북리뷰24- <잭 웰치,위대한 승리> -  20100906

1. 저자에 대하여

잭 웰치 (Jack Welch)  1935년~

 미국 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과 기업의 평균 수명이 10년밖에 되지 않았다고 한다. 일본의 경우는 100대 기업의 평균 수명이 30년이었다고 하는데, GE(General Electric)사는 현재 125년 역사를 가진 시가 총액 세계 1위의 우량기업이다. 1896년 다우지수가 산정될 때 12개의 기업으로 시작되었는데 그 중 유일하게 현재까지 남아있는 기업이다. 또한 <파이낸셜 타임스 Financial Times> <프라이스 워터하우스 쿠퍼스 PwC>가 세계 25개국 1000명의 기업 최고경영자를 인터뷰하여 조사한 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’에서 2년 연속 1위를 차지했다. GE가 이런 우량한 기업이 된 이유는 여러 가지 이겠으나, 20년간 회장을 역임하며 GE를 혁신한 잭 웰치 회장의 기업 경영 방식이 크게 영향을 주었음을 모두들 인정하고 있다. 이런 점에서 그의 경영 철학은 많은 관심을 받고 있다.

잭 웰치는 1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 살렘에서 어린 시절을 보냈다. 1960년에 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받은 후 곧바로  GE(General Electric)에 입사하였다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다. 그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 ‘건물만 남기고 사람은 죄다 죽인다’는 중성자의 악명을 도용받아 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다고 한다.

 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계에서 가장 복잡한 조직이던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변모시키며 세계 최정상의 기업으로 키워낸다. 경영자로서 그의 위대함은 여기에서 그치지 않는다.  그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트(Jeff Immelt)를 후임자로 선택했는데, 그의 혜안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 잭 웰치의 경영 기간 못지않은 호황을 누리고 있다. 빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다.

 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다. 전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히고 있으며 따라서  그가 퇴임 후 많은 강연을 하는 것은 자연스러운 현상이며, 은퇴 후에 그 어떤 경영자보다 바쁜 나날을 보내고 있는 것도 당연한 결과일 것이다.  현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있어 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.  또한 ‘경영의 달인’ ‘세기의 경영인’ 등 많은 별칭으로 불리고 있다. 이 책 <잭 웰치, 위대한 승리>에서는 그가 강연에서 한 이야기와 사람들의 질문에 대한 답변, 그리고 못 다한 이야기들로 이루어져 있다.  이 책 외에 <잭 웰치, 끝없는 도전과 용기> 등을 썼다.

1960.  GE(General Electric) 플라스틱 비즈니스 담당 총책임자
1981. ~ 2001. GE 회장 및 CEO
1985. NBC 방송국 인수

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

서문

언제나 새로운 질문은 있다

[P. 7] 이책은 제너럴 일렉트릭(General Electric, GE)에서 퇴직한 후 만났던 수많은 사람들이 내게 준 은퇴 선물이라고 할 수 있다.  .....내게 질문을 해온 사람들의 이야기를 빌려와 그 결과문로 이 책을 내놓는 것이다.
[P. 10] 사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?’

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.
[P. 10] 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.
기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다.
[P. 10] 어쨌던 승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어 준다.

[P. 11] 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다,

[P. 11] 대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다, 하지만 정작하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

[P. 12] 이 책에서 바로 그 승리를 향해 갈 수 있는 길이 제시되어 있다.   
[P. 13-14] 이처럼 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다.
[P. 14] 그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다.

하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

그렇다고 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다,

이 책에서는 승리하기 위해서 따라야 할 지침 고려해야 할 규칙, 받들어야 할 가정, 피해야할 실수를 장별로 제시했다. 
[P. 14] 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.
[P. 15] 제1부 <비지니스 원칙 Undemeath It All> 에서는 주로 개념적인 것들을 설명했다. 사실 여기 실린 경영철학은 일반적인 사업가가 하루 동안 생각하기에는 좀 방대한 것이다.

[P. 15]제2부 <당신의 기업 Your Company>은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다. 바로 인력, 업무 프로세스, 문화의 역할에 관한 것으로 이장에서는 리더쉽, 고용, 인력관리, 해고, 변화관리, 위기관리 등에 대해 살펴본다.

[P. 15] 제3부는 <당신의 경쟁력 Your Competition>이다. 여기에서는 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기를 다뤘다. 전략적 이점을 창출해내는 방법, 의미있는 예산을 구성하는 방법, 조직 확장으로 성장하는 방법, 인수합병을 통해 성장하는 방법에 대해 이야기했다.

[P. 15-16] 제 4부 <당신의 경력 Your Career> 에서는 직업생화의 진로와 결격을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루었다. 이장에서 나는 단지 첫 직장에서 당신의 직업이 정해지는 것이 아니라 자신의 전체 이력을 고려해 적합한 직업을 찾아야 한다고 말했다.

또한 승진을 하려면 어떤 노력을 기울여야 하는지 또 일을 하면서 종종 마주칠 수밖에 없는 어려운 상황인, 까다롭고 몰상식한 상사와 일하는 것에 대해서도 논의했다.

마지막으로 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기했다.  

[P. 16] <어필로그>에서는 앞에서 다루지 않음 범주의 아홉가지 질문에 대한 답을 제시했다.

[P. 16-17] 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”

항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. 사실 나는 GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때 만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나 하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다, 여러분도 나처럼 나의 답변에서 무언가 배울 수 있기를 바란다,

옮긴이의 글

[P. 18] 시가 총액 기준으로 세계1위 기업이며 125년의 역사를 가진 GE는 경영자들의 선망의 대상이자 학자들의 연구대상이 되기에 충분하다.

[P. 19]  <잭웰치, 위대한 승리>에서는 그동안 세계 수많은 기업인들과 학자들이 알고 싶어했던 그의 승리 비법과 경영의 지혜를 GE에서의 40년 경험을 바탕으로 하나씩 알기 쉽게 풀어내고 있다. 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고 경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 

제1부 비즈니스의 원칙
1 사명과 가치

[P. 27] 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다. 

[P. 28] 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 낳고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다.

[P. 28] 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라운 정도이다.

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다.
이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 물보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

사명이란 무엇인가

[P. 29] 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가? 라는 질문에 대한 답이다.
[P. 29] 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가라는 질문은 상당히 중요한 것이다, 이런 질문을 통해 기업은 인력 및 투자, 여타 지원 등을 선택할 수 있으며 기업이 항상 모두에게 모든 것을 해줄수 있다는 사명의 함정에 빠지지 않을 수 있다. 또한 경쟁적 환경에서 어떻게 하면 수익을 낼수 있는지 찾아내기 위해 자신의 강점과 약점을 살펴보게 된다.

그렇다, 핵심은 바로 수익성이다.

[P. 30] 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.
[P. 30-31] 모든 의사결정과  새로운 제안은 사명과 연관 되었으며 사명을 추구하는 사람에게는 공개적으로 보상이 주어졌다. 하지만 어떤 이유에서든지 사명에 부합하지 못하고 소위 잘나.가던 과거만을 회고하면서 헤어나오지 못하는 사람들은 과감하게 해고했다.

가치란 무엇인가

[P. 32]] 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. .... 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다,
[P. 33] 그 회사에 머무는 한 당신은 현관에 걸려있는 그 상투적인 사명을 참고 견뎌야 할 것이다,

[P. 34] ‘우리는 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다.’
[P. 36] 가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해 주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.

상호보완이 핵심이다.

[P. 37] 이렇게 사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 하지만 이 문제를 소홀히 다루면 기업은 심각한 타격을 입을 수 있다.

[P. 40] 기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다.
[P. 40] 개인적으로 정말 좋아하는 사람이지만 사명에 부합하지 못하거나 가치를 실현해내지 못한다는 이유로 그를 떠나보내야 하는 고통스러운 시간도 있을 것이다, 이런날들을 보내다 보면 차라리 그냥 회사의 사명과 가치를 모호하고 평범하게 만들어 버릴까 하는 생각을 하게 될수도 잇다,

하지만 그래서는 안된다. 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다, 그리고 그것을 실현시켜야 한다.

2. 정직성
비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

[P. 41] 나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다.

 [P. 41-42] 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

[P. 42] 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.
[P. 42] 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신이 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

승리하기 위해서 꼭 필요한 요소

[P. 43] 정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자. 세 가지 이유로 가능해진다.

첫 번째, 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. ...대화에 더 많은 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조직(사업단위든 팀이든) 은 바로 그 순간부터 이득을 얻을 수 있다. 

두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다.

세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다.

왜 정직하지 못할까?

[P. 46] 정직성을 진심으로 이해하려고 한다면 인간의 진정한 본성을 이해하려는 노력을 기울여야 한다.

[P. 46] 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다, 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.

그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 것이다. 
[P. 46] 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다.

조금씩 나아지고는 있지만 아직은 부족한 상태

[P. 48] 모두가 체면을 차리느라 정직성이 결여되었고, 덕분에 사업은 힘겹게 돌아갔다. 사람들은 현상 유지만으로도 만족했고 사무실에는 가식적이고 정직하지 못한 행동이 난무했다, 그리고 독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아(혹은 더 심한 말)라는 딱지가 붙었다.

누구나 정직해질 수 있다
[P. 48-49] 기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.
[P. 49] 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 그리고 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. 비록 당신이 상사의 위치에 있지 않다고 해도 말이다.

진실과 결과
[P. 51] 정직한 논평은  처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다,. 사실 당신의 조직이 예의를 중시하고 관료주의적이고 형식적일수록 당신의 정직성이 사람들을 더 많이 위협하고 더 많이 황당하게 만들 것이다. 그로 인해 당신이 심각한 위험에 처할 수도 있다.

그것은 분명 위험한 일이다. 그렇기 때문에 그 위험을 기꺼이 감수하겠다는 결정은 누구도 강요할 수는 없는 것이다, 결정은 당신만이 내릴 수 있다,
[P. 53] 모든 사람들이 항상 자신이 생각하는 것을 솔직하게 그대로 말하는 세상은 상상하기 어렵다. 사실 사람들도 그런 세상을 원하지 않을 것이다, 그런 세상에서는 정보가 너무 많아진다. 하지만 우리가 그런 세상에 반만 따라간다 해도, 장직성의 결여가 더 이상 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이 되지는 않을 것이다. 그것은 더 나은 세상을 위한 가장 큰 변화가 될 것이다.

3 차별화
성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

[P. 55] 나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 그야말로 차별화 전략의 효과는 탁월하다.
기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다.

차별화란 무엇인가?
[P. 56] 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.
[P. 57] 당신이 사업과 제품 라인에서 차별화를 꾀하려면 기업을 구성하고 잇는 모든 사람들이 이해할 수 있는 투명한 기준을 가지고 있어야 한다는 것이다.

인력의 차별화 법칙

[P. 59] 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다). 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다.
[P. 59]  인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다, 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다, 그렇기 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다.

[P. 59] 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’ 이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

[P. 60] 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다,

[P. 60] 마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해주어야 한다.

[P. 60] 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

차별화를 싫어하는 이유

[P. 63] 차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다.

[P. 65] 하지만 무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다.

[P. 67]차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다, 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다,

[P. 67] 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.
[P.  69-70] 차별화에서 중간 70퍼센트는 관리하기 가장 어려운 범주에 해당하는데, 가장 큰 문제는 중위 70퍼센트의 사람들 중 상위층에 있는 사람들과 관련해 발생한다. 왜냐하면 그들 스스로가 상위 20퍼센트의 실적을 내는 사람들과 그렇게 많이 차이가 나지 않음을 알기 때문이다. 그리고 자신의 연대에 있는 하층부 사람들보다 자신이 훨씬 더 낫다는 것도 알고 있다, 그렇기 때문에 무력해질 수도 있는 것이다. 이 때문에 종종 재능 있는 중간 사람들이 떠나는 것이다,

[P. 72] 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만, 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

4 의사표현의 권리와 존엄성
모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

[P. 73] 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들의 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.
[P. 75] 결국 당신이 경험하는 것은 왜곡된 견본일 뿐이다. 대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다,

[P. 77] 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

결국 워크아웃 덕분에 GE는 둘다를 얻을 수 있었다. 내가 GE에 있던 동안 이루어졌던 가장 근본적인 변화중 하나를 이끌어내는데 기여한 것이 워크아웃이라고 생각한다. 이제 GE의 거의 모든 직원들에게서 상사가 모든 것을 알던 시절의 문화는 사라졌다.

2부 당신의 기업
5 리더십
나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

[P. 81] 당신이 어느날 갑자기 리더가 된다면 어떨까? ....

그때부터 모든 것이 다르게 느껴질 것이다(사실 다르다). 리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

좋은 리더가 되는 법
[P. 83]

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨 쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적 생각이 전 직원의 피부 속 까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

[P. 84] 매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다.

[P. 85] 리더에게는 매일 매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.

[P. 85-86] 어떤 시즌이든 행운과 불운은 있게 마련이다. 하지만, 최고의 선수들을 보유한 팀은 보통 승리를 거둔다, 이런 단순한 이유에 따라 리더인 당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다, 

[P. 86] 당신은 평가해야 한다

당신은 지도해야 한다,

그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

[P. 87] 당신의 일과 중에 발생하는 모든 사건은 직원들의 발전을 위해 사용될 수 있다. 고객 방문은 판매팀을 평가할 수 있는 기회이다. 공장 방문은 전도 유망한 새로운 현장책임자를 만나 그들이 그보다 큰 사업 부문을 운영할 능력을 가지고 있는지 살펴볼 수 있는 기회이다. 
[P. 87] 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.
이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다, 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다, 
[P. 88] 리더로서 당신은 비전에 생명을 불어 넣어야 한다.

[P. 91] 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다,

[P. 92-93] 리더는 신용이 필요한 곳에 신용을 심어줌으로써 신뢰를 구축할 수도 있다. 리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 하지 않아야 한다, 리더는 아첨하지도 누군가의 발을 걸어 쓰러뜨리지도 않는다. 이들은 자신감이 있으며 조만간 팀의 성공으로 인정받을 수 있으리라는 것을 알 정도로 성숙하기 때문이다.

[P. 93] 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.
[P. 95] 당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다,

[P. 98] 승리하는 기업은 기꺼이 위험을 감수할 뿐만 아니라 배우려는 자세를 가지고 있다.

[P. 102] 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다,

[P. 103] 우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

6 인재의 고용
승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

[P. 105] 좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다.
[P. 106] 고용의 첫 단계에서 심사해야할 세 가지
1. 도덕성 (integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력 (intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성 (maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?
[P. 106] 도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로잡는다.

[P. 107] 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다,

그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 잇지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다,

도덕성과 마찬가지로 실제로 성숙성을 심사할 수 잇는 방ㅂ버은 없다.

[P. 108] 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1. Energy(적극적인 에너지) :  일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력) :  불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Exeute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? 

[P. 112] 당신이 적극적 에너지를 가지고 주위 시람들에게 활기를 불어넣고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미하낟,

[P. 113] 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네가지

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

[P. 115] 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 될 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.
[P. 115] 회복력이 없는 상태에서 위기를 맞으면 어떻게 할 것인가?

[P. 115-116] 나는 완전히 실패를 했더라도 다음번 경주에서는 훨씬 더 열심히 뛸수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다.

[P. 117] 강도를 계속 높여가는데도 그 후보가 계속해서 할 수 있다고 말하지 않는지 살펴봐라, 만일 그런 반응을 보인다면 그에게 다른 대안이 거의 없는 것은 아닌지 의심해 보아야 한다. 심각한 경우, 그에게 있어 당신이 취업의 유일한 희망일 수도 있다.

[P. 117] 만일 그 사람이 기업의 가치에 대해 묻는 다면 훨씬 더 깊은 인상을 받아야 한다. 업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해애겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다.    

[P. 123] 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. 이 질문에 대한 대답에는 아주 많은 정보가 들어 있다.

[P. 123] 억눌려 있기에는 너무 많은 에너지를 가지고 있거나 활기를 불어넣는 능력이 너무 대단해서 좀 더 많은 사람을 관리하고 싶어 할 수도 있다.    

[P.123] 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대항 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 

7 인력관리

적합한 선수를 얻었다, 이제 무엇을 해야 하는가?

[P. 125] 이제 그들과 함께 일하면서 꾸준히 자신의 실적을 향상시키고 동기부여를 받고 회사에 남아 리더로 성장할 필요가 있다. 다른 말로 하면 이들은 관리를 받을 필요가 있다. 
[P. 126] 인력 관리는 광범위한 활동을 포함하지만 실제적으로 여섯가지의 기본적인 실행 지침으로 요약된다.

[P. 126] 실행1: HR 부서를 조직내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

[P. 129] 훌륭한 HR 담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다.
[P. 132] 실행2 : 엄격하지만 비관료주의적인 평가시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.

[P. 135] 실행3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적인 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.

[P. 138] 실행4 : 노조, 스타, 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라. 

[P. 143] 실행5 : 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고, 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

[P. 144] 실행6 : 조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.  
[P. 146] 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하 시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다.
[P. 148] 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하단 말인가?

8 각자의 길, 해고
어쩔 수 없이 해야만 하는 일

성실성 위반으로 인한 해고

[P. 157] 이런 종류의 해고는 조금도 망설이거나 고민할 필요없이 실행에 옮기면 된다.

해고를 하면서 저지를 수 있는 세가지 실수

[P. 155] 무능으로 인한 해고는 대개 그 경계가 분명하지 않다 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는지 애매한 경우가 많다.

바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 오래 끄는 것이 바로 그것이다. 

[P. 157] 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.
[P. 157-158] 따라서 관리자는 직원을 해고할 때 좀 더 신중하고 현명하게 다루어야 한다.

[P. 162] 그가 회사를 떠나기 전까지는 외딴 섬에 홀로 버림을 받았다는 시분이 들지 않도록 해줘야 한다.

그에게 자심감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라, 해직자의 이직에 실직적인 도움을 주어라.   
[P. 163] 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

9 변화
산도 움직일 수 있다

[P. 165] 변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일수도 있다. 특히 변화의 성과가 분에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다. 
[P. 166] 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라.

[P. 166] 경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고, 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여질 것이며, 산도 옮길 수 있을 것이다.
[P. 169] 변화에 관한 의사소통은 화사의 규모가 클수록 더욱더 어려워진다. 
[P. 170] 절대 다수의 사람들(약 70~80퍼센트 이상) 은 변화를 주도하지 못한다. 다만 변화가 필요하다고 설득만되면 ‘좋습니다. 한번 해봅시다’ 라며 동조하는 세력이다. 그 이외에 나머지 사람들은 이른바 저항 세력이다,
[P. 171]  다행히도 변화의 역군들은 대개 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 한다. 

[P. 174] 변화를 거부하는 사람들을 조직내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항 세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다. 

[P. 175] 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.
[P. 175] 진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측 불가능한 상황을 직시하고, 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 뒤따른다.

[P. 177] 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋 째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라.

10 위기관리

절망적인 상황에서 회복되기까지

[P. 179] 리더에게 위기란 대게 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다.

무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다.

다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다. 흔히 리더가 간과하기 쉬운 것이 바로 이 부분이다.
[P. 180] 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
[P. 180] 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
[P. 180] 셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
[P. 181] 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
[P. 181] 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

[P. 182] 위기를 예방하는 방법에는 세 가지가 있다.

첫 번째 방법은 엄격한 관리이다.

두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다,

세 번째 방법은 올바른 기업 문화를 정착시키는 것이다.

[P. 183] 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다. 위기는 회사 구내식당에서 만난 동료가 느닷없이 ‘소식 들었어?’ 라고 묻는 질문으로 시작되거나 비리에 관한 이메일이나 투서 또는 전혀 예상치 못한 한통의 전화로 시작될 수 있다.

[P. 185] 위기가 닥쳐을 때 명심해야 할 다섯가지 가정에 대해 자세히 살펴보자

가정 1 : 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 
[P. 188] 가정2 : 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 

[P. 191] 가정 3 : 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

[P. 193] 가정 4 : 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.  

[P. 194] 가정 5: 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질수 있다는 믿음을 가져라,

[P. 195] 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

제3부 당신의 경쟁력
11 전략

전략은 단순하다.

[P. 199] 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다, r그리고 그것은 살아 숨쉰다.
[P. 200] 현실에서 통하는 전략을 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

[P. 200] 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

[P. 201] 전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.

[P. 201] 전략을 실행하는 세단계란 다름과 같다.

-자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha)을 찾아라.

-커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라

-커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프렉티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.

[P. 202] 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.
[P. 204] 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.
[P. 207] 리더는 전략에 필요한 자원을 최종적으로 투입하는 사람이다, 전략이 성공하면 박수갈채를 받고 실패하면 모든 책임을 진다. 
[P. 213] 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다 그리고 당신 만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.

베스트 프랙티스, 그 이상을 위해
[P. 218] 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말을 많이 한다. 하지만, 그것을 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만, 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. 

모방자체도 결코 쉬운일이 아니다. .........사실 모방에 대한 거부감은 일반적인 현상이다.어저면 인간이 타고난 본성인지도 모르겠다.

하지만 전략을 성공시키기 위해서는 그런 마음가짐부터 고쳐먹을 필요가 있다. 그러면 더 멀리 나아갈 수 있다.
[P. 223] 베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수요소 일뿐만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다.

이것은 단순한 사고방시의 문제가 아니다 불변의 법칙이다.

[P. 223-224] 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

12 예산수립

[P. 225] 승리하는 기업에서 조차 대부분 예산이 승리의 원동력이 아니라 장애물로 작용한다. 
[P. 226] 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.
[P. 230] 모두가 만족해 하지만 결코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.
[P. 230] 적당한 선에서의 합의에 비해 거짓 미소가 더욱 안타까운 이유는 대개의 경우 거짓 미소에 묻혀버린 계획안에 훌륭한 아이디어와 흥미로운 사업 기회들이 가득하기 때문이다. 
[P. 233] 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.
[P. 241] 여전히 옛날 관행에 젖어 있는 사람들은 새로운 접근법은 믿을 수 없다고 하면서 전체 프로세스를 후퇴시켜버린다. 다음번에 이들에게 꿈을 꾸라고 한다면 틀림없이 아주 작은 꿈을 꿀 것이다, 

13 조직 확장을 통한 성장
새로운 일을 시작할 때 당신이 해야할 일은

[P. 243] 이미 확고하게 자리 잡은 조직 내부에서 무엇인가 새로운 것을 시작한다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 
[P. 244] 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다.

첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다.

둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.

셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

[P. 245] 무엇인가 새로운 것을 시작할 때에는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택이 될 수 없다.
[P. 245] 조직 확장을 통해 성장할 수 있는 승리 전략은 무엇일까? 이에 대한 가이드라인을 제시하고자 한다,

가이드라인 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투자와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.  

가이드라인 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.

가이드라인 3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안된다.

[P. 253] 회사내에 당신의 실패를 바라는적을 만드는 일은 피해야 한다. 새로운 벤처 사업에 대한 시기와 질투를 당연한 것으로 받아들여라, 이런 시기와 질투가 신경에 거슬려도 입을 다물어라 멀지 않은 장래에 그들의 도움이 필요한 날이 있을 것이다.

[P. 256] 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

14 인수합병

[P. 259] 합병이 성공을 거두는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그런데도 기업들은 줄기차게 합병을 시도한다, 사실 또 그래야 한다.
[P. 259] 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다.

[P. 260] 내가 생각하는 성공적인 합병은 결국 일곱가지 함정을 피하는 것이다. 여기서 말하는 함정이란 실수나 판단 착오를 의미한다,
[P. 261] 함정1 : MOE(동등한 기업간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다, MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.
[P. 264] 함정2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.
[P. 267] 함정3 : 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.
[P. 271] 함정4 : 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.
[P. 275] 함정5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.
[P. 278] 중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는데 몇 년 씩 투자를 하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다.

[P. 278] 함정 6 : 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.
[P. 280] 함정 7 : 피 인수 기업의 직원들에 관한 것은 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

15 6시그마

[P. 285] 6시그마란 1995년 GE가 모토롤라(Motorola) 로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질 혁신운동이다,

기업의 경영 효율성을 증진시키고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는데 있어 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다.

[P. 287] 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다, 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 잇도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

[P. 288] 6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며, 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다.

[P. 289] 6시그마는 그러한 비일관성을 계획단계에서부터 발견해내는데 놀라운 효과를 보인다, 

제4부 당신의 경력
16 적합한 일자리

당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

[P. 295] ‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다‘라는 말이 있다, 직장에서의 경력도 인간의 삶과 마찬가지이다.

[P. 296] 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다, 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너 파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가!
[P. 297] 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다.
[P. 299-300] 돈을 원하거나 돈에 무관심하거나 혹은 그 중간 정도의 입장을 취하건 간에 어느 것이 본질적으로 잘못되었다는 의미는 아니다, 그러나 당신이 일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다.

성장할 기회가 있는가

[P. 302] 다인이 선택한 일을 하면서 어느 정도 도전의식을 가질수 있어야 한다. ‘나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이일을 하는데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이일을 통하여 무엇인가를 배우게 될것이다’라는 생각을 가질 수 있어야 한다.

[P. 307] “저는 임무 수행중일 때 항상 ‘우리가 지금 해발 몇미터에 있는가? 전방의 날씨 상태는 어떠한가? 적은 어디에 있는가? ’ 라고 묻고는 했습니다. 저는 비즈니스도 이와 마찬가지라고 생각합니다.“라고 그가 말했다, ”직장이나 산업에 있어서도 이와 똑같은 사항들을 알 필요가 있는 것입니다. ‘스스로 원해서 180도 선회를 하고 잇는가? 그곳의 경제 상태가 치명적이지 않은가? 경쟁은 얼마나 심한가? 삼업이 정점에 이르고 잇는자 아니면 지금 막 부상하기 시작했는가? 나에 대한 기대는 타당한가 아니면 내가 지금 시한 폭탄 속으로 걸어들어가고 있는가?“ 등을 말입니다

[P. 310] 경력을 쌓아가면서 언젠가는 분명히 당신이 본래 가고 싶어하던 디트로이트가 손짓하는 날이 올 것이다. 이때 당신이 디트로이트를 선택한다면 더할 나위없이 좋은 일이다. 하지만 그곳을 선택하지 못하고 다른 곳을 선택했다면 그런 자신의 현실을 마음 편하게 받아들여야 한다.

[P. 313] 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라.
[P. 316] 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

[P. 319] 해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다. 자신을 무력감과 절망감으로 끌고 들어가지 않을 그러한 곳으로 말이다.

사람들이 흔히 소용돌이로 휘말리는 이유 중 하나는 새로운 직장을 찾는 일을 시작하기까지 시간아 너무 오래 걸리기 때문이다,

[P. 320-321] 염두에 두어야 할 사항이 두가지 있다.
첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다, 결국  그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알수 있다.
둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

17 승진의 길
지름길은 없다

승진하는 방법은 무엇인가
[P. 324] 그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 되거나 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다. ...때로는 그 일이 실제로 일어난 지 한참이 지난 후에야 자신이 운이 좋았다는 사실을 깨닫는 경우도 있다.
[P. 325] '어차피 해도 안될텐데 시도해서 무엇하겠어?'

그런 마음을 가져서는 안 된다. 긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다.
[P. 326] 승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야할일과 하지 말아야 할 일이 있기 때문이다.

 - 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어남는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계너머까지 확장시켜라,

 - 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(Political capital: 상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라.

기대 이상의 성과가 가진 위력

[P. 327] 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

최악의 적

[P. 329] 다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라며누 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다,

[P. 329] 당신이 이루어 놓은 결과는 세상에서 가장 훌륭한 것일 수도 있다. 그러나 당신이 회사의 가치와 행동 양식을 따르지 않는다면 위와 같은 일이 발생할 위험성은 항상 있다.

[P. 333] 케빈이 스타였음은 처음부터 자명한 사실이었다. 그의 성과가 이를 말해 주었을뿐 아니라 그는 모든 것을 자신에게 긍정적으로 활용하였다. 그의 이름을 언급할 때 어느 누구도 자신의 정치적 자본을 쓸 필요가 전혀 없었음은 물론이고, 그의 경력이 거듭되는 승진으로 이루어졌음은 너무도 당연한 일이었다.

정치적 자본을 고갈시키는 또 다른 방법

[P. 333] 그것은 사람의 품성에 관한 것으로 사람들이 ‘잠깐만, 이 사람을 정말 믿어도 될까?’ 라고 되묻게 만드는 특별한 행동과 관련된 것이다.

[P. 334] 요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라.

[P. 334] 또 다른 부류는 사람들 사이를 이간질하는 행동이다. ... 그것은 바로 자신이 추구하는 직장 생활에서의 성장 목표를 노골적으로 드러내는 일이다,

[P. 338] 주요한 프로젝트와 혁신 활동을 이끌 사람을 찾을 때 손을 번쩍 들어 자원함으로써 당신을 눈에 띄이게 만들어야 한다. 특히 처음에는 인기가 없는 프로젝트나 혁신 활동일수록 말이다.

다수의 멘토 구하기 
[P. 339] 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘토를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘토란 없다. 다수의 올바른 멘토가 있을 뿐이다.
[P. 339] 내 삶에서 가장 의미 있는 멘터중 한명은 절대 스스로를 멘터라고 부른적이 없으며 또한 나 역시도 그런 식으로 대해 보작이 없다.

[P. 342] 멘터는 어느 고에서나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다.

최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

지루한 사람 되지 않기

[P. 342-343] 승진을 위한 네 번째 이자 마지막 방ㅂ버은 당신이 어떻게 실행하느냐에 따라 쉬울수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다.

그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되어라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지지 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어박아라.
[P. 343] 쾌활하고 낙천적인 사람이 되는 것만으로 승진이 보장되지 않음은 분명한 사실이다, .............그러나 긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다, 왜냐하면 아무도 캄캄한 구름아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다.

하지 말아야 할 한가지
[P. 344-345] 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다.

한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.
[P. 345] 가장 주의해야 할 것은 당신이 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인양 만들지 말라는 것이다.

[P. 345] 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라.
[P. 346] "내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다. 나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다."
[P. 347] 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.

... 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다, 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적인 태도를 펼치는 것이다, 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.  

18 어려운 문제
[P. 348] 나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의언천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다. 

[P. 349-350]  그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.

나쁜 상사와 일하게 되었을 때 명심할 점
[P. 350-351] 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.
[P. 351] 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.

나의 상사는 왜 나쁜 사람처럼 행동하는가

[P. 352] 일반적으로 상사들은 자신들이 좋아하고 존경하며 필요로 하는 사라들에게는 나쁜 무습을 보이지 않는다 따라서 상사가 당신에게만 부정적으로 대한다면 분명히 그나름대로의 이유가 있는 것이다, 그리고 그 이유는 바로 당신의 태도나 행동과 관련되어 잇는 경우가 많다.

[P. 354] 상사 혐오자는 실제로 분류되고 잇는 하나의 유형(real breed) 이다. 이러한 사람들에게 상사가 누구인지는 별로 중요하지 않다. 그들은 간신히 냉소를 억누른채 조직 내 권위와는 최소한이 관계를 맺는다.

[P. 354] 상사 혐오자는 대개 공적인 시스템에 대해 낮은 수준의 부정적인 모습을 지속적으로 발산한다. 그리고 그런 모습에 대해 그들의 상사가 알아차리고 이를 그대로 되갚아주는 것이다,

내가 만약 좋은 성과를 기록하며 나쁜 상사를 참아내야 한다면

[P. 360] 만약 당신의 조직과, 특히 당신 상사의 상사 혹은 인사관리팀 사람이 당신의 딱한 처지를 이해하고 동정한다면, 나중에 살아남은 보상으로 결국 승진이나 다른 부서로 전직을 하게 될 것이다. 그러니 기다리고 있는 동안에는 그곳에서 최선을 다하라.

[P. 362] 다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.

[P. 363] 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지부터 살펴보아라, 그 일이 쉽지만은 않다.  

[P. 363] 당신의 일이 나쁜 상사를 견딜만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라.
[P. 363] 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.

19 일과 생활의 균형
모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

[P. 368] 오늘날에도 일과 생활의 균형 문제는 많은 부분 일하는 어머니들의 영역으로 남아있다. 그들이야말로 매일같이 이 문제와 맞붙어 싸워야 할 가능성이 가장 높은 사람들이기 때문이다.
[P. 369] 일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.
[P. 371] 상사의 최고 운선순위는 경쟁력이다, 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다,

[P. 372] 분명 대부분의 상사들은 자신의 직원들이 훌륭한 개인적 생활을 영위하기를 바란다. 그러나 직원들이 가족이나 사교적인 문제를 직장으로 끌고 들어오는 것을 원하는 상사는 없다. 그것은 분위기를 흐리고 생산성에 전혀 도움이 되지 않는다.

[P. 375] 만야 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.

[P. 381] 일과 생활의 균형을 실제로 조정하는 것은 방금 살펴본 성과 대 유연성이라는 치트 시스템이며 필요에 따라 상사와 개인의 협상을 하는 것이다.   

[P. 382] 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.

[P. 383] 어떤 조직의 상위 20퍼센트내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다, 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다, 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무나 영리하고 체계적이며 유능하며 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다.

[P. 384] “오히려 가장 뒤떨어지는 사람들이 항상 회사에 가장 많은 유연성을 요구합니다. 좋게 표현하자면 정말 좌절감이 들게 합니다.”

[P. 385] 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.

[P. 386] 베스트 프랙티스1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라

[P. 387] 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라, 

[P. 387] 베스트 프랙티스2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노(no)라고 말할수 있는 용기를 가져라.

[P. 388] 베스트 프랙티스3 : 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라

[P. 390] 당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다.

[P. 390] 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두가지 모두를 얻을 수 있다. 하지만 일과 생활은 타협에 의하여 조정될 것이다,

[P. 391] 실적을 중요시하고 훌륭한 성과의 대가로 유연성의 치트를 획득할 수 있는 지원적 문화에서 당신이 일하고 있는지 다시 보충해 놓아라.

일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

에필로그
20 세계 각지에서
[P. 395] 정직성이나 긍정적 에너지의 중요성, 차별화의 효율성, 의사표현의 중요성, 진실성의 힘, 스스로를 피해자로 만들지 않는 자세 그리고 변화의 절대적 필요성이 바로 그것이다.
[P. 399] 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래 되고 낡은 세 가지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.
[P. 400] 단순한 발전을 위해서는 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.

[P. 404] 승진을 원한다면 당신이 할 수 있는 최선을 다해 실적을 초과 달성하고, 상사에게 하듯이 부하직원들도 세심하게 관리하며, 주요한 혁신 활동을 적극적으로 지원함으로써 일찍이 조직 내에서 주목을 받고, 많은 멘터들의 조언을 즐기며, 일과 생활에 대해 언제나 긍정적이고 활기 넘치는 자세를 지녀야 한다. 또한 당신을 승진시키기 위해 당신의 상사가 자신의 정치적 자본을 쓰게 해서는 안 된다. 그리고 실패했을 때나 실패가 예상될 때 그 실패로 인해 흔들려서도 안 된다.

[P. 404] ‘성공은 재능과 에너지, 추진력의 함수’라는 점을 강조한다, 이것이 바로 능력 위주사회의 모습이다.

[P. 419] 나와 관련되어 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 “리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다”는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.
나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.
[P. 419-420] 천국에 대해서는 누가 알겠는가?
분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.
그러나 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다.
아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

감사의 글
[P. 421] 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리도 이웃등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다. 사람들이 이 책을 만들었다.
[P. 422] 이 책은 손으로 휘갈겨 쓴 두 장의 노트에서 시작되었다.

3. 내가 저자라면

‘세계에서 가장 존경받는 기업’으로 선정된  GE의  전회장 잭 웰치의 경영 방식과 경영철학에 대해서 당연히 세간의 많은 관심이 집중되었다. 따라서 그는 많은 강연에 초대 받았고 많은 강의를 했다. 그러나 강의에서도 부족했는지  이 책 <잭 웰치, 위대한 승리>를 집필하여 우리에게 주었다. 이 책은 그가 강연에서 이미 했던 이야기와 강의를 들었거나 그가 만난 사람들의 질문과 그에 대한 답변들, 그리고 강연에서 못다한 이야기들을 정리하여 출판한 것이다.

 그는 먼저 서문에서 다음과 같이 책을 쓴 이유를 밝히고 있다.  “이 책은 제너럴 일렉트릭(General Electric, GE)에서 퇴직한 후 만났던 수많은 사람들이 내게 준 은퇴 선물이라고 할 수 있다.  .....내게 질문을 해온 사람들의 이야기를 빌려와 그 결과물로 이 책을 내놓는 것이다. .... 사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?’  이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. “

그리고 그는 바로 그 승리를 향해 갈 수 있는 길을 제시하고 있는데,  그는 이 책을 집필하며 자기가 만난 사람들을 위주로 쓰고 있다. 그 사람들을 인용한 예화들이 내게는 조금 낯선 느낌이 들어 책에 몰입하는 것을 오히려 방해했으나, 저자는 사람을 등장 시킨 이유에 대해 P. 13에서 “이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. ”라고 밝힌 적이 있었으므로, 나는 애써 이해하면서 보려고 노력했다. 

 이 책의 구성은 네 부분으로 나뉘어져 있다.

먼저 제1부는  <비지니스의 원칙 Undemeath It All>이다.  여기서 그는 주로 개념적인 것들을 설명했다. 사명과 가치, 정직성, 차별화, 의사표현의 권리와 존엄성에 대해 각각 한 개의 챕터를 할애했다. 이 내용들은 일반 자기계발서의 내용과 별반 차이가 없었다. 그리고 그도 이에 대해 알고 있었는지 서문에서 “이 경영철학은 일반적인 사업가가 하루 동안 생각하기에는 좀 방대한 것이다.”라고 먼저 밝히고 있었다. 1부는 우리 모두가 평생을 두고 생각하고 배워야 하는 ‘기본’에 대해 논의하고 있었다. 특이한 점은 3장 ‘차별화’ 부분이었는데, 3장에서는 그만의 독특한, 미국적 사고가 철저히 녹아있는 내용이었다. 십몇년전 우리정부가 “선택과 집중”이라는 화두를 도입한 적이 있었고, 지금도 “선택과 집중”에 의해 예산지원과 집행이 이루어지고 있는 것을 보는데 바로 그 철학과 비슷한 개념이 ‘차별화’였다. 이것이 개인의 삶에 적용될 때는 승리할 수 있다는 것이다. 

제2부는 <당신의 기업 Your Company>은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다. 인력, 업무 프로세스, 문화의 역할에 관한 것으로 이장에서는 리더쉽, 인재의 고용, 인력관리, 각자의 길 해고, 변화관리, 위기관리 등에 대해 각기 논의하고 있었다. 

제3부는 <당신의 경쟁력 Your Competition>이다. 여기에서는 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기를 다루고 있었다. 5개의 챕터로 이루어져 있는데 먼저 ‘전략’에서는 전략적 이점을 창출해내는 방법에 대해 쓰고 있었는데, 그는 결국 전략은 단순하다고 말하고 있다. ‘예산수립’ 챕터에서는 의미있는 예산을 구성하는 방법을 논의하고 있었고, 다음 챕터는 벤처를 통해 조직 확장으로 성장하는 방법을 4번째 챕터는 ‘인수합병’을 통해 성장하는 방법, 마지막은 6시그마에 대해 논의하고 있었다.

제4부 <당신의 경력 Your Career>는 4개의 챕터로 이루어져 있는데, 직업생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루고 있었다. 이장에서 그는 단지 첫 직장에서 우리의 직업이 정해지는 것이 아니라 자신의 전체 이력을 고려해 적합한 직업을 찾아야 한다고 말했다.  또한 승진을 하려면 어떤 노력을 기울여야 하는지 또 일을 하면서 종종 마주칠 수밖에 없는 어려운 상황인, 까다롭고 몰상식한 상사와 일하는 것에 대해서도 논의하고 있었다.

또한 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기했다.  

 <에필로그>에서는 앞에서 다루지 않은 범주의 아홉 가지 질문에 대한 답을 제시했다.

그리고 마지막에 이 책에서 그가 말한 것을 정리하여 부록처럼 만들어둔 것이 유용하게 쓰일 수 있을듯하다.

그는 이 책에서 많은 이야기를 했다. 그리고도 부족했는지 에필로그에서 꼭 짚고 넘어가야 할 것들이라고 다시 정리한다. 아마 고령의 잭 웰치를 만난다면 인자하게 미소지으며 이 원칙들을 계속해서 또 강조하며 말해줄 듯하다.  바로 그가 에필로그에서 다시 말한 “ 정직성, 긍정적 에너지, 차별화, 의사표현의 중요성, 진실성의 힘, 스스로를 피해자로 만들지 않는 자세, 변화의 절대적 필요성” 이 바로 그것이다. 또 그는 말할 것이다.  “단순한 발전을 위해서는 도전하지 말라. 네가 하는 일의 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.” 라고.... 

내 고객이 나를 낯선 사람에게 조차 칭찬할 수 있게 되려면 어찌해야 할 것인가? 이것이 핵심이었다.  

그는 스스로 어떤 사람으로 기억되고 싶은지를 P. 419에서 밝히고 있었다. “ 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고, 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.” 역시 미국적 사고방식이 철저히 녹아있다. 그의 투명함이 매우 감동적이다, 

 맨 처음 그는 서문에서 이렇게 밝히고 있었다. 그리고 그것은 그의 삶의 철학이었을 듯하다.  “한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. ‘살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.’ 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. 사실 나는 GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때 만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나 하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다, 여러분도 나처럼 나의 답변에서 무언가 배울 수 있기를 바란다. ”

세계 최고의 기업 GE를 20년간 지휘한 70대의 노장 잭 웰치가 고령의 나이에 우리에게 주는 메시지 이 ‘배우라’는 말이 계속 머릿속을 떠나지 않는다. 또한 ‘정직하고, 피해의식을 갖지 말고, 계속 노력하고 포기하지 말라’는 그의 메시지에서 winning의 길을 명확히 볼 수 있게 되었다, 승리(winning)의 왕도(王道)가 분명히 있는 듯하다. 그가 그 길을 반복하며  말해 주었다. 정도(正道)가 왕도(王道)라는 생각을 다시 하게 만든 거장의 강의, 그래서 매우 감동적이었다. 

그리고 오늘 나는 다시 새긴다. 인생 전체를 통해 배우고 또 배워라.