?”, “그가 성과를 올리도록 하기 위해서 내가 도와줄 것은 무엇인가?” 효과적인 지식 근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다. 296p

  읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비이다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 듣는 휴형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다. 그는 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 있는 사람이다. 297p

15장 경영 혁신의 원리와 방법

  꼭 해야 할 일

  목적지향적인고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 그것은 내가 ‘혁신 기회의 7가지 원천’이라고 명명한 것을 철저히 검토하는 것으로부터 시작한다.

  혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다.

  1) 조직 자체가 거둔  예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

  2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

  3) 프로세스상의 필요성

  4) 산업과 시장 구조의 변화

  5) 인구 특성의 변화

  6) 의미와 지각의 변화

  7) 새로운 지식의 등장 301-302p

  혁신 활동에 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경정하는 것이다. 302p

  "혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하길 ‘원하도록’ 하려면 그리고 그것을 ‘자신들’의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야만 하는가?“ 이런 질문을 하지 않으면 옳은 혁신이 잘못된 형태로 귀결될 위험을 초래한다. 303p

  혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 303p

  "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?“

  효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. 303p

  혁신은 처음에는 적은 돈과 사람 그리고 작고 한정된 시장만으로 충분할 만큼 작은 규모로 출발하는 것이 유리하다. 304p

  마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. 304p

  혁신을 활용하기 위한 모든 전략은 주어진 환경하에서 주도권을 잡는 것이 되어야만 한다. 그렇지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다. 305p

  하지 말아야 할 일

  1) 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

  2) 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 ‘꼭 해야 할 일’인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 305p

  3) 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. 306p

  성공적 혁신을 위한 3가지 조건

  1) 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 307p

  2) 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. 308p

  3) 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 309p

  성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 311p

제5부 자기 실현을 향한 도전

16장 인생의 후반부를 준비하라

  더구나 40년 내지 50년이란 기간은 한 가지 일만 수행하기에는 너무나 긴 시간이다. 그 정도 시간이 흐르면 대부분의 사람이 그때까지 해오던 일에 흥미를 잃고 마냥 지루해한다. 일의 능률이 떨어지는 건 당연하다. 그러면, 현업에서 은퇴‘하게 되고, 결국은 그 자신과 주변 사람들 모두에게 부담스러운 존재가 되고 만다. 316p

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

  1) 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다. 318p

  2) 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다. 319p

  3) 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(Social entrepreneur)'가 되는 것이다. 320p

17장 교육받은 사람이란 누구인가

18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

  나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때가지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.” 354p

III. 내가 저자라면

전체적인 책 내용

  프로페셔널의 조건은 5부 18장으로 구성되어 있다.

  ‘1부 새로운 사회의 거대한 변화’에서는 ‘지식의 전환과 지식사회’, ‘조직 사회와 지식 근로자’의 2개 장으로 사회의 변화한 피터 드러커의 생각을 엿볼 수 있다. 산업혁명, 생산성 혁명 등 산업화가 진전되는 대 대한 여러 가지 변화의 모습을 담고 있다. 현대의 조직을 이야기하는 부분에 있어서 저자는 “현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.”고 강조했다. 이는 프로페셔널 즉 전무가들이 함게 이루는 조직은 팀과 같은 상호 보완적인 관계가 유지되어야 한다는 것이다.

  ‘2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성’은 세 개의 장으로 되어있다. ‘생산성을 어떻게 향상시킬 것인가’, ‘어떻게 성과를 올릴 것인가’, ‘공헌할 목표에 초점을 맞추어라’가 그것이다. 지식 근로자의 목표달성능력이 이야기의 핵심이다.

  ‘3부 프로페셔널로서의 자기 관리’에서는 ‘인생을 바꾼 7가지 지적경험’, ‘자신의 강점을 파악하라’, ‘시간을 관리하는 방법’, ‘중요한 일에 집중하라’의 네 개의 장으로 구성되었다. 흔히 자기계발이라고 하는 것의 핵심 영역인 목표관리와 시간관리에 대한 드러커의 생각이 고스란히 담겨져 있다.

  ‘4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식’은 6개의 장으로 구성되는데 ‘효과적인 의사 결정 방법’, ‘조직 내에서의 커뮤니케이션 방법’, ‘정보 중심 조직의 특성’, ‘리더십은 어떻게 발휘하는가’, ‘강점을 활용하는 방법’, ‘경영 혁신의 원리와 방법’ 이 그것이다. 4부의 핵심은 ‘리더십’이다.

  ‘5부 자기 실현을 향한 도전’은 ‘인생의 후반부를 준비하라’, ‘교육받은 사람이란 누구인가’, ‘어떤 사람으로 기억되기 바라는가’의 3장으로 구성되었다. 평생학습에 대한 중요성과 어떻게 살아야 하는지에 대한 물음을 끝으로 책을 마감했다.

  자기계발 서적의 바이블

  나는 피터 드러커의 이 책『프로페셔널의 조건』을 자기계발 서적의 바이블이라고 생각한다. 세상이 어떻게 변해 가는지를 설명했고, 그 세상은 지식 노동자의 세상이 될 것이라는 이야기에 공감했다. 그리고 지식 노동자가 어떻게 자기관리를 해야 하는지 그는 명쾌하게 설명했다. 군더더기 없는 필체는 자칫 메마르게 느껴질 수도 있지만 굳이 포장을 하지 않은 것이 더욱 강렬하게 다가왔다. 특히 질문을 통한 전개 방식은 앞으로 이 책을 통해 더욱더 많은 것을 공부할 수 있게 간접적으로 도와주고 있다.

  질문의 힘

  이 책의 가장 큰 특징이라면 수없이 많은 질문이 나온다는 것이다. 피터 드러커의 사고체계는 질문으로 시작되는 것 같다. 좋은 질문을 훌륭한 답변보다도 효과적이다. 그것은 강요하는 것이 아닌 생각하게 만드는 것이기 때문이다. 이런 의미에서 드러커의 질문은 매우 효과적이다.

  내가 저자라면

  3번째 본 책이어서 그런지 이전에 봤을 때와는 사뭇 다르게 다가왔다. 특히 3부 프로페셔널의 자기 관리 부분을 읽을 때는 눈을 뗄 수 없었다. 아마도 이것은 최근의 내 관심사와 마주쳤기 때문이리라. 그런데 제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험은 솔직히 잘 다가오지 않았다. 모든 것이 다 그런 것은 아니지만 문맥의 흐름에 뭔가 문제가 있는듯하다. 내가 저자라면 이 부분은 좀 더 풀어서 쓸 것이다.

  첫 번째 목표와 비전을 가지라는 내용에 정작 피터 드러커의 목표와 비전은 나타나지 않았다. 이부분은 좀더 다른 부연 설명이나 실제의 경험이 추가되었으면 한다.

  두 번째 경험 : 신들이 보고 있다는 사실 번역의 문제인지 그러한 뉘앙스로 들리지 않는다. 사명감을 갖으라는 것인지, 아니면 니가 하는 모든 일을 누군가가 보고 있다는 것인지 모르겠다.

  주제에 비해 짧은 설명

  이 책은 전체적으로 매우 많은 주제를 다루고 있다. 산업의 변화, 생산성, 자기관리, 리더십, 커뮤니케이션, 평생학습 등 18장의 주제는 그 면면이 한권의 책으로 다시 풀어쓸 수 있을 정도의 방대한 양이다. 이러한 내용을 한권으로 정리한 편집이 돋보이기도 하지만 반면 너무 많은 주제를 한 책에서 다루고 있어 다소 벅찬 느낌도 지워지지 않는다. 마치 훝고 지나가는 것 같은 장이 없지 않다. 책이 좀 더 두꺼워 지더라도 저자의 경험을 충분히 살리는 많은 우화들이 들어갔으면 더욱더 좋았을 것이라는 아쉬움이 남는다.