[경영의 미래]

 (게리 해멀, 세종서적, 2009)

 (원제 : The Future of Management by Gary Hamel, 2008.)

* 저자에 대하여

  2008년 월스트리트저널이 선정한 세계 경영대가(大家·guru) 20인 중 1위에 올랐으며, 이코노미스트와 포천지에서도 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정된바 있는 게리 해멀 교수는 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다.

  그러나 해멀 교수는 이런 화려한 현재의 모습과 달리 독특한 이력의 소유자이기도 하다. 미시간에 있는 앤드루 대학을 마친 후, 한 병원의 관리자로 사회생활을 시작했다. 뒤늦게 박사 과정을 시작했고, 미시간 경영대학원에서 그의 스승이자 평생 동지가 된 프라할라드 교수를 만나면서 극적인 변화를 겪게 된다.

  보통 미국 대학에서는 유명 학술지에 많은 논문을 싣는 것이 중요한데, 해멀은 학계에서 인정받는 이론을 답습해서 학술 논문을 쓰기보다는, 자신의 주장이 강한 새로운 이론을 개발해서 경영자들이 애독하는 저널에 글을 게재하는 길을 선택했다. 해멀은 프라할라드 교수와 함께 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 집중적으로 글을 발표했고, 독자들의 열렬한 반응 덕분에 전략 분야의 스타로 발돋움할 수 있었다고 한다.

  두 사람은 1985년 ‘당신은 진정 글로벌 전략을 갖고 있는가?(Do You Really Have a Global Strategy?)’, 1989년 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’, 1990년 ‘기업의 핵심역량(The Core Competence of the Corporation)’ 등의 글을 잇달아 발표했다. 1994년에는 그동안의 연구를 집대성한 <미래를 위한 경쟁·Competing for the Future>(<코아 컴피턴스 경영혁명>이라고도 소개됨)이라는 책을 출간했다(공저). 이 책은 경영 분야 베스트셀러가 됐고 학계에도 신선한 바람을 일으켰다. 20여개 언어로 번역된 이 책에서 해멀은 규제 완화, 글로벌화, 민영화가 확산되는 가운데 중요한 경영자의 과제는 경쟁자 대비 자신의 상대적인 위치(relative position)를 찾는 일이 아니라, 새로운 시장을 창조하기 위해 자신의 '핵심역량'을 구축하는 일이라고 역설했다.

  2000년 출간된 두 번째 저서 <꿀벌과 게릴라·Leading the Revolution>는 자신이 설립한 컨설팅 회사 ‘스트래티고스’에서 6년동안 경험하고 연구한 내용들을 정리했다. 이 책에서 그는 20세기를 지배한 사고가 개선과 효율을 위주로 한 진보의 이데올로기였다면, 21세기는 불연속적인 변화가 지배하는 혁명의 시대가 될 것이라고 주장했다. 20세기에는 미쓰비시·씨티그룹·닛산·듀폰 등의 거대 기업이 정교한 계획·식스 시그마·리엔지니어링 등과 같은 기법들을 활용해 시장을 지배했지만, 21세기에는 모토로라를 단기간에 넘어선 노키아나 델·아마존·스타벅스·사우스웨스트처럼 새로운 아이디어를 사업에 구현해 산업의 판도를 바꾸는 혁신기업들이 지배할 것이라는 분석이었다. 그러면서 경영자들에게 진부한 모델을 과감하게 버리고, 새 비즈니스 모델을 모색하는 보다 근본적인 혁신을 촉구했다.

  2007년에 발간한 <경영의 미래·The Future of Management>에서는 이전의 핵심역량 경영과 비즈니스 모델 혁신에 이어 이번에는 '경영 혁신(management innovation)'을 화두로 던졌다. 해멀 교수가 주장하는 경영 혁신은 기업을 경영하는 방식을 근본적으로 바꾸자는 것을 의미한다.

* 내 마음을 무찔러 드는 글귀

머리말 - 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. [5]

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어가는 것을 돕고자 한다. [7]

part 1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. 주유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. [14]

지형적합성

진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 종은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다.

종잡을 수 없는 진화단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. [15]

경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선'인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다.

그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. [16-17]

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 없다. [18-19]

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. [22-23]

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다. [23]

이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. ...

아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다. [25]

진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S자곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉 거대한 도약이 필요하다는 것이다. [26]

인류가 현대 산업조직을 발명했던 것과 마찬가지로, 그것을 재발명할 수 있는 가능성은 언제든 열려 있다. [28]

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. [29]

경영혁신의 정의

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.  경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. [29-30]

어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다. 이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다. [30]

운영혁신이 회사의 사업 프로세스에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. [31]

경영프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다. [32]

내가 세운 목표와 생활을 원칙들을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’, 즉 프로세스가 필요하다

에디슨은 10일마다 작은 발명을 하고 6개월마다 회기적인 발명을 할 수 있었던 연구실이야말로 GE의 성공을 이끈 주역이었다고 강조했다. 20세기 상반기에 ... 가장 많은 특허를 취득한 기업이 GE [33]

P&G - 브랜드 경영 시작, 무형자산에서 가치를 만든다는 아이디어 [3]

도요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다. 40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어 왔다.

‘생각하는 사람방식’

2005년, 종업원들에게 54만 개가 넘는 개선 아이디어를 얻었다. [33-34]

그후 5년 동안 우리는 도요타의 경쟁우위가 그들의 모든 기업문화에서 생겨난다는 결론을 내렸습니다. ...

결국 우리는 문화가 달라 어쩔 수 없다는 변명이 틀렸다는 것을 깨달았습니다. ...

도요타의 성공이 직원들의 역량과 리더들의 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있다는 것을 우리가 마침내 인정하게 된 것은 단지 5년밖에 되지 않았습니다. [39]

도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다.  반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?” 라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다. [40]

경영혁신

전략혁신

제품혁신

운영혁신

                 [표 2-1 혁신단계] [44]

혁신적인 제품만으로는 어느 한 기업이 장기간 산업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다. [45]

전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. [45]

혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

혁신은 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다고 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. [46]

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. [49]

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더위는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. [50]

대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. [50]

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. [52]

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다.

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처움부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. [52]

우리 시대를 다른 시대와 구분짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. [54]

당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? ...

오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다.  [55]

자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다. [56]

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다. [56]

혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 만한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다. 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. [58]

* 창의력을 차별하지 마라

무수히 많은 환경적인 요소들이 이들을 창의적으로 만들었다

대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다.

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. [65]

사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. [66]

흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 때때로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. [67]

대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. [68]

* 여유에서 오는 혁신

당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해받지 않는 연속적인 시간이어야 한다. [68-69]

“정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” [69] 

  

바쁜 환경에서 사람들의 주의력은 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다.

별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아있게 될 것이다.

‘느슨함’도 효율적인 비용구조를 만드는 것과 마찬가지로 제도화되어 있는가? [69]

스스로에게 주는 여유와 느슨함을 내 삶 안에, 그래서 나의 월간계획과 주간계획 안에 당당히 집어넣자. 그리고 ‘꼭 해야 할 일’로 번호를 매기자. 

대략 85퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻이며, 왜 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는지를 설명하는 데 많은 도움을 준다. [72]

 <가치를 창조하는데 기여하는 인간의 능력들> [72-73]

열정	35 %	열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 함 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠
창의성	25 %	늘 호기심이 많고 억압할 수 없는 사람 "이렇게 한다면 멋지지 않을까?“라는 말로 얘기를 시작한다
추진력	20 %	남에게 요청을 받거나 명령을 받을 필요가 없다 늘 새로운 도전을 찾고 가치를 창출하기 위해 항상 새로운 방법을 모색
지성	15 %	지식과 지성 기술을 향상시키거나 다른 이로부터 최고의 습관을 배우고자 하는 현명한 사람
근면	5 %	책임감 손쉬운 방법이나 지름길을 찾지 않고 양심적이며 체계적으로 일하는 것
복종	0 %	상부에서 하달하는 방향성을 따르고 규칙에 맞게 행동하는 것, 가장 기본적인 능력
합계	100 %

그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점이 중요하다. 요컨대 그 시간 동안 당신은 커뮤니티의 일부였다. [76]

독창성과 창의선, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다. ...

“어떤 목적이 우리 모두를 여기서 일하게 하는 최고의 선물인가?” ...

어떤 고상한 이유가 직원들이 그들의 재능을 기꺼이 발휘하도록 고무할 수 있겠는가? [78]

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. [79]

도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. ...

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. [79]  

part 2. 경영혁신의 현장

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. [87]

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” [90]

고객을 위해 옳은 일을 할 자유와 이익을 옳은 일을 할 인센티브를 동시에 갖고 있다. [90]

‘다른 사람들의 가치를 창조하기 위해 함께 일하는 커뮤니티’ [91]

‘두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직’ [96]

전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?” [97]

기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다. ...

반면에 매케이처럼 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. [98]

05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

공통목표 “재미있게 일하면서 돈을 벌자.” [104]

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. [108]

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. [109]

“모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무분담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다. [110]

한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. 따라서 신입직원들은 능력 이상의 책임을 지지 않도록 규칙적으로 주의를 받는다. 서투른 약속은 그들의 보상에 영향을 주기 때문이다. [110]

고어에서는 사람들이 다방면으로 광범위한 호기심을 가졌다고 여기기 때문에, 아무도 단일 업무에 100퍼센트의 시간을 쏟아부을 것이라고 예상하지 않는다. [111]

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다. [115]

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. [123]

‘70-20-10’

연구원 인력의 70 %는 기초사업을 업그레이드

20%는 핵심사업을 발전시키는 데 집중

10%는 부가적인 아이디어에 집중 [127]

회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. [127]

“사람들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” [128]

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. [132]

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70 -20 -10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다.

20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. ...

단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. [134-135]

“우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다.” [135]

“우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” [140]

인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. [141]

part 3. 경영의 미래를 상상하라

07. 익숙한 것에서 탈출하기

부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다. [148]

출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다. [148]

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” [150]

인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. [154]

구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. [161]

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다. [161]

자유과 규율은 상호 배타적인가? [163]

종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들이 흔히 고객, 동료, 최종 제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. 내부에서의 통제력을 빼앗기면, 종업원은 위에서 내려오는 통제를 받아들여야 한다. [165]

08. 새로운 원칙을 받아들이며

현대 경영의 원칙 - 표준화, 임무와 기능의 전문화, 목표정렬, 계층화, 계획과 통제, 부수적 보상 [176]

전문화는 그 모든 혜택에도 불구하고, 경계를 넘나들며 학습을 방해하는 경향이 있다. [177]

21세기에 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. [178]

규칙성만을 강조하는 사람들은 가치 파괴의 불규칙성과 가치 창조의 불규칙성을 구분하지 못한다. [178]

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. [184]

이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아니라 생존전략이다. [184]

진화 ‘분류’ 메커니즘

시장 ‘순서 매기기’ 메커니즘 [185]

독재체제에는 하의상달 메커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. [191]

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. ...

기업의 세계로 들어오면 이런 패턴은 역전된다. 직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고경영진은 주주에게만 책임을 진다. [192]

공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다. [193]

미국의 진정한 혁신과 발전은 고맙게도 백악관을 차지한 인물의 자질에 의존하지 않는다. 미국의 대통령 중에서 몇 명은 명석한 리더이며 참으로 멋진 정치가였지만, 대부분은 그렇지 못했다. 민주주의가 대기업보다 더 탄력적이라면, 그것은 탁월한 리더십 때문은 아니다. [194]

민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고, 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. [195]

신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다. ...

달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다. [196]

인류는 고상한 대의를 위해 인간 존재의 의미를 영원히 추구할 것이다. 다행히도 역사는 삶을 긍정하는 조용한 신앙이 미덕을 이끌어내고, 자선을 격려하고 망가진 삶을 회복시킨 사람들의 무수한 사례를 제공하고 있다. 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다. 

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. ...

의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. [196-197]

실제로 돈은 사람에게 동기를 부여할 수 있다. 하지만 ... 탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. 자비로운 목적 없이, 개인적 이득을 좇는다면 윤리적 경계선을 넘으려는 유혹에 당연히 빠질 수 있다. [198]

기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. [198]

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다. [201]

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. [202]

위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. [205]

사회학 개척자 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다.

“작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다.” 요컨대, 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로, 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다. [206]

   

09. 변두리에서 배우기

가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. [212]

변칙은 논리에 도전한다. 그렇게 때문에 무시당하거나 잊혀진다. ...

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. [214]

일할 사람을 징집하는 군대식이 아니라 자원자가 넘치는 커뮤니티 문화로 어떻게 만들 것인가? 어떻게 모든 사람들에게 동등하게 참여할 기회를 줄 것인가? [217]

인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. [222-223]

창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. ...

창의적 세계엣 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. [225]

자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다, 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. [233]

토르발스는 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다. 토르발스가 공식적 임명없이 10년 동안 리눅스 세계의 중심적 지위를 유지했다는 사실은 그를 21세기의 바람직한 리더의 역할 모델로 만들어주고 있다. [237]

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. ...

인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. [238]

part 4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

교훈 2. 뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다

대부분의 기업이 만들려고 노력하는 균형 중 하나이다. 이를 위해서는 균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 것이 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고, 정교하게 기존 사업과 신규 사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다. [261]

‘매일 혁신이 일어나는 회사를 만들자’ [262]

“큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”

많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다. [266]

낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다.

*경영혁신가에 대한 규칙 [274]

 - 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다

 - 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라 (새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)

 - 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라

 - 성과측정 지표를 명확히 하라

 - 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라

 - 지원자를 잘 활용하라

 - 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라

 - 반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)

 - 포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다)

11. 경영 2.0으로의 항해

혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. [275]

이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. [278]

당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다. [278]

역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다. [280]

폭넓은 비전은 여러 가지 이유로 매우 중요하다. 비전은 먼저 일반 직원들의 혁신을 정당화하는 데 도움을 주고, 또 모든 노력을 혁신에 집중시켜 준다. 그리고 반사적으로 현상유지를 옹호하는 사람들에게 경고 메시지를 주는 역할도 한다. [285]

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. [286]

낡은 사회적 구조물이 수직적으로 연결되거나 중심지로 연결되는 나무나 수레바퀴로 이루어진 반면, 인터넷의 사회적 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. [287]

* 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? [289-290]

- 누구에게나 발언권이 있다

- 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다

- 실험하기가 쉽고 값이 TK다

- 능력이 학력과 직책보다 중요하다

- 헌신이 자발적이다

- 권력은 대중의 인정을 받아야 한다

- 권위는 유동적이다

- 자연스러운 위계질서만이 존재한다

- 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다

- 모든 것이 분산되어 있다

- 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다

- 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다

- 자원은 자유롭게 기회를 좇는다

- 의사결정은 동료의 판단에 따른다

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과, 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. [290]

“이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” [291]

지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에 20세기 중반의 경영 프로세스를 지니고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있다. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면, 경영작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다. [291] 

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. [291]

역자의 말 - 당신의 경영을 업그레이드하라

“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” [292]

관념의 유희라는 거창한 말이 아니더라도 무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. [294]

* 내가 저자라면

** 전체적인 뼈대 & 보완점

  머리말의 도입이 아주 신선했다. 아폴로 우주선과 뉴턴의 연결성을 빗대어 본인이 하고자 문제제기를 끌어온다. 한 번도 생각해보지 못했던 화두인, 현재 기업들을 이끌고 있는 것은 경영자가 아니라, 20세기 초반에 만들어진 여러 경영법칙이란 것을 효과적으로 이야기한다. 그리고 이어지는 ‘그 경영법칙이 현대에도 유용한가’라는 문제제기는 책의 전체를 끌어가는 힘이 된다. 첫문장이 중요하다는 것을 실감할 수 있는 시작이었다.

  

  저자는 이 책을 쓰는 목적이 ‘경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 이 책을 읽는 독자가 그것을 만들어내도록 돕는 것’(p.291)이라고 주장했다. 이 목적에 걸맞게 저자는 수많은 사례와 자료를 제시하며 과거 경영법칙들의 문제점을 지적하고 새로운 시대의 도래를 예언하고 있다. 아마도 책의 마지막 파트에 등장하는 웹 2.0에 대한 이야기, 즉 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라는 것이 저자의 가장 핵심적인 주장인 듯하다.

  즉 지금의 효율성을 강조하는 조직의 논리는 인간 본연의 모습을 반영하지 못한다는 것, 새로운 경영의 미래는 인간중심적인 모습일 될 것이고, 그럴 수밖에 없다는 것, 그럼으로 앞장서서 이러한 미래의 경영혁신을 이루고 이로서 승자가 되라는 것이 일관된 이야기이다. 

  그러나 이 책을 다 읽은 지금 아직도 막연한 부분이 많다. 기존의 경영법칙들과 기업의 문화에 대한 문제제기와 새로운 시대의 도래라는 서론에서는 전적으로 이해도 되고 동의도  되지만 그래서 과연 ‘어떤’ 새로운 경영환경과 미래가 올 것인가에 대해서는 아직도 사실은 막연할 뿐이다. 또한 이러한 새로운 경영의 미래를 만들기 위해 어떻게 실천해 갈 것인가 답답한 마음이 가시질 않는다. 이 부분은 특히 웹 2.0이라는 새로운 현실에 대한 지식이 부족한 것도 큰 원인이 될 것 같다. 책을 읽으며 내내 답답했던 마음은 짧은 ‘역자의 말’을 읽으며 좀 해소가 되었다. 편안한 마음으로, 구체적인 방법론에 얽매이지 말고 게리 해멀이 주는 메시지 하나만을 생각하면서 읽으라는 역자의 충고는 시기적절했다. 또한 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보이나 실천이 없으면 아무런 의미가 없다는 것에 전적으로 동의하였다.

  결국 내가 있는 이곳에서 구성원 네 명의 집단을 목표와 규율이 주도하는 ‘조직’이 아니라 헌신과 사랑이 넘치는 ‘커뮤니티’ 같은 곳으로 만들 수 있는 가장 큰 핵심이 무엇일까  생각하게 되었다.

  아마도 그것은 우리 가족 한 명 한 명이 서로의 잠재된 능력을 믿고 또 지지하면서 함께 하는 것, 특히 부모의 권위에 의존한 규율과 질서를 강조하는 것이 아니라, 스스로 결정한 것에 최고의 열정을 쏟는다는 것을 아는 부모의 역할이 아닐까 싶었다. 

*** 습관 & 균형 관련된 장절

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70 -20 -10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다.

20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. ...

단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. [134-135]