[북리뷰 29] 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 Good to Great

1. 저자에 대하여

James C. Collins

이 한권의 책을 통해 본 그는 실리적이고, 분석적인 경향이 강한 사람으로 보인다. 또한 호기심이 강하며, 과거의 선입견이나 편견으로부터 자유롭고자 노력하는 사람으로 비쳐진다. 성공의 결과를 따지면서, 누구나 쉽게 훌륭한 리더가 있었기 때문이라는 당연한 결론마저도 그에게는 당연한 것이 아니었다. 그의 집요한 추적 끝에 결국 덜미가 잡혔고, 드디어 단계4 리더십을 넘어서 ‘단계5 리더십’의 실체를 세상에 끌어내고야 말았다.

한 권의 책을 엮어낸다는 것, 그리고 기존의 통념과 다른 새로운 의미와 가치를 창출해낸다는 것 자체가 위대한 일이라는 그의 주장이 그의 삶에도 똑같이 적용되고 있다고 하겠다. 그는 위대한 작가임에 틀림없다.

미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저 『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자인 짐 콜린스는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 1958년 미국 콜로라도주에서 태어나, 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 ‘명강의상’을 받기도 했다. 『위대함의 법칙』,『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』 등 다수의 저·공저서를 펴냈다.

또한 그는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 출간한 지 10년도 채 지나지 않아 처참히 무너지고 소멸하는 ‘위대한 기업’들을 보고 연구팀과 함께 6,000년에 해당하는 기업 역사를 5년에 걸쳐 철저히 조사, 분석하여 오늘날 기업에게 꼭 필요한 가이드라인과 해법을 담아낸 최근작『위대한 기업은 다 어디로 갔을까』를 펴냈다. 이 책의 핵심인 ‘몰락의 5단계’는 기업을 치밀하게 추적, 분석하여 몰락을 피하는 통...미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저 『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자인 짐 콜린스는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 1958년 미국 콜로라도주에서 태어나, 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 ‘명강의상’을 받기도 했다. 『위대함의 법칙』,『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』 등 다수의 저·공저서를 펴냈다.

또한 그는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 출간한 지 10년도 채 지나지 않아 처참히 무너지고 소멸하는 ‘위대한 기업’들을 보고 연구팀과 함께 6,000년에 해당하는 기업 역사를 5년에 걸쳐 철저히 조사, 분석하여 오늘날 기업에게 꼭 필요한 가이드라인과 해법을 담아낸 최근작『위대한 기업은 다 어디로 갔을까』를 펴냈다. 이 책의 핵심인 ‘몰락의 5단계’는 기업을 치밀하게 추적, 분석하여 몰락을 피하는 통찰력을 제시하고 비극적 운명을 피할 수 있도록 도와준다. 현재 콜로라도 주 볼더의 ‘매니지먼트 랩Management Lab’ 경영연구소에서 실천적 경영 원리를 개발하며 '포천', '비즈니스위크', '이코노미스트', 'USA투데이', '하버드비즈니스리뷰' 등에 글을 발표하고 있다.

2. 가슴을 무찔러 드는 글귀들

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

우리가 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움 할 수도 있다고 우린 믿는다는 것이다. p24

바로 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이었다. 15년을 선택한 것은 한 상품의 히트에 따른 기적이나 행운이 15년간까지 계속되지 못하기 때문이고, 또 최고 경영자들의 평균 재임기간이 15년을 넘진 못하기 때문이다. 시장의 3배라는 기준을 선택한 것은 가장 널리 알려진 거대기업들의 실적이 대부분 그에 미치지 못하기 때문이다. p25

첫째, 업계와 독립적으로 도약에 성공한 패턴을 보인 기업들만 골랐다.

둘째, 우리는 누적 주식 수익률 외의 추가적인 선정 기준, 즉 사회적 영향력이나 종업원 복지와 같은 기준들을 적용할 것인지에 대해 토론했다. 하지만 그런 기준들을 아무런 편견없이 합리적이고 일관된 방식으로 적용할 방법이 없었기 때문에 우리는 결국 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 성과만을 기준으로 삼기로 결정했다. p26

‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ 하는 것이었다. ... 당신이 올림픽 경기의 금메달리스트를 만드는 게 과연 무엇인지 연구해 보고 싶다고 하자. 만일 금메달리스트들만을 조사한다면 그들에겐 모두 코치가 있다는 사실을 알아내게 될 것이다. 그러나 올림픽 팀으로 출전했지만 메달은 딴 적이 없는 운동선수들을 조사해 보아도 역시 코치가 있다는 사실을 알아내게 될 것이다. 핵심 문제는 ‘금메달리스트들이 메달을 따지 못한 선수들과 체계적으로 구별되는 점이 무엇이냐?’는 것이다. 우리는 두 집단의 비교 기업군을 선정했다. p27

이 책의 모든 개념들은 경험적 추리를 통해 실제 자료에서부터 직접 이끌어 낸 것임을 이해하는 게 중요하다. 우리는 시험하거나 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니다. 우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다. p30

항상 “뭐가 다른 거지?”하고 물으며, 우리는 또 ‘짖지 않는 개들’에 특별히 신경을 썼다. 셜록 홈즈의 고전 <실버 블레이즈의 모험>에서 홈즈는 ‘한밤중의 개의 이상한 행동’을 핵심단서로 삼는다. 한밤중에 개가 아무런 행동도 하지 않았다는데, 홈즈에게는 그것이야말로 이사한 사건이었다. 그는 이를 근거로 주범은 틀림없이 그 개를 잘 아는 사람이라는 결론을 이끌어 낸다. p30

외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다. p31

전환과정을 축적과 뒤이은 돌파과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다. p33

단계5의 리더십┃좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화서에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다. p33

사람 먼저... 다음에 할 일 ┃ 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그러고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다. p34

“어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다.”는 것이다. p34

규율의 문화┃규율 있는 사람들에게는 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다. p35

가술 가속 페달┃도약에 성공한 기업들은 기술을, 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 그러나 역설적으로, 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다. 우리는 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원인이 아니라는 것을 알아냈다. p35

혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. ... 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다. p36

<성공하는 기업들의 8가지 습관>은 큰 성과를 내는 회사를 만들고 또 회사를 아이콘의 위업을 달성한, 영속하는 위대한 회사로 전환시키는 방법을 다룬다. p36

다음에 이어지는 장들에 몰입하게 될 때, 핵심 포인트 하나를 머리에 새겨두라. ... 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려 주는 책이다. p38

이 책은 그보다는 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 무엇인지를 찾아 나서는 책이다. 나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다. p39

나는 또한 여러분 스스로 이 책의 내용에 대해 의문을 제기하고 또 도전하기를 권한다. 내가 좋아하는 교수 한 분이 이렇게 말한 적이 있다. “가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.” 일리 있는 말이다. 그러나 그는 이런 말도 했다. “데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.” p39

2. 단계5의 리더십

“나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.” p47

단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다. p48

사실 나는 연구팀에 최고 경영자들의 역할을 중시하지 말라는 지시를 분명하게 내려 놓고 있는 터였다. 오늘날 일상화돼있는 ‘리더에게 공을 돌리거나 리더를 비난하는’ 지나치게 단순화된 사고를 피해 가려는 생각에서였다. 비유하자면, “리더십이 모든 것의 답이다”라는 식의 관점은 암흑시대에 물리세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 “신이 모든 것의 답이다”식 관점의 현대판이다. p49

마찬가지로 우리가 매번 모든 것을 ‘리더십’ 탓으로 돌린다면 우리는 1500년대 사람들과 조금도 다를 바 없다. p49

특히 회사를 변화시키는 데는 개성이 뚜렷한 전설적인 구세주가 필요하다는 믿음에 정면으로 반하는 것이라면, 이것이 관념적 발견이 아니라 경험적 발견임에 유의하기 바란다. p50

모클러.. 그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨 두고 있었다. 쉬운 길을 택하여, 젖소에서 젖을 짜내듯 단물이나 줄곧 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 콜먼 모클러의 가치 체계 안에 들어 있는 선택이 아니었을 것이다. 그것은 링컨이 평화만을 추구하다가 영속하는 위대한 나라를 만들 기회를 영원히 잃어버리는 길을 택하지 않았던 것과 마찬가지다. p54

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. (그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.) 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. p69

창문 밖의 사람들은 모두 다 안쪽의 단계5의 리더들을 똑바로 가리키면서 “그가 핵심이었습니다. 그의 지도와 리더십이 없었다면 우린 큰 회사가 되지 못했을 겁니다”라고 말한다. 그리고 단계5의 리더는 창문 밖을 똑바로 가리키면서 “이것을 가능케 한 저 대단한 사람들, 그리고 행운을 보세요. 나는 운이 좋은 놈입니다”라고 말한다. 물론 둘 다 옳다. 그러나 단계5의 리더들은 결코 그 사실을 인정하지 않는다. p69

단계5의 리더가 되는 과정을 알려 주고 싶은 마음은 굴뚝 같지만, 우리에겐 그 부분에 관한 한 확고한 연구 데이터가 없다. 우리의 연구는 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 dth들이 들어 있는 블랙박스 안에는 또 하나의 블랙박스가 있다. 즉, 어떤 사람이 단계5의 리더로 성숙해 가는 내부과정이다. 우리는 그 블랙박스 내 속 상자 안에 무엇이 담겨 있을지 추론할 수는 없었지만, 그것은 어디까지나 추론일 뿐이다. p73

3. 사람 먼저… 다음에 할 일

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다. p79

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. p80

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. .. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다. p80

맥스웰은 먼저 패니 마이의 경영팀에 적합한 사람들을 구하는 데 주력했다. 그가 맨 처음 한 일은 임원들을 한자리에 모아 놓고 접견한 일이었다. ..“자, 이제 한 가지 아주 어려운 요구를 하겠습니다. 나는 여러분이 이게 얼마나 가혹한 주문이 될지 생각해 보았으면 합니다. 만일 여러분이 그럴 생각이 없어도 좋습니다. 아무도 여러분을 미워하지 않을 겁니다.” p85

싱글턴은 70대까지 회사를 줄곧 잘 꾸려 갔지만, 후계자 문제는 진지하게 생각한 적이 없었다. 무엇보다도 모든 것이 탁월한 천재의 재능을 떠받쳐 주는 받침대 역할을 하고 있는 바로 그 시점에 승계 문제를 걱정할 이유가 어디 있었겠는가? ... “찬연히 빛날 이 그림에 단 하나 약점이 있다면, 텔레딘은 시스템이라기보다는 한 인간의 비범한 규율의 반사물이라는 것이다.” p89

왜 그럴까? 그것은 ‘사람 먼저’라는 원칙의 한 표현일 뿐이다. 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. ... 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들이 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다. p91

“우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.” 뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다. 극단적인 경우에는 노동자들이 게으른 한 동료를 앵글을 들고 쫓아가 공장 밖으로 몰아내기도 했다. p93

나는 해병대 출신인데, 해병대는 사람들의 가치관 구축에 좋은 영향을 미치는 것으로 이름이 높다. 그러나 실제로는 그렇지 않다. 해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람들을 모집한 다음에, 그들에게 조직의 임무 수행에 필요한 훈련을 시킨다. 우리 피트니 보즈도 그런 식이다. p94

엄격하지만, 비정하지는 않다.

비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하는 것은 어느 때고 어는 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다. p95

결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇 달, 몇 년씩을 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다. p97

사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다. 나는 “사람에게 먼저 엄격하라”는 말이 실적을 올리기 위해 사람들을 마구잡이로 잘라 내는 구실로 쓰이지 않을까 정말 두렵다. 그들이 “어렵긴 하지만 엄격해져야 한다”고 말하는 소리가 들린다. 그러면 움찔한다. 그 과정에서 열심히 일하는 좋은 사람들이 많이 다칠 뿐만 아니라, 그런 전술이 지속적으로 큰 성과를 내는 것과는 정면으로 배치됨을 보여 주는 증거들이 있기 때문이기도 하다. p97

나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. ... 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다. p104

“조가 조지에게 국제 사업부를 맡겼을 때, 많은 사람들이 조지가 뭘 잘못했는지 궁금해 했지요.” ... “나는 내가 옆으로 내동댕이쳐지는 건지, 계단 밑이나 창문 밖으로 내던져지는 건지 알 수 없었습니다. 오늘까지 회사의 99%를 움직이다가 이튿날 1%도 안 되는 부분을 움직이게 된 거지요.” 그러나 20년 뒤 <포브스>지가 지적했듯이, 외이스먼을 가장 작은 사업부로 이동시킨 컬먼의 결정은 가치 천재적인 것이었다. 도시풍의 세련된 와이스먼은 유럽 같은 시장을 개척하는 데 가장 적합한 인물이었다. p105

이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다. p106

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.

필립 모리스에 관한 한 기사는 컬먼 시대에 대해 이렇게 말했다.

“이 사람들은 어느 것에도 의견이 일치하는 법이 없이 온갖 것을 두고 논쟁을 벌이곤 했으며, 마치 서로를 잡아 죽을 듯했는데, 지위 고하를 막론하고 하나같이 능력 있는 사람들이었다. 그러나 반드시 결정을 내려야만 할 때에는 신속하게 결론을 도출했다. 이것이 필립 모리스를 만들었다.” p108

모클러가 이 모든 일을 어떻게 성공적으로 수행했는지 묻자, 이사는 말했다.

“아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다.” p109

“그래요. 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해할 사람이 많지 않을 거라고 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다.” p110

그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서(그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. p111

사람 먼저... 다음에 할 일

-이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용되는 엄격한 지침이었다.

-비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.

-우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어냈다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

-좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

예상치 못한 발견들

-경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

-“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

-누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다. p113

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다. ... 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다. p123

“앨런은 정말 불꽃이었습니다. 그는 정말 훌륭한 질문을 던지는 능력을 갖고 있었지요. 우리는 중역실에서 꽤 멋진 토론을 진행했습니다. 그저 처음부터 끝까지 듣기만 하다가 점심을 먹으러 가곤 하는 강아지와 조랑말 쇼 같은 게 결코 아니었습니다.” 실제로 워츨은 이사드이 그에게 묻는 것보다 더 많은 질문을 이사들에게 던지는 몇 안 되는 대기업 CEO 중 하나로 꼽힌다. 그는 경영팀에도 똑같은 접근 방법을 써서 끊임없이 질문을 던지며 밀고 찌르고 쑤셔 댔다. ... “그들은 날 검사라고 불렀습니다. 내가 질문을 연달아 쏘아 대곤 했으니까요. 마치 불독처럼 내가 이해할 수 있을 때까지 놔주질 않았던 거지요. 왜죠, 왜 그렇죠. 왜요 하면서 말입니다.” ... 바로 진실을 이해하는 것이었다. 그들은 조작하거나(그 점에 대해 나하고 의견이 다른가요?), 남은 비난 하거나 짓밟기 위한 수단으로(“이걸 왜 엉망으로 만들어 놓은 겁니까?...”) 질문을 활용하지 않았다. p131

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 특히 비공식 만남을 잘 활용했는데, 거기서 그들은 대본이나 의제, 논의할 세부 항목 같은 것을 전혀 준비하지 않고 관리자나 종업원 그룹들을 만나곤 했다. 대신에 다음과 같은 질문으로 말문을 열곤 했다. “그래, 무슨 생각을 하고 계시죠?”, “그것에 대해 이야기 좀 해 주시겠어요?”, “내가 이해할 수 있게 좀 도와주시겠습니까?”, “우리가 걱정할 일이 뭐죠?” 이런 의제없는 만남들이 오늘의 현실이 부글거리며 표면으로 떠오르는 공개 토론장이 되었다. p132

좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다. p132

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. p135

“자, 모두들 일어나서 묵념의 시간을 가졌으면 합니다.” ...

“이상은 P&G를 위한 묵념의 시간이었습니다.” ...

“그는 이 일로 모두들 흥분하게 만들었어요. 회사의 위아래 할 것없이, 공장의 인부까지 모두 말입니다. 우리가 골리앗에 도전장을 내민 거지요!” ...

“우리가 P&G보다 더 좋은 적수를 어디서 만나겠어요? 그럴 기회가 없지요. 내 말은 우리가 그들을 무척 존경한다는 뜻입니다. 그들은 우리보다 더 큽니다. 능력도 대단히 뛰어나죠. 마케팅도 훌륭합니다. 그들은 경쟁자들을 예외 없이 묵사발 냅니다. 단 하나, 킴벌리 클라크만 빼고요. 우리로 하여금 대단한 자부심을 갖게 만드는 것 가운데 하나가 바로 그 점입니다.” p141

한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스 Stockdale Paradox’라고 부르기로 했다. p144

<사랑과 전쟁 속에서 In Love and War>를 읽었다.

“나는 여기 따뜻하고 편안한 내 사무실에 앉아 평온한 토요일 오후의 아름다운 스탠퍼드 캠퍼스를 내려다보고 있다. 나는 지금 이 책을 읽으며 우울해졌지만, 사실 나는 이이기의 끝을 알고 있다! ... 내가 책을 읽는 것만으로도 침통한 느낌이 든다면, 실제로 그곳에 있었고 이야기의 끝도 알지 못하던 그는 도대체 어떻게 그 상황을 견녀 냈을까?”

나의 이런 물음에 그는 대답했다.

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.” p146

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르기는 길을 찾는 과정에 착수했다.

-정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기호, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

-진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라

3. 비난하지 말고 해부하라

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 잇고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

예상치 못한 발견들

-카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.

-리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.

-사람들에게 ‘동기부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.

-핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.

5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는’ 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마드를 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다. ...

“매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다.” p156

고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)/ 이 식별 기준은 핵심 역량의 범주를 훨씬 넘어선다. 핵심 역량이 어느 한 부문에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다.

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것/ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 지속적이고도 활발한 현금 흐름과 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 그들은 특히 회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 발견했다.

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일/ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다. p163

세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 읺생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보자. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다.(나는 꼭 이일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야) 둘째 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다. (이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?) 셋째 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다.(눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다) p164

경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다. 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까? p166

“내가 기말 시험을 마치는 데는 3시간 정도가 걸렸습니다. 그런데 똑같은 시험을 30분 만에 끝내고 A+를 받는 친구들이 있었어요. 그들의 두뇌는 아예 구조가 달랐습니다. 나는 능력있는 수학자가 될 수는 있지만 결코 최고 수학자의 반열에 낄 수는 없다는 걸 금세 깨달았지요.” 그럼에도 그 청년은 아마 부모나 친구들로부터 “하지만 넌 수학을 아주 잘하잖아”하는 소리를 들으며 수학 공부를 계속하라는 압력을 받을 것이다. 이 청년과 마찬가지로, 부추김을 받거나 떼밀려서 자신이 결코 완벽하게 통달할 수 없는 일을 하게 되는 사람들이 많다. p170

우리의 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 속해 있어야만 큰 회사가 되는 건 아니라는 걸 분명하게 보여 준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제각기 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다. p174

도약에 성공한 기업들은 제각기 자사의 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 시스템을 구축했다는 점이다. p175

패니 마이 사람들은 담보대출 패키지를 꾸려 거래 담보로 내놓는 과정 자체에는 열정이 없었다. 그러나 계급과 출신 배경, 인종에 관계없이 모든 사람들이 내 집 마련이라는 미국인의 꿈을 실현할 수 있게 돕는다는 건전한 생각에서 엄청난 동기가 발동되는 걸 느꼈다. 회사가 가장 암울한 상황에 처해 있던 1983년에 패니 마이에 합류한 린다 나이트는 우리에게 말했다. “이 회사는 어려움에 빠져든 한낱 오래된 회사가 아니었습니다. 회사의 핵심에는 수만 명의 미국인들에게 내 집 마련의 꿈을 현실로 만들어 준다는 이념이 자리잡고 있었지요. 그것은 단순한 돈벌이보다 훨씬 중요한 역할이었고, 바로 그렇기 때문에 우린 회사를 보존하고 지키고 발전시켜야 한다는 깊은 의무감을 느꼈던 겁니다.”

“나는 우리가 미국 사회의 건강한 뼈대를 튼튼히 하는 핵심 메커니즘이라고 봅니다. 점점 더 많은 가족들이 내 집을 갖는 걸 보며 다시 기운을 차리는 어려운 이웃들 사이를 지날 때마다, 나는 다시 활력을 얻어 일터로 돌아오곤 합니다.” p183

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념으로 전환하는 것이 필요하다.

-핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.

-당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

-‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

-당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 찾아라.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

-고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

예상치 못한 발견들

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.

-도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

-전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

-지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다. p195

6. 규율의 문화

자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다. ... 내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다.

-빅터 E. 프랭클, <인간의 의미찾기 Man's Search for Meaning>

그는 관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍(처음부터 적합한 사람들을 확보하면 대부분 사라지는 문제들)을 보완하는 것임을 알았다. 대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다. ... 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만든다는 것이다. 이 두 가지 상호보완적인 힘인 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다. p201

당신이 달성하겠다고 말한 바로 그것과 관련하여 당신이 무엇을 성취했는지에 초점을 맞춘다. 그 기준이 아무리 지나친 것이었다 하더라도 그렇게 해야 한다. p202

고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다.

1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만든다.

2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.

3. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라. p204

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게서 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. p207

사실, 규율 그 자체로는 큰 성과를 만들어 내지 못한다. 역사에서는 정말 멋진 규율을 잦고서 멋진 대형을 이루어 큰 불행 속으로 곧장 뛰어 들어간 조직체들을 많이 찾아볼 수 있다. 요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다. 우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. p209

재임기간 전반기에 아이아코카는 눈부신 성과를 내며, 파산 직전 상태의 회사를 전체 시장의 3배 가까운 실적을 올리는 기업으로 도약시켰다. 그의 재임기간 후반기에, 회사는 시장에 31% 뒤지는 상태로 미끄러져 내리며 또 한 차례의 파산 위기를 맞았다. ... 위의 사례들은 우리가 지속 실패 기업들에서 예외 없이 찾아낸 한 가지 패턴을 잘 보여주고 있다. 폭군 같은 규율 강제자의 지휘 하에 눈부시게 성장했다가는, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다는 것이다. 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 성과를 일구어 낼 수 없다. p218

사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다. p222

임원진은 일선 노동자들보다 더 나은 혜택을 받지 못했다. 실은 임원들의 특권이 더 적었다. 한 예로, (임원 아닌) 모든 노동자들은 4년 동안 자녀 고등교육비로 매년 2,000달러씩 받을 자격이 있었다. ...

“내겐 아이가 아홉이 있습니다. 그러니까 회사에서 내 아이들 모두에 대해 대학이든 직업학교든 상관없이 4년 동안의 학비를 대 주겠다는 말씀인가요?”

폴먼은 “그렇습니다. 바로 그런 말입니다.”라고 확인해 주었다. ...

“그 사람은 그 자리에 앉은 채로 펑펑 울더군요. 난 그 일을 평생 잊지 못할 겁니다. 우리가 기를 쓰고 하려던 그 많은 일들이 도대체 무엇인지 순간적으로 감이 팍 오더군요.” p224

무엇보다도 뉴커의 경영진이 왜 노동자들과 그토록 좋은 관계에 있었을까 하는 것이다. 그것은 켄 아이버슨과 그의 경영팀이 노동자들의 이익을 경영진의 이익과 일치시킨다는 단순 명쾌한 고슴도치 컨셉을 갖고 있었기 때문이다. p227

‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 독특한 예산 메커니즘을 활용하여 ‘그만두는’ 규율을 제도화했다. p228

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서, 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대 주고 어떤 분야에 전혀 돈을 대 주지 말아야 할 지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다. p229

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. .. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. 물론 여기서 중요한 것은 ‘당신이 옳다는 판단이 섰을 때’라는 조건이다. 하지만 당신이 옳다는 것을 어떻게 알까? 회사들을 연구하는 과정에서, 우리는 하나하나의 조각들이 모두 제자리에 있기만 하면 ‘옳다는 판단이 서는 것’은 그리 어려운 게 아니라는 걸 터득했다. 적합한 사람들을 버스에 태우는 단계5의 리더가 있으면, 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하면, 진실이 들리는 분위기를 만들면, 심의위원회를 두고서 세 원 안에서 활동하면, 명쾌한 고슴도치 컨셉의 틀 안에서 모든 방안을 구상하면, 허세가 아니라 이해의 바탕 위에서 행동하면, 그리고 이 모든 일들을 두루 실천한다면 당신은 큰 결정을 올바르게 내릴 수 있다. 진짜 문제는, 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신의 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다. p230-231

-지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

-관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

-규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

-규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.

-규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

-지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

예상치 못한 발견들

-어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.

-뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.

-‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다. p233

7. 기술 가속 페달

“우리 할 일만 조용히 합시다. 저들이 엉뚱한 개의 꼬리를 잡아당겼다는 게 금세 분명해질 테니까요.” ... 윌그린즈가 기다가 걷다가 달리는 동안에, 드러그스토어닷컴은 달리다가 걷다가 기었다. p241

거품은 오고 거품은 간다. 거품은 철도가 등장할 때 나타났다. 무선 기술이 출현할 때도 나타났으며 개인용 컴퓨터가 등장할 때도 나타났다. 인터넷이 출현할 때도 나타났다. 그리고 예기치 못한 신기술이 등장할 때 다시 나타날 것이다. 그러나 이 모든 변화를 뚫고서 큰 회사들은 적응하고 견뎌왔다. .. 그 뿌리가 전기든, 텔레비전이든, 인터넷이든, 여러 세대에 걸친 과학기술상의 변화를 견뎌내었다. 그들은 앞서 적응하며 더 크게 부상해 왔다. 최고의 기업들은 다시 또 적응할 것이다. p242

아인슈타인을 선정하면서 <타임> 편집자는 이렇게 쓰고 있다.

“정치인의 영향력과 과학자의 영향력을 비교하기는 힘들다. 그럼에도 우리는 정치가 가장 큰 규정력을 갖는 시대가 있고, 문화가 규정하는 시대, 과학의 진보가 규정하는 시대가 있다는 점을 지적할 수 있다. ... 그렇다면 20세기는 미래에 어떻게 기억될까? 민주주의로 기억될 것이다. 그리고 시민권으로도 기억될 것이다. 그러나 20세기는 무엇보다도 천지개벽할 과학기술의 진보로 가장 많이 기억될 것이다. ... 자유라는 대의를 진전시킨 점에서 보면, 어던 면에서는 과학기술상의 진보가 어떤 정치가보다도 더 큰 역할을 했다. 무엇보다도 과학기술로 기억될 세기에... 우리 시대의 가장 상징적인 존재로 돋보이는 사람이 하나 있으니... 앨버트 아인슈타인이다.”

사실 <타임>은 세기의 인물을 뽑았다기보다는 세기의 주제로 과학기술을 선정했고, 거기에 가장 유명한 사람을 갖다 붙였다. p250

기술은 뉴커의 방정식의 한 요소였지만 부차적인 요소였다. 뉴커의 한 임원은 이렇게 잘라 말했다. “우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만... 80%는 우리의 문화였습니다.” ... 보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다. p253

미국은 온갖 정교한 기술을 갖고 있었으면서도 결국 베트남에서 성공을 거두지 못했다. 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라. p257

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞자 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다. p259

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만, 엄선된 기술의 응용 면에서는 선구자가 된다.

-어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시된다.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.

-도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지 못했을 것이다.

-어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

예상치 못한 발견들

-과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.

-기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’ 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다. p262

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. -이고르 스트라빈스키

-좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 극적인 결과라는 최종 산출물과 유기적이고 누적적인 과정을 혼동하면 기난긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.

-최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

-지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.

-비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.

-비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는 데 활용했다. p293

예상치 못한 연구결과

-도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환의 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보니 그게 명확해졌던 것이다. 그들은 당시 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치프레이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도 없었다.

-좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘연합 창출’이나 ‘동기 부여’나 ‘변화의 관리’를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.

-월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는 데 장애가 되지 않았다. 플라이휠 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다. p294

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

휼렛과 패커드가 마음이 맞는 다른 사람들과 함께 회사를 만들어 가는 데 보탬이 되는 한, 초창기에 회사가 무엇을 만드느냐 하는 건 정말 문제가 아니었다. 실로 극단적인 ‘사람 먼저... 다음에 할 일’ 식의 출발이었다. p303

데이비드 패커드가 죽기 직전에 그를 만날 기회가 있었다. 실리콘 벨리 최초의 자수성가한 억만장자 중의 한 명이 되었음에도, 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소박한 작은 집에 그대로 살고 있었다. 유행 지난 리놀륨이 깔린 작은 부엌과 수수한 가구들이 있는 거실은 그가 “나는 억만장자야. 난 중요한 사람이야. 난 성공했어”라고 외치는 물질적 징표를 필요로 하지 않는 사람임을 말해 주고 있었다. p304

영속하는 위대한 회사는 단지 주주들에게 이익금을 넘겨주기 위해서만 존재하는 게 아니다. 사실, 정말 위대한 회사에서 수익과 현금 흐름은 건강한 몸의 피와 물 같은 존재가 되었다. 그것들은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이지만, 삶 자체의 핵심은 아니다. p306

영속하는 위대한 회사에 핵심가치는 필수적이지만, 그 핵심가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다. 자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. p307

제가 왜 꼭 위대한 회사를 만들어야 하는 거죠? 전 단지 성공하고 싶을 뿐이라면 어쩌죠?

... 그런데 그가 크고 영속적인 뭔가를 만들고자 하는 생각 자체를 문제 삼고 있는 것이다. 첫째로, 나는 뭔가 큰 것을 만드는 일이 좋은 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다. p319

그러나 왜 위대해져야 하는가 하는 물음에 대한 두 번째 답이 있는데, 이것이 바로 우리로 하여금 이 거대한 프로젝트에 착수하도록 발동을 건 핵심에 있는 답이다. 즉 의미를 찾는 것, 더 정확하게 말하자면 의미 있는 일을 찾는 것이다. p324

사실 진짜 중요한 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?”하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다. p326

결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다. p327

3. 내가 저자라면

‘포춘 500’ 기업들을 대상으로 나름의 선별기준을 통해 1,435개 기업으로, 다시 126개로, 그리고 19개를 꼽고, 최종적으로 11개의 기업을 선정하였다. 다시 그는 위대한 기업과 좋은 기업의 개념을 명확하게 보여주기 위해 비교기업 17개를 별도로 선정하여 항목별로 또는 사례별로 비교하면서 ‘위대함’의 구체적 표징들을 설명해보였다. 각 기업들의 15년 이상 기간의 성장기록과 자료들을 수집, 비교, 분석하였고, 이 프로젝트 전체에 10.5작업년(10.5명이 1년 일한 만큼의 기간)이 걸렸다. 약 6,000건의 기사를 분석하고, 2,000쪽이 넘는 인터뷰 녹취록을 작성했고, 3억 8,400만 바이트에 달하는 데이터를 만들었다. 실로 호기심으로 시작했다는 말로 설명하기에는 엄청난 연구조사과정을 통한 결과이다.

‘NGO 경영시대’를 써보고 싶다고 했다. 나는 단순한 호기심에서 출발하지 않았다. 학생운동시절부터 다시 노동운동으로 시작해서 시민운동 그리고 전주의제21에 몸 담아온 20년 동안 나는 우리 사회 한 축으로 성장해온 민주화 운동진영에 몸담아 왔었다. 그들의 운명이 곧 나의 삶과 다르지 않았고, 그런 선택에 대해 후회도 없다. 그리고 한 시대를 불꽃처럼 살아 온 우리들의 삶에 대한 애정도 여전하다. 그 누구보다 나의 삶을 사랑한다. 나는 그들이 초라해지는 것을 보기 싫다. 역사의 패배자로 남겨져, 결국 지난 시절의 훈장이나 만지작거리며, 초라한 노후를 보내는 모습을 보기 싫다.

세상은 늘 변화해 왔고, 그 변화의 속도는 멀미가 느껴질 정도로 빠르게 느껴진다. 변화하지 않는다면, 비록 한 때는 그 흐름의 주역이었던 사람들이 몇 년쯤 후면 더 이상 역사의 진보를 자임하기 어려운 때가 될 것이다. 이미 그렇다고 말할 수도 있다.

나는 멋진 주류가 되고 싶다. 또 다시 살을 깎는 고통을 감수하고서라도 이기는 싸움을 하고 싶다. 끝내 의미있는 삶을 살았던 이로 남고 싶고, 그렇게 기억되기를 바란다. 그것이 내가 NGO 경영시대를 쓰고 싶다는 동기다.

지금은 아주 작은 나의 살아온 영역만큼의 구체적 일들을 정리하고 있다. 아마도 본격적인 집필이 들어가기까지 1차적인 기초작업 쯤으로 생각된다. 그러나 우리사회 전체를 대상으로 읽히는 책이 되기 위해서는 일반화 과정을 거쳐야 할 것이다. 타 지역의 사례, 타 단체들의 사례, 성향별로 다른 비교 집단들도 필요하고, 경우에 따라서는 외국의 사례들도 비교가 필요할 것으로 보인다. 1섹터 또는 2섹터로 구분되는 정부와 기업들의 경영마인드에서 배워야 할 점들도 평가되어야 할 것이며, 그래야 대안의 개념으로서 3섹터의 정체성과 역할을 잘 규정할 수 있을 것이다. 흔히들 NGO 또는 NPO라고 한다. 이 말은 정부기구도 아니고 영리기구도 아니라는 뜻일뿐, 민간기구들의 본연의 정체성을 담아내고 있지 못하다. 아마도 그 개념을 정립하기까지는 전문가들의 손을 빌어야 할 것이고, 그 단계 이전에 수많은 현장 활동가들에 의한 실험과 사례들이 축적되어야 할 것이다. 나의 책은 이론서가 아니라 변화와 실천을 요구하는 책이며, 현장활동가들에게 필요한 책이 될 것이다. 때문에 개념을 정립하는 것까지는 나의 몫은 아닐 듯 하다. 다만 이 책이 그러한 개념을 정립해가는데 의미있는 보탬이 될 수 있을 것이라고 믿는다.

자료와 데이터를 모으고, 관련된 도서 목록들을 뽑아야 하고, 인터뷰가 필요한 사람들도 있을 것이다. 또한 구체적인 사례를 도출해내기 위한 취재도 이런 성격의 책의 집필에 있어 반드시 필요한 일일 것이다. 필요한 시간과 인력들을 구체적으로 따져보고, 작업의 효과적인 진행을 위해서는 혼자 힘으로는 힘들 것 같다. 관련된 기관과 단체들의 도움을 조직해내는 일도 함께 병행되어야 할 것 같다. 짐 콜린스나 그의 연구소 동료들 정도의 규모는 아니겠지만 함께 할 수 있는 이들의 도움이 필요할 것 같다.