Ⅰ. 저자 소개

잭 웰치(Jack Welch). 1935년 메사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보냈다. 살렘 고등학교를 졸업한 후 가장 가까운 곳에 있던 주립 대학인 매사추세츠 대학을 들어갔는데, 이유는 학비가 그 당시 한 학기 당 50달러에 불과했기 때문이었다. 이는 학위를 얻기 위해 주거비까지 포함해 1000 달러 미만의 비용이 소요되는 것을 의미했다. 1953년 가을 대학 생활을 시작해 화학 엔지니어 학위를 받고 1957년에 졸업할 때에 잭은 엔지니어 학생들 가운데 최고 성적을 받은 상위 두 명의 학생 중 한 명이었다. 그는 일리노이 대학에서 장학금을 지급하겠다는 제의에 박사 프로그램에 등록했으며, 1960년 일리노이 대학을 졸업할 때에는 박사학위를 취득했을 뿐 아니라 첫 번째 부인인 캐롤린 오스번을 만나 결혼을 하게 되었다.

26살에 졸업 한 후 잭 웰치는 여러 곳에서 직장 제의를 받았는데, 그 중 가장 그의 관심을 끌던 회사는 매사추세츠의 피츠필드에 있던 GE사로 당시 새로운 플라스틱을 개발하기 위해 기획된 개발부서의 책임자였던 Dan Fox 박사로부터의 제안이었다. 이들은 PPO (polyphenylene oxide)라고 불리는 새로운 열가소성 물질을 개발하기 위해 연구하고 있었는데 매우 장래성이 높았다. 잭은 연구실에서의 이론에서 벗어나 새로운 플라스틱의 생산 과정을 지켜볼 수 있는 기회로 생각하고 이 제의를 받아 들였다. 그래서 잭은 1960년 10월 17일 그 당시 연봉 1만 달러를 받고 엔지니어로 GE와의 인연을 시작했다.

그러나 1년이 채 못되어서 잭은 GE의 관료주의적 시스템에 실망하여 그만 두기로 결심했다. 그가 사직서를 제출하고 이미 다른 직장을 구해 놓고 있을 때 GE의 젊은 중역이 잭을 찾아와 좀더 좋은 조건을 제시하며 직장에 남아 줄 것을 설득하였다. 결국 잭은 GE에 머물러 상황을 좀 더 지켜보기로 결심했다.

GE가 1964년 PPO의 생산을 위한 프로젝트에 1,000만 달러를 투자하기로 결정했을 때, 잭 웰치는 본사의 전략적 목적에 의해 승진된 그 당시의 매니저를 자신으로 대체할 수 있게 되기를 바라며 로비활동을 벌였다. 잭이 매니저로 임명되려는 분위기가 무르익을 무렵 커다란 문제가 발생했는데, PPO가 고온에서 파열되는 큰 결함을 갖고 있다는 것이 발견된 것이었다. 이러한 파열문제를 해결하기 위해서는 6개월간의 강도 높은 해결 작업을 필요로 하였지만 결국 PPO에 폴리스티렌(합성수지)과 고무를 섞어 성능을 개선시킬 수 있다는 사실을 알게 되었다. PPO 사업은 그 후 Noryl 이라고 불리는 GE의 핵심 제품이 되었고 현재 Noryl은 연간 10억 달러 이상의 판매를 기록하고 있다.

잭 웰치가 관계된 PPO 프로젝트의 성공으로 인해 그는 1968년 GE의 2,300만 달러 가치의 플라스틱 비즈니스를 담당하는 총책임자로 승진하였다. 당시 34세였던 잭 웰치는 자부심이 강했고 전임자들의 업무성과를 인정하는데 인색하였으며 형식적인 것에 대해 참을성이 없었다. 그는 개방적이고 활발한 토론을 즐겼으며 이러한 천성으로 인해 회사내의 이단자로 불리게 되었다.

잭은 또한 GE사에서 CEO가 되는 것이 자신의 최대 목표라는 것을 알리는 것을 주저하지 않았는데 다행히 그의 이러한 태도가 그의 경력에 손해를 입히지는 않았다. 1973년 6월에 잭 웰치는 GE의 화학 및 야금술 분야를 담당하는 그룹의 중역으로 임명되었는데, 이 분야는 8개국에 걸친 44개의 공장에서 46,000명의 직원을 채용하고 있는 연간 판매 20억 달러를 기록하고 있던 분야였다.

승진과 함께 잭은 뉴욕의 페어필드에 있는 GE의 본사로 옮기게 되었으나, 그에게 있어서 본사에서의 근무는 매력적이지 못했다. 결국 잭 웰치는 부회장을 설득하여 피츠필드에 있는 바크셔 호텔의 고급 사무실에서 5명의 스태프들과 근무하게 되었다. 잭은 그룹을 운영하며 많은 실수를 저질렀지만 점차 GE사의 시스템에 대해 이해하기 시작했다.

1977년 GE 계열사의 중역으로 승진하게 됨에 따라 잭은 본사에서 근무하게 되었다. 잭은 이를 즐겁게 받아들였는데, 그 이유는 GE의 CEO였던 Reg Jones가 곧 은퇴하리라는 것이 공공연하게 알려져 있었기 때문이었다. 5개 계열사의 중역들과 회사의 CFO(Chief Finance Officer), 그리고 부회장들은 후임 CEO 후보로 물망에 올라 있었다. 이때 잭은 소비재 및 서비스 분야의 책임을 맡게 되었는데, 그에게 생소한 분야였다. 결국 전혀 알지 못하고 있는 분야의 비즈니스를 다루는 잭의 능력에 대한 테스트였다.

전임자들과는 달리 잭 웰치는 GE의 장기 발전 계획을 정비하였다. 그는 GE의 금융계열사에 관심을 갖게 되었는데, GE 금융분야 계열사는 1977년 당시 7,000명의 직원을 거느린 판매액 6,700만 달러의 규모였다. 잭 웰치는 이 비즈니스를 성장시키기로 마음먹고 2000년까지 89,000명의 직원을 거느리고 52억 달러의 수입을 올리는 대규모 비즈니스로 급속히 성장시켰다. 잭은 또 다른 사업들을 추진하여 혼합된 결과를 얻어내었다. 즉 Cox Communication 케이블 및 방송회사의 인수를 위해 노력했지만 결국 14개월이 지난 후 GE는 이 인수작업을 매듭짓지 못하고 포기하기로 결정하였다.

1979년 말까지 GE사의 CEO 자리를 놓고 겨룬 결과, 44세의 잭 웰치, 51세의 John Burlingame 그리고 50세의 Ed Hood 이상 3명이 후보로 압축되었다. 이들 세 명은 모두 GE사의 부회장으로 임명되었고 각각의 업무 능력과 미래의 발전계획에 대한 구체적인 비전을 검토 해본 결과 1980년 11월 15일 당시 CEO였던 Reg John 은 잭 웰치를 만나 CEO 자리를 맡아 달라고 요청하였다. 그리하여 1981년 4월 1일 잭 웰치는 GE사의 CEO로 임명되었다.

잭 웰치가 1981년에 GE의 새 회장이 되었을 때 GE는 90년 역사에 120억 달러의 자산을 가지고 있었고, 주식 시장에서 11위를 고수하고 있었다. 계열사만 해도 370개가 넘는 방대한 대그룹이었다. 그러나 웰치는 공룡처럼 커 버려 이젠 둔해지는 조짐이 보이는 GE를 재정비할 필요를 느꼈다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임즈》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

Ⅱ. 내 마음을 무찔러드는 글귀

서문_언제나 새로운 질문은 있다

경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고 할 수 있다. 승리가 위대한 이유가 바로 여기에 있다. 11

나는 책을 집필하는 내내 이 책이 조직의 어떤 위치에 있든 눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들에게 도움이 되었으면 하는 바람을 가지고 있었다. 12

이처럼 이책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. 14

여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상대로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다. 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다! 14

옮긴이의 글

GE는 1896년 뉴욕증시의 기본 지수인 다우존스 산업평균 주가지수를 산정할 때, 처음 그 대상으로 포함되었던 12개 기업 중에 하나이며 오늘날까지 남아있는 유일한 회사이다. 18

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치_사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 29

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다. 30

그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?

내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 최고경영자의 몫이다.사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다. 32

가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 가치에 관한 내용을 결정할 때는 사명을 정할 때와는 달리 기업 내 모든 사람의 의견을 모아야 한다. 32

가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다. 이때 임원들은 직원들이 가치를 만들어내는 일에 공헌해야 한다는 의무감을 느끼고 있는지 확인해 봐야 한다. 33

ㆍ고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안 경쟁사와 이야기할 수 없다. 35

ㆍ우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다. 35

아더앤더슨의 경우와 마찬가지로 사명과 가치가 일치하는 않는 경우의 이야기는 수천 명의 무고한 사람들이 일자리를 잃게 되는 것으로 끝을 맺는다. 이는 정말 비극적인 이야기이다. 39

2. 정직성_비즈니스에 있어 가장 크고 공개된 비밀

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. 41

이제 정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자. 그것은 주로 다음과 같은 세 가지의 이유로 가능해진다.

첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 43

두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. 43

세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가. 화려한 파워포인트 슬라이드나 알아들을 수 없는 발표회, 지루한 외부 집회가 정직성으로 인해 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해 보라. 44

결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 46

낸시의 말에 따르면 임마누엘 칸트(Immanuel Kant)와 같은 고전 철학자도 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 즉 자기 삶을 편하게 만드는 것이라는 관점을 강력히 옹오했다고 한다. 또한 칸트의 말에 따르면 사람들은 멀리 내다보지 못하기 때문에 자주 정직하지 못한 것에 강한 유혹을 받게 된다고 한다. 46

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. 51

3. 차별화_성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

만약 당신의 기업에 경영을 위한 가장 효율적이고 효과적인 방법이 갖춰져 있다면 차별화는 가장 공정하고 우호적인 방법이 될 수 있다고 나는 확신한다. 차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 방법이다. 55

차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다. 56

인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다). 59

인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 그렇기 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다.

한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없다면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 ’20-70-10’이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. 59

분명히 말하지만 중위 70퍼센트의 사람들이 하위 10퍼센트에 들어가지 않게 하는 것이 이 그룹을 관리하는 방법이 아니다. 또한 실적이 저조한 인력을 구제하는 것도 중간층 관리 벙법이 아니다. 그것은 현명하지 못한 투자 결정일 뿐이다. 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 60

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔찍한 일이다. 60

능력 평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수밖에 없다. 이러한 시스템은 자신의 무게를 못 견뎌 붕괴되거나 그렇지 않으면 변화해야 하는 상황에 처하게 된다. 이런 시스템으로는 기업을 유지하기에 충분할 만큼의 성과가 나오지 않기 때문이다. 다행스럽게도 이런 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다. 62

차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다. 운동장에서 약한 아이들이 바보가 되고 따돌림 당하고 조롱의 대상이 되는 최악의 상황과 다르지 않다. 63

차별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다. 63

차별화는 처음에는 가혹해 보일지도 모르지만 적어도 이런 비극은 막아줄 수 있다. 그것이 진정으로 믿을 만한 실적 평가에 기초하고 있기 때문이다. 65

차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. 67

차별화는 얼마간의 실행기간을 거치고 나면 어떤 문화에서든 스스로 효과를 나타낸다. 69

정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주면 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다. 72

4. 의사표현의 권리와 존엄성_모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

그 신념은 세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴  만한 자격이 있다는 것이다. 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다. 73

제2부 당신의 기업

5. 리더십_나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

좋은 리더가 되는 법

1.       리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2.       리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.       리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4.       리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.       리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.       리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7.       리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8.       승리의 기쁨을 직원들과 함께 자축하라. 83

‘물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다. 90

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 93

당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. 96

우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다. 103

6. 인재의 고용_승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1.       도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.       지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3.       성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. 108

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1.       Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2.       Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3.       Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ’노’라고 답할 용기가 있는가?

4.       Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5.       Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? 108

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1.       진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2.       미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3.       자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4.       회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 123

7.      인력관리_적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

HR부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR직원들을 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. 126

그는 해고와 관련해 아주 고통스러운 결정을 내려야 했고 그 과정에서 그는 사제-부모 타입 사람들의 가장 두드러진 특징인 정직성과 동정 그리고 절충하는 성향을 통해 그 일을 처리했다. 131

열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다. 135

첫 만남을 협상 테이블에서 갖지 않도록 모든 노력을 기울여야 한다. 교전 지역은 절대 상견례를 하는 장소가 아니다. 139

조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원이 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. 141

이와 더불어 중요한 것이 조직을 수평이 되도록 만드는 것이다. 생각해 보라. 새로운 경영 혁신이나 조직의 행사에 대한 정보 조작은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 그것은 아이들이 하는 속삭이기 게임(whispering game)과 비슷하다. 다른 사람에게 전달될 때마다 정보가 바뀌는 것이다. 계층도 그런 역할을 한다. 정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다. 146

8. 각자의 길, 해고_어쩔 수 없이 해야만 하는 일

바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다. 155

8.      변화_산도 움직일 수 있다

9.       

하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 177

10. 위기관리_절망적인 상황에서 회복되기까지

다섯 가지 실행 계획

가정1 : 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라

가정2 : 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라

가정3 : 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라

가정4 : 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다.

가정5 : 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱3 강해질 수 있다는믿음을 가져라. 194

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략_전략은 단순하다

승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. 200

전략에 대해 이러쿵저러쿵 말들이 많지만 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다. 204

무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ’사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다. 206

올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. 213

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. 224

12. 예산수립_예산수립 관행의 개혁

내가 말하고자 하는 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.

ㆍ어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

ㆍ경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가? 234

14. 인수합병_인수합병의 치명적인 함정들

함정1 : MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. 261

함정2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. 264

함정3: 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. 267

함정4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료돼야 한다. 271

함정5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. 275

함정7 : 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라. 280

15. 6시그마_치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

가장 중요하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다. 285

바꾸어 말하면, 6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤  것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다. 288

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리_당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다. 296

당신은 당신과 맞는 사람(your people)을 찾을 필요가 있다. 경력을 쌓아가는 과정에서 빠르면 빠를수록 좋다. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다. 302

바꾸어 말하면 어떠한 새로운 일은 휴식(layup)이 아니라 스트레치(stretch, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함-역주)처럼 느껴져야만 한다는 것이다. 스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해주며 활력을 얻게 해준다. 그러한 활동들은 일에 더욱 흥미를 갖게 하는 효과를 가짐과 동시에 당신이 그 일을 지속해 나갈 수 잇게 해준다. 302

17. 승진의 길_지름길은 없다

승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있기 때문이다.

ㆍ다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

ㆍ당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital, 상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다-역주)을 사용하게 만들지 마라. 326

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 347

18. 어려운 문제_고약한 상사에게 대처하는 법

상사가 당신에게만 부정적으로 대한다면 분명히 그 나름대로의 이유가 있는 것이다. 그리고 그 이유는 바로 당신의 태도나 행동과 관련되어 있은 경우가 많다. 자신이 한 일에 대해 충분히 생각해 보라. 당신은 일의 진상을 찾아내야 한다. 352

19. 일과 생활의 균형_모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. 369

그것은 바로 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다. 380

“오히려 가장 뒤떨어지는 사람들이 항상 회사에 가장 많은 유연성을 요구합니다. 좋게 표현하자면 정말 좌절감이 들게 합니다.” 384

가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다. 387

노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라. 388

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다. 390

먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 하지만 일과 생활은 타협의 의하여 조정될 것이다. 391

에필로그

20. 세계 각지에서_꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

전투가 한창 벌어질 때는 언제나 최악의 시기인 양 느껴지는 법이다. 398

가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. 399

단순한 발전을 위해서 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다. 400

결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네 가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단(특히 사람들에 대하여), 거리낌 없이 말하는 용기가 그것이다. 413

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. 419

Ⅲ. 내가 저자라면

잭 웰치는 GE라는 세계 최대의 기업을 세계 최고의 기업으로 이끈 CEO로 불린다. 그가 GE의 회장으로 재임하는 동안 GE의 회사가치는 40배가 늘었다. 웰치의 GE는 고속 성장하면서, 두둑한 배당금과 가파른 주가 상승으로 주주들의 찬사를 받았다. 그 덕분에 ‘주주가치 극대화’가 미국기업의 경영목표로 일반화되었고, 증권사 애널리스트들은 분기별 기업실적을 추적해 주식을 추천하고 경영자들은 주가가 오르면 막대한 보상을 받는 경영문화가 자리 잡았다.

이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다. 그의 한마디 한마디가 경영의 금과옥조로 떠받들여지는 배경이다. 실제로 자기 분야에서 1~2위안에 들지 못하는 사업을 정리하거나 직원을 20:70:10의 비율로 구분하여 관리하는 방식은 우리나라에도 진작 보편적으로 받아들여진 경영이론이다. 

『위대한 승리(Winning)』에서 잭 웰치의 메시지는 간단명료하고 확신에 차 있다. 그가 스스럼 없이 밝히는 자신의 실수들조차 그의 아우라에 영향을 받아 사소한 과거지사처럼 느껴진다.말단 직원에서 CEO에 이르기까지 40여 년 간 GE라는 공룡기업에서 근무하며 담금질된 그의 경험은 보편성에 근거 한 경영의 바이블로 통한다. 물론 그의 메시지가 현장을 통하여 검증된 것이기도 하지만 ‘잭 웰치’라는 브랜드에 대해 사람들이 무한한 신뢰감을 가지고 있기 때문이기도 하다.

비록 최근 들어서는 구글, 애플 등에게 경영 구루로서의 자리를 위협받고 있지만 잭 웰치가 이끈 GE가 20세기의 기업경영을 주도한 것은 부인할 수 없는 사실이다. 타인이 쓴 잭 웰치가 아니라 잭 웰치 자신이 쓴 잭 웰치의 이야기이기에 이 책에서는 결과론적인 경영이론 짜집기나 객관성이 결여된 인물 찬사가 없어서 좋았다. 주장의 옳고 그름을 떠나서 이 책이 주는 가장 큰 즐거움은 잭 웰치와의 맞닥뜨림이다. 다소 거칠지만 거침이 없는 그의 이야기를 통해서 GE가 오늘에 이른 승리의 비결을 이해할 수 있었다. 그것은 승리에 대한 염원이었으며, 승리의 길을 찾아내고야 말겠다는 남다른 집념의 결과였다.

이 책은 경영이 환경에 시기적절하게 대응하여 끊임없이 기업과 구성원을 변화시켜 나가는 일임을 일깨워주고 있다. 기업이 시시각각 변화되는 환경에서 용의주도하게 승리의 길을 선택해 나가듯이, 개인이 자신의 삶을 아름답게 꽃피우기 위해 얼마나 많은 자기부정의 과정을 겪어야 하는지 『위대한 승리』는 보여주고 있다. 그리고 이렇게 말하는 듯 하다.

‘늘 깨어 있으라’