[북리뷰 24] 위대한 승리 Winning

1. 저자에 대하여

Jack Welch

그는 실용적이고 합리적인 생각을 가진 사람이며, 불필요한 이론과 개념보다는 현장에서 필요한 실질적인 경험들 속에서 삶의 의미와 인생의 교훈을 찾아낸 사람이다. 특히 이 책에서 충분히 소개되어 있지는 않지만, 경영자로서 가장 뜨거운 문제 중 하나가 바로 노동조합과의 관계이자, 해고자들과의 관계문제이다. 그는 이런 뜨거운 과제를 피하지 않았고, 기본적인 출발에서 같은 가족이고, 직원이라는 인간에 대한 애정에서 출발하자고 말하는 점들이 인상적이었다.

그의 경험에서 우러난 그의 글을 힘이 있다. 사람의 마음을 움직이는 힘은 그의 삶의 경험과 실천에서 비롯되고 있다. 그는 자신의 삶의 글로 옮겨 적었을 뿐이다. 글의 힘이 삶에서 나온다는 것을 그를 통해 다시 한번 배운다.

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.

Suzy Welch, Suzy Wetlaufer

저널리스트이자 작가, 강연가. 「하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)」에서 편집장을 역임하였다. 남편인 잭 웰치(Jack Welch)와 함께 『위대한 승리』 『승자의 조건』을 펴낸 바 있다. 현재 「오, 디 오프라 매거진(O, The Oprah Magazine)」에 직장생활에 관한 칼럼을 쓰고 있으며 밥슨 대학의 여성리더십센터의 임원으로도 활동하고 있다. 네 명의 십대 청소년의 엄마이기도 하다.

2. 가슴을 무찔러드는 글귀들

제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. --- p.28

GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다. … 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 그리고 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. 비록 당신의 상사의 위치에 있지 않다고 해도 말이다. --- p.49

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하며, 항상 압력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. … 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. …이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. --- p.102

인력관리는 광범위한 활동을 포함하지만 실제적으로는 여섯 가지의 기본적인 실행 지침으로 요약된다. 몇몇 사람들은 이 여섯 가지 실행 지침이 업무를 수행하는 데 있어서 정말 효과적인지 의문을 가지기도 한다. 그러나 나는 항상 그것들을 실제적인 업무로 당연시해왔다. --- p.126

기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. … 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어낸다. --- p.259

어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. … 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

서문 언제나 새로운 질문은 있다

다시는 책을 쓰지 않겠다고 다짐했었다. 책을 쓰는 과정이 재미있기는 했지만 본업을 제쳐 놓은 채 미친 사람처럼 몰입해야만 하는 고된 작업이었기 때문이다. 하지만 지금 나는 다시 그 일을 하고 있다. p7

그들의 이야기는 놀라웠다. 하지만 그 보다 나를 더 놀라게 한 것은 사업을 제대로 하기 위한 방법을 알고 싶어하는 사람들이 정말 많다는 사실이었다. p8

물론 질문의 대부분은 지난 3년간 뉴욕, 상하이, 밀라노, 멕시코시티에 이르기까지 전 세계 도시들을 돌아다니면서 약 150회 가량 실시했던 Q&A 시간에 쏟아져 나온 것들이다. p8

기업에 변화가 필요하다고 생각하는 사람이 자기 혼자뿐일 경우에는 어떻게 해야 하는지.. 일반적으로는 정말 좋아하지만 무능력한 직원을 해고해야 할 때는 어떻게 해야 할지, 지난 1텬 내내 속을 썩이던 문제가 해결되지도 않았는데 계속 조직을 이끌어가야 한다면 어떻게 해야 하는지를 묻기도 했다. p9

수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다.

‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?’

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. p10

기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다. 또 더 많은 일자리와 기회가 모든 이들에게 주어지고 사람들은 미래에 대해 낙관적인 전망을 할 수 있게 된다. p10

자선단체에 성금을 내거나 시간을 할애해 봉사를 하고 빈민촌 학교에서 학생들을 지도하는 등 다양하다. 어쨌든 승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어 준다. p10

정부의 역할이 아무리 중요하다 하더라도 명심해야 할 한 가지 사실은 정부에 세입이 있어야 이런 서비스를 할 수 있다는 점이다. 정부는 스스로 자금을 만들어낼 수 없다. 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다. p11

하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다. p11

이처럼 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. p14

내 나름대로 사업을 분석하는 몇 가지 세부 원칙이 있는데.. 네 가지 원칙은 강한 사명과 구체적 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에서 필요한 절대적인 정직성, 능력주의에 기초한 시스템에 의해 차별화할 수 있는 능력 그리고 개인의 의견과 존엄성을 인정하는 가치기준 등이다. p15

AIDS와 같은 사회적 위기에 직면하면 기업이 어떤 반응을 보여야 하는지에 대해서도 관심을 보였다. p16

“살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.” 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. ... 여러분도 나처럼 나의 답변에서 무언가를 배울 수 있기를 바란다. p17

옮긴이의 글

<니케이 비즈니스>가 조사한 바에 따르면 지난 100년 동안 일본 100대 기업에 올랐던 기업의 평균수명이 30년이었다고 한다. 그러나 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년 밖에 되지 않는다고 한다. p18

이 책은 질문에 대답하는 것과 같은 형식을 취하고 있는데, 이들 대답이 너무나 현장감 있고 사실적이어서 마치 잭 웰치의 강연을 직접 듣는 듯한 느낌을 준다. p20

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

솔직히 말해 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수 조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다. p28

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. p28

효과적인 사명은 ... ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. ... ‘예전 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?’나 ‘특정 사업 단위나 부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다. p29

그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?

내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. p32

가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 가치에 관한 내용을 결정할 때는 사명을 정할 때와는 달리 기업 내 모든 사람의 의견을 모아야 한다. 물론 그 과정은 아주 혼란스러울 수도 있다. 하지만 그것이 문제가 될 수는 없다. p32

당신이 논쟁을 정말로 환영하는 회사를 다니고 있으면서도(이런 회사가 대부분이다) 그 과정에 적극적으로 참여하고 있지 않다면 스스로를 부끄럽게 여겨야 한다. 자신부터 이해할 수 있고 지키고 싶은 가치와 행동을 원한다면 스스로가 그런 사례를 만들어가야 한다. p33

‘우리는 우리가 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다’

-수익센터의 갈등이 고객에게 최선을 다하는 데 절대 방해가 되어서는 안 된다.

-고객과 유익하고 공정한 거래를 할 것.

-고객과의 관계가 잘 형성되려면 시간이 필요하다. 단기간에 수익을 극대화시키겠다는 명분으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하는 것을 포기해서는 안 된다.

-고객들이 우리와 보다 쉽게 사업할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다.

-고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.

-언제나 감사하다고 말하는 것을 잊지마라.

뱅크원이 가지고 있던 가치 중에는 ‘우리는 효율적이고 탁월한 운용으로 저가의 상품을 제공하기 위해 최선의 노력을 다한다’는 것도 있었다. 여기에는 다음과 같은 행동이 규정되었다.

-비용은 절감하면 절감할수록 좋다.

-관료주의를 청산하라.

-낭비는 가차없이 줄여라.

-운용 과정은 빠르고 간단해야 한다.

-다른 사람의 시간을 소중하게 여겨야 한다.

-회사 내 기반시설에 투자하라.

-우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다.

처음에는 다섯 페이지에 걸쳐 가치와 행동이 빽빽하게 적혀 있는 문서들을 보면서 경악을 금치 못했다. 하지만 그것을 읽어가면서 나는 거기에 담긴 힘을 느낄 수 있었다. 지난 몇 년간 세계 각국 기업의 직원들로부터 들은 모든 이야기를 고려해 볼 때, 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다. p35

이렇게 사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 하지만 이 문제를 소홀히 다루면 기업은 심각한 타격을 입을 수 있다. 최악의 시나리오가 현실이 될 경우에는 말 그대로 사업 전체가 붕괴될 수도 있다. .. 아더앤더슨은 고객을 잃는 한이 있어도 ‘안 된다’고 말할 줄 아는 용기를 가졌다는 것에 자부심을 느끼는 회사였다. p37

하지만 그토록 막중한 목표를 어떤 가치 그리고 그에 상응하는 어떤 행동이 뒷받침해 줄 수 있을 지 곰곰이 따져보거나 분명하게 전달해 주는 사람은 없었다. 무역 부문이 사업의 우선순위를 차지하면서 파리프라인과 에너지 사업 부문은 뒷전으로 밀려났다. 게다가 멜빵을 맨 MBA 출신들을 견제하고 조직의 균형을 이룰 수 있게 하는 그 어떤 행동도 없었다. 엔론은 결국 사명과 가치가 일치하지 않는 이런 상황으로 인해 붕괴되고 말았다. p39

2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. p41

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 좋은 말로 포장해서 전한다. .. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. p42

사람들은 정직성의 결여가 야기하는 관료주의, 계층 형성, 정치공작, 잘못된 예의에 대해 이야기했다. 그리고 어떻게 하면 회의시간에 직원들이 자신의 관점을 솔직하게 밝히고 세상의 일에 관해 현실적으로 논의할 수 있는지, 어떻게 하면 아이디어에 대해 다양한 각도로 접근하고 자유롭게 논쟁을 벌일 수 있도록 회사의 분위기를 바꿀 수 있는지를 내게 물었다. p42

흥미로운 사실은 질문을 바꾸어 “직원들에게 얼마나 자주 정직하고 솔직한 평가를 해줍니까?”라고 물어도 비슷한 반응을 보인다는 것이다. ... 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라. p43

정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자.

첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다.

두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다.

세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. ... 의미없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가. p43

우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워왔으며 그렇게 사회화되었다. ... 어느 누구든지 어머니가 해주신 요리에 대해 불평하지 않으며, 가장 친한 친구에게 뚱뚱하다고 말하지 않는다. 나이 많은 고모가 준 결혼 선물이 마음에 들지 않는다고 말하지 않는다. 그런 행동을 하는 사람은 없다. p44

“무슨 말씀을 하시는 거예요! 그 교사는 일 년에 15주를 쉰다구요!”

“로버트, 당신은 매일 죽느냐 사느냐의 결정을 내리잖아요. 이 말도 안 되는 이야기에 동의하는 것은 아니겠지요? 그렇지요?” p45

이처럼 정직성은 사람들을 맥 빠지게 만들기도 한다. .. 수백 년 동안 심리학자와 사회학자들은 왜 사람들이 마음속에 있는 말을 하지 않는지 연구하고 있다. 철학자들도 수 천년 동안 똑같은 주제에 대해 숙고해 오고 있다. p45

결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다. 그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다. 즉 아무 말도 하지 않거나 선의의 거짓말을 친절하고 품위 있는 행동이라고 포장하는 것이다. p46

사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들고 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다. .. “칸트가 말한 커다란 모순이 있다고 한 것이 바로 이것이다.”라고 말했다. 그리고 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 이해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다. p46

대부분의 미국 기업에서는 솔직한 논쟁이나 신속한 실행을 거의 찾아볼 수 없었다. 미국 기업은 정직성에 크게 비중을 두지 않았으며 관료주의적인 수많은 계층과 전통적 행동규범으로 예의와 격식을 갖출 것을 강요했다. 전략과 가치에 대해 공개적으로 논쟁하는 일은 거의 없었고, 의사결정은 대부분 문이 잠긴 회의실 안에서 이루어졌다. p47

그리고 독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아라는 딱지가 붙었다. p48

GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다. 그렇다고 해도 정직성의 실행이 불가능한 것은 아니다. ... 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. 그리고 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. p49

그 자리에 앉아 있는 당신은 그 사업에 허세가 훨씬 많다는 것을 알고 있다. 그런데 슬라이드를 보여주는 사람이 당신의 동료라는 것 때문에 상황은 복잡해진다. 다음과 같은 오래도니 무언의 규정이 당신의 발목을 잡을 것이다. ‘내 것을 문제 삼지 않으면 나도 자네 것을 문제 삼지 않겠어.’

사실 이런 속박에서 빠져 나와 조직에 정직성을 도입할 수 있는 방법은 있다. 그것은 위협적이지 않은 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다. “세상에, 훌륭한데. 정말 대단해. 우리가 해낸 일 중 가장 대단할 거야. 거기에 자원을 쏟아 붓고 사업을 더 늘리는 것은 어떨까?”

“자네가 구상한 그 대단한 팀이면 자네가 인수할 수 있는 회사가 분명히 10개는 더 있을 것일세. 전 세계 시장을 다 살펴본 것인가?”

이런 종류의 질문들에는 자화자찬의 퍼레이드였던 미팅을 자극적인 업무회의로 바꾸는 힘이 있다. p51

그것은 분명 위험한 일이다. 그렇기 때문에 그 위험을 기꺼이 감수하겠다는 결정은 누구도 강요할 수 없는 것이다. 결정은 당신만이 내릴 수 있다. 물론 조직에서의 위치가 높으면 높을수록 조직에 정직성을 정착시키기가 쉽다는 것은 두말할 필요도 없다. 하지만 당신의 기업에 정직성이 부족하다고 해서 상사나 CEO를 탓할 필요는 없다. 열린 대화는 어디에서든지 시작될 수 있다. p51

내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없는 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다. p52

하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다. p53

모든 사람들이 항상 자신이 생각하는 것을 솔직하게 그대로 말하는 세상은 상상하기 어렵다. 사실 사람들도 그런 세상을 원하지 않을 것이다. 그런 세상에서는 정보가 너무 많아진다. 하지만 우리가 그런 세상에 반만 따라간다 해도, 정직성의 결여가 더 이상 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이 되지는 않을 것이다. 그것은 더 나은 세상을 위한 가장 큰 변화가 될 것이다. p53

3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 받는 주된 직무 중 하나이기도 하다. 기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다. p55

세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. p58

인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다.(이것이 핵심이다) 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. p59

‘20-70-10’이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. 중위 70퍼센트에 대한 교육훈련과 적극적 피드백, 신중한 목표 설정이 기업 인력관리의 상당부분을 차지하는 것도 바로 이런 이유 때문이다. 만일 이 그룹에 특정한 가능성이 있는 사람이 있다면 관리자는 그들이 여러 사업과 직무를 두루 거쳐 경험과 지식을 늘리고 자신의 리더십 기술을 시험받을 수 있도록 해주어야 한다. p60

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. ... 일반적으로 하위 10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대하여 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 넌지시 이야기를 꺼내면 그들은 보통 당신이 떠날 것을 굳이 부탁하지 않아도 대부분 회사를 떠난다. 자신을 원하지 않는 조직에 남고 싶어 하는 사람은 없다. p60

모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래머, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다. p61

사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. p67

당시 GE의 관리자 중 한 사람은 일본에서는 20-70-10이 실행될 수 없다고 설명했다. 그는 일본 문화에서는 예의가 정직성보다 훨씬 더 중시되기 때문에 그렇다고 했다. ... 덴마크가 평등주의를 너무나 중시한다는 이야기를 해주었다. 나는 그런 이야기를 프랑스에서도 들었다. 작년에 암스테르담에서 열린 미팅에 참석한 한 관리자로부터는 차별화가 네덜란드에서 작동하기에는 ‘네덜란드 사람의 뼈 속 깊이 칼뱅주의가 배어 있기 때문에 힘들다’라는 말을 듣기도 했다. 내 생각에 그 관리자는 천국으로 가게 되면 모든 보상을 천국에서 받을 수 있다고 생각한 것 같다. p68

4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다. p75

회의 중에 나오는 제안의 75%에 대해 그 자리에서 ‘예스’나 ‘노’라는 대답을 한다. 둘째, 나머지 25%에 대해서는 30일 내에 결정을 내린다. 그러고 나서 상사는 열린 토론의 분위기를 억누르지 않기 위해 회의가 끝날 땎지 나타나지 않는다. 그리고 회의 종반부에 다시 돌아와 자신의 약속을 수행한다. p76

가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해 주었다. “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”

제2부 당신의 기업

5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

당신이 어느 날 갑자기 리더가 된다면 어떨까? .. 그때부터 모든 것이 다르게 느껴질 것이다.(사실 다르다) 리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. p81

좋은 리더가 되는 법

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. p83

당신의 일과 중에 발생하는 모든 사건은 직원들의 발전을 위해 사용될 수 있다. 고객 방문은 판매팀을 평가할 수 있는 기회이다. 공장 방문은 전도유망한 새로운 현장 책임자를 만나 그들이 그보다 큰 사업 부문을 운영할 능력을 가지고 있는지 살펴볼 수 있는 기회이다. 회의 중간의 휴식시간은 자신의 첫 번째 주요 프리젠테이션을 하려고 준비하는 팀 멤버를 지도할 수 있는 기회이다. 그리고 이 모든 기회에 있어 평가와 지도도 아주 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다. 모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다. p87

언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다. p89

‘물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. ... 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다. 사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. p90

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. p93

강경한 요구는 분명히 불평과 저항을 낳을 것이다. 당신의 직무는 사람들의 말을 경청하고 자신의 입장을 설명하면서 일을 추진하는 것이다. 그렇다고 너무 머뭇거리거나 사람들을 속여서는 안 된다. 당신이 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더이다. .. 의사결정이 어려운 이유는, 때로는 그것이 인기가 없기 때문이 아니라 그것이 당신이 직감이나 전문가들이 제시하는 이론적 근거에 반하기 때문이다. ..리더는 항상 직감에 따라야 하는 상황에 직면해 있다. p94

만약 당신이 이처럼 부정적인 직감을 받았다면 그 사람을 고용해서는 안 된다. 당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다. p95

당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. .. 모든 대화는 당신이 던지는 ‘만일...면 어떡합니까?’ ‘왜 안 되죠?’ ‘왜 그렇습니까?’와 같은 질문으로 채워져야 한다. p96

하지만 질문만으로 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다. p96

의료기기 팀은 검토하겠다며 계속 나를 안심시키는, 아주 흔한 비즈니스상의 속임수를 보였다. 물론 그들은 검토하지 않았다. 나는 아무것도 모르면서 간섭을 하는 눈엣가시였고, 그들은 그저 나를 진정시키려고 노력했다. p97

사실 나는 우리 회사가 통로가 넓은 MRI 장비 개발을 위해 자원을 쏟아 부어야 한다고 주장했어야 했다. 결국 마지막에 남은 것은 ‘이렇게 될 줄 알았는데...’라고 생각하거나 ‘내가 이야기하지 않았습니까’라고 말하고 싶은 것뿐이었다. 하지만 그런 감정은 아무 쓸모가 없다. p97

나는 대부분의 사람들이 철저한 규명을 좋아하지 않는다는 것을 잘 알고 있다. 제품에 대한 믿음이나 근사한 프레젠테이션을 가지고 회의실에 들어간 결과가 상사의 질문으로 산산이 무너진다면 정말 불쾌할 것이다. 하지만 그것이 상사의 직무이다. p98

승리하는 기업은 기꺼이 위험을 감수할 뿐만 아니라 배우려는 자세를 가지고 있다. 하지만 현실적으로.. 말뿐인 호의를 보이는 경우가 종종 있다. 자신의 직원들에게 새로운 것을 시도하라고 역설하면서도 직원들이 실패를 하면 엄하게 질책하는 관리자가 너무도 많다. ... 만일 당신의 직원들이 그들의 사고를 실험하고 확장하기를 바란다면 당신 자신이 본보기가 되어야 한다. ... 자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어낼 수 있다. p99

배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. p100

내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟을 나누어 주는 것 등이다. p101

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 입력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각색의 모습으로 나타난다. .. 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. p102

6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. p105

게임에 들어가기 위한 세 번째 입장권은 성숙성이다. .. 먼저 성숙한 사람은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. p108

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

우리가 놓치고 있었던 것은 바로 실행력이었다. ... 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다. .. 내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다. 열정을 가진 사람들은 동료와 직원 그리고 친구들이 승리하도록 진심으로 배려한다. 이들은 배우고 성장하는 것을 사랑하며 주위 사람들이 배우고 성장하는 것을 통해 커다란 자극을 받는다. p112

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다. p115

내가 새로운 리더십이 필요한 곳에 사람을 배치할 때 아주 혹독한 시련을 한두 번은 겪었던 사람을 물색한 것도 바로 이 때문이다. 나는 완전히 실패를 했더라도 다음 번 경주에서는 훨씬 더 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다. ...리더라면 반드시 안장에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다. p116

당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두 번째 E, 즉 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다. 이 두 가지는 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해서 주입할 수 있는 것은 아니라고 생각한다. p118

성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다. .. 제조 분야의 관리자로는 약간 부문이 다르기는 했지만 그 부서에서 일해 본 적이 있는 경험자를 골랐다. 당시에는 생각하지 못했지만 이들 대부분은 내가 맡긴 직무 이상을 해낼 수 있는 잠재력을 가지고 있지 못했다. GE의 사업은 급속히 성장하고 있었지만 함께 성장할 기술을 그들은 가지고 있지 못했던 것이다. 사업을 시작한 지 4년이 되자 그들은 모두 자리를 떠났고 나는 그 자리를 다시 채워야 했다. ... 하지만 나는 마침내 비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다. p121

누군가를 고용하려고 결정할 때 면접에서 꼭 물어봐야 할 한 가지는 ... 나는 왜 그후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. 이 질문에 대한 대답에는 아주 많은 정보가 들어 있다. ... 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. p123

7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

마지막으로 훌륭한 평가시스템은 직업개발요소를 포함해야 한다. p133

“왜 회사를 떠나려고 하나? 여기에 있으면 대성할 수 있을텐데.” 상사가 물었다.

“여기서 일하는 것이 너무 힘이 빠집니다. 아무도 내가 업무를 훌륭하게 해내고 있다고 말해주지 않아요.”

“아무도 당신에게 업무를 훌륭히 해내고 있다고 말해 주지 않는다고?” 그녀의 상사가 되받아 물으며 소리쳤다. “이곳은 원래 그래. 그런 것에는 둔감해져야 해!” p136

기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제순환 주기가 너무 짧고 자주 반복된다. 하지만 직원들의 취업능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. p137

훈련도 보상이나 인정과 마찬가지로 동기를 부여한다. 훈련은 직원들에게 성장할 방법을 알려주고 회사가 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것 그리고 그들에게 미래가 있다는 것을 보여줌으로써 직원들에게 의욕을 북돋아주는 것이다. p138

노동조합에 관해 기억해야 할 가장 중요한 사항은, 노동조합이 바로 당신의 직원들로 이루어져 있다는 사실이다. p139

어떤 스타 직원이 거만해지고 자제력을 잃는 순간을 포착하면 누군가가 가치와 행동에 대해 그와 솔직한 대화를 나누어야 한다. 당신은 결코 스타 직원을 두려워해서는 안 된다. 어떤 이유에서든지 그들이 기업을 인질로 잡을 수는 없다. p140

스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다. .. 스타 직원이 떠날 때까지 기다렸다가 대체 프로세스를 시작하지는 마라. 그때는 적합한 인물을 찾기에 너무 늦은 시기이다. p141

간과할 수 없는 마지막 관계는 훼방꾼과의 관계이다. .. 이들은 갖가지 이유로 경영에 대한 반대를 선동하는데 그 대부분은 사소한 것들이다. .. 인력관리를 잘하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다. 먼저 그들에게 아주 심한 평가를 내리고 그들의 잘못된 행동을 나열한 뒤, 그것을 고칠 것을 요구한다. 하지만 대부분의 경우 고쳐지지 않는 것이 사실이다. 훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그런 경우라면 이들이 일하는 사람들을 방해하지 못하도록 해야 한다. 이들은 기업의 독이다. p142-143

10년도 채 안 된 사이에 너무나 급속히 성장한 나머지 그 누구도 보고 체계와 책임관계를 명확히 할 시간을 갖지 못했던 것이다. 다라가 첫 번째로 처리해야 했던 급선무는 그런 조직을 개편하는 작업이었다. p145

조직도에서 상상의 여지를 가능한 줄임으로써 인력관리에 도움이 되도록 하라. 조직도는 보고 체계가 투명하게 드러나도록 구성해야 하고, 발생하는 결과에 대한 책임을 누가 지는지 명백하고 분명하게 정해야 한다. p146

8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

일반적인 해고 사유 세 가지

첫째, 절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고

둘째, 경기침체로 인한 정리해고

셋째, 무능으로 인한 해고 p150

해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다. p150

관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다. p155

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. p157

해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다. 간단히 말해 우수한 실적 평가 프로세스는 최대한 공정하고 투명한 방법으로 직원들에게 정보를 전달하며 이들이 미래를 준비할 수 있도록 해준다. p159

해고를 통보하는 데는 1시간 이면 충분하지만 실제로 직원이 회사를 떠나기까지는 6개월이라는 시간이 걸릴 수 있다. 당신이 서두르지만 않는다면 서로가 고통을 최소화하고 자존심을 지킬 수 있다. p162

9. 변화 : 산도 움직일 수 있다

런던의 <타임스>지가 타블로이드판으로 판형을 변경한 후, 담당 편집장이 한 독자로부터 서구 문명의 종말을 불러온 장본인이 된 소감이 어떠냐고 묻는 편지를 받았다는 얘기를 들은 적이 있다. 이처럼 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. 이런 현상은 좀처럼 바뀌지 않는데 이는 인간의 타고난 본성이라고 밖에는 달리 설명할 수 없다. p165

“변화의 필요성을 느끼는 사람이 정말 당신 혼자뿐입니까?”

“만약 그렇다면, 그리고 당신에게 변화를 주도할 권한이 없다면 일단 다른 사람들을 설득해 보십시오. 그런데도 별 소용이 없으면 그냥 현실을 받아들이든지 아니면 뛰쳐나오십시오.”

p165

변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라. p166

사실 변화는 비교적 질서 있는 프로세스이다. 하지만 실제로 변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다. p167

다행히도 가전 사업부를 책임지고 있던 딕 도네건이 내 의도를 이해하고서는 나를 도와 가전 사업부의 변화를 이끌어가기 시작했다. 그의 리더십은 불합리한 것들을 고쳐나가는 데 절대적인 것이었다. p168

가전 사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은 자신의 주장을 다른 사람들에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업 혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다. p169

실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 이들이야말로 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들이다. 한마디로 변화의 진정한 신봉자이다. 절대 다수의 사람들(약 70-80퍼센트 이상)은 변화를 주도하지 못한다. p170

엔론이 파산하자 워렌 버핏은 적은 비용으로 엔론이 장악하고 있었던 송유관 사업에서 한몫 단단히 챙길 수 있었고, GE는 매우 매력적인 비용으로 풍력발전 사업을 인수할 수 있었다. .. 두말할 필요도 없이 재앙을 원하는 비즈니스맨은 없겠지만 재앙은 일어나기 마련이다. 유가가 급등하고 지진에 빌딩이 무너지고 기업이 파산하고 경제 파탄의 위기에 몰리는 나라가 언제든지 생길 수 있다. ... 대부분의 기업들은 누구나 알 수 있는 확실한 기회를 이용하지만 어떤 기업은 자동차 사고와 같은 가장 유감스러운 상황도 기회로 이용하는 능력을 가지고 있다. p177

10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지

리더에게 위기란 대개 자신의 비즈니스 경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화 작업에 나서야 한다. p179

다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없는 것처럼 이런 일을 침착하게 진행해야 한다. 흔히 리더가 간과하기 쉬운 것이 바로 이 부분이다. 리더는 이 부분을 놓치고 결국 나중에 가서 후회를 한다. 위기 해결에만 전력투구하다 보면 조직 전체가 혼란에 빠질 수 있다. p179

기업이 진상을 완전히 공개하는 경우는 흔히 있는 일이지만 1980년대 타이레놀 사건에 대해 존슨 앤드 존슨이 보여준 대처 방식이 가장 모범적인 행동 기준이라고 생각한다. 존슨 앤드 존슨은 매일 기자회견을 열어 사태의 추이를 소상히 공개했다. 자사의 포장 공장도 공개했고 문제 해결을 위한 자체 조사와 제품 회수 노력에 대해서도 기회가 있을 때마다 일반에 알렸다. p190

어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. p190

하지만 위기가 닥치면 이런 호의가 모두 사라진다. 당신과 당신의 조직은 스스로를 알아볼 수 없을 정도로 아주 부정적으로 비춰질 것이다. 그렇다고 몸을 낮추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다. 앞서 살펴본 것처럼 당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다. 그렇게 하지 않고 몸을 낮춘다면 다른 사람들은 당신의 이런 행동이 당신 스스로 죄를 인정하는 것이라고 받아들일 것이다. p192

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 : 전략은 단순하다

승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. p200

이런 경우 여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다. p202

전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다. p204

전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. p206

전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다. 이러한 짝맞추기는 대개 사업의 성격이 일반화인지 차별화인지에 따라 달라진다. p215

수년간 벽없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외이겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’뿐이다. p221

12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁

실제로 올바른 예산을 수립하는 프로세스는 기업의 운영방식을 바꾸어 놓는다. 연례행사처럼 되풀이 되는 프로세스를 개혁한다면 승리는 한결 쉬워질 것이다. p226

경험에 비추어 볼 대 대부분의 사람들은 적극적으로 새로운 예산수립 관행을 받아들이지만 언제나 일부의 저항세력이 존재하기 마련이다. p240

13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

기업들은 새로운 벤처 사업의 투자 규모를 결정하면서 그 기준을 해당 사업의 매출이나 수익규모에 두는 경향이 있다. p245

그것은 어리석은 행동이다. 새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. p246

새로운 벤처 사업은 매출 규모에 비해 적어도 두 단계 높은 직급의 관리자에게 보고할 수 있어야 한다. p249

새로운 사업을 추진하다 보면 본부로부터 충분한 자금과 인력을 지원받지 못하는 경우가 많다. p252

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. p256

14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들

합병이 이루어진 첫날에는 성대한 파티가 열리지만 다음 날부터는 본격적인 정리 작업이 시작된다. 인수 기업의 직원들 앞에는 처리해야 할 업무가 산더미처럼 쌓여 있다. 애써 앞날을 낙관하기도 하지만 회사 전체에 보이지 않는 불안감이 흐른다. p258

합병이 마치 죽음처럼 느껴진다. 지금까지 매달려 온 모든 일들과 지금까지 쌓아온 모든 관계가 일시에 물거품처럼 사라질 위기에 놓인다. p258

충동적 거래는 사실 전적으로 인간적인 실수이다. 아무리 노련한 사람이라도 이러한 경향에 빠지기 쉽다. p260

함정1. MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

함정2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.

함정4. 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

함정6. 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

함정7. 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하게 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

당신이 느끼는 혼란과 두려움, 혹은 분노에 관계없이 합병 거래에 저항하는 것은 정신건강에 해로울 뿐만 아니라 대개 자신의 경력에 손실을 입히는 자살행위이다. p281

15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다

6시그마란 1995년 GE가 모토롤라(Motorola)로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질 혁신 운동이다. p285

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. p287

고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. p287

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다. p296

올바른 일자리... 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겪어야 하는 과정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. p296

그러나 인상된 금액이 내가 속한 팀 내의 다른 사람들과 한 치도 차이없이 동일한 액수라는 것을 알았을 때 성과급에 대하여 가지고 있던 나의 확고한 기대는 실망으로 바뀌었다. p299

이 점을 명심하라. 부자가 되는 일에 관심이 없다고 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다. p299

당신이 일자리를 구하고 있는 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다. p300

당신과 감성이 맞지 않는 회사에서 일한다면 당신은 단지 겉으로만 함께 어울리는 척하고 있는 자기 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다. 매일같이 거짓된 모습으로 산다는 것은 얼마나 소모적인 일인가! p300

당신은 당신과 맞는 사람을 찾을 필요가 있다. 경력을 쌓아가는 과정에서 빠르면 빠를수록 좋다. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다. p301

어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레스처럼 느껴져야만 한다. p302

“CEO에 대한 사전 교육은 어디에도 없었습니다. 과거에 해온 일이나 과거의 성공은 모두 더 이상 중요하지 않게 되었습니다. 지금부터 다시 모두에게서 존경을 얻어내야만 했습니다.”라고 그는 말했다. p303

당신은 디트로이트에서 일해야만 하는 사람이네요. 그런데 왜 컨설팅이나 은행업에 종사하려고 하는 건가요? 하고 물었다. 그 젊은이는 현실로 돌아온 듯 갑자기 기운을 잃어 버렸다. “아버지께서 자동차 관련 업종에서 일하려고 제가 하버드에 들어간 것은 아니라고 말씀하시거든요.” p309

경력을 쌓아가면서 언젠가는 분명히 당신이 본래 가고 싶어 하던 디트로이트가 손짓하는 날이 올 것이다. 이때 당신이 디트로이트를 선택한다면 더할 나위 없이 좋은 일이다. 하지만 그곳을 선택하지 못하고 다른 곳을 선택했다면 그런 자신의 현실을 마음 편하게 받아들여야 한다. p310

일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다. 그것이 당신의 흥미를 불러일으킨다. 고객이든, 출장이든 아니면 화요일 아침 세일즈 미팅에서의 동료의식이 되었든지 일과 관련된 무엇인가가 매일 당신을 직장에 출근하게 만드는 것이다. p311

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러 일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. p313

한 MBA 출신자는 이름난 컨설팅 회사에서 세 명의 임원들과 인터뷰하러 들어가는 도중 문지방에 걸려 넘어졌다. 서둘러 몸을 똑바로 한 후 인터뷰하는 임원들과 악수하며 이렇게 말했다. “저는 그레이스라고 합니다. 발레 교사이지요.”

그들 가운데 웃는 사람은 아무도 없었다. 명백히 어색한 순간이 지나간 뒤에도 그녀를 편안하게 해주려고 하는 사람은 아무도 없었다. 그녀는 합격했지만 그 자리를 거절했다. “그들은 내 진짜 모습을 보았으며 저도 그들의 진짜 모습을 보았습니다.”라며 그 때를 회고했다. p315

당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다... “훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다. 우리는 수평선 너머에서도 그 돛대를 볼 수 있으며 그들을 우리 항구로 데려오려고 늘 애쓰고 있습니다.” p316

해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다. 자신을 무력감과 절망감으로 끌고 들어가지 않을 그러한 곳으로 말이다. p319

경영자라면 누구나 사직이나 일신상의 이유로 회사를 그만둔 것이 실제로는 무엇을 의미하는 지 잘 알고 있다. p319

자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸림 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다. 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬어진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. 그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다. p321

17. 승진의 길 : 지름길은 없다

그때 나는 나의 업적 평가서를 작성하면서 경력 목표에 관한 질문에 ‘GE에서 가장 높은 자리를 원하며 8년 후 내 꿈을 이루고 싶다’고 적었다. p323

승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있기 때문이다.

-다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

-당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital)을 사용하게 만들지 마라. p326

본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지마라. p327

해야 할 일

상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.

하지 말아야 할 일

실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라. p336

상사-부하직원의 관계를 소홀히 하면,

첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. .. 두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. p337

18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법

나쁜 상사는 다양한 양상을 보인다. 어떤 이는 모든 공적이나 실적을 가로채고, 어떤 이는 무능력하며 또 어떤 이는 아첨이나 비난을 일삼는다. 또 다른 이는 약한 사람을 괴롭히거나 창피를 주기도 하고 기분이 들쑥날쑥하며 혹은 칭찬과 돈에 인색하고 약속을 어기거나 사람을 편애하기도 한다. p349

세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것 뿐이다. p349

나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. p350

사람들은 자신의 일에 대한 성과와 팀에서의 인기도를 과대평가한다고 한다. 두세 가지의 요인에 의해 그런 오해가 만들어진다. 그렇다면 거울테스트(mirror test, 피터 드러ㄱ커가 지식 근로자의 윤리에 관한 측정도구로 제시한 것으로, 아침에 거울을 볼 때 ‘거울 속 내 얼굴이 어떤 종류의 사람으로 보이기를 원하는가’라는 질문을 스스로에게 던지는 것)를 통하여 그것을 찾아내 보라. 자신이 수행한 성과에 대해 충분히 생각해 보고, 당신이 함량 미달일지도 모른다는 생각을 스스로에게 심어주어라... 끝으로 권위에 대한 당신의 태도를 솔직히 들여다보아라. 상사와의 문제가 당신이 마음속 깊이 상사를 혐오하고 있기 때문에 시작되었는지도 모른다. p353

그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적인 요소일 뿐이다. 다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라.당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다. p362

19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

나를 포함하여 어느 누구도 나를 일과 생활의 균형을 잘 맞추는 사람이라고 말한 적이 없다. 41년 동안 내 삶의 원칙은 열심히 일하고, 열심히 놀며, 가끔 아버지로서 시간을 보내는 것이었다. p364

나의 대답은 ‘집중해서 사용하기’였다. 나는 내 여가시간 동안 골프를 제외한 다른 레저활동을 전혀 하지 않았기 때문에 골프를 즐길 시간을 가질 수 있었다고 말했다. 아이들에 대해서는 매년 3주의 휴가기간 동안 학업을 대해 엄하게 감독하고 사회생활 지도를 하는 것을 제외하고는 그들을 관리하지 않았다. p367

일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다. p368

일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할 지를 스스로 나누는 것이다. p369

물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요. p371

당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라. p382

일과 생활의 균형에 관해서 논쟁이 오래 계속되어 온 만큼 몇 가지 베스트 프랙티스가 생겨났다.

1. 당신이 지금 하고 있는 일디 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

2. 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노(N0)라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

3. 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라. p388

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면, 어느 날 아침에 눈떳을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. p390

에필로그

20. 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

중국은 대부분의 선진 시장으로부터 수천 마일이나 떨어져 있다. 게리 드러그를 기억하는가? 고객 한 명 한 명의 이름을 알고 있을 뿐만 아니라 1시간 내로 집으로 직접 배달해 주는 소형 상점 말이다. 서비스야말로 세 블록 떨어진 곳에 있는 값싸고 번쩍이는 대형 체인약국 같은 중국에 대항할 수 있는 가장 뛰어난 강점이다. p400

노르웨이에서는 모든 기업 이사회의 반을 여성으로 구성할 것을 요구하는 법안이 막 통과되었습니다. .. 그것은 터무니없는 일이다. 물론 내가 여성 이사에 대해 반대하는 것은 아니다. .. 나는 이사회나 임원직에 있어서 인원 할당제를 두는 것을 좋아하지 않는다. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다. p403

물론 여성과 소수 인종들이 여태까지 비즈니스 세계에서 힘든 고난의 과정을 겪지 않았다고 말하는 것은 아니다. 그들은 분명 그래왔고, 따라서 그들이 보다 높은 자리에 오를 수 있도록 도와주는 메커니즘이 필요하다. 그러한 메커니즘으로 GE의 여성 네트워크나 아프리칸-아메리칸 포럼과 같은 다양성 그룹들이 있다. p404

그의 회사는 승리하고 있기 때문에 다음과 같은 일들... 에이즈에 관해 직원들을 교육시키는 프로그램을 시작할 수 있다..약품에 대해 보조금을 지원할 수 있다. GE 직원들 중에는 적극적인 자원봉사자들이 5만 명이 넘는다. ... 수없이 많은 다른 프로그램에 참여하는 것에 이르기까지 연간 4,000건의 프로젝트에 참가한다. p414

근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득하다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야만 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래 전부터 있어 왔고 지금까지 남아 있다. 왜 그럴까. 첫 번째 이유는 공로에 근거해서 사람들을 승진시키거나 해고하는 것이 어렵기 때문이다. ... 정부에서는 단독적으로 솔직하게 말을 하거나 행동을 할 수 없기 때문이다. 그곳은 타협과 후원, 응분의 보상으로 가득한 세계이다. .. 정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수 밖에 없다. .. 그것은 내게 맞는 일이 아니다. 나는 이 책에서 항상 당신이 좋아하는 일을 하는 것이 최선임을 강조하였다. p416-417

3. 내가 저자라면

이 책이 왜 힘을 가지는 것일까.

무엇보다 이 책이 가지고 있는 현장성 때문이다. 잭 웰치는 이미 20년간 GE의 CEO로서 독자들이 그리는 성공의 모델 중 하나다. 현실적으로 성공한 사람의 이야기는 그것을 꿈꾸는 사람들에게 관심의 대상이 될 수 있는 것이다. 똑같은 이야기를 내가 한다고 하면, 사람들은 똑같은 말인데도 불구하고 그 말에 감동받지 못한다. 그것은 이미 말의 이면에 함께 숨겨진 깊이 있는 내공이 함께 하기 때문이며, 이미 저자에 대한 깊이 있는 신뢰가 그 말들의 의미를 깊이 있게 생각해보게 할 수 있는 ‘마음의 문’을 열어놓았기 때문이다.

또한 이야기가 힘을 더 하는 것은 저자가 경영일선에서 실재로 부딪쳐 왔던 사례들을 중심으로 이야기를 전개해 가고 있다는 것이다. 특히 대부분의 독자층으로 예상되는 경영일선에 몸담고 있는 사람들이 궁금해라 하는 이야기들, 한 번쯤 신문기사나 소문으로 접해봤을 만한 이야기들의 뒷 이야기와 숨은 고민들이 함께 소개된다는 점에서 흥미를 끌 수 있다. 강연을 듣고 돌아가는 사람들의 머리 속에는 ‘언제 어느 회사에서 있었던 어떤 사례를 통해 잭 웰치는 어떠한 교훈을 얻게 되었더라’라는 식으로 어떤 교훈의 명제와 구체적 사례를 연결시켜 기억하게 될 것이다. 그리고 이런 이야기는 일상으로 돌아가 친구들과의 대화에서 자기 회사의 직원들에 대한 교육의 현장에서 계속 재생산 될 것이다.

나는 간혹 위인들이 남겼다는 좋은 말들을 화장실에서도 보고, 다이어리의 구석자리에서도 본다. 가끔은 ‘어라 나도 이런 말 할 수 있겠다’ 싶은 말들도 있다. 그런데 ‘아무개’가 그런 말을 했다드라 라는 것 자체가 힘을 가지는 것이다. 그가 현실에서 부딪치며 살아왔을 삶들에 대한 신뢰가 그 말의 의미를 더욱 의미심장하게 만드는 것이다.

만약 별로 사회적 인지도와 지명도가 없는 우리가 위인들의 좋은 말들이나 싯구를 정리해서 책을 낸다고 가정해보자. 어떤 독자들은 그 책에 실린 내용들을 보고 그 책을 고르기도 하겠지만, 상당수의 사람들은 그다지 매력을 느끼지 못할 것이라고 생각한다.

Q&A 식의 구성이 가지는 장점

나는 이미 지난 해 ‘전주천 10년의 기록’이란 책을 낸 적이 있고, 지금 다시 ‘전주의제21 10년의 발자취’를 정리하고 있다. 그러면서 Q&A 식 구성이 가지는 장점을 생각해보았다. 가장 큰 장점은 이미 현장에서 강의를 통해, 사람들과의 질의 응답을 통해 사람들이 궁금해라 하는 것이 무엇인지, 그 눈높이를 맞출 수 있다는 것이 가장 큰 장점이다. 즉 저자는 화려한 문체를 가진 글쟁이가 아님에도 불구하고 사람들이 가려운 곳이 어디인지를 정확히 짚고 그 곳을 긁어주고 있다는 것이다.

또한 글을 쓸 때 념두에 두게 되는 구체적인 대상을 가지게 한다는 것이다. 즉 나는 글을 쓰고 있지만, 이미 내 머리 속에는 강연장에서 만났던 아무개를 상대로 그의 질문에 답을 하고 있는 것이다. 짧고 간결하면서도 분명한 사례를 예시로 들어 요약해주는 힘이 이런 글의 힘을 더해주게 될 것이다. 다시 말해 대학의 교수들이 쓰는 경영학의 원론서가 아니라는 말이다. 개념과 이론을 앞세우는 것이 아니고, 현장에서 얻어진 자신의 고민과 경험 속에서 얻어진 결론들을 최소한의 경영 원칙들과 연결시켜 설명해내고 있다.

잭 웰치의 말을 별도로 정리해 둔 것은 매우 기발한 발상이다. 이 책의 독자들이 이 책과 경영일선에서 잭의 경험을 어떻게 활용해갈 것인지를 념두에 둔 배려이자, 책의 내용에 대하여 처음부터 다시 일일이 뒤지지 않더라도 핵심적인 내용들을 정리하는 효과도 기대할 수 있다.

시종일관 그의 책을 쉽게 읽지 못하였다. GE에서 20년의 조직생활. 선생님의 말씀이 떠올랐다. 책을 읽는 동안은 저자의 눈이 되어, 저자처럼 생각해보고 저자처럼 느껴보고 싶었다. 잭처럼 위대하지는 않지만, 대략 내게도 조직생활의 경험이 벌써 20년이 다 되어간다. 대학시절 연극반 동아리 회장, 총학생회 임원, 학생운동조직의 핵심, 군대에 다녀온 2년을 제하고, 노동운동단체 실무책임자, 시민단체 상근활동가, 전주의제21 사무국장까지 대략 20년 작지만 소중한 나의 승리이다. 내가 세상을 배우고, 나를 만들어 왔던 시간들이었다.

비록 잭 웰치만큼 주목받고, 범위가 크고, 영향력 있는 경험은 아니지만. 그보다 내가 나은 것도 있다. 그에게는 과거가 남았지만, 나에게는 미래가 남아 있다. 그 가능성이 나를 여전히 흥분되게 한다. 나는 아직 살아있다. 나의 심장은 비록 지쳐있지만, 언제든 다시 폭주하는 기관차가 될 수 있음을 자신하고 있다. 그렇게 한 20년을 더 달리고 난 다음, 나는 잭 웰치보다 더 위대한 책을 쓰고 싶다. 꼭 그렇게 될 것이라고 믿는다.