- 박경숙
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북리뷰 28-프로페셔널의 조건-20101004
1. 저자소개: 피터 드러커
피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker: 1909년11월 19일 ~2005년 11월 11일)는 오스트리아 빈에서 태어났다. 1909년 11월 오스트리아 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 다녔다. 그리고 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득했다. 이후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 {경제인의 종말}을 출간했다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.
그는 작가이자 경영학자였으며 스스로는 “사회생태학자(social ecologist)”라고 불렀다. 드러커의 저서들은 학문적으로나 대중적으로 널리 읽혔는데 주로 어떻게 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용이었다. 그의 저작들은 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 이를테면 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 판촉(marketing)의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들에 대해 역설하였다. 1959년에 그는 지식 노동자라는 개념을 고안하였는데 만년의 그는 다음 세대 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다.
피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있는데 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립하여 재단 명예 이사장직도 맡았다.
그는 현대 경영학을 발명한 이로 칭송받는다 한다. 또한 지식사회라는 새로운 개념을 제시하여 큰 반향을 일으킨 이래, 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서를 통해 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 그에 대한 전략과 비전을 제시해 왔다고 전해진다. 그의 저서들은 모두 20여 개국의 언어로 번역되어 세계적인 베스트셀러가 되었으며, 경영의 교과서로 학교와 산업 현장에서 널리 필독되고 있다. '하버드 비즈니스 리뷰', '월스트리트 저널' 등의 잡지에 정기적으로 논문을 기고하였다.
많은 저서를 출판했는데 주요 저서로 [경제인의 종말], [단절의 시대], [미래 기업], [미래의 조직], [자본주의 이후의 사회], [21세기 지식 경영], [Fredrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung], [The Future of Industrial Man], [법인의 개념 Concept of the Corporation], [The New Society], [Management: Tasks, Responsibilities, Practices], [The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America], [Management Case Book], [방관자의 시대], [Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection], [Managing in Turbulent Times], [Toward the Next Economics and Other Essays ,] [The Changing World of the Executive], [The Last of All Possible Worlds ], [The Temptation to Do Good], [미래사회를 이끌어 가는 기업가 정신], [The Discipline of Innovation, Harvard Business Review], [The Frontiers of Management], [The New Realities], [Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles], [Managing for the Future ] 그리고 [프로페셔널의 조건] 등이 있다.
2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀
한국의 새로운 도전을 위하여
[P. 5] 인류 역사상 1950년대 초 한국전쟁 이후 25년이라는 짧은 기간 동안 한국이 이룩한 사회적 변혁보다 더 훌륭한 성공사례는 찾아볼 수 없습니다.
[P. 6] 정작 중요한 것은, 또한 그것은 간과되고 있는 것이기에 한데, 한국이 그 기간 동안 자국의 ‘인적 자원’을 질적(質的)으로 혁신하는 데 성공했다는 점입니다.
[P. 6] 한국은 불과 25년만에 교육 수준이 높고 업무 성취도가 탁월한 전문가와 경영자등 많은 지식 근로자들을 양성해 낼 수 있었습니다.
서문- 지식 경제 시대의 개인과 기업
[P. 11] 미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까?
[P. 11] 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 인간의 삶의 모습을 근본적으로 변화시킨, 전례를 찾아볼 수 없는 그 인구 혁명 말이다.
[P. 11-12] 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적인 변화만은 아니다. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.
[P. 13] 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.
[P. 13] 오늘날 모든 선진국에서 최대 단일 노동력 집단을 이루고 있는 것은 육체 노동자가 아니라 지식 근로자들이다.
[P. 13] 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.
[P. 14]. 1860년에서 1870년 사이에 탄생한 근대 기업은 사람들로 하여금 상승 이동을 가능하게 했다는 점에서 매우 혁신적으로 받아들여졌다. 사람들은 기업 내부에서 거의 처음으로 상승 이동을 경험할 수 있었던 것이다. 이는 한편으로, 기업이 과거의 오래된 공동체들-시골마을, 소규모 도시 또는 장인 조합-을 해체시킨 원인이 되기도 했다.
[P. 16] 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 ‘전략’이라고 부르는 것으로 바뀌었다.
[P. 16] 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.
[P. 17] 지식 경제에서는 ‘제너럴리스트(generalist)’의 역할이 매우 제한. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 그것은 또한 아무리 ‘충성심’을 강조할지라도 앞으로 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다. 앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다.
[P. 18] 적어도 미국의 지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다.
[P. 18] 내 생각에는, 기술이나 정보 또는 전자상거래(e-commerce) 보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어 놓는데 훨씬 더, 큰 역할을 하리라 보여진다.
[P. 19] ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.
[P. 19-20] 이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.
이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다. 이 책은 개인과 고용기관이 1) 지식 노동과 지식 근로자의 본질, 2) 핵심적 생산 요소로서의 지식과 지식 근로자가 제공하는 기회의 본질, 3) 기본적인 생산 요소가 지식 그리고 지식 근로자로 이동함에 따라 개인과 고용 기관 모두에게 부과 되는 요구 사항의 본질을 인식하는데 많은 도움이 될 수 있도록 쓰여졌다.
[P. 20] 앞으로 다가올 수십년 동안, 지식 경제에서 어떤 조직이 성공할 것인지 그리고 지식 근로자로서 어떤 사람이 성공할 것인지가 확실해질 것이다, 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에게 성공을 거두도록 하는 데 있다.
제1부 새로운 사회의 거대한 변화
1. 지식의 전환과 지식 사회
[P. 27] 서양의 역사에서는 수백 년마다 한 번씩 급격한 전환이 일어났다. 지금 세계는 내가 예전에 ‘역사의 경계’라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적 정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 제조직하는 것이다.
전환의 시대
[P. 28] 도시 길드(city guild)가 새로운 지배적 사회 집단으로 등장하였고, 멀리 떨어져 았는 도시들간의 원거리 교역이 다시 시작되었다.
[P. 28] 다음의 전환은 그로부터 200년쯤 지나서, 요하네스 구텐베르크(Johammes Gutenberg)가 활판 인소ㅔ술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터(Martin Luther)가 종교개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60여년에 걸쳐 일어났다.
[P. 29] 아마도 1520년경에 살았던 삶들 그 누구도 자신의 조부모와 부모가 살았고 태어났던 세상을 상상할 수 없었을 것이다.
[P. 29] 자본주의와 공산주의가 생겨났으며, 산업혁명 역시 이 기간 동안에 일어낫다. 1809년에는 최초의 현대적 대학인 베를린 대학이 설립되면서 학교 교육이 보편화되기 시작하였다.
[P. 30] 이 전환은 더 이상 ‘서양의 역사’라든가 혹은 ‘서양의’ 문명이 따로 없는 근본적인 변화이다. 이제는 다만 세계 역사와 세계 문명-그러나 모두 ‘서양화된’-만 있을 뿐이다.
[P. 32] 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다.
지식의 적용
[P. 32] 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)’에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.
[P. 32-33] 지식의 의미가 변화하게 된 첫 번째 국면인 100년 동안 지식이 작업 도구와 제조 공정 그리고 제품에 작용되기 시작함으로써 선업 혁명(Industrial Revolution)이 일어났다.
[P. 33] 지식이 ‘지식’ 그 자체에 적용되기 시작한 것이다,
지식은 지금 빠른 속도로 자본 및 노동과 함께 중요한 하나의 생산 수단이 되고 있다.
[P. 35] 현대 기술 중에서 13세기에 발명된 안경만큼 빠른 속도로 보급된 예는 좀처럼 찾아보기 어렵다.
[P. 35] 초기의 기술적 변화는 거의 예외없이 하나의 기능 혹은 하나의 용도에만 국한되어 일어났다.
지식의 새로운 의미
[P. 37] 소크라테스(Socrates)는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적. 도덕적. 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다.
[P. 37] 프로타고라스(Protagoras)는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다.
[P. 37] 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식은 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 유학과 도가는 지식이 무엇인가 하는 점에 있어서는 극명하게 대립적이었지만, 지식이 의미하지 않는 것이 무엇인가 하는 점에 있어서는 완전히 일치하였다.
[P. 37-38] 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력(ability to do)’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성(utility)’을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 ‘기능(skill)’-그리스어로는 ‘techne(그리스어로 장인 기술자에 해당하는데, 그리스 신화에 의하면 프로메테우스가 인간을 위해 불과 함께 신들로부터 훔쳐온 자연을 가공하는 기술을 의미함-역주)’이다-이었다.
[P. 38] 같은 시대의 동양 철학자들, 즉 중국의 유학자들이 책을 읽는 것외에 다른 모든 것을 매우 경멸했던 것과는 달리, 소크라테스와 프로타고라스는‘techne'를 중요하게 여겼다.
그러나 소크라테스나 프로타고라스에 있어서도 ‘techne’가 필요한 것이긴 했지만 지식을 의미하지는 않았다. 기능은 어떤 하나의 특수한 분야에 적용될 수 있는 것이지 일반적인 원리는 아니라고 생각했던 것이다.
산업 혁명
[P. 39] 1700년 이후부터 시작하여-믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에-‘기술(technology)'이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ’techne'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy'를 조합하여 만든 것이다.
[P. 40-41] 새로운 기술은 생산의 집중화를 필요로 하였는데, 이는 곧 공장의 등장을 으미하였다. 지식은 수천 또는 수만의 협소한 개인 작업장이나 시골 마을의 가내 수공업 공장에서는 적용될 수 없었고, 하나의 큰 지붕아래에서 이루어지는 생산이 집중화를 요구하였던 것이다.
[P. 42] 새로운 사회를 탄생시킨 유례없이 빠른 변화의 속도는 사회적 긴장과 갈등을 유발하였다.
생산성 혁명
[P. 43-44] 무엇이 ‘자본주의의 본래적 모순’과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’ 그리고 ‘프롤레타리아’ 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가?
그 대답은 바로 생산성 혁명이다.
[P. 44] 1881년 미국의 프레드릭 테일러(Fredrick Winslow Taylor, 1856-1915)는 최초로 지식을 ‘작업(work)’의 연구와 분석에 적용하였으며, 또한 작업을 과학화하였다.
[P. 45] 작업자가 생산량을 좀 더 늘리기 위한 유일한 방법은 더 오랜 시간 일하거나 더 열심히 일하는 것뿐이었다.
[P. 45] 더 나아가 테일러는 그들 모두가 보지 못했던 것, 즉 자본가와 노동자 사이의 반목은 얼마든지 해소시킬 수 있다는 사실까지도 보았다.
[P. 46] 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을때까지 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.
[P. 46] 테일러가 악평을 들은 이유는, 정확히 말하자면, 지식을 작업 연구에 적용했기 때문이다.
[P. 49] 당시 사람들에게는 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다. 사실 장인들이 갖고 있는 기능을 하나의 비법으로 간주한 것은 아주 오래된 일이었다.
[P. 49] 테일러가 가장 큰 영향을 미친 분야는 바로 훈련 분야이다.
[P. 53] 미르크스는 종종 다윈(Charles Robert Darwin), 프로이트(Sigmund Freud)와 함께 ‘현대 세계를 차조한 삼위일체’로 간주되기도 한다.
[P. 53] 지난 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다.
[P. 54] 새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다.
경영 혁명
[P. 57] 이제는 대학에서 체계적으로 공부하여 지식을 습득했다는 것을 증명하는 학위증서 없이 중산층 정도의 소득을 올리는 방법은 사실상 없는 것이나 마찬가지다.
[P. 58] 지식의 의미에 있어 이러한 역동적인 세 번째 변화는 ‘경영혁명’으로 표현할 수 있 dT다.
경영이란 무엇인가
[P. 60] 경영자란 ‘부하직원들의 과업에 책임을 지는 사람‘으로 정의되고 있었다.
[P. 61] 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. 토지와 노동과 저본 역시 중요한 생산요소들이다. 그것들 없이는 지식만으로는 아무것도 생산할 수 없으며 아무런 성과도 낼 수 없다, 그러나 지식에 지식을 적용하는 효과적인 경영만 있으면 다른 자원들은 언제나 손쉽게 얻을 수 있다.
[P. 61] 지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회 구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적. 경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다.
일반 지식에서 전문 지식으로
[P. 61] 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계-즉 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명-의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다.
[P. 62] 당신은 저녁 식사에 교육받은 사람을 손님으로 초대하고 싶을 것이다, 그러나 당신이 무인도에 혼자 고립되어서 무슨 일이든 할 줄 아는 사람을 필요로 하는 상황이라면 아마도 교육받은 사람을 초청하지는 않을 것이다,
[P. 63] 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는데 효과가 있는 정보이고, 경과에 초점을 맞춘 정보이다, 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.
[P. 64] 이제 우리는 체계적인 전문지식을 ‘원리’라고 부른다. 이것은 지식의 역사에 기록된 그 어떤 것에도 못지않은 커다란 변화이다.
2. 조직 사회와 지식 근로자
[P. 65]. 지식 사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적인 생산 요소가 된다.
[P. 65] 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위하나 전문 지식의 통합에 있다.
안정 파괴자로서의 조직
[P. 67] 지식은 빨리 변한다, 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다,
새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.
조직의 변화 관리
[P. 69] 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다.
[P. 69] 앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 ‘폐기’할 수 잇을 것인가에 대한 계획을 세워야만 한다.
[P. 70] 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.
둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.
마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.
조직의 사회적 책임
[P. 75] 경제적 성과는 기업의 ‘1차적인’ 책임이다 진정으로 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한위 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다.
[P. 76] 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다, 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 군력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다.
조직의 성과란 무엇인가
[P.78] 구성원들은 자신이 갖고 있는 전문 지식을 공동의 과제에 적용하기 보다는 자신의 전문 분야에 초점을 맞출 것이다. 그들은 각자 자신의 전문성에 비추어 ‘성과’를 측정할 것이며 또한 조직에서의 자신의 가치를 부여할 것이다.
최대 자산으로서의 지식 근로자
[P. 79] 조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다.
[P. 81] 그 기계를 조작할 수 있는, 지식 근로자의 몸에 밴 지식 없이는 그 기계는 아무런 소용이 없다.
[P. 81] 자신이 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모없는 존재가 되어버린다.
[P. 82] 조직은 지식 근로자에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안된다..
[P. 82] 어떻게 하는 것이 지식으로부터 성과를 얻는 것인지를 결정하는 것이 조직이 아닌 개개인, 특히 고도의 지식과 기술을 가진 지식 근로자라는 사실이다.
[P. 82-83] 현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다.
조직사회의 특성
[P. 87] 지금 우리가 당명한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.
제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
3 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가
[P. 91] 생산성의 급격한 향상은 분명 지난 100년 동안에 일어난 사건들 가운데 가장 중요한 사회적 사건이며, 역사상 전례를 찾아볼 수 없는 대사건이다.
[P. 92] 생산성의 급증 이전에는 한 나라가 ‘선진국’이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. 그런데 한국은 25년 만에 해냈다.
[P. 92] 한국이 그렇게 앞당길 수 있었던 것은 전적으로 1870년 내지 1880년경 미국에서 시작 되었던 생산성 혁명의 결과이다.
지본도 기술도 사람을 대심할 수 없다.
[P. 95] 그러나 보다 현명하게 일하기야말로 과학적 관리, 산업공학, 인간관계론, 능률공학, 또는 작업 연구(task study, 테일러 자신이 가장 좋아했던 점잖은 용어) 등 어떻게 명명하든 간에- 생산성 폭발의 주된 원동력이었다.
과업이란 무엇인가
[P. 98] 지식 노동에 있어서는 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다.
[P. 99] 전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가? 스스로 내린 대답은 “그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다.
과업에 대한 집중
[P. 100] 대부분의 조직에서는 - 그곳은 대부분 지식 근로자들이 일하고 있는 곳인데- 한사람이 여러 가지 일을 하는 경우가 늘어나고 있다.
[P. 101] 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 허덕이고 이다.
[P. 102] 엔지니어들은 작업장에서 한창 바쁘게 일해야 할 시간에 회의실 의자에 앉아 있는 경우가 많다.
[P. 103] 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” 이에 대한 대답이 항상 명료하거나 논쟁의 여지가 없는 것은 아니다.
지식 노동의 3가지 범주
[P. 104] 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다. 성과에 초점을 맞추어 지식 노동의 세 가지 범주를 살펴보도록 하겠다.
1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양-연구결과이 수-은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다.
2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다,
[P. 105] 3. 마지막으로 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.
[P. 105] 질적인 측면은 작업 과정 속에 이미 포함되어 있어야 하며, 성과는 대부분 작업의 양에 의해 측정된다.
[P. 105] 비로소 우리가 ‘해야 할 일’이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 ‘분석해야 할 일’과 ‘개선해야 할 일’ 그리고 ‘변화시켜야 할 일’이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다.
생산성 향상과 파트너십
[P. 106] 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 모르고 있다. 이런 지식 노동에 있어서는 오히려 “무엇이 효과를 발휘하는가?”라고 물어야 한다.
[P. 107] 테일러는 전문가와 전문지식을 중요시하던 당시의 사람들과 같은 생각, 즉 노동자와 경영 관리자들은 무능하기 짝이 없는 ‘말 못하는 소’라는 생각을 하고 있었다.
[P. 108] 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다.
조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다
[P. 109] 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.
첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. .....우리가 일본 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.
[P. 110] 정보시대에는 모든 가업이 배우는 기관(Learning institution) 이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(Teaching institution)이 되어야만 한다.
어떻게 성과를 올릴 것인가
[P. 111] 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 ‘올바른 일을 수행할 것(get the right things done)’으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해, 목표를 달성해주길 바란다는 의미이다
[P. 112] 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안 그들은 동화속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표지점에 먼저 도달하는 것이다.
목표달성 능력은 왜 필요한가
[P. 112-113] 육체 노동자에게는 능률(efficiency) 만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 ‘올바르게 할 수 있는 능력(ability to do things right)’ 이다.
[P. 114] '올바른'일을 하는 것만이 지식 노동을 효과적인 것으로 만든다. 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로도 측정될 수가 없다.
[P. 115] 우리는 지식 근로자가 무슨 생각을 하고 있는지 확인할 도리가 dqjt다. 그렇지만 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능역 혹은 성취 능력이다. 만일 목표달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다.
[P. 115] 따라서 지식근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안된다.
경영자로서의 지식 근로자
[P. 117] 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. .............물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.
결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.
[P. 117] 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.
[P. 119] 지식에 의한 권한은 지위에 따른 권한과 마찬가지로 분명 합법적인 것이므로, 지식 근로자들이 지식에 의해 내린 의사결정은 최고 경영자의 의사결정과 같은 ‘종류’의 것이다. 우리는 지금 가장 낮은 지위에 있는 관리자들도 기업의 최고경영자나 정부기관의 대표들과 똑같은 종류의 일을 하고 있을 수 있다는 사실을 알고 있다. ..............그러나 적어도 자신의 원한 범위 안에서는 그 역시 틀림없는 ‘경영자’이다.
지식 근로자의 4가지 현실
[P. 120] 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.
[P. 120-123] 이 네 가지 현실들은 모두가 지식 근로자로 하여금 결과를 얻지 못하도록 그리고 성과를 올리지 못하도록 방해하는 쪽으로 압력을 가하고 있다.
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’ 내에서 일하고 있다는 점이다.
4. 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재. 조직 외부의 세계를 본다 해도 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다.
[P. 123] 어떤 조직이 결과를 창출하기 위해 투입한 노력이 적으면 적을수록 그 조직은 일을 잘하는 조직이 된다.
[P. 125] 외부세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다, 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다.
[P. 125] 컴퓨터는 논리적인 기계이다. 그것이 컴퓨터의 강점이다- 그러나 한편으로는 한계이기도 하다. 외부의 중요한 사간은 컴퓨터 또는 어떤 논리적인 시스템으로도 처리할 수 있는 성질의 것이 아니다. 그러나 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다.
[P. 126] 그렇기 때문에 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다,
지식 근로자의 목표 달성 능력
[P. 127] 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.
[P. 127] 어떤 분야의 어떤 일이든 척척 해낼 수 있는 천재적인 능력을 갖고 있어야 한다, 하지만 이런 만능 천재는 결코 흔한 존재가 아니다. ........ 그러므로 우리는 어떤 한 분야에 특히 뛰어난 능력을 가진 사람을 채용하는 수밖에 없다.
[P. 128] 따라서 우리는 어떤 중요한 분야에서 장점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다,
목표 달성 능력은 배워서 익힐 수 있는 것인가
[P. 131] 목표달성 능력이 타고나는 것이 아니라 배워서 익힐 수 있는 것이라면? 그렇다면 여기에서 다음과 같은 많은 의문이 제기될 것이다, 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 그것은 어떤 종류의 학습인가? 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가? 아니면 도제 방식으로 배우는 기술은가> 혹은 기본적인 것을 되풀이 함으로써 배우는 기능인가?
[P. 131]. 목표 달성 능력은 나에게 다음의 두 가지 점에서 결정적으로 중요했다. 첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 이는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌울 하고 결과를 얻어내느냐 혹은 경비만 축내는 ‘코스트 센터(cost cester)’에 머물면서 기껏 광대 노릇이나 하느냐 하는 것은, 전적으로 조직내 사람들이 가진 목표 달성 능력에 달려있다.
[P. 131-132] 나는 ‘성과를 올리는 인간형(effective personality)’이 따로 존재 하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.......그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.
[P. 133] 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.
[P. 133] 한편으로 나는 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.
실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.
[P. 134] 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.
[P. 134] 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다.
공헌할 목표에 초점을 맞추어라
[P. 135] 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 도 높은 곳에 있는 것을 지향하고 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다,
[P. 136] 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것, 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 ‘가져야 할’권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.
[P. 137] 그 사람이 아무리 지위가 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다.
무엇에 어떻게 공헌할 것인가
[P. 137] 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일한ㄴ 방식은 실질적으로 달라질 것이다,
[P. 139] “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘하지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다.
[P. 139] “내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다.
공헌의 세가지 영역
[P. 139] ‘공헌’은 여러 가지를 위미한다, 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그것이다.
[P. 141] 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.
[P. 142] 공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 진다는 것이다 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.
[P. 142] 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수밖에 없다.
지식 근로자의 공헌에 대한 책임
[P. 143] 지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것 외에 달리 그들이 공헌할 수 있는 방법은 없다.
지식 근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.
[P. 143-144] 이렇게 되기 위해 필요한 것은 팔방미인 격인 ‘제너럴리스트(generalist)’를 양성하는 것이 아니다. 필요한 것은 전문가로 하여금 그 자신과 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올릴 수 있도록 도와주는 것이다.
[P. 144] 목표를 달성하는 지식 근로자들은 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 ‘필요로 하는 것이 무엇인지’, ‘무엇을 보고 있는지’ 그리고 ‘무엇을 이해하고 있는지’를 파악하고 있다.
[P. 145] 오만은 지식을 파과하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.
올바른 인간 관계의 비결
[P. 145]. 조직내에서 성공적인 인간관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 ‘타고난 재능’을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 다른 사람과의 관계‘에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다.
[P. 146] 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본조건이란 다음을 말한다.
- 커뮤니케이션
- 팀워크
- 자기 계발
- 인재 육성
[P. 147] 자기 자신의 과업에 있어서 공헌할 책임을 지고 있는 지식 근로자들은 일반적으로 부하직원들에게도 스스로 책임을 질것을 요구한다.
[P. 149] “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?” 라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다, “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”
[P. 150] 사람은, 특히 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다, 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.- 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.
제3부 프로페셔널로서의 자기 관리
6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험
대학생 신분의 견습생
첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라
[P. 155] 어느날 나는 19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세폐 베르디(Giuseppe) Verdi, 1813-1901의 오페라를 보게 되었다. 그것은 베르디가 1893년에 작곡한 최후의 오페라 폴스타프(Falstaff)였다.
[P. 156] 지금 그것은 베르디의 오페라 가운데 가장 인기 있는 작품중 하나이지만 70여년전에는 잘 연주되지 않던 곡이었다. 가수들도 청중들도 모두 그 곡이 너무 어렵다고 생각했기 때문이다. 그러나 나는 폴스타프에 완전히 매료되었다.
[P. 156] 오페라를 관람한 후 집에 돌아와 자료를 찾아본 나는 깜짝 놀랐다. 그토록 유쾌하면서 인생에 대한 열정으로 가득찬, 믿을 수 없을 정도로 활기 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니!
[P. 156] 그 나이(여든살)에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가? 라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그는 다음과 같이 썼다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때 마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각한다.
[P. 157] 그리고 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라 다짐했다.
두 번째 경험 : 신들이 보고 있다
[P. 157] 페이디아스의 작품들은 오늘날까지도 서구 미술 역사상 최고의 걸작으로 손꼽히고 있다.
[P. 158] 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스에 관한 이야기
아테네의 재무관이 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구한 것에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다.
[P. 158] 사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요”라고 대답한다. 웃으며 대답하긴 하지만 결코 농담은 아니다.
세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
[P. 159] 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수은 없겠지만, 그분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.
네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라
[P. 161] 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다.
다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
[P. 163] 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.
[P. 163-164] 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속 했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 머는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 무능해졌기 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다,
[P. 164] 새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.
여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라
[P. 165] 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록go 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동들 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다, 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.
[P. 165] 나는 이 방법을 50년 동안 꾸준히 실행해오고 잇다, 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 하나 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.
일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
[P. 167-168] 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.
둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화 맞추어 바뀌어야만 한다.
마지막으로 꼭 기억될만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.
어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가
[P. 168] 내가 아는 사람들 중에 긴 세월 동안 지속적으로 목적을 달성하며 자신을 관리해온 사람들은 모두 하나 같이 내가 배운 것과 꼭 같은 것들을 어딘가에서 배운 사람들이었다.
[P. 169] 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.
[P. 169] 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할때 품었던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다, 정말이지, 그들은 높은 자아 존중감을 갖고 있다.
[P. 169] 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다.
[P. 169] 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다,
[P. 170] 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다. 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 지위나 과업이 바뀔 때 마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.
자기 계발에 대한 책임
[P. 170-171] 이러한 자기 계발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한 가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한일에 대한 책임을 진다는 것이다.
7. 자신의 강점을 파악하라
나의 강점은 무엇인가
[P. 175] 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다.
[P. 175] 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석’이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.
피드백 분석과 행동 결론
[P. 176] 첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.
[P. 176] 두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.
[P. 176] 세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)’을 불러일으키는 지적 오만(intellectual arrogance)을 바로잡아 준다.
[P. 177] 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.
또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다, 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.
[P. 178] 마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.
나는 어떻게 성과를 올리는가
[P. 178] "나는 어떻게 성과를 올리는가?“라는 물음은-특히 지식 근로자에게-”나의 강점은 무엇인가?“라는 물음만큼이나 중요하다.
[P. 179] 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)’이다.
[P. 179] 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.
[P. 179] 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.
[P. 180] 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. 이는 자신이 읽는자인지 듣는 자인지를 파악하는 것보다 훨씬 더 어려운 일인지도 모른다.
[P. 182] “ 나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?” 그리고 “나는 어떻게 배우는가?”라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문이다.
[P. 182] 자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가? 라고 질문해 보아야만 한다.
[P. 182] 어떤 사람은 팀의 구성원일 때 가장 일을 잘한다. 어떤 사람은 자문 역할을 할 때 가장 일을 잘 한다. 어떤 사람은 코치 또는 스승으로 일할 때 뛰어난 능력을 발휘하지만, 또어떤 사람은 스승 역할에는 전혀 소질이 없다.
[P. 184] 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다
나의 가치관은 무엇인가
[P. 184] 자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. “나의 가치관은 무엇인가?”
[P. 186] 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다.
8. 시간을 관리하는 방법
시간을 어떻게 관리할 것인가
[P. 187] 지금까지 내가 관찰해본 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다.
[P. 188] 그것은 다음 3단계의 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표달성 능력에 기초적인 역할을 한다..
- 시간을 기록한다
- 시간을 관리한다
- 시간을 통합한다
[P. 188] 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.
시간을 낭비하게 만드는 일
[P. 193-194] 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속작인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을 지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.
실제 사용 시간을 기록한다.
[P. 199] 중요한 것은 시간을 기록하고 그것도 실제 시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해서 기록하는 것이 아니라 실제로 일을 한 시점에 기록하는 것이다.
시간을 지속적으로 관리한다.
[P. 200] 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.
[P. 201] 그 다음 해야 할 질문은 이런 것이다. “ 내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?”
[P. 202] 원한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 지정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다, 그리고 이것이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.
[P. 202] 시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지다.
시간 낭비요인을 제거한다.
[P. 205-210] 경영자들이 똑같이 중요하게 관심을 기울일 사항은 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비이다.
1. 여기에서 경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다.
2. 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생되기도 한다.
3. 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다.
4. 마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다.
자유 재량 시간을 통합한다.
[P. 212] 효과적인 사람들은 자신의 자유 재량 시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 것을 알고 있다.
[P. 212] 마지막 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.
[P. 213] 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해두고 있다.
9. 중요한 일에 집중하라
[P. 215] 목표를 달성하는 방법에 대해 비결이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.
[P. 216] 집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다.
[P. 217] 집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다.
[P. 218] 효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 알고 있다.- 그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한가지 일만을 하는데 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다,
비생산적인 과거와의 단절
[P. 219] 지식 근로자는 자신이 그것을 좋아하든 좋아하지 않든 간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀있다. 그것은 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다.
[P. 219] 그렇다 하더라도 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식 근로자의 특수한 직무이다,
[P. 221] 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다.
먼저 우선순위를 정하라
[P. 223] 지식 근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다.
우선 순위를 결정하는 용기
[P. 224] 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.
우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라‘
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 목표를 세워라.
[P. 225] 자신의 연구과제를 새로운 도전에서 찾으려고 하는 대신 쉽고 빠르게 성공을 거둘수 있는 과제를 우선으로 선택하는 과학자들은 뛰어난 결과를 산출하지 못할 가능성이 크다.
[P. 225] 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’ 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다.
제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
10. 효과적인 의사 결정 방법
[P. 229] 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다, 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다,
의사결정 과정의 구성 요소
[P. 230] 어떤 의사 결정이 ‘작업 단계로 내려와’ 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다,
문제의 종류를 파악하라
[P. 233-235] 우리는 의사 결정이 필요한 모든 문제를 두 가지가 아니라 네 가지 종류로 분류할 수 있다.
첫째, 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.
둘째, 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다.
셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다.
넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다. 이것이 의사결정 과정에서 다루어야 할 마지막 범주에 속하는 문제이다.
의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라
[P. 236] 의사결정 과정에서 두 번째로 중요한 요수는 그 의사 결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대한 확실한 명세서응 만드는 일이다, 의사결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인다? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가?
‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다
[P. 239-240] 궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고) 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다.
의사결정을 행동으로 전환하라
[P. 241] 결정된 사항을 효과적인 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다,
[P. 242] 어떤 사람에게 고업을 할당하고 책임을 맡기는 구체적인 실행단계를 밟지 않으면, 실질적으로는 그 어떤 것도 결정된 것이라고 볼 수 없다. 그때까지 그것은 단지 하나의 좋은 의도에 지나지 않는다.
피드백을 의사결정 과정에 포함시켜라
의견의 불일치를 조장하라
[P. 251-252] 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.
첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.
둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.
셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.
[P. 253] 효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행도만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발해서는 안된다,
진정 필요한 의사 결정인가
[P. 255] 모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체룰 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.
[P. 260] 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다.-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.
11. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법
커뮤니케이션의 4가지 원리
[P. 262]
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(exception)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다
[P. 264] 커뮤니케이션은 기대이다, 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 기대하지 않았던 것이 일어나면 적대감을 일으킬지도 모르지만 사실 그 점은 중요하지 않다.
[P. 264] 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다.
[P. 265] 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 이용할 수 있는지 여부를 알 수 있다.
[P. 266] 커뮤니케이션은 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 반대로 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다,
[P. 266] 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다.
[P. 266] 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다. 정보는 완전히 형식적인 것으로서 그 자체는 아무런 의미가 없다. 그것은 인간 사이의 관계가 아니다. 인간과는 무관한 것이다.
[P. 267] 그러나 정보는 커뮤니케이션을 전제로 한다.
[P. 267] 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.
상의하달식인가, 하의상달식인가
[P. 267-268] 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내’가 말하고 싶어하는 것에 ‘초점’을 두고 있기 때문이다. 달리 말하면, 상의하달식 커뮤니케이션은 말하는 사람이 커뮤니케이션을 성립시킨다고 가정하고 있는 것이다.
[P. 268] 여기에서 중요한 것은 ‘어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다는 사실이다. 또한 아무리 말을 잘한다 하더라도 ’이야기를 해주는 것‘ 만으로는 완전한 커뮤니케이션이 될 수 없다. ’듣는 것‘도 효과가 없기는 마찬가지다.
[P. 269] 커뮤니케이션은 상향식이어야 한다는 인식-혹은 차라리 커뮤니케이션은 발신자로부터가 아니라 수신자로부터 출발해야 한다는 것, 즉 경청의 개념을 토대로 하고 있는 인식-은 절대적으로 건전한 것이고 또한 필수적이다. 그로나 경청은 오직 출발점에 지나지 않는다.
[P. 270] 목표관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다,
12. 정보 중심 조직의 특성
유연성과 다양성
[P. 275] 정보 중심 시스템은 또한 훨씬 폭넓은 다양성을 허용한다.
[P. 277] 정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리(self control)는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.
자기 관리와 책임
[P. 278-279] 그러면 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.
13. 리더십은 어떻게 발휘하는가
리더십은 카리스마가 아니다
[P. 281] 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.
[P. 281] 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.
[P. 282] 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’같은 것은 따로 없다.
리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰
[P. 283] 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.
[P. 283] 올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려 있다.
[P. 284] 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 없다.
[P. 284] 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공이 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다,
[P. 285] 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.
[P. 286] 효과적인 리더십은 -이것 또한 아주 오래된 지혜인데- 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.
14. 강점을 활용하는 방법
[P. 287] 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다, 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.
사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.
강점에 기초한 인력 배치
[P. 288] 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다.
[P. 289] 어떤 사람이 ‘할 수 있는 것’보다는 ‘할 수 없는 것’에만 관심을 두고, 그 결과 그 사람의 강점을 효과적으로 활용하기보다는 약점을 피하는 데에 더 많은 노력을 기울이는 사람은 그 자신 스스로에게 약점이 있는 것이다.
[P. 289] 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 철강 산업의 창건자 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835-1919) 가 자신의 묘비명으로 택한 ‘여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.’라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다.
[P. 290] 효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?” 라고 질문해서는 안된다, “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?” 라는 질문도 결코 해서는 안 된다.
[P. 291] “그가 할 수 있는 것이 무엇인가?”라고 먼저 질문하지 않는 사람은 동료들이 실제로 공헌할 수 있는 것보다 훨씬 낮은 수준에서 만족하는 경향이 있다.
[P. 294] 약점에 초점을 맞추는 것은 단지 어리석은 것으로 그치는 것이 아니다,- 그것은 무책임한 것이다.
상사의 강점을 활용하라
[P. 295] 효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 장점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다.
[P. 296] 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다.
[P. 296] 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다.
[P. 297] 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이기 때문에 나름대로 목표를 달성하는 방법을 갖고 있다는 사실을 알고 있다. 또한 그들은 상사가 어떤 방법으로 목표를 달성하는지 관찰한다. 그것들은 단순한 방법이나 습관에 지나지 않을 수 있지만 그러나 그것은 실재하는 현실이다,
[P. 297] 읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비이다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다. 그는 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 있는 사람이다,
[P. 298] 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇’을 보다는 ‘어떻게’에 더 많은 신경을 써야 한다.
[P. 298] 우리 모두는 다른 사람에 대해서 ‘전문가’이고, 또 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 그러나 그러기 위해서는 상사의 감점 그리고 그가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다.
[P. 298] 지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.
15. 경영 혁신의 원리와 방법
실천으로서의 혁신
[P. 301] 혁신에서 높은 성취를 이룬 사람은 오직 원칙에 바탕을 두고 그리고 그것을 터득했을 때에만 목적을 달성할 수 있다.
그렇다면 혁신의 원칙은 무엇이고, 이 원칙의 핵심은 무엇인가? 혁신을 실천하기 위해서는 여러 가지 ‘꼭 해야 할 일’이 있고, 또한 ‘하지 말아야 할 일’도 몇 가지 있다- 차라리 하지 않았다면 더 나았을 일들 말이다. 그리고 내가 성공적인 혁신을 위한 ‘조건(condition)’이라고 부르는 것들도 있다.
꼭 해야 할 일
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다.
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.
[P. 305] 모든 전략은 주어진 환경하에서 주도권을 잡는 것이 되어야만 한다. 그렇지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다.
하지 말아야 할 일
[P. 305-306] 지금부터는 ‘하지 말아야 할 일’ 몇 가지를 검토하자.
1. 첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다.
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
3. 마지막으로 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다.
성공적 혁신을 위한 3가지 조건
[P. 307-309] 마지막으로 혁신을 성공적으로 추진하기 위해서는 다음 세가지 조건이 필요하다.
1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 세상에는 보통 사람에 비해 혁신에 뛰어난 재능을 가진 사람이 분명히 있다. 또한 혁신가들은 한가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.
2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다.
혁신가도 혁신의 기회와 기질적으로 조화를 이루어야 한다. 혁신의 기회는 혁신가 스스로가 보기에 중요해야 하고 또한 의미를 부여할 수 있는 것이어야 한다.
3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. .....다시말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며, 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.
보수적인 혁신가
[P. 311] 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.
제5부 자기 실현을 향한 도전
16. 인생의 후반부를 준비하라
왜 인생의 후반부를 준비해야 하는가
[P. 317] 오늘날 최고 경영자의 ‘중년 위기(mid-life crisis)’에 대해 말들이 많다. 이것은 대부분 권태의 결과이다. ... 20년 동안이나 같은 종류의 일을 수행해온 터라 그들은 자신의 일에 매우 능숙하다. 그러나 그들은 전성기를 누리면서 더 이상 아무것도 배우지 않으며, 그 어떤 것에도 더 이상 기여하지 않고 있다. 그들은 자신의 직무가 또다시 도전의 대상이 되거나 만족의 대상이 될 것으로 기대하지 않는다.
[P. 317-318] 그러나 지식 근로자는 ‘끝나지’않는다. 그들은 나이에 상관없이 계속 일할 수 있다.
인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법
[P. 318-320] 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
2. 두 번째 방법은 ‘병행 경력’을 개발하는 것이다.
3. 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)’가 되는 것이다.
[P. 320] 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.
[P. 322-323] 지식사회에서는 모든 사람이 ‘성공할 수 있다고 기대한다. 그러나 분명 그것은 있을수 없는 일이다. 대부분의 사람들이 기껏해야 실패를 하지 않는 정도에서 그친다. 왜냐하면 성공이 있는 곳이면 실패도 함께 있기 때문이다. 그러므로 어떤 개인이 자신이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 '대단한 사람(somebody)’이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게- 그 가족에게 역시-지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야를(second area)를 갖는다는 것을 의미한다.
17. 교육받은 사람이란 누구인가
[P. 327] 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다,
[P. 328] 지식 사회에서는 교육받은 사람이 사회의 표상이자 상징이며, 또한 사회의 표준이다. 교육받은 사람은-사회학자들의 용어로 표현하면-사회적 ‘원형(archetype)'이다. 이들에 의해 사회의 실행 능력이 결정된다. 또한 이들에 의해 사회적 가치, 신념, 헌신이 구체화된다,
[P. 333] 교육받은 사람은 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질수 있어야 한다.
[P. 333] 교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것 만큼이나 ‘책을 좋아해야’한다. 교육받은 사람은 분석하는 능력 못지않게 훈련된 지각 능력을 필요로 할 것이다.
지식 사회와 조직의 사회
[P. 334] 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)의 문화 말이다.
[P. 334-335] 지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식한다. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다. 경영자들은 지식을 조직의 목표를 달성하는 수단으로 간주한다.
[P. 335] 조직 내에서 경영자와 균형을 이루지 못하는 지식인들은 비록 자기 자신의 일을 하기는 하더라도 결과적으로는 아무것도 해내지 못하게 될 수도 있다. 반대로 지식인과 균형을 이루지 못하는 경영자들은 무능하고 관료주의적인 조직인(Organization Man)으로 전락하고 만다.
테크네와 교육받은 사람
[P. 337] 오늘날 ‘techne’ 들은 많은 분야에서 지식이 되었다. 따라서 ‘techne’ 들은 지식에 통합되어야만 하고, 교육받은 사람을 의미하는 것의 일부분이 되어야만 한다.
[P. 337] 지식들을 ‘지식의 세계(universe of knowledge)’로 통합시키지 못하는 교양 교육은 ‘교양’이 아니다. 그것들은 첫 번째 과업에서 실패했다. 즉 문명이 존재하기 위한 하나의 조건인 ‘대화의 세계’, 즉 상호 이해를 이끌어내는 일에 실패했다. 교양 교육은 지식을 통합하는 대신 분열의 원인을 제공했다.
전문 지식을 일반 지식으로
[P. 340] 우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.
18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가
[P. 341] 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(exellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다.
[P. 342] 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.
자신의 성장에 책임을 져라
[P. 342] 개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다. 조직내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?”
[P. 343] 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.
[P. 344-345] 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상 시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로 부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.
스스로 변신을 꾀하라
[P. 347] 변신해야 한다고 해서 현재 하는 일과 완전히 동떨어진 다른 분야로 가야 한다는 것은 아니다,
[P. 348] 편안하고 일상적인 업무에 빠져있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다.
[P. 349] 우리 모두가 어려워하는 일을 다른 누군가가 잘해내고 있다면, 우리는 그로부터 그 비결을 배워야 한다. 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려있다. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려있다.
올바른 일을 올바르게 하는 방법
[P. 350] 목표 달성 능력은 행동 습과의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려있다.
[P. 350] 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야할 올바른 방향인지 결정하는 것이다.
[P. 350] 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다.- 자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.
[P. 351] 아인슈타인은 교향악단에서 연주할 수 앗는 수준으로 바이올린을 잘 켤수 있는 능력을 얻을 수만 있다면 노벨상을 포함하여 자신이 가진 모든 것을 내놓아도 좋다고 말했다.
[P. 351] 그는 연주하기를 좋아했다.-그는 하루에 4시간씩 연습했고 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학 문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다.
스스로 거듭나기
[P. 352-353] 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료 직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다.
[P. 353-354] 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기 중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 자양분으로 간주한다.
어떤 사람으로 기억되기 바라는가
[P. 354-355] “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시가에서 바라보도록 즉 자신이 앞으로 될 수 있는 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. .
부록-정보 혁명 이후의 지식 근로자
지식 근로자를 어떻게 대접할 것인가
[P. 379] 지금 우리가 정보 혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로는 지식 혁명(knowledge revolution)이다.
[P. 379-380] 정보 혁명의 핵심에 있는 것은 전자공학이 아니다. 그것은 인지과학(cognitive science)이다. 이는 이제 막 등장하려고 하는 경제 및 기술에 있어 주도권을 유지하기 위한 핵심 과제는 분명 지식 전문가들(knowledge professionals)의 사회적 지위가 어떻게 평가되는지, 그리고 그들의 가치가 사회적으로 어떻게 수용되는지에 달려 있다는 것을 의미한다.
옮긴이의 글 - 지식 생산성 향상을 위한 지침서
[P. 382-383] 그의 글에는 언제나 앞으로 다가올 새로운 현실에 대한 분석과 예측이 담겨있다. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.
[P. 383] 이책은 그러한 드러커의 저서들과 논문들 가운데 지식(knowledge)과 지식 근로자(knowledge worker) 개인에 고나한 부분만따로 발췌하여 모은 책이다.
지식이란 무엇(what)인가? 지식 근로자는 왜(why) 지식을 이용해야 하는가? 지식을 어떻게(how) 이용해야 하는가? 그 지식을 알아야 하는 사람은 누구(who)인가? 그 지식은 언제(when) 알려주어야 하는가? 이 책은 지식 사회에서 가장 중요하게 다루어져야 할 이러한 질문들에 대한 답을 제시하기 위한 책이다.
[P. 384] 지식 르네상스인 드러커의 관심은 사회, 경제, 정치, 경영 그리고 문학과 예술에 이르기까지 매우 다양하다. 그러나 드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 자유로운 사회에 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.
[P. 384] 이 책을 읽는 사람들은 모두 드러커가 어떻게 그 긴 세월동안 스스로-그 자신이 그려내고자 하는 인간의 모습인-효과적인 지식 근로자(effective knowledge worker)가 될 수 잇는지를 배우게 될 것이다. 이것이 바로 지식이 현대사회에서의 유일한 생산 요소임을 간파한 지식 르네상스인 피터 드러커가 우리에 대해 갖고 있는 소망이다,
3. 내가 저자라면
현대 경영학의 대부이자 사회학의 거두로 일컬어지고 있는 피터 드러커 교수는 30여권에 이르는 많은 저서를 통해 현대 경영학과 지식사회에 대한 자신의 이론을 정립했다. 그런 그가 이런 많은 저서들의 내용을 종합하여 3권의 [피터 드러커의 21세기 비전] 시리즈를 만들었는데 이 책 [프로페셔널의 조건: The esssential Druker]은 그 첫 번째 책으로 자기실현 편이라는 부제가 붙어있는 개인에게 초점을 맞춰서 편집한 책으로 그의 저서들과 논문들 가운데 지식(knowledge)과 지식 근로자(knowledge worker) 개인에 관한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다.
그래서 인지 이 책의 내용은 그의 다른 저서에서 본 내용이 그대로 동일하게 중복되어 있었다. (나는 처음에 자기 표절 인줄 알고 깜짝 놀랐었다. 비슷한게 아니라 똑 같았다.)
지식이란 무엇(what)인가? 지식 근로자는 왜(why) 지식을 이용해야 하는가? 지식을 어떻게(how) 이용해야 하는가? 그 지식을 알아야 하는 사람은 누구(who)인가? 그 지식은 언제(when) 알려주어야 하는가? 이런 것들에 대해 문제를 제시하고 그에 대한 적절한 답을 주는 이 책은 지식 사회에서 가장 중요하게 다루어져야 할 여러 문제들을 다루기 위해 쓰여진 책이다.
드러커 교수는 이미 1960년 대 말에 지식 사회의 도래를 예견했고, 지식 사회에서는 지식만이 사회적 지위를 얻고 경제적 성과를 얻을 수 있는 유일한 생산 수단이 될 것이라고 주장했었는데, 이 책에서 그는 지식 사회에서의 각 개인의 자기실현 방법에 대해 자세히 설명하고 있다. 즉 나의 강점과 가치관은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 거두고 목표를 달성할 것인가? 나는 인생의 후반부를 어떻게 준비할 것인가? 등에 대한 물음을 스스로 하고 그에 대한 해답을 친절하게 제시하고 있었다. 또한 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 자기 자신의 경력을 어떻게 스스로 관리해야 하는지도 상세히 설명하고 있다.
책의 구성은 크게 5부로 구성되어 있고, 세부 챕터로 18개의 장이 있다. 새로운 사회의 거대한 변화라는 제목의 1부는 지식의 전환과 지식사회, 조직사회와 지식 근로자의 관계 등에 대해 상세히 설명하고 있다. 2부는 지식노동과 지식 근로자의 생산성인데, 생산성을 향상시키는 방법, 성과를 올리는 방법, 공헌할 목표에 초점을 맞추어야만 생산성을 높일 수 있다는 주장 등을 볼 수 있었다. 3부는 개인이 프로페셔널로서의 자기관리를 하기 위해 피터 드러커 자신의 7가지 지적경험에 대해 자세한 사례와 함께 쓰고 있다. 자신의 강점을 파악하라 챕터에서는 미국식 합리주의와 결과에 목표를 두는 그들의 사고 방식을 또 한번 볼 수 있었다. 또한 시간관리하는 방법과 중요한 일에 집중하라는 챕터는 스티븐 코비식의 이론과 유사함을 볼수 있었다. 미국식 결과주의의 동일한 맥을 찾을 수 있었다.
제4부는 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식인데 효과적인 의사결정방법, 조직에서의 커뮤니케이션 방법, 정보 중심조직의 특성, 리더십은 어떻게 발휘되는가, 강점 활용 방법, 경영 혁신의 원리와 방법에 대해 자세히 설명되어 있다. 제5부 자기 실현을 향한 도전에서는 인생의 후반부를 준비하라는 가르침과 교육받은 사람에 대한 정의, 그리고 인간은 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가를 염두를 두고 살아가야 그 인생이 가치있다고 역설한다.
피터 드러커는 지금 우리가 살고 있는 시대가 전환의 시대라고 전제하고, 사회와 기업에서의 중심이 육체 노동자에서 지식 근로자로 이동하고 있으며, 따라서 앞으로 모든 조직에서 경쟁력을 확보하기 위한 유일한 방법은 지식 근로자의 생산성을 향상시키는 것뿐이라고 주장한다. 또한 자본주의 사회에서 생산적인 곳에 자본을 배분할 줄 아는 자본가가 그랬던 것처럼, 지식 사회에서는 지식을 생산성 있는 곳에 배분할 줄 아는 지식 근로자가 미래의 주역이 될 것이라는 주장을 하고 있다.
그래서인가? 그는 이 책의 서문 페이지 19에서 “이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다. 이 책은 개인과 고용기관이 1) 지식 노동과 지식 근로자의 본질, 2) 핵심적 생산 요소로서의 지식과 지식 근로자가 제공하는 기회의 본질, 3) 기본적인 생산 요소가 지식 그리고 지식 근로자로 이동함에 따라 개인과 고용 기관 모두에게 부과 되는 요구 사항의 본질을 인식하는데 많은 도움이 될 수 있도록 쓰여졌다.“ 라고 생산성을 강조하며 자신이 이 책을 쓴 이유를 밝히고 있었다.
그렇다면 지식 근로자는 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가? 피터 드러커는 지식 근로자가 어떻게 생산성을 향상시키고 지속적으로 성장할 수 있는지에 대해 여러 가지 차원에서 접근했는데 혁신, 리더십, 커뮤니케이션, 의사 결정, 인간 관계, 시간 관리, 목표 달성 등 지식 중심의 조직에서 일하는 모든 경영자와 지식 근로자들이 알아두어야 할 자기 개발의 비결들을 그의 폭넓고 해박한 지식과 깊은 통찰력을 바탕으로 친절하고도 반복적으로 설명해 주고 있다. 피터 드러커가 가장 강조하는 것은 자기 관리와 자신에 대한 스스로의 '책임'이었다. 자기 스스로를 높은 성과를 올리는 생산적인 사람으로 만드는 일, 끊임없이 혁신을 꾀하면서 계속 발전하는 사람으로 만들거나, 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 비중 있는 사람으로 만드는 것만이 우리가 해야할일이고 그것은 자신의 지속적인 자기 관리 노력에 달려 있다는 것이다.
또한 모든 지식 근로자들은 각자의 지식을 활용하여 부가가치를 창출하는 '전문가'가 되어야 하며, 성과를 올리고 목표를 달성하는 데 모든 노력과 재능을 집중시켜야 한다는 점을 강조하고 있었다. 어린아니처럼 "나는 이렇게 열심히 일하고 있어."라고 말하면서 일을하는 그 자체에 만족해서는 안 된다고 하고 있었다. 지식 근로자는 스스로가 달성하고자 하는 목표 그리고 그 자신에게 기대되는 공헌을 이룩할 수 있어야만 한다고 했다. 일을 잘해내는 것이 가장 중요하고 품질이 양보다 훨씬 중요함을 역설하고 있었다. 그 스스로 목표를 달성하지 못하는 지식 근로자는 아무 쓸모없는 존재가 되어버리고 말 것이라는 무서운 예언도 서슴치 않고 있었다.
이 책에서 우리가 가장 유심히 봐야할 것은 피터 드러커 그 자신이 가장 성공한 지식 근로자가 될수 있게 만들어준 일곱 가지 경험과 교훈들이라고 할수 있다. 그 일곱가지 교훈들은 드러커 자신의 철저한 경험에서 유래되었다는 점이 일반적인 자기계발서의 짜깁기 식 모토들과 다른 점이다. 그 일곱가지는 각각이 상당히 정교하고, 서로 연관되어 시너지를 함께 가져올 수 있을 원리들이었다. 이 일곱가지 교훈들을 통해 우리는 각자가 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 스스로를 어떻게 개발하고 관리해야 하는가에 대한 나름대로의 해답을 얻을 수 있을 것이다.
이 책을 통해 나는, 내가 속한 기관에서 어떻게 일해야 하고, 또 나 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 명확히 볼 수 있었다. 그리고 나의 동료의 태도와 나의 행동을 비교하면서 이 이론들에 적용시켜 보니 그의 이론은 정말 ‘기초원리’로 작용하고 있음을 볼 수 있었다. 많은 자기 계발서를 읽었지만 피터 드러커 만큼 많은 생각을 하게 만드는 사람은 별로 없었다. 그는 자신이 이 책을 쓴 소명을 세상에 그대로 드러나게 한 통찰력 있는 경영학의 대가였음을 나는 다시 볼 수 있었다.
