저자에 대하여

김위찬과 르네 마보안 : 노송과 버섯 관계 의 두 사람

학문적 동지로서의 신뢰를 가지고 있는 두 저자는 80년대 초반 미국 미시건대 비즈니스 스클에서 처음 인연을 맺었다. 그 후 90년대 중반 프랑스 인시이드(INSEAD)로 함께 건너가 ‘가치혁신 이론’과 ‘블루오션 전략’을 편찬했다.

이 책은 하버드 경영대학원 출판사 역사상 최다 언어권 (41개 언어)에서 번역 계약이 체결되었다. 삼성 경제 연구소가 뽑은 ‘2005년 최고의 히트상품’부터 한국 출판인 위원회가 선정한 ‘2005년 최고의 번역 출판물’ 등 셀 수 없을 정도의 많은 수식어를 달고 있는 책이기도 하다. 이 책에서 저자는 ‘블루오션’을 아직 개발되지 않은 수요를 창출하고 고수익 성장기회를 노리는 ‘푸른 바다’로 정의하고 있고, 반대 개념인 ‘레드오션’ 은 산업의 경계가 분명하고 경쟁게임의 규칙이 알려져 있어 치열한 경쟁으로 인해 흘린 피로 ‘붉게 물든 바다’로 정의하고 있다. 이를 통해 블루오션의 창출에 커다란 관심을 기울일 것을 강조하고 있다.

두 교수는 5년 전부터 세계경쟁포럼 (WEF)의 국제 경영 전략 분야 전문위원으로 활동하고 있다.

<월 스트리트 저널>등 세계 유력 신문 고정 기고가이기도 한 두 교수는 18년째 일하는 절친한 동료이기도 하다. 학계에서는 경영 전문 학술의 논문을 비롯해 연구 프로젝트로 함께하는 이들을 ‘쌍둥이 국제 경영 전문가’ 라고 부른다. 김교수와 마보안 교수의 미디어 괴벽도 유명했다. 세계 유력 언론사의 인터뷰 요청이 쇄도 하지만 자신들이 직접 쓴 논문 기고 이외는 잘 응하지 않는다. 그나마 어쩌다 인터뷰를 수락해도 사진 찍기를 거부하기로도 유명하다. 고정기고지인 <파이낸셜 타임스>를 비롯한 여러 신문들도 미디어 괴벽을 아는지라 컬럼니스트의 사진을 케리커처로 대신하거나 오래된 흑백 증명 사진을 쓰기도 한다고 한다.

김위찬 교수

김구 선생님과 같은 동그란 안경이 인상적이다. 1951년에 태어났으니 그는 내년이면 60세이다. 운이 좋은 날이면 둥근 안경을 끼고, 바삐 걸어오는 반백의 중년신사를 인시아드 교정에서 만날 수 있다. 그는 인시아드 석좌교수로 일하고 있기 때문이다. 박사과정 졸업 후 모교인 미시간 대학에서 강의할 때만 하더라도 김위찬 교수는 낯선 이름을 가진 한 동양인 연구자였다. 5대호의 혹한을 보낸 후, 많은 동급생들이 미국 내의 다른 대학을 기웃거릴 무렵, 그는 낯선 블루오션을 찾아 나섰다.

학자로서 그의 경력은 화려했다. 경영학 대표적 학술지인 AMJ (Academy of Management Journal),MS(Management Science),OS(Organization Science) 등에 지속적으로 논문을 발표했다. 1992년에는 국제경영학의 최우수 연구자에게 주어지는 엘드리지하인스상의 초대 수상자가 되었다.

그를 무엇보다도 남다르게 만드는 것은 그의 연구나 실천이 아니라 잠들어 있는 사람들의 열정을 깨우는 그의 강연이다. 그의 강연을 듣는 모든 이들의 마음을 열정이 가득한 젊은이의 마음으로 바꾸어 놓는 사람이 김위찬 교수였다.

르네 마보안(Renee Mauborgne)

한국에 관심과 애정을 가지고 있는 마보안 교수였다. 그녀는 유럽 1위의 경영대학원으로 꼽히는 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원에서 전략 및 경영학을 가르치고 있다. ‘교수’라는 직함보다 ‘블루오션 전략’ 의 저자로 명성을 얻었다. 마보안 교수는 다보스포럼에서 펠로 (fellow)를 맡아 세계 지도자들을 상대로 ‘블루오션 전략’을 전파해왔으며, 백악관 경제정책 자문위원으로도 활동했다. 또한 ‘세계적인 전략가 50인’에 선정되기도 했다. 그녀는 프랑스 인시아드를 본거지로 유럽과 북미, 아시아 등지에서 활동을 하고 있다.

무찌르는 글귀

머리말

이 책은 우리들이 경영연구에서 발견한 성공적 아이디어보다도 더욱 의미 있는 우정의 승리였다. 이것은 우리의 삶을 풍요롭고 더욱 아름답게 해주었다. 쉽지 않은 여정이었고, 우정은 항상 웃음만으로 가득한 것은 아니었다. 그러나 혼자가 아니었다. 배움이 있고 성장해가는 목표가 있었기에 하루하루 그 여정은 흥미로웠다.

블루오션 아이디어를 실행하는 과정에 조직 구성원들을 어떻게 자발적으로 참여시킬 것인지에 대한 중요한 인간적 측면에 대해서도 설명해주고 있다. 이 전략의 핵심에서 강조하고 있는 것은 어떻게 신뢰와 참여를 구축하는가이다. 또한 지적이고 감성적인 인식이 얼마나 중요한지에 대한 이해이다. 우리의 주변에는 블루오션을 창출할 수 있는 기회들이 늘 존재해왔다. 블루오션의 창출기회를 탐색하면 할수록 시장 공간을 확장된다. 이 확장이 성장의 근원이라고 우리는 믿는다.  그러나 블루오션을 체계적으로 창출하고 포착하는가에 대한 이론과 실천에 대해서는 아직도 이해가 부족하다. 여러분이 미래에 이런 확장의 주인공이 되고 싶다면 이 책을 권한다.

Chapter 1 블루오션을 창출하라.

시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 시르크 뒤솔레이유가 이뤄낸 성과를 이해하기 위해, 레드오션과 블루오션으로 구성된 시장 체계를 상상해보자. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. [5]

경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’ 이라고 부른다. [16]

블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아 진다. 이로써 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는, 기업을 위한 가치는 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다

Chapter2 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라.

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.

첫째: 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다.

둘째: 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다. [34]

‘좀더 적은 비용으로 좀더 많은’ 이라는 방식으로 경쟁자를 추월하려는 노력은 기업을 강력한 이익 창출 성장 궤도에 올려놓지 못한다. 이런 전략은 어느 정도 판매를 촉진시킬지 몰라도 비경쟁 시장 공간을 창출하는 데는 무리가 있다. 광범위한 고객 리서치 작업도 블루오션으로 가는 길은 아니다. [37]

모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다. [51]

멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다. 만약 그렇지 못하면 고객들의 신뢰와 흥미를 잃게 될 것이다. 전략의 효과와 파워를 테스트하는 좋은 방법은 그 전략이 강력하고 독창적인 슬로건을 갖고 있는지를 확인하는 것이다. [53]

기업의 가치곡선에 명확한 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 ‘따라하기’ 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지행적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 가능성이 있다. [56]

Chapter 3 시장 경제선을 재구축하라.

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이 원칙은 많은 기업들이 고심하는 서치 리스크를 다룬다. 그 목적은 건초더미 속에 들어 있는 가능성들을 찾아내 상업적으로 매력적인 블루오션의 기회를 성공적으로 규명하는 것이다. 이것은 매우 중요한 도전이다. [63]

블루오션의 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라 볼 필요가 있다. 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적- 감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다. 6가지 통로 프레임워크가 각각 어떻게 작용하는지 자세히 살펴보자. [65]

많은 성공 사례들을 보면 새로운 시장을 창출하기 위해 대안 산업 전체를 살펴봤다는 것을 알 수 있다. [74]

종종 블루오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들 간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹에 의해 나타난다. [75]

일반적으로 전략적 집단들은 가격과 성과라는 두 측면을 토대로 대략적인 계층이 만들어진다. 모든 가격 상승은 성과 측면에서 이에 상응하는 상승으로 이어지는 경향이 있다. 대부분의 기업은 전략적 그룹 내에서 자신들의 경쟁적인 입지 향상에 중점을 둔다. [75]

기존의 전략 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. [75]

어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에서 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다. [83]

기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대한 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다. 그래야만 가치를 열어주는 근원적 새로운 방법을 볼 수 있다. [87]

산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다. [94]

블루오션 전략에 대한 통찰력은 트랜드를 자제적으로 설계하는 것만으로는 얻을 수 없다. 블루오션 전략은 트렌드가 고객의 가치를 어떻게 변화시키고 기업의 비즈니스 모델에 어떤 영향을 미치는가를 판단하는 비즈니스적 식견으로부터 나온다. [102]

시간을 뛰어넘어 트랜드를 평가하는 데는 세 가지 원칙이 중요하다. 기술의 불연속성, 새로운 라이프 스타일의 등장, 새로운 규제 또는 사회 환경상의 변화 등이 있다. [102]

Chapter4 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라.

‘숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라’ 라는 블루오션 전략의 두 번째 원칙을 보자. 이 원칙은 많은 노력과 시간을 투자하고도 레드오션의 전술적 이동만 행하게 하는 기획 리스크를 덜어준다. 여기서 우리는 문서 작성 준비에 바탕을 둔 기존 전략 기획에 대한 대안적 접근법으로 전략 캔버스 그리기를 전개해 본다. 이 접근법은 사내 다양한 부류의 조직원들의 창의성을 열어주고 회사의 시각을 블루오션으로 향하게 하면서 사람들의 전략에 대한 이해와 상호 커뮤니케이션을 도와 효과적인 전략 실행을 가능하게 하는 일관성 있는 접근법이다. [113]

기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다. 위대한 화가는 남들의 묘사나 사진을 바탕으로 그림을 그리지 않고 그 주제의 대상을 직접 눈으로 확인하고 싶어한다. 훌륭한 전략가들도 마찬가지다. [121]

개척이라는 개념을 확장하면 현재와 미래 사업의 잠재적 성장에 관한 대화에 아주 유용한 수단을 제공한다. 개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들은 블루오션 전략가이며 이익을 창출하는 성장의 가장 강력한 원천이다. [132]

회사의 현재와 기획 포트폴리오 개척자- 이동자- 안주자- 도면에 펼쳐보는 것은 이익 창출과 선장을 추구하는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. 여기서 안주자는 따라하기의 ’미투 사업’ 으로 규명되고, 이동자는 시장 공간의 대부분 경쟁자들보다 나은 것을 공급하는 비즈니스이며, 개척자는 대다수의 고객이 따르는 유일한 비즈니스다. [133]

매출과 이익, 시장점유율, 고객 만족 등 이 모든 것은 기업의 현재 포지션을 측정한다. 이런 측정은 기존의 전략적 사고방식이 제안하는 것과 달리 미래로 가는 길을 제시해주지 못한다. 환경의 변화 역시 너무 빠르다. [134]

최고의 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다. [134]

가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결 됐을 대만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환 될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로이다. [134]

Chapter 5 비고객을 찾아라.

어던 회사도 진흙탕 속에 뒹굴려고 레드오션을 뛰어넘는 모험을 감행하지 않는다. 여기서 관건은 여러분이 창출하는 블루오션의 규모를 어떻게 최대화하느냐는 것이다. 이 질문은’비고객을 찾아라’는 블루오션 전략의 세 번째 원칙과 통한다. 이것은 가치혁신의 달성의 중요한 일부분이다. 이 접근법은 새로운 공급 상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춰준다. 이를 성취하기 위해 기업은 다음과 같은 두 가지 기존의 전략적 관행에 도전해야 한다. 하나는 기존 고객에 포커스를 두며, 다른 하나는 구매자 차이점에 맞추기 위해 고객층을 더욱 세분화하는 것이다. 일반적으로 기업은 시장 점유율을 높이기 위해 기존 고객들을 유지하려 애쓴다. 일반적으로 경쟁이 심하면 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 불루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. [140]

새로운 수요 창출을 위하여, 고객보다는 비고객을 , 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다. [141]

세 번째 계층의 비고객은 업계의 기존 고객으로부터 가장 멀리 떨어져 있다. 일반적으로 이들’미개척 비고객’ 은 지금까지 업계가 한번도 목표 고객으로 삼지 않았거나 잠재 고객으로도 고려하지 않았다. 그 이유는 그들의 요구와 관련된 비즈니스 기회가 다른 업계 시장에 속하는 것으로 믿었디 때문이다. 기업들이 얼마나 많은 수의 세 번째 비고객 계층을 놓치고 있는지를 알게 되면 깜짝 놀라지 않을 수 없을 것이다. [150]

많은 기업들의 일반적 전략 방향은 기존 고객 유지와 시장 세분화를 모색하는 것이다. 경쟁적 압박에 직면했을 때는 특히 그렇다. 이 방법이 경쟁적 우위 확보와 기존 시장 공간 점유율 향상에는 좋으나 블루오션 창조와 새로운 수요 및 시장 창출에는 도움이 안 된다. 여기서 요점은 기존 고객과 시장 세분화 포커스가 잘못 된 것이라는 논쟁을 하자는 게 아니라 당연한 것으로 인식되고 있는 전략적 성향에 도전하자는 것이다. [156]

Chapter 6 정확한 전략적 시퀸스를 만들어라.

그 다음 과제는 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 이것은 우리에게 블루오션 전략의 4번째 원칙 ‘정확한 전략적 시퀸스를 만들어라’ 에 해당한다. [159]

전략적 가격을 결정하는 데 중요한 과제는 전통적 경쟁자들 집단 외부에서 제공되는 다른 형태의 제품이나 서비스군과 새로운 제품과 서비스의 값을 비교할 사람들의 가격에 대한 예민성을 이해하는 것이다. 산업 경계를 벗어나 살펴보는 좋은 방법은 두 개의 카테고리로 제품 혹은 서비스를 나누는 것인데, 하나는 다른 형태이나 동일한 기능을 수행하는 범주이며 또 다른 하나는 형태와 기능은 다르나 사용 목적이 같은 범주이다. [175]

목표 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다.

첫째, 재조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입하는 것이다.

들째, 운영의 능률성을 기하고 비용혁신 도입 외에 기업이 목표비용을 맞추기 위해 채택할 수 있는 수단은 파트너 활용법이다. [181]

가치 혁신은 변화를 뜻하는 것으로 이것은 현상유지를 위협하기 때문에 기업의 세 이해관계자인 종업원, 사업파트너, 일반 여론의 두려움과 저항을 불러일으킬 수 있다. 회사는 본격적으로 새로운 아이디어를 실행하고 투자하기에 앞서 교육을 통해 이 문제를 극복해야 한다. [186]

종업원들의 불만보다 더욱 치명적인 것은 새로운 비즈니스 아이디어로 인해 자신들의 수익이 줄고 시장 포지션이 위협받을 것을 두려워하는 파트너들의 저항이다. [187]

이해관계자들(종업원, 파트너, 일반 여론)을 교육시키는 데 있어 주요한 도전 과제는 왜 새로운 아이디어 채택이 필요한 가에 대한 공개 토론에 그들을 참여시키는 것이다. 여러분은 그 이점을 설명하며 그 결과에 대한 명확한 기대를 제시해주고 어떻게 회사가 실행할 것인지를 자세히 설명해야 한다. 이해관자들은 회사가 자신들의 목소리를 경청하고 나중에 예상치 못한 놀라운 일이 발생하지 않을 것이란 다짐을 받고 싶어한다. 이해관계자들과 그러한 대화를 갖도록 애쓰는 기업들은 여기에 투입된 시간과 노력에 따른 보상을 받게 될 것이다. [189]

Chapter 7 조직상의 주요 장애를 극복하라.

수익성 있는 사업 모델을 가진 블루오션 전략이 수립되면, 이를 실행에 옮겨야 한다. 물론 전략이든 그것을 실행에 옮기는 것은 도전적인 일이다. 개인과 마찬가지로 기업 역시 생강을 행동으로 옮기는 데는 그것이 레드오션이든 블루오션이든 어려움이 있다. [199]

그러나 레드오션 전략과 비교하여, 블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이것은 유사한 경쟁 요소로 향하는 집중화 현상을 훨씬 낮은 비용의 차별화 가치곡선으로 전환할 수 있는가의 여부에 달려 있는데 여기서 실행상의 장애가 나타난다. 첫째, 인지적 장애이다. 이는 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 것이다. 두 번째 장애는 제한된 자원이다. 전략 변화가 크면 클수록 실행에 더 많은 자원이 필요한 것으로 예상하게 된다. 세 번째는 동기 부여다. 마지막 장야 요소는 정치성이다. 어떤 관리자는 정치성을 이렇게 표현한다”우리회사에서는 채 일어서기도 전에 눌러버린다.” 거의 모든 기업이 비록 그 정도는 다르나 이런 장애들에 직면하며, 많은 기업들이 이 가운데 한두 가지 장애를 경험한다. 이런 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. [200]

이를 효과적으로 성취하기 위해, 기업들은 변화 실행에 관한 기존의 관습을 버려야 한다. 기존의 전통적 관습에 의하면 변화가 클수록 산출에 더 많은 자원과 시간이 필요하다. [200]

많은 기업들의 확장작업과 변화에 있어서, 가장 힘든 싸움은 사람들이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 대부분의 최고 경영자들은 수치를 지적하며, 보다 높은 목표를 설정해 달성할 것을 강조함으로써 변화를 시도하려 한다. 여기에는 단지 두 가지 길밖에 없다. 목표를 목표로만 그냥 계속 가지고 있든지 아니면 목표를 달성하는 것이다. [206]

급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. 브레튼 같은 극소경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. [206]

경험의 영역에서, 긍정적인 자극은 행동에 힘을 더욱 불어넣지만 부정적인 자극은 태도와 행동을 바뀌게 한다. 간단히 설명해, “어린아이다 손으로 아이스크림을 맛보았을 때, 맛이 있으면 있을수록 더욱 반복적으로 맛을 보려고 한다.” 그런 행동을 장려하는데 부모의 어떤 말도 필요하지 않다. 반대로, 어린아이가 손으로 뜨거운 난로를 만졌을 경우, 다시는 그런 짓을 하지 않을 것이다. 부정적 경험 후 행동이 바뀌었다. 여기서도 부모의 조언은 필요하지 않다. 한편, 직접 만지고 보고 느끼는 것이 없는 간접 경험은 막연한 숫자 서류로 만들어진 보고서처럼 별 영향을 주지 못하고 쉽게 잊혀진다. 급소경영 리더십은 사람들의 사고방식 내면으로부터 신속한 변화를 이끌어내기 위해 이런 통찰력을 토대로 세워진다. 그들은 인지적 장애 요소를 없애려 수치에 의존하기보다는 사람들의 변화의 필요성을 두 가지 방법으로 직접 경험하게 되었다. [207]

인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 업무상 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 시장 조사 결과에 의존해서는 안 된다. [210]

자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟과 콜드 스팟, 거래이다. 핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 일반적으로 모든 조직에는 핫 스팟과 콜드 스팟이 두루 있다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. [213]

전략적 변화가 실제 영향력을 발휘하려면, 모든 계층의 종업원들이 전사적으로 움직여야 한다. 긍정적 에너지를 전염병처럼 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안 된다. 대신 그 노력을 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 그들은 조직 son의 자연스런 리더들로 존경을 받고, 설득력이 있으며 주요 자원에 접근을 허용하거나 차단하는 능력을 갖고 있는 사람들이다. [230]

지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항 영영’ 이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. [221]

어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다. [221]

마지막 불균일적 영향 요소는 원자화다. 원자화는 급소경영 리더들에게 가장 미묘하고 예리한 일로 전략적 도전 구성과 관련이 잇다. 조직원들이 전략적 도전이 성취 가능한 것으로 믿지 않으면 그 변화는 성공하기 어렵다.  [223]

변화가 더욱 가까워지고, 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들의 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 리더들은 3가지 불균일적 영향요소를 포커스해야 한다. 즉 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 최고 경영진 층에 모사 (삼국지에 나오는 제갈공명과 같은 역할을 하는 사람)를 두어야 한다. 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로 유능하지만 높이 존경 받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 안다.[226]

정치적인 장애를 극복하려면 스스로에게 다음과 같은 질문들을 해봐야 한다.

누가 나의 악마인가? 누가 나에게 저항할 것인가? 누가 미래 블루오션 전략으로 가장 많은 것을 잃을 것인가?

누가 나의 수호천사인가? 누가 나와 자연스럽게 제휴할 것인가? 누가 전략적 이동으로 가장 많은 것을 얻을 것인가?

혼자서 싸우지 말라. 여러분과 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리를 얻어라. 비난자와 지지자를 규명하고 –중간에 있는 사람들은 잊어라.- 양쪽 모두에게 윈-윈 결과를 가져다 줄 수 있도록 노력하라. 하지만 신속하게 움직여야 한다. [227]

Chapter8 전략 실행을 전략화하라.

기업에는 최고 경영진만 있는 거도 아니고 중간 관리자만 있는 것도 아니다. 회사는 최상부에서 일선 현장에 이르기까지 모든 사람을 포함한다. 좋을 때나 나쁠 때나, 조직의 모든 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되어 그것을 지지할 때, 이 회사는 뛰어나고 일관성 있는 기업으로 우뚝 설 수 있다. 전략 실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정이다. [233]

공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호 보완적 성격을 갖고 있다. ‘참여’ 는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 가설의 장점에 대해 의의를 제기할 수 있게 한다. ‘설명’은 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다.[239]

개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다. [248]

참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아니다. 그것은 무형의 자산이다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여 의식이 있으면, 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기한다. [250]

Chapter 9 블루오션 전략의 지속성과 재개.

여러분은 스스로를 이동 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는 데까지 블루오션 안에서 헤엄쳐야 한다. 여기서 목표는 가능한 한 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하는 것이다. 경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치 곡선이 여러분의 방향으로 행하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성으로 나아가야 한다. [258]

이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다. [259]

내가 저자라면

책의 내용

책을 쓰고 싶은 사람들이 한 번쯤 생각해보는 공동저술의 완벽함을 보여주는 책이었다. ‘블루오션’은 프랑스 유럽경영대학원 인시아드에서 재직하고 있는 한국인 김위찬 교수와 르네 모보르뉴 교수가 1990년대 중반 가치혁신 이론과 함께 제창한 기업전략론이다. 이 책은 경쟁이 치열해지는 비즈니스 세계에서 경쟁기업을 지체고 선두주자가 되고자 하는 기업에게 미래전략 수립을 위한 나침반 역할을 하고 있는 지침서 같았다. 이 책을 통해 미래를 예측하고 새로운 가치로 제품의 경쟁우위를 창출하여 수익성을 높이기 위한 방법에 대한 윤곽을 얻을 수 있을 것 같다는 생각이 든다. 기존의 방법은 한정된 수요시장을 대상으로 차별화나 비용 절감 등의 경쟁을 통해 이윤을 극대화하는 전통적 경쟁에 대한 이야기였다. 하지만 이 책에서 말하고자 하는 ‘블루오션 전략’은 가치 혁신을 통해 경쟁이 치열한 기존 시장이 아닌 새로운 시장을 창출하는 전략이었다. 즉, 기업이 더 많은 가치를 창출하기 위해서는 경쟁시장이 아니라, 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출해야 한다는 내용을 담고 있었다. 따라서 블루오션전략은 산업혁명 이래로 기업들이 끊임없이 거듭해 온 경쟁의 원리에서 벗어나, 발상의 전황을 통해 고객이 모르던 전혀 새로운 시장을 창출해야 한다는 전략이었다.

체계적 원칙

1.     시장 경계선을 재구축하라. - 이것은 탐색 리스크를 줄인다. 대안 산업을 관찰, 구매자 관찰, 산업 내 전략적 그룹관찰, 보완적 서비스 상품을 관찰, 새로운 아이디어 재구축하는 방법으로 예리한 통찰력을 가지게 되고 이는 블루오션 창출로 이어질 수 있다.

2.     수치가 아닌 “큰 그림”으로 포커스 하라. - 기회의 리스크를 줄인다.

전략 캔버스의 시각화4단계 시각적 자가, 시각적 탐색, 시각적 전략 품평회, 시각적 커무니케이션이다. 시각적 자각에선 현재 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 비교하고 변화가 필요한 부분을 확인하는 단계이다.

3.     비고객을 찾아라. - 규모의 리스크를 줄인다.

비고객을 3종류로 나눌 수 있다. 첫 번째 계층은 시장의 가장자리에 위치하여 이탈 가능성이 큰 비고객층이다. 두 번째 계층은 의식적으로 단신 시장을 선택하지 않는 거부하는 비고객 층이라고 할 수 있다. 세 번째 계층은 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 ‘미개척’ 비고객이다. 어떤 특정 비고객 계층이 열어주는 블루오션의 기회규모가 시간과 산업에 걸쳐 다양하기 때문에 현재 가장 큰 규모의 시장 포착 가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞추어야 한다. 기존의 수요를 뛰어 넘어 비고객과 시장 비세분화 기회에 도달해야만 블루오션의 규모를 최대화 할 수 있다.

4.     정확한 전략적 시퀸스를 찾아라. - 비즈니스 모델 리스크를 줄인다.

상업적 실행 가능성을 보장하기 위해 블루오션 아이디어를 구체화 하고 유효하게 만드는 전략적 시퀸스를 다룬다. 구매자의 효용성 지도 활용하여 시퀸스를 찾아낸다.

실행적 원칙

1.     조직의 주요장애를 극복하라- 조직적 리스크를 줄인다.

기업들은 4가지 장애에 직면하는데 이는 인지적 장애, 제한된 자원, 동기부여, 정치성이다.

많은 기업들이 이 가운데 한두 가지의 장애를 경험한다. 이러한 장애를 극복하는 방법을 아는 것이 조직의 리스크를 완화시키는 열쇠다. 이러한 장애를 해소하기 위해 급소경영리더십 실행, 자원제약의 장애요소를 뛰어 넘기 위해 핫 스팟에 자원을 재분배하며 콜드 스팟으로 자원을 돌리는 것이다.

2.     전략 실행을 전략화하라. - 관리 리스크를 줄인다.

기업에서 모든 조직 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되었을 때 일관성 있는 기업으로 설 수 있다. 전략실행에 방해가 되는 조직의 장애물을 극복하는 것은 목표를 향한 중요한 과정으로 이것은 가장 기본적인 실행의 토대인 사람들의 태도와 행동을 마련해 준다. 이 책에 의하면 공정한 절차는 블루오션의 전략적 이동의 성공과 실패를 가름하는 주요 변수로 공정절차를 실시했는지 여부에 따라 성패가 갈린다고 했다. 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호보완적 성격을 가지는데 이 요소를 공정 절차 3E 원칙이라 한다. ‘참여’는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기 할 수 있게 한다. ‘설명’은 전략 결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 마지막으로 ‘기대의 명확성’ 이란 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려주어야 한다는 것을 뜻한다. 공정한 절차가 동시에 집합적으로 적용되었을 때 관리 리스크를 줄일 수 있다.

느낀점

책을 읽는 동안 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’에 이르기까지의 과정에 대해 생각을 해 보게 되었다. 무한 경쟁 시대에서 기업이 살아남는 방법 뿐만 아니라 개인과 가정 국가 등의 모든 사회가 겪고 있는 고민 해결의 도우미로 다가오는 느낌이었다. 하지만 역시 목표를 설정하고 실행하지 않는다면 블루오션은 꿈에 그리는 푸른 바다로 남을 뿐이다. 구체적 전략과 방법을 제시 하고 있는 점에서는 뛰어 났다. 도표나 그림 역시 쉬운 이해에 도움이 되기는 했다. 하지만 다른 경영 서적처럼 흥미롭지는 않았다. 내 마음에 직접적으로 와 닿지 않고 남의 이야기처럼 간접적으로 다가왔다. 하지만 ‘레드오션’에서 ‘블루오션’으로 바꾸는 사고의 전환을 가지고 새로운 가치 창출의 항해를 시작해야겠다는 마음을 다져보는 시간을 가질 수 있었다.